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INTRODUCCIÓN A LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Módulo 1 – Unidad 1

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1.1 DEFINIR QUÉ SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS .................................................................................... 3

1.2 IMPORTANCIA DE LOS DIRECTIVOS COMPETENTES ............................................................................... 10

1.3 CLASIFICACIÓN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS .................................................................................. 14

1.4 MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES ......................................................................... 18

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1.1 Definir qué son las Habilidades Directivas

En referencia a la definición de la habilidades directivas, es de suma importancia considerar

la significación gramatical de las palabras que la componen, es decir, conocer el significado

de habilidad y el de directiva. Una vez concebida la noción de los vocablos aludidos

recientemente se procederá a dar el significado que nos atañe saber.

La Real Academia Española (2020), define habilidad de la siguiente manera:

1. “F. Capacidad y disposición para algo.

2. F. Gracia y destrezas en ejecutar algo que sirve de adorno a la persona.

3. F. Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza.

4. F. Enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña” (RAE, 2020a).

El mismo diccionario, concibe el vocablo directiva como:

1. “Adj. Que tiene facultad o virtud de dirigir.

2. F. Mesa o junta de gobierno de una corporación, sociedad, etc.

3. F. Directriz (instrucción que ha de seguirse)” (RAE, 2020b).

Por su parte, la autora Madrigal Torres (2009) refuerza lo expuesto en líneas pasadas

explicando que “se alude a la definición de habilidad porque las habilidades directivas

son adquiridas y aprendidas para producir resultados previstos con máxima certeza”

(p.2).

Con bases en lo anterior, el escritor Naranjo (2016) manifiesta que las habilidades directivas

“son aquellas necesarias para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia o

dirección, por lo tanto, como una serie de habilidades que serían deseables en un gerente”

(Naranjo, 2016, p. 84).

En continuidad con el tema, Whetten y Cameron (2011) añaden:

Existen varias características distintivas de las habilidades directivas que las diferencian de otros tipos de características y prácticas administrativas. Primero, las habilidades

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directivas son conductuales; no son atributos de la personalidad o tendencias estilísticas. Las habilidades directivas consisten en conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad. No obstante, en tanto que los individuos con diferentes estilos y personalidades aplican sus habilidades de manera diferente, existe un grupo central de atributos observables en el desempeño eficaz de habilidades que son comunes a través de toda una gama de diferencias individuales.

En segundo lugar, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estos comportamientos se encuentra bajo control del individuo. A diferencia de prácticas organizacionales como “contratar de manera selectiva” o actividades cognoscitivas como “trascender al miedo”, los propios individuos pueden demostrar, practicar, mejorar o limitar las habilidades. Es cierto que las habilidades pueden implicar a otras personas y que requieren de trabajo cognoscitivo, pero son comportamientos que la gente puede controlar por sí misma.

En tercer lugar, las habilidades directivas se pueden desarrollar. Es posible mejorar el desempeño. A diferencia del cociente intelectual (CI) o de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento, los cuales permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades por medio de la práctica y la retroalimentación. Los individuos pueden progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas.

En cuarto lugar, las habilidades directivas están interrelacionadas y se traslapan. Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son comportamientos simplistas y repetitivos, sino conjuntos integrados de respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben confiar en combinaciones de habilidades para alcanzar los resultados deseados. Por ejemplo, para motivar a los demás de manera eficaz, es probable que se requiera de habilidades tales como comunicación de apoyo, influencia, facultamiento y autoconocimiento. En otras palabras, los directivos eficaces desarrollan un conjunto de habilidades que se superponen y se apoyan unas a otras, y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas.

En quinto lugar, las habilidades directivas a veces son contradictorias y paradójicas. Por ejemplo, no todas las habilidades directivas fundamentales tienen una orientación suave y humanista, ni todas son impulsoras y marcan una dirección. No están orientadas exclusivamente hacia el trabajo en equipo o hacia las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo o el carácter técnico. Los directivos más eficaces suelen poseer una variedad de habilidades, y algunas de ellas parecen incompatibles. (pp. 9-11)

Para finalizar, Sánchez Gómez (2015) comenta que:

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El tema de las habilidades directivas es capital en el mundo actual. Para dirigir y dirigirse de forma adecuada es necesario el desarrollo de habilidades directivas. Parece que estas son más necesarias que nunca en las empresas y en las organizaciones. Parece que la inteligencia emocional es más importante que en ninguna otra época, porque ya no puede haber éxito sin una gestión adecuada de las emociones. Sin embargo, nada de esto es nuevo. De hecho, en lo que estamos realmente hoy día es en el camino de hallar evidencia científica, a través de la neurociencia, de que los clásicos tenían razón y ya lo dijeron todo.

Dirigir es un arte. Como tal, tiene una parte innata y una parte técnica. Esta última es la que puede y debe aprenderse. Para ello se requiere voluntad y esfuerzo. Todo arte requiere voluntad para aprenderse y adquirir habilidades directivas es sobre todo un ejercicio práctico. Por ejemplo, a comunicar se aprende comunicando, del mismo modo que a nadar se aprende nadando. Conocer técnicas de comunicación, al igual que conocer técnicas de natación, surte un efecto positivo no cuando se conocen de antemano sino cuando estas se incorporan a la acción que se realiza.

El ejercicio de muchas habilidades directivas tiene un límite. Presupone que la persona/s objeto de las mismas es/son receptiva/s. Si usted toma al azar cualquier libro sobre habilidades directivas, encontrará afirmaciones del tipo “una actitud positiva siempre es beneficiosa “. El problema es que no se tiene en cuenta que la efectividad —en este caso de tener una actitud positiva— depende de que la persona objetivo sea receptiva a tal actitud. O, siendo más precisos, no es que no tenga esto en cuenta, sino que implícitamente se asume que la persona objetivo será receptiva si la habilidad se ejecuta correctamente, lo cual no es cierto.

Se pueden definir cuatro áreas básicas para las que son necesarias habilidades directivas, correspondientes, como ilustra lo siguiente:

Económico: consiste en gestionar el tiempo y el esfuerzo.

Organizativo: se refiere a la gestión del espacio y de la secuencia temporal

en la que se llevan a cabo las acciones o tareas.

Estratégico: trata acerca de la gestión de la posición a largo plazo.

Psicológico: incluye la gestión motivacional, emocional y comunicacional. Lo

motivacional, lo emocional y lo comunicacional son cuestiones

estrechamente relacionadas. Nuestra motivación se ve influida por nuestras

emociones y la comunicación que mantenemos con nosotros mismos

(nuestro dialogo interno) y con los demás son dos de las principales fuentes

generadoras de emociones. La habilidad llevada a cabo es una conducta y,

como tal, además de factores cognitivos, pueden intervenir factores

motivacionales y emocionales.

Es importante destacar qué áreas de gestión se encuentran a menudo estrechamente relacionadas. Por ejemplo, la gestión organizativa afecta a la gestión económica. Una

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gestión deficiente del espacio o de la secuencia temporal generará interrupciones, y estas supondrán una pérdida de tiempo y de esfuerzo (ya que deberá realizarse un esfuerzo adicional que no hubiera sido necesario si la gestión organizativa hubiera sido correcta). ¿Y si las interrupciones provienen de factores externos no controlables? En este caso no tendría sentido hablar de habilidades directivas, puesto que no se puede gestionar aquello sobre lo que no se tiene ningún control. Lo óptimo es controlar las causas cuando se puede y minimizar, hasta donde sea posible, los efectos negativos de lo que está fuera de nuestro control. Es frecuente ver que al hablar de habilidades directivas se mezclan o confunden estas con las cualidades en las que estas se basan. Por ejemplo, se confunde la prudencia con una habilidad cuando en realidad se trata de una virtud. En este sentido, es útil distinguir entre virtudes directivas (que son recursos) y habilidades directivas (que son capacidades). (p.p.1 79-171)

Imagen 2. Los cuatro aspectos necesarios para las habilidades directivas. Fuente. Sánchez Gómez, R. (2015, p.175).

Como se ha mencionado en líneas anteriores, existen 4 áreas necesarias en las habilidades

directivas, y en cada una de ellas deben considerarse ciertas características con las que debe

contar el personal que se desempeña en la dirección. Para tener una mejor comprensión de

estas áreas es preciso mencionar a Sánchez Gómez (2015), quien nos presenta la noción de

cada una de ellas:

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Entre las habilidades directivas de tipo económico son la exclusión del despilfarro y la frugalidad.

Exclusión del despilfarro: nuestros recursos son siempre limitados, sean

cuales sean estos, porque nuestro tiempo es finito.

Frugalidad, mesura: como decía William Cobbett, la verdadera

independencia tiene que ver con tres palabras: “Vivir con poco “.

Las de tipo organizativo son el orden, la disciplina, la rapidez y la flexibilidad.

Orden: actuar de forma ordenada.

Disciplina: la libertad requiere disciplina. Esta —decía Truman Capote—

es la parte más importante del éxito. Entrenarse es costoso y en ausencia

de un sistema o de alguna forma de disciplina externa, la mayoría de las

personas tienden a recaer en los antiguos hábitos. La costumbre con la

costumbre se vence, escribió Tomás de Kempis.

Rapidez: actuar de forma rápida.

Flexibilidad: en la vida es mejor ser flexible, para evitar ser como la rama

de un árbol que es zarandeada por un fuerte viento, que es más frágil

cuanto más rígida es. Ya lo advirtió Fedro en el libro III de sus Fábulas:

“Pronto romperás el arco si lo tienes siempre tenso” (Cito rumpes arcum,

semper si tensum habueris). Ser demasiado duro o exigente, ya sea

consigo mismo o con los demás, es como afilar demasiado la hoja. Lao-

Tsé decía: “Llena el cuenco hasta el borde, rebosará. Sigue afilando la

hoja y pronto la dejaras inservible”.

Las habilidades directivas de tipo estratégico son la visión, la prudencia y la iniciativa (proactividad).

Visión: consiste en visualizar la forma en la que creemos que podemos

transitar desde donde nos encontramos hasta donde queremos llegar.

Es importante no confundir la Visión con el sueño. La Visión está

orientada a la acción y el sueño lo está a la reflexión.

Iniciativa (proactividad): el deseo, el empeño por conocer algo, por

encontrar soluciones a los problemas o mejorar los resultados fortalece

la capacidad de aprendizaje.

Prudencia: es una Virtud por varias razones. En primer lugar, porque nos

lleva a reflexionar antes de actuar. Epicteto advertía que se debe

reflexionar antes de decir o hacer algo, porque no se puede remediar

después de dicho o hecho. En segundo lugar, porque no hay enemigo

pequeño. En tercer lugar, porque nunca se sabe: quien hoy se desprecia

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puede ser mañana el superior. En cuarto lugar, porque ayuda a cuidar la

confianza. Esta es posible porque tenemos la capacidad de ser

prudentes. Las relaciones humanas tienden a la infidelidad. Decía Oscar

Wilde que “un poco de sinceridad es peligrosa; mucha es fatal”.

Las habilidades directivas de tipo psicológico son el autocontrol, la automotivación, la autoconfianza, la pasión, el optimismo, el entusiasmo, la apertura, la escucha activa, la empatía, la asertividad, la resiliencia, la constancia, la modestia, la integridad y saber decir no.

Autocontrol: mantener el control de uno mismo es fundamental para

dirigirse y para dirigir, tanto para no dejarse llevar por un éxito

prematuro como para lidiar con las continuas emociones negativas y

decepciones a las que constantemente estamos expuestos.

Automotivación: es la fuerza interior que nos mueve a lograr los

objetivos deseados y nos mantiene esperanzados y optimistas. Estar

automotivados es imprescindible para dirigirse y para dirigir […].

- Autoconfianza: cualquiera que sea el camino elegido, siempre se

encuentra a alguien que dice que es un error. Como las dificultades

suelen presentarse en cualquier proyecto que se lleva a cabo en

condiciones de incertidumbre, llevar a cabo lo planificado siempre

requiere coraje. Como decía John D. Rockefeller, “a menos que creáis en

vosotros mismos, nadie lo hará; este es el consejo que conduce al éxito”.

Pasión, optimismo, entusiasmo: estas cualidades son efectivas porque

ayudan a concentrar las energías y constituyen una defensa psicológica

frente al cansancio. Las personas optimistas se relajan con mayor

facilidad, padecen menos estrés y conectan con lo que sucede en el

entorno con mayor facilidad, por lo que tienden a ser más receptivas y

aprenden de las experiencias en lugar de obsesionarse con los errores.

Apertura: consiste en ser receptivos a las ideas de otros, a lo que sucede

en el entorno.

Escucha activa: escuchar de forma activa implica escuchar con voluntad

de comprender. Requiere prestar atención tanto al lenguaje verbal como

al lenguaje no verbal. Permite captar no solo lo que dice el otro, sino

desde qué situación lo dice. Es una virtud para dirigir, en primer lugar,

porque es útil para identificar los motivos declarados y no declarados del

comportamiento de los demás; y, en segundo lugar, porque predispone

a estos a expresarse de forma más completa y sincera.

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Empatía: es la capacidad de captar lo que quiere decir otra persona y

cómo se siente esta desde el principio, de entender de verdad. Esta

información puede utilizarse para el bien (por ejemplo, para ayudar a la

otra persona) o para el mal (por ejemplo, para aprovechase de ella o

hacerle daño). Por lo tanto, no debe confundirse la empatía con la

compasión. De hecho, es necesario distinguir tres tipos de empatía: la

empatía cognitiva, que consiste en reconocer lo que está sintiendo la

otra persona; la empatía emocional, que se caracteriza por sentir lo que

la otra persona siente. Es una forma de estar de acuerdo y conlleva una

vivencia de los sentimientos del otro; y la empatía compasiva, que

conlleva un deseo de ayudar a la otra persona a manejarse con su

situación y sus emociones. Tener empatía cognitiva es necesario para

lograr empatía emocional y empatía compasiva, pero para tener esta

última no es necesario tener empatía emocional (se puede querer

ayudar a otra persona, aunque no se la comprenda).

Asertividad: consiste en comportarse con firmeza (claridad) pero sin

dureza. El comportamiento asertivo es escaso porque la gente suele

confundir firmeza con dureza, por lo que para ser firmes se muestran

agresivos. Piense en un colchón: firme es que no se hunde, duro significa

que es incómodo.

Para ser asertivo hay que tener seguridad en uno mismo y madurez para expresar los propios puntos de vista sin caer en la tentación de justificarse o poner excusas, lo que evita la posible manipulación por parte de otras personas.

Resiliencia: se refiere a la capacidad de sobreponerse, de tener

entereza, ante sucesos traumáticos. El que resiste gana, decía Camilo

José Cela.

Constancia: la perseverancia es una virtud íntimamente ligada a la

paciencia. No persevera quien no es paciente. El talento sin constancia

rara vez da frutos. Einstein decía que “todo debe ser tan simple como es,

pero no más simple que eso “.

Modestia: “Un hombre es como una fracción cuyo numerador

corresponde a lo que él es, en tanto que el denominador es lo que cree

ser. Cuanto mayor es el denominador, tanto más pequeño es el valor de

la fracción”, dijo Tolstoi. “Huid de los escenarios, plataformas y

pedestales. Nunca perdáis el contacto con el suelo; porque solo así

tendréis una idea aproximada de vuestra estatura”, aconsejó Machado.

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Muchas pérdidas son definitivas, los éxitos siempre son provisionales.

Como dice una canción del compositor colombiano Jorge Villamil,

Oropel, “no vuelvas a decir jamás que has triunfado en la Vida... pues

todo es oropel”.

Integridad: consiste en ser responsable y fiel a la palabra dada, es decir,

en cumplir con las obligaciones adquiridas. Como sostenía Stephen

Covey, “al colocar en primer lugar la responsabilidad, uno construye el

compromiso de movilizar los propios recursos. Uno se pregunta: ¿qué

tengo que aprender y qué tengo que hacer para lograr la diferencia?”

(Covey, 2013).

Las personas íntegras se respetan a sí mismas y respetan a los demás porque sus valores, sus palabras y su conducta están en sintonía. La integridad se manifiesta sobre todo en el afán de trabajar de forma honesta y excelente.

Saber decir no cuando es preciso: es una forma de ser asertivo. Como

dice la psicóloga María Jesús Álava, “cuando de forma racional decimos

‘no’ y lo mantenemos, ganamos en seguridad y autoestima personal. Hay

un ‘no’ tremendamente doloroso. Es un ‘no’ que se nos clava

internamente, que nos persigue sin descanso, que mina nuestra moral y

arruina nuestra autoestima: es el ‘no’ que no hemos sido capaces de

decir. Cada vez que evitamos decir que no, nos estamos traicionando a

nosotros mismos: relegamos a un segundo plano la necesidad de

cuidarnos, de atender nuestras propias necesidades, nos engañamos

pensando que queremos ayudar, cuando en realidad actuamos de forma

automática, sin reflexión”. (Sánchez Gómez, 2015, p.p.174-180)

1.2 Importancia de los Directivos Competentes

En relación a la importancia de los Directivo competentes, Whetten y Cameron (2011)

informan que:

En la última década, más o menos, se ha generado una gran cantidad de evidencia de que la administración hábil (especialmente la competencia en la administración del personal dentro de las organizaciones) es el elemento fundamental para el éxito organizacional. Estos estudios se han realizado a través de numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipos de organizaciones. Los hallazgos de las investigaciones plantean, casi de manera incuestionable, que si las empresas desean tener éxito, deben contar con directivos hábiles y competentes.

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Por ejemplo, en un estudio de 968 compañías representantes de los principales sectores industriales de Estados Unidos, cuyos directivos administraban de manera efectiva a su personal (es decir, implementaban estrategias efectivas de administración y demostraban competencia personal en habilidades directivas), registraban en promedio un descenso en la rotación de personal de más del 7 por ciento, mayores utilidades de $3,814 por empleado, $27,044 más en ventas por empleado y $18,641 más de valor en el mercado bursátil por empleado, en comparación con otras empresas que tenían una administración de personal menos efectiva (Huselid, 1995; Pfeffer y Veiga, 1999). En un estudio de seguimiento de 702 empresas, la riqueza de los accionistas ascendía a $41,000 más por empleado en aquellas que mostraban fuertes habilidades administrativas, en comparación con las compañías que ponían un menor énfasis en la administración de su personal (Huselid y Becker, 1997). Un estudio de firmas alemanas en 10 sectores industriales arrojó resultados similares: “Las empresas que colocan a los empleados en el centro de sus estrategias producen rendimientos más altos en el largo plazo… que sus iguales de la industria” (Blimes, Wetzker y Xhonneux, 1997). Un estudio de supervivencia de cinco años en 136 empresas no financieras, que emitieron su oferta pública inicial de acciones a finales de la década de 1980, reveló que la administración efectiva de personal era el factor más importante para predecir la longevidad, incluso cuando se controlaba el tipo de industria, el tamaño y las utilidades. Las empresas que administraban bien a su personal tendían a sobrevivir, a diferencia las otras (Welbourne y Andrews, 1996).

Un estudio realizado por Hanson (1986) investigó los factores que explicaban mejor el éxito financiero en un lapso de cinco años de 40 compañías importantes de manufactura. La pregunta que se planteaba era: “¿Qué explica el éxito financiero de las empresas que son altamente efectivas?”. Se identificaron y evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos, que incluían la participación de mercado (suponiendo que cuanto más alta es la participación de mercado de una empresa, mayor es su rentabilidad); la magnitud de los bienes de capital (suponiendo que cuanto más automatizada y actualizada en tecnología y equipos está una empresa, más rentable es); el tamaño de la empresa en activos (suponiendo que en las compañías grandes pueden usarse las economías de escala y la eficiencia para aumentar la rentabilidad); el rendimiento promedio del sector industrial por ventas (considerando que las empresas reflejarían el desempeño de una industria altamente rentable); y la habilidad de los directivos para manejar efectivamente a su personal (suponiendo que el énfasis en una buena administración del personal ayuda a generar rentabilidad en las organizaciones). ¡Los resultados revelaron que un solo factor (la habilidad de administrar efectivamente a las personas) era tres veces más poderoso que todos los demás factores combinados para explicar el éxito financiero de una empresa durante un periodo de cinco años! Repetimos, la buena administración fue más importante que todos los demás factores juntos para predecir la rentabilidad.

Incluso existen investigaciones del gobierno de Estados Unidos que confirman esta relación entre la eficacia y la administración. La Oficina del Contralor de la Moneda de

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Estados Unidos estudió las razones del fracaso de sus bancos nacionales durante la década de 1980, y encontró dos factores importantes que explicaban la gran cantidad de fracasos bancarios en ese periodo: malas condiciones económicas y mala administración. Sin embargo, el efecto relativo de ambos factores fue hasta cierto punto sorprendente. Se consideró que casi el 90 por ciento de los bancos que habían fracasado tenían una mala administración; sólo el 35 por ciento había experimentado malas condiciones económicas en la región en que operaban, y solamente en el 7 por ciento de los casos la única causa del fracaso bancario eran las malas condiciones económicas (Oficina del Contralor de la Moneda de Estados Unidos, 1990).

También abunda evidencia anecdótica dramática en relación con el efecto de la administración efectiva en los trabajadores y las organizaciones. Por ejemplo, uno de los más notables fue la planta armadora de automóviles de General Motors en Fremont, California. La planta se construyó en la década de 1950 y al principio de la década de 1980 ensamblaba el modelo Chevrolet Nova. Sin embargo, la planta tenía tras de sí una historia de problemas laborales y de productividad, y a finales de 1982 las estadísticas de desempeño eran deprimentes. El ausentismo era cercano al 20 por ciento. El número de quejas formales levantadas por los empleados sumaban alrededor de 5,000 (un promedio de más de 20 quejas por día por cada jornada laborable del año), y más de 2,000 quejas seguían sin resolverse a fin de año. Durante los años anteriores registraba un promedio anual de tres o cuatro huelgas espontáneas, y el ánimo, la productividad y la calidad de la producción de los 5,000 empleados eran los peores de la corporación. Los costos de ensamblaje de los automóviles estaban aproximadamente un 30 por ciento por arriba de los competidores asiáticos. Ante esos datos, la oficina corporativa emitió la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores.

Tres años después, General Motors firmó un acuerdo de operaciones conjuntas con uno de sus principales competidores: Toyota Motors. Se había escrito mucho acerca del modelo japonés de administración, así que General Motors pidió a Toyota que reabriera nuevamente la planta en Fremont y la administrara. La mayoría de los exempleados estadounidenses fueron recontratados, y se instaló un nuevo equipo directivo. Los empleados recibieron capacitación en prácticas de trabajo de alta participación y, de hecho, un ex empleado de Ford Motor Company se convirtió en director de la planta. La principal diferencia entre la planta antes de que cerrara y después de que reabriera era que había un nuevo equipo directivo y que se había capacitado a los empleados. En otras palabras, la fuerza laboral permaneció prácticamente sin cambios. Un año después de la reapertura, los datos de desempeño de la empresa eran los siguientes:

Ausentismo: 2 por ciento Quejas: 2 pendientes Huelgas: Ninguna Empleados: 2,500 (produciendo 20 por ciento más de automóviles) Productividad: La más alta de la corporación

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Calidad: La más alta de la corporación Costos: Iguales a los de la competencia Producto: Toyota Corolla, calificado como el mejor automóvil en su

gama de precio AAA

Lo más notable de este cambio es que no tardó ni cinco ni 10 años en generar mejoras importantes en la productividad, la cohesión y el compromiso; ocurrió en tan sólo un poco más de un año, simplemente cambiando la manera en que se administraba al personal.

Estos estudios indican de manera drástica que una buena administración fomenta el éxito financiero, mientras que la administración menos efectiva fomenta las dificultades económicas. Las organizaciones exitosas tienen directivos con habilidades de administración de personal bien desarrolladas. Los resultados de encuestas a directores de empresas, ejecutivos y propietarios de negocios indican de manera consistente que el factor más responsable del fracaso de los negocios es la “mala administración”, y que la mejor manera de asegurar el éxito de una empresa consiste en “tener una mejor administración”. Asimismo, los datos son elocuentes: las habilidades directivas son más importantes que los factores combinados de industria, ambiente, competencia y económicos.

Sin embargo, es sorprendente que no sea tan común como podría esperarse el encontrar gente que administre efectivamente al personal. Pfeffer y Veiga (1999) concluyen que “aunque los resultados de las investigaciones se acumulen, las tendencias en la práctica real de la administración, en muchos casos, se están moviendo en la dirección exactamente opuesta a lo que indica este creciente cúmulo de evidencias”. El sentido común y el saber común no son necesariamente la práctica común. Saber y hacer no es lo mismo. Ser capaz de analizar un caso, identificar un problema, o recitar una respuesta correcta a una pregunta no equivale a ser capaz de

implementar realmente las habilidades directivas efectivas. (Whetten y Cameron, 2011, p.p. 6-7)

Por otra parte, Bonifaz Villar (2012) expone que:

En toda organización, debe prevalecer un poder que transforme y refuerce el incremento de la producción mediante entrenamiento y, principalmente, la comunicación. Una organización inteligente que implanta nuevas maneras de trabajar, implica poner atención a las relaciones interpersonales que se dan en la vida laboral, en el diseño de la estructura y los procesos; ejemplo son las recompensas, la evaluación del desempeño, la toma de decisiones y la comunicación. Por ello, la dirección de empresas debe enfocar su objetivo hacia la adquisición de nuevos conocimientos, compartir información, proveer tecnología y dar respuesta inmediata a todo lo que se demande, así como la creación un ambiente de confianza y de adaptación a posibles riesgos que se puedan confrontar. La flexibilidad también es importante para las organizaciones, pues mediante ella se obtienen mejores rendimientos.

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Durante todo este proceso se desarrollan tres fases:

a) Apertura para aprender. No todas las organizaciones y no todos sus

miembros se muestran dispuestos a seguir obteniendo nuevos

conocimientos, por lo que la dirección de la empresa debe transmitir

seguridad a todo el personal, reconociendo que deben mejorar y que para

ello será necesario informar, apoyar al personal, no mostrar resistencia y

hacer extensiva esta actitud a todos. De igual importancia es comprender los

nuevos procesos.

b) Reto motivacional. En esta fase se consideran el apoyo por parte del

personal, la disposición para aprender y aceptar el cambio, la motivación que

tenga el dirigente, la retroalimentación y, en general, todos los estímulos que

otorgue la alta dirección.

c) Apoyo. Se incluye toda la ayuda y las decisiones que se tomen para alcanzar

los objetivos por parte de la dirección de la compañía, puesto que ésta

descansa en pilares estructurales y funcionales como la comunicación,

delegación, participación y compromiso.

Dirigir un negocio no es una tarea fácil y mucho menos determinar cómo debe hacerse; no existe una sola fórmula puesto que la buena marcha depende de muchas circunstancias. En la actualidad hay diversidad de ideas en los libros enfocados a las áreas de operaciones de una empresa. Dirigirla es un foco de atención para muchos investigadores (pp.9-10).

La autora mencionada recientemente, finaliza indicando que:

El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guía los “recursos de la producción” seguirían siendo recursos y no se convertirían nunca en producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, más aún, su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema (Bonifaz Villar, 2012, p.9).

1.3 Clasificación de las Habilidades Directivas

Las habilidades directivas pueden clasificarse de diversas formas, Madrigal Torres (2009)

nos explica lo siguiente al respecto:

Hay diferentes clasificaciones de habilidades. Para que el directivo de cualquier empresa y organización logre un mejor desempeño se requiere entender, desarrollar y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras habilidades que

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se presentan son complementarias, lo cual levará al directivo a contar con el perfil ideal para su desempeño […].

A continuación, se describen las habilidades conceptuales, técnicas, interpersonales y sociales necesarias en la función de dirección y de líder.

Habilidades conceptuales en la organización: Estas se refieren a las

habilidades para contemplar la organización como un todo, Incluyen las

destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las

prácticas. Por consecuencia, analizar predecir y planificar, así como

tomar en cuenta el contexto general (tanto interno como externo) de la

empresa o la institución, son las habilidades con que se cuenta para

comprender la complejidad de la organización en un conjunto y

entender dónde engrana su influencia personal dentro de la misma. Para

ello el directivo debe conocer sobre:

1. Organizaciones.

2. Administraciones.

3. Planeación estratégica.

4. Ciencias del comportamiento (como psicología, sociología y

antropología, entre otros).

5. Aspectos culturales y regionales del medio.

6. Globalización y ambiente.

Habilidades técnicas y profesionales: Estas se relacionan con la

capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo los recursos y

relaciones necesarios para desarrollar tareas específicas que le peritan

afrontar los problemas que se presenten. Para ello requiere tener

dominio de una carrera o una práctica profesional (Ingeniería,

administración, medicina, entre otros).

Habilidades interpersonales: Habilidades para trabajar en grupo, con

espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las

necesidades de otras persona, incluso para observar objetivos comunes.

La habilidad humana influye en las demás personas a partir de la

motivación y de una efectividad conducción del grupo para lograr

propósitos:

1. Motivación.

2. Inteligencia emocional.

3. Dirección y supervisión.

4. Delegación y facultamiento.

5. Estilos de liderazgo.

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6. Manejo de estrés y calidad de vida.

7. Actitud ante el cambio.

8. Presentación del directivo.

9. Administración del directivo.

10. Maquiavelismo y liderazgo.

11. Administración del tiempo.

12. Habilidades del pensamiento.

13. Motivación, entre otras.

Habilidades sociales: Son las acciones de uno con los demás y de los

demás con uno. Es el intercambio que se da con la convivencia humana.

Al igual que las habilidades directivas y el liderazgo, las habilidades

sociales tienen varias clasificaciones.

1. Grupo I. Primeras habilidades sociales.

a) Escuchar.

b) Iniciar una conversación.

c) Formular preguntas.

d) Mantener una conversación.

e) Dar las gracias.

f) Presentar a otras personas.

g) Hacer cumplidos.

2. Grupo II. Habilidades sociales avanzadas.

a) Pedir ayuda.

b) Participar.

c) Dar instrucciones.

d) Seguir instrucciones.

e) Disculparse.

f) Convencer a los demás.

3. Grupo III. Habilidades relacionadas con los sentimientos.

a) Conocer los propios sentimientos.

b) Expresar los sentimientos.

c) Comprender los sentimientos de los demás.

d) Enfrentarse con el enfado del otro.

e) Expresar afecto.

f) Resolver miedo.

g) Autocompensarse.

4. Grupo IV. Habilidades alternativas a la agresión.

a) Pedir permiso.

b) Compartir algo.

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c) Ayudar a los demás.

d) Negociar.

e) Emplear el autocontrol.

f) Defender los propios derechos.

g) Responder a las bromas.

h) Evitar problemas con los demás.

i) No entrar en peleas.

5. Grupo V. Habilidades para hacer frente al estrés.

a) Formular una queja.

b) Responder una queja.

c) Demostrar deportividad después del juego.

d) Resolver la vergüenza.

e) Arreglárselas cuando le dejan de lado.

f) Defender a un amigo.

g) Responder a la persuasión.

h) Responder a una acusación.

i) Prepararse para una conversación difícil.

j) Hacer frente a las presiones de grupo.

6. Grupo VI. Habilidades de planificación.

a) Tomar iniciativas.

b) Discernir sobre la causa de una problema.

c) Establecer un objeto.

d) Recoger información.

e) Resolver los problemas según su importancia.

f) Tomar una decisión.

g) Concentrarse en una tarea.

Cuando un directivo entiende y tiene habilidades sociales es capaz de ejecutar una conducta de intercambio con resultados favorables, tanto para él como para sus subordinados.

Las habilidades sociales son consideradas un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Estas no son un rasgo de la personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos. Todo directivo tiene que desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo es una acción entre humanos. El líder social, empresarial e inclusive el líder innovador tienen interacciones con sus semejantes, por lo que tienen que desarrollar habilidades sociales.

Las habilidades sociales se aprenden y desarrollan desde la niñez. El niños aprende a convivir, a superar problemas que le planteen su propio comportamiento, y sobre todo a relacionarse socialmente con los demás. Sin embargo, este aprendizaje se desarrolla

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más de acuerdo con la personalidad del niño y su entorno; así el cambio de medio a otro le crea conflictos y da pie a la aparición de personajes que socializan en forma inmediata y otros que no.

Como se puede apreciar, es importante que el líder o directivo desarrollar cada una de las habilidades mencionadas; sin embargo, en relación con la función y responsabilidad de cada individuo será necesario que tenga que desarrollar algunas más que otras. Pero el que guía y dirige personas dentro y fuera de las organizaciones tiene más compromiso de desarrollar más habilidades, ya que se desenvuelve en diferentes ambientes (Madrigal Torres, 2009, p.p. 2-7).

1.4 Mejora de las Habilidades Directivas Esenciales

Sobre la mejora de las habilidades directivas esenciales, Whetten y Cameron (2011) expresan

que:

Es un tanto alarmante que aun cuando las puntuaciones promedio del ci (coeficiente intelectual) de la población han aumentado en los últimos 50 años, las puntuaciones de la inteligencia emocional y social, de hecho, han disminuido. En la población en general, la gente tiene menos habilidad para manejarse a sí misma y para relacionarse con los demás de la que tenía hace 50 años (Goleman, 1998). Mientras que las puntuaciones promedio del CI (coeficiente intelectual) han aumentado aproximadamente 25 puntos, las calificaciones de la inteligencia emocional (ce) de jóvenes y adultos han disminuido. Además, mientras que el tiempo que transcurre entre la introducción de una nueva tecnología y su copia y revisión disminuye constantemente (ahora se mide en semanas y no en años), aún se requiere aproximadamente la misma cantidad de tiempo que antes para desarrollar las habilidades conductuales y las competencias humanas. No han surgido atajos o arreglos fáciles, y se requiere de un gran esfuerzo y práctica para convertirse en una persona más inteligente emocionalmente y más hábil en las relaciones interpersonales. El progreso sobre cómo adaptarse y cómo manejar asuntos relacionados con la demás gente no ha avanzado al paso del progreso tecnológico, y sigue siendo el mayor desafío para los directivos.

La buena noticia es que se observó una mejoría en el desarrollo de las habilidades directivas tanto en estudiantes como en directivos expuestos a un programa similar al que se presenta en Desarrollo de habilidades directivas. Por ejemplo, los alumnos de maestrías en administración de empresas mostraron una mejoría del 50 al 300 por ciento en las habilidades de inteligencia emocional a lo largo de dos años al inscribirse en dos cursos basados en el enfoque de desarrollo de habilidades directivas presentado aquí. Una mejoría mayor ocurrió entre los alumnos que aplicaron estas habilidades a múltiples aspectos de sus vidas fuera del salón de clases, y la gente que era más competente al principio logró el mayor progreso. Además, una cohorte de

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ejecutivos de entre 45 y 55 años de edad obtuvo los mismos resultados que los alumnos de maestría, es decir, también mejoraron de manera notoria sus habilidades directivas, aunque la mayoría ya tenían experiencia previa en puestos directivos de alto nivel (Boyatzis, 1996, 2000, 2005; Boyatzis, Cowen y Kolb, 1995; Boyatzis, Leonard, Rhee y Wheeler, 1996; Leonard, 1996; Rhee, 1997; Wheeler, 1999).

Por otro lado, seguir un plan de estudios tradicional basado en aspectos cognoscitivos sin fomentar el desarrollo de las habilidades directivas no se correlaciona con mejoras en la competencia social, las habilidades administrativas o el éxito en la carrera laboral. Por ejemplo, Cohen (1984) resumió los resultados de 108 estudios acerca de la relación entre el desempeño en cursos universitarios (medidos con base en el promedio de las calificaciones) y el éxito posterior en la vida. El éxito en la vida se midió con diversos factores, incluyendo el desempeño en el trabajo, los ingresos, los ascensos, la satisfacción personal, la eminencia y los títulos universitarios. En estos estudios, la correlación promedio entre el desempeño en la escuela y el desempeño en la vida era de 0.18, y en ningún caso esta correlación excedió a 0.20. Estas bajas correlaciones sugieren que el desempeño en la escuela y el desempeño exitoso en las actividades subsiguientes de la vida se relacionan solamente de manera tangencial.

En otras palabras, los datos parecen bastante convincentes. Asistir a la escuela solamente para obtener calificaciones altas en cursos con contenido cognoscitivo, si bien es importante, no es suficiente para el éxito en la administración, la carrera o la vida. Endeudarse para obtener una educación formal o conseguir un montón de cartas de recomendación sin haber desarrollado y mejorado sus habilidades directivas implicará una desafortunada pérdida de oportunidades. Por eso insistimos tanto en que, en los programas de administración de las universidades, los alumnos deberían seguir un modelo de aprendizaje como el que describimos aquí. Nuestra insistencia, desde luego, no se basa en un optimismo ciego; existe evidencia científica de que esto podría marcar la diferencia tanto en los individuos como en el renglón de utilidades de las empresas (p.12).

Beltrán Ramos, Rodríguez y Méndez (2014) continúan reforzando la idea anterior aportando que:

Las habilidades directivas en las organizaciones permiten que se cuente con directivos capaces de gestionar de manera exitosa a sus equipos de trabajo para la consecución de objetivos y resultados en las organizaciones con un nivel de productividad y rentabilidad mayor, un directivo con habilidades desarrolladas permite que los equipos logren enfrentar situaciones y cambios dentro de la organización de manera eficaz. Las organizaciones con directivos que cuenten con estas habilidades tienen una ventaja competitiva frente al mercado (p.11).

Ahora bien,

El desarrollo de las habilidades permite a los directivos mantener equilibrio en la organización dado que conducen a objetivos propuestos por la organización; se

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convierten en lideres motivadores, trabajan en equipo y mantienen una comunicación asertiva, que permite a sus colaboradores comprender y contribuir a los objetivos de la empresa; el desarrollo de estas habilidades directivas benefician la organización en la medida que brindan un clima organizacional apropiado a sus colaboradores, quienes a su vez crean sentido de pertenencia por los objetivos corporativos y se alinean con

para conseguirlos (Beltrán Ramos, Rodríguez y Méndez, 2014, p.12).

Por su parte, Ramírez-Rojas (2018) señala que:

La habilidad al ser una estrategia individual y humana ha evolucionado a la par de las transformaciones económicas y sociales. En una sociedad del conocimiento como la que se vive, el análisis de las habilidades directivas está en relación tanto con el cumplimento de los objetivos de la organización que se dirige como con el mercado para el cual se cumplirán los objetivos planteados.

Así entonces el estudio de las habilidades directivas tiene como referente a distintos autores que de acuerdo con su tiempo han conceptualizado el significado brindando una mayor comprensión de sus principales características y alcances en el marco de las necesidades empresariales. Según Pineda, Iván y Valencia (2011), las exploraciones sobre las habilidades directivas han contribuido a importantes contribuciones y ordenamientos que permiten su análisis y comprensión (p.26).

Los autores Whetten y Cameron (2011) distinguen 10 habilidades directivas esenciales los cuales se clasifican en tres habilidades, tales como: personales, interpersonales y grupales.

Imagen 1. Habilidades directivas esenciales Fuente. Elaboración propia a partir de Whetten y Cameron (2011, p.20).

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Además de lo anterior, los autores citados en líneas pasadas destacan que:

Las habilidades personales: Desarrollo de autoconocimiento, manejo de estrés personal, y solución analítica y creativa de problemas. Estas habilidades se concentran en asuntos que quizás no impliquen a otras personas, sino que se relacionan con el manejo del propio yo, de ahí que las llamemos habilidades personales.

Las habilidades interpersonales: Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo, ganar poder e influencia, motivación de los demás y manejo de conflictos. Estas habilidades se centran principalmente en asuntos que surgen al interactuar con otras personas. Desde luego, existe cierta superposición entre ellas, así que, para desempeñar cualquier habilidad eficazmente, usted depende de muchas áreas de habilidad.

Las habilidades grupales: facultamiento y delegación, formación de equipos efectivos y trabajo en equipo, y liderar el cambio positivo. Estas habilidades se centran en asuntos fundamentales que surgen cuando usted participa con grupos de personas, ya sea como líder o como miembro del grupo. Al igual que ocurre con todas las habilidades, existe una superposición entre las habilidades grupales, y entre éstas y las habilidades personales e interpersonales. En otras palabras, cuanto más avance usted de las habilidades personales a las interpersonales y a las grupales, las competencias esenciales desarrolladas en el área previa de habilidad le ayudarán a afianzar un desempeño exitoso en la nueva área de habilidad (Whetten y Cameron, 2011, p.19).