Junio, 2011

Alineación Estratégica Total: Como alinear y medir las actividades de formación a la

estrategia del negocio.

1Junio, 2011

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“No busques obtener más de la Gente, busca obtener lo mejor de ellos.”

Mihaly CsikszentmihalyiPsicólogo en Jefe, Universidad de Chicago

Alineación Estratégica Total

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i. Definición del Futuro Preferido

ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional

iii. Definición del Scorecard

iv. Procesos de Alineación Individual

v. Proceso de Certificación de Competencias

vi. Seguimiento Táctico

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Nosotros partimos de lo macro, del contexto estratégico y fuimos llevando a las personas susceptibles a los temas “suaves” a conectar con los temas de gestión de gente.


R.H.

C o n e c t a r

Equipo Directivo

Talento Cultura Competencias

i. Definición del Futuro Preferido.

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Partimos imaginando el tipo de compañía que queremos ser, y definiendo los vectores clave o pilares que nos llevaran ahí.

Situación actual

2011

Visión

Futuro Preferido

2015

Talento, Cultura & Competencias

Estrategia

Misión

Valores







6


7

ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

DirecciónEstratégica

CompetenciasOrganizacionales

CompetenciasIndividualesColectivas

VentajaCompetitiva

Definir una estrategia para crear/desarrollar competencias organizacionales e individuales que nos permitan lograr una ventaja competitiva.

1. Creando una Visión Organizacional común que alinea Estrategia, Organización & Gente.

2. Identificando Procesos clave de negocio, que soportan la Estrategia y evaluando su desempeño.

3. Contando con una Estructura lógica y alineada con la estrategia del negocio.

4. Fortaleciendo nuestra Cultura y el foco en las capacidades que incrementan nuestra efectividad organizacional y desempeño del negocio.

Cómo ?

• Estructura• Diseño de Puestos• Procesos• Cultura

• Experiencias• Habilidades• Actitudes

• Productos• Mercados• Competidores• Clientes

Autores: McKinsey / Towers Perrin

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DefinirVisión y

Estrategia

Evaluar procesos

clave que soportan la estrategia

Evaluar lascompetencias

organizacionales

Evaluarla

Estructura

Evaluar procesos de

Management

Compensaciones y Reconocimiento

Talento & Cultura

Definir claramente la visión y estrategia macro del negocio . Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.Evaluar a nivel macro los procesos clave de negocio que fortalecen o demeritan la ejecución de la estrategia; cuáles tienen oportunidades y en cuáles tenemos que enfocarnos.Foco en las 3 competencias clave o “core” que nos conducirán a una ventaja competitiva en el mercado.

Evaluar cómo la estructura organizacional actual facilita la ejecución de los procesos clave que soportan la estrategia.

Evaluar nuestros procesos de management y su alineación con los procesos de negocio, así como su impacto en la cultura deseada.Alinear la estrategia de compensaciones y programas de reconocimiento al fortalecimiento de procesos clave, estrategia del negocio y cultura/comportamientos deseados.

Definir la cultura deseada, comportamientos y competencias individuales que fortalecerán nuestros procesos de atracción, desarrollo y retención de talento.


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VISION

DimensionesEstratégicas

Iniciativas Clave

DefinirVisión y

Estrategia


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Análisis de Procesos ClaveUbica los procesos organizacionales clave en base a su valor y desempeño. Identifica los mas críticos.

Mejor que

Competidores

Iguala

Competidores

Peorque

Competidores

NecesarioPara “Jugar”

Necesario paraCompetir

Necesario paraGanar

DESEMPEÑO

VALOR

Cadena de Suministro

Análisis de Mercado(Prospectación)

Marketing

Manufactura

PVO

Desarrollo Nuevos Productos

Cobranza

Control deCalidad

Logístico

Comercial

Innovación

Foco


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Análisis de Competencias Organizacionales Ubica las competencias organizacionales clave en base a su valor y desempeño. Identifica los mas críticos.

Mejor que

Competidores

Iguala

Competidores

Peorque

Competidores



Necesario paraGanar

DESEMPEÑO

VALOR

Accountability

PensamientoEstratégico

Orientación al Cliente

Trabajo en Eq.

Facultamiento

Comunicación Abierta

Desarrollo dePersonas

Creatividad

Foco


12

Análisis de Procesos de Gestión y Compensaciones

Mejor que

Competidores

Iguala

Competidores

Peorque

Competidores



Necesario paraGanar

DESEMPEÑO

VALOR

Planes de Carrera

CompensaciónFija y Variable

Desarrollo

Evaluación de Objetivos

Promociones

R&S

Definición deObjetivos

Reconocimiento

Foco


Better than

Competitors

Equalto

Competitors

Worsethan

Competitors

Needed toPlay

Needed toCompete

Needed toWin

DESEMPEÑO

Desempeño Promedio & ValorProcesos de Gestión

Desempeño Promedio & ValorProcesos CLAVE de Negocio

Gap deDesempeño

Gap deDiferenciación Competitiva

ZONA deVentaja Competitiva

El cambio era necesario para mejorar nuestras capacidades de ejecución

13VALOR


C Expectativas delMercado / Clientes

B Expectativas de mi Empresa• Crecimiento• Liderazgo

ADesempeño actual de nuestras capacidades organizacionales: Procesos, Estructura, Talento & Cultura

Pérdida de Clientes

Pérdida deMercado

“Delivery” Gap

Frustración

Falta deCompromiso

El cambio era necesario para responder a las expectativas del Mercado

14


15








16

iv. Definición de Scorecard

VISION


Iniciativas Clave

ProcesosClave

Competencias

Políticas y Sistema de Consecuencias

Talento yCultura

No hay hada peor que un buen empleado haciendo la tarea equivocada.

Utilizar eficiente

mente nuestra red de activos

Cumplir con los requerimientos

del usuario sobre el

producto y su calidad

Impulsar la innovación en la producción y el ‘know-how’ tecnológico

Reducir el costo total

del cemento suministrad

o

Optimizar operacio

nes

Ser el proveedor preferido por los distribuidores y compradores directos

Ser la primera

opción para los

compradores de

premezclados

Optimizar procesos de

relación con el cliente

(distribuidores y compradores

directos)

Administrar nuestra

red de distribuido

compradores directos

Incrementar la contribución

Optimizar la participación de

mercado de premezclados

Optimizar los procesos logísticos

Pro

cesos

Clien

teFin

an

cie

raA

pre

nd

izaje

e I

nn

ovaci

ón

n de Cemento

Maximizar el valor

de la marca

Impulsar el

liderazgo de

marca(s)

Ser la(s) marca(s) preferida(s) por

los usuarios finales

Desarrollar entendimiento del

usuario final

Impulsar la innovación en

marcas, productos y servicios para el

usuario final

Maximizar el valor de nuestra red de

activos

Optimizar el balance entre oferta y demanda

Mejorar el proceso global y local de Inteligencia

Fortalecer nuestras habilidades estratégicas

Desarrollar una imagen

corporativa de buen ciudadano

mica de la

Desarrollar la plataforma global de gestión

Maximizar TBR

Pro

cesos

Clien

teFin

an

cie

raTale

nto

y C

ult

ura

DESARROLLO DE COMPETENCIAS CLAVE

Convertirse en una Compañía de XXXX Millones de USD en 2015

Constuir capacidades organizacionales de liderazgo sobresaliente

Anticipar y moldear el ambiente externoConducir el crecimiento regional a través de innovación y creación de mercados

Ofrecer valor económico y clínico a los clientes

Asegurar la eficiencia operacional y la excelenciael cumplimiento de normas


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Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional

19

EMPRESA MERCADO

1. 2.

INTERNOS

1. 2.

CEMEX Balanced Scorecard

objetivo

objetivo

objetivo

objetivo

objetivo objetivo

objetivo objetivo

objetive objetive

objetivoobjetivo

objetivo objetivo

objetivoPro

ceso

sC

lien

teF

inan

cier

aA

pre

nd

iza

je e

In

ova

ció

n

4. Entender la Dinámica de la Industria para

Competir Efectivamente

5. Optimizar Nuestra Posición el Tablero

Global

objetivo

objetivo

objetivo objetivo

objetivoobjeti

vo

objetivo

objetivoobjetivo

objetivo objetivoobjetivo

objetivo

objetivo objetivo

objetivo

1. Alcanzar la Excelencia en la Producción de

Cemento

2. Crear una Ventaja Competitiva en el Servicio que sea Rentable

objectivo

3. Impulsar la Lealtad de Marca

en el Usuario Final

Mazimizar TBR

objetivo

objetivo

CEMEX Balanced Scorecard

objetivo

objetivo

objetivo

objetivo

objetivo objetivo

objetivo objetivo

objetive objetive

objetivoobjetivo

objetivo objetivo

objetivoPro

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teF

inan

cier

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4. Entender la Dinámica de la Industria para

Competir Efectivamente

5. Optimizar Nuestra Posición el Tablero

Global

objetivo

objetivo

objetivo objetivo

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vo

objetivo

objetivoobjetivo

objetivo objetivoobjetivo

objetivo

objetivo objetivo

objetivo

1. Alcanzar la Excelencia en la Producción de

Cemento

2. Crear una Ventaja Competitiva en el Servicio que sea Rentable

objectivo

3. Impulsar la Lealtad de Marca

en el Usuario Final

Mazimizar TBR

objetivo

objetivo

Scorecard

PrioridadesProcesos

PolíticasCompetencias

Equipos Multifuncionales

Acuerdos de ServicioObjetivos Individuales

1. Construir Capacidades 2. Anticipar y Moldear3. Conducir Crecimiento4. Ofrecer Valor a Clientes5. Eficiencia Operacional

VISION


Iniciativas Clave

El proceso involucra a equipos multidisciplinarios y cuenta con puntos de revisión para validar la estructura organizacional que facilitará la ejecución de los procesos clave de negocio bajo el adecuado sistema de compensación fijo y variable.


Valor de escala Descripción Información Detallada

1.0 Insatisfactorio (muy por debajo de la meta) debajo de 85%2.0 Oportunidad (debajo de la meta) entre 86% y 99%3.0 Cumplimiento Meta (en la meta o ligeramente superior) entre 100% y 109%4.0 Sobresaliente (considerablemente arriba de la meta) a partir de 110%

Escala Nueva:

Escala Actual:

20

21









Si mejores los indicadores de tus procesos clave, mejoras tu “bottom line.”

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Neg

ocio

4N

eg

ocio

4

6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9mes

PVO PVO

Servicio a ClientesServicio a Clientes

Neg

ocio

3N

eg

ocio

3

10 11 12

Neg

ocio

2N

eg

ocio

2N

eg

ocio

1N

eg

ocio

1

Año

InnovaciónInnovación

PVOPVO

PVO PVO

Cadena de SuministroCadena de Suministro

OTC OTC

Go to Market Go to Market

Optimización Optimización

OptimizaciónOptimización

PVOPVO

Servicio Postventa (CRM)Servicio Postventa (CRM)

1ª. Ola

2ª. Ola

Incl. Demantra

2009 2010 201154



MantenimientoMantenimiento

3ª- Ola (estimada)



DNPDNP

Oferta de valor 2ª. etapa

Oferta de valor 2ª. etapa

Oferta de Valor (CRM)Oferta de Valor (CRM)


La implementación por “olas” nos permite enfocarnos y avanzar con orden.

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Plan de Desarrollo Individual

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25








Est

an

dari

zaci

ón

Adap

tab

ilid

ad

Inte

gra

ción

1. Inicial

2. Repetible

3. Definido

4. Administrado

5. Optimizado

Efici

enci

a

Practicas informales no documentadasRoles y responsabilidades no definidos, alta dependencia de las personasHerramientas de TI aisladas con bajos niveles de seguridad, institucionalidad e integridad

Practicas estándar basadas en experiencia de las personasResponsabilidades con enfoque funcionalGestión basada en Indicadores funcionalesHerramientas de TI documentadas

Practicas definidas incluyendo políticas y controlesLíder del proceso identificado,roles y responsabilidades desplegados, competencias identificadasIndicadores definidos y monitoreados

Mejores practicas del proceso en implementaciónAlineación funcional con enfoque de procesoGestión de indicadores eficaz y eficienteIndicadores del proceso con tendencia positiva

Dominio de mejores practicasReferencia para otras organizacionesLogro de objetivos del procesoHerramientas expertas para la administración del proceso


Escala de Madurez de los Procesos Clave

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De poco sirve tener al mejor talento si no esta motivado. El compromiso en las encuestas de clima es otro indicador de éxito.


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Las pocas perspectivas de carrera y jefes mediocres son la causas principales de la falta de compromiso y rotación.

Porcentajes de rotación voluntaria inferiores al 2% anual es otro indicador clave del impacto del desarrollo en la Gente.


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Tus competidores podrán copiar tus productos, procesos y estrategias, pero nunca tu Talento.

Tu scorecard estratégico debe reflejar avances en el desarrollo de tus competencias organizacionales que se reflejan en ventajas competitivas.


Gracias !

Q & A

[email protected]

Dale Wicks Nació en Nueva York

en el año de 1959

Comenzó su carrera artística en 1989

Su inspiración: la luz

Creo su propio movimiento llamado Expresionismo Espiritual

“El Expresionismo Espiritual es la relación entre lo físico y lo espiritual dentro y fuera de la condición humana universal.”

http://www.artbywicks.com

Junio, 2011

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