Curso Habilidades Directivas

HABILIDADES DIRECTIVAS


• Liderazgo y dirección de personas.• Desarrollo de habilidades sociales: comunicación, asertividad, autoestima, inteligencia emocional

12 hs + 1 sesión de puesta en común de

resultados a finales de año

Conjunto de pautas de comportamiento que facilitan la tarea de dirigir y gestionar a un equipo de personas para el cumplimiento de objetivos.

Para que un individuo pueda dirigir adecuadamente a un equipo de trabajo, además de habilidades directivas, será necesario un conocimiento técnico en la tarea a desarrollar y experiencia en el área.


ÁREA ADQUIRIDA: Conocimientos y

experiencia

ÁREA INNÁTA o ADQUIRIDA según los individuos: PAUTAS DE

CONDUCTA

DIRECCIÓN DE

EQUIPOS

CONOCIMIENTOS

TAREAS DE DIRECCIÓN

ACTITUD DE LIDERAZGO

HABILIDADES PERSONALES

Se adquiere con formación y experiencia.

Partiendo de unas condiciones innatas personales, se puede desarrollar con formación y experiencia.




Pautas de comportamiento

LIDERAZGOCAPACIDAD DIRECTIVA ESENCIAL

“El líder es la persona con capacidad de influencia en el comportamiento del grupo para conseguir unos objetivos

prefijados”

“La persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño"

ACTITUD DE

LIDERAZGO

IDEA PRINCIPAL 1: SIN SEGUIDORES NO HAY LÍDER.

Consecuencias:

• Liderar no es “mandar”, es conseguir que te sigan sin “mandar”. •Ostentar el poder no me asegura “la influencia”, no me asegura “los seguidores”.

• Los “seguidores” no nacen, se hacen. Si nuestra misión es liderar a un grupo, hay que transformar al grupo de “trabajadores” en “seguidores”.

• No basta con los conocimientos, experiencia y autoridad, deberemos “actuar” para conseguir seguidores.

• En la organización pueden existir líderes que no “ostentan la autoridad” (líderes informales), que pueden suponer un tropiezo si los dejamos.

ACTITUD DE

LIDERAZGO

IDEA PRINCIPAL 2: NO NOS PUEDEN SEGUIR SINÓ HAY UN “SUEÑO” QUE ALCANZAR

Consecuencias:

• Sino nos dirigimos a ningún lugar, nadie nos puede seguir.

• No podemos inspirar a otros en un sueño, sino creemos en él.

• Cuando la misión organizacional no es “inspiradora” del grupo, como líder debo ser capaz de mantener el nivel de entusiasmo, generando objetivos y misiones motivadoras.

ACTITUD DE

LIDERAZGO

IDEA PRINCIPAL 3: DEBER DE INFLUENCIAR EN BENEFICIO DE LOS OBJETIVOS

MARCADOSConsecuencias:

• Los objetivos y prioridades de las organizaciones son “terriblemente” cambiantes.

• Estoy ocupando un puesto de mando para conseguir que mi equipo y yo seamos capaces de cumplir con esos objetivos.

• Como líder debo ser capaz de captar cualquier cambio de prioridad y comunicarlo debidamente al resto, incluso cuando no me guste, básicamente porque en el caso contrario no tendría razón de ser que yo ocupara ese puesto de trabajo.

• Como líder debo ser flexible y con capacidad de adaptación al cambio.

ACTITUD DE

LIDERAZGO

EJERCICIO Nº 1

LIDERAZGO

AUTORIDAD:Poder que tiene una persona sobre otra

(poder legítimo)

INFLUENCIA: Forma de provocar

comportamientos o actitudes deseadas(poder carísmático)



ACTITUD DE

LIDERAZGO

EL LIDERAZGO TIENE QUE VER CON• Hacer a los demás partícipes de un proyecto, de una misión, de un objetivo. “El sueño”.• Ayudar a solucionar problemas, ofreciendo orientación, respaldo, formación y estimulación. No resolviendo directa y unilateralmente.• Tomar decisiones sin dudar innecesariamente, ni vacilar públicamente.• Motivar al personal y ganarse su compromiso• Reconocer y recompensar los logros equitativamente, sin favoritismos.• Generar ideas y animar a los demás a participar• Definir funciones y responsabilidades

Para ello una persona debe desarrollar aspectos como

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN LIDER•Accesibilidad. Ofrece confianza.•Seguro de sí mismo. •No teme correr riesgos de forma responsable•Buen comunicador•Equitativo (no tiene favoritos, o no lo demuestra)•Decisivo•Objetivo y análitico•Trabajador•Positivo•Reconoce y recompensa logros ajenos•Experto•Proactivo y visionario

EJERCICIO Nº 2

(Somos ejemplo)

Un buen líder debe ser capaz de provocar la realidad que desea.

Un buen líder debe ayudar a la evolución del personal, a superar

su zona de comodidadLas personas tenemos

tendencia a acomodarnos, a darnos por satisfechos con lo

conseguido, y a permanecer ahí cierto tiempo.

Sin embargo precisamos evolucionar

Comodidad = No evolución = Insatisfacción

Evolución = Desarrollo =Satisfacción

Un buen líder no tiene favoritos (públicamente)

• Favorecer siempre a la misma persona, implica ganarse a 1 y tener en contra al resto.

Analizar consecuencias, y valorar formas de evitar.

Un buen líder precisa adaptar su estilo de dirección a la situación de la empresa y a la

persona que debe dirigir.

Recordar Liderazgo SituacionalExisten dos enfoques básicos en el comportamiento del líder:

• Comportamiento directivo:– Define las funciones y tareas de los subordinados.– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.– Controla los resultados.• Comportamiento de apoyo:– Centrado en el desarrollo del grupo. – Fomenta la participación en la toma de decisiones.– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida , en función del grado de madurez de sus seguidores

Él liderazgo situacional diferencia el grado de madurez de los empleados, en función de:

NIVEL DE CONOCIMIENTOS

NIVEL DE MOTIVACIÓN

LOS QUE SABEN

LOS QUE NO SABEN

LOS QUE QUIEREN TRABAJAR

LOS QUE NO QUIEREN TRABAJAR

Un buen líder precisa adaptar su estilo de dirección a la situación de la empresa y a la

persona que debe dirigir. Recordar Liderazgo Situacional

NIVEL DE CONOCIMIENTOS

NIVEL DE MOTIVACIÓN

LOS QUE SABEN

LOS QUE NO SABEN

LOS QUE QUIEREN TRABAJAR

LOS QUE NO QUIEREN TRABAJAR

ESTILOORDENATIVO

M adurez 1El colaborador

NO SABENO QUIERE

ESTILOFORM ADOR


NO SABEQ UIERE

ESTILOM O TIVADOR


SABENO Q UIERE

ESTILODELEGACIÓN


SABEQ UIERE

El grado deM ADUREZ

de m i colaborador

YO , LÍDEREjerceré un estilo de dirección

en función de...

NO SABE Y NO QUIERE

ESTILO 1DIRIGIR

Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Ordenes claras y específicas, diciendo qué, cómo, cuándo y dónde han de efectuarse los distintos trabajos. Un comportamiento excesivamente tolerante con las personas de este bajo nivel de madurez puede ser interpretado como permisivo e incluso gratificador de una actuación en realidad pobre. Permitir una escasa participación del colaborador en la toma de decisiones.

Plantear unos objetivos extremadamente realistas y rutinarios, repetidos secuencialmente en periodos de tiempo.

Establecer un plan de acción muy descriptivo.

Deberemos analizar el desajuste persona y puesto requerido.

NO SABE , PERO QUIERE

ESTILO 2 FORMADOR

Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y altos niveles de apoyo.

Presta soporte para compensar la falta de habilidad, a la vez que trata con la adecuada relación de reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador.

A través del diálogo y la explicación, el jefe trata de llevar a sus colaboradores hacia los objetivos deseados, lo cual se consigue si les presta ayuda, y formación. En este estilo deberemos: Realizar acciones correctivas de orientación y formación.

Establecer objetivos a corto plazo muy realistas.

Tratar de concentrar los objetivos sobre habilidades y aptitudes previas.

Establecer un plan de acción muy detallado.

Establecer objetivos muy rutinarios, repetidos secuencialmente en periodos cíclicos.

SABE , PERO NO QUIERE

ESTILO 3 MOTIVADOR

PARTICIPATIVO

Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo nivel de directivo..

Precisa abrir la puerta del diálogo y saber escuchar para apoyar los esfuerzos de sus colaboradores, para usar sus capacidades. En este estilo deberemos: Identificar los posibles elementos desmotivadores.

Permitir la participación en el establecimiento de objetivos.

La toma de decisiones será consensuada.

No es necesario establecer un plan de acción.

Posibilidad de introducir objetivos que requieran dosis de innovación al trabajo.

El líder dará soporte emocional y reconocimiento como factor de motivación.

SABE , y QUIERE

DELEGACIÓN

Se caracteriza por un bajo nivel de comportamiento directivo y de apoyo.

Identifica el problema, pero la responsabilidad de conseguir los objetivos se otorga a estos colaboradores maduros que deciden cómo, cuándo y dónde.

Un buen líder comprende los estímulos de motivación para cada empleado, y los utiliza.

La motivación no es el comportamiento, sino lo que

hace que se dé el comportamiento

Para cada persona “la zanahoria es distinta”.

Un mismo comportamiento se puede realizar por los beneficios que se obtienen con la acción (premios), o por los perjuicios que evitan (castigos).

¿Cómo funciona el proceso de motivación en un individuo?

1er. Paso. El individuo anticipa en su mente las consecuencias positivas y/o negativas de la acción que va a realizar.

Si llego tarde a trabajar, mis

compañeros se quejarán, mi jefe

me llamará la atención, me

pueden sancionar en la nómina, etc.

Si llego tarde a trabajar, dormiré

más, podré acompañar a mis

hijos al cole, además nadie reconocería el

esfuerzo contrario, etc.

Para cada individuo, la fuerza de unos argumentos u otros, tiene valores muy distintos.


2º paso. El individuo puede recibir una serie de estímulos externos e internos que le influyen a modificar o no la conducta. El valor del estímulo

dependerá de cada individuo.ESTÍMULOS EXTERNOS

ESTÍMULOS INTERNOS

NEGATIVOS PARA LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO

- Malas caras, murmullos y comentarios de compañeros cuando llega.- El jefe le llama al despacho y le avisa de las consecuencias si se repite

-Soy un mal compañero.- Soy un desastre, no sé organizarme.- Qué vegüenza.

POSITIVOS PARA LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO

- Nadie dice, ni hace nada.- Sus hijos están contentos, van en coche al colegio.- Se encuentra más descansado.

- Mis hijos primero que nada.- Nunca ha pasado nada.- No se atreverán a tocarme la nómina.


3er. Paso. Durante el tiempo en el que el individuo realiza el comportamiento, recibe una serie de

información que le recuerda la conducta realizada.

Cada día al fichar, la máquina emite un pitido y la pantalla le indica los minutos que debe, acumulados.


4º paso. Una vez tenemos claro el estímulo con el que podemos modificar el comportamiento del individuo,

deberemos aplicarlo inmediatamente. El efecto inmediato del estímulo es el que tiene mayor valor.

El próximo año (estamos en febrero) no recibirás aumento de sueldo.

Este mes (día 20), tendrás un descuento en la nómina de x.

EJERCICIO Nº 3

PARA RECORDAR...

Cada persona le otorga un valor distinto a las consecuencias + y -

Cuando una persona realiza un comportamiento de manera sistemática es porque está consiguiendo una

consecuencia positiva o evitando una negativa.

LOS ESTÍMULOS SON DIFERENTES PARA CADA PERSONA.

Si la posible consecuencia negativa de una acción, nunca ha sucedido, NO TIENE VALOR.

Las consecuencias tiene más valor a corto plazo.

Si la cultura de empresa y del equipo siguen un patrón determinado de conducta, siempre será más difícil que la conducta de una persona se oponga a ella.

Un buen líder sabe utilizar la delegación en beneficio de sus empleados, y en su propio

beneficio.

“Dar cosas que hacer a alguien”

Responsabilidad

Autoridad

Rendir cuentas

Una persona delega en otra cuando otorga autoridada un subordinado para hacer una tarea que suele hacerella misma y de cuyo resultado deberá rendir cuentas.

¿Cuáles son los beneficios de la delegación?

Para el líder Para el empleado•La descarga de tareas, le permite dedicar más tiempo a tareas propias del nivel que ocupa.

•Desarrolla más trabajo. Cumple más objetivos.

•Dispone de más tiempo para generar nuevas ideas y formas de gestionar el trabajo.

•Tiempo para aprender y desarrollarse profesionalmente.

•Experiencia.

•Reconocimiento a su potencial.

•Seguridad.

Obstáculos puestos por nosotros mismos.

Yo lo puedo hacer mejor. No confío en que la gente lo

sepa hacer. Me gusta hacerlo yo mismo. Soy un perfeccionista y quiero

que todo salga bien. No estoy preparado para

correr riesgos. Hay que dedicar demasiado

tiempo para explicar el funcionamiento.

Tendría que desvelar mis secretos.

No sé cómo dar instrucciones. ¿Y si lo hacen mejor que yo? Me lleva demasiado tiempo

corregir mis errores.

La falacia de la omnipontencia.

Falta de confianza en los empleados

Dificultad en formar al personal

¿Qué nos impide delegar?

Obstáculos puestos por el empleado.

No está en mi descripción de tareas.

¿Me van a dar dinero extra?

No quiero aceptar la responsabilidad.

¿Y si lo hago mal? No sé lo suficiente. No tengo experiencia. Si lo hago esta vez me

lo pedirán siempre

¿Qué nos impide delegar?

Proceso de la delegación

1. ¿Qué delegar?2. ¿En quién?3. ¿Cómo comunicar la delegación?4. Supervisar el trabajo realizado5. Evaluar los resultados

1.¿Qué delegar?

TODO, EXCEPTO LO QUE SÓLO YO PUEDA REALIZAR

• Aquellas tareas que precisan decisiones menores y rutinarias.

• Aquellos trabajos para los que el mando está menos preparado.

• Aquellas tareas que una vez delegadas van a introducir variedad en el trabajo del delegado y en consecuencia una posible motivación.

DEPENDIENDO DE LA TAREAY LA CAPACIDAD DEL EMPLEADO

• Quién tenga interés y posea habilidad para ello.

• Quién encuentre en el trabajo un reto y un estímulo.

• Quién crecerá con la asignación.• Quién fue pasado por alto la última vez.• Quién tenga tiempo.

2. ¿En quién?

• Describir la tarea general y el contexto en el que se realizará.

• Puntualizar todas las fases del trabajo.• Comprobar comprende la gestión que se

espera de él.• Ofrecer al delegado una afirmación global de

autoridad y comunicarlo a todos los que deberían saberlo.

• Conseguir que el delegado elabore un plan y tratarlo conjuntamente.

• Determinar los parámetros del trabajo, fechas, límites de recursos, etc.

• Suprimir exceso de entusiasmo y seguridad extrema.

• Animar y apoyar a los delegados que infravaloran su capacidad

3. ¿Cómo comunicar la delegación?

4. Supervisar el trabajo realizado• Establecer un programa de revisiones

periódicas, fijando plazos para producir informes y revisar. Cuando sea apropiado podrá fijar objetivos intermedios con fechas concretas de revisión.

• Intervendrá sólo cuando sea necesario. Deberá inspeccionar los errores más graves y los juicios erróneos, pero no entrará en pequeños fallos.

• Deberá estar disponible para ofrecer apoyo y asesoramiento si se lo solicitan.

• Alentar y reforzar los puntos fuertes y habilidades del empleado. La delegación tiene también la dimensión de formación.

• Apártese paulatinamente del proceso y permita que los delegados desarrollen su propia forma de trabajar.

5. Evaluar los resultadosSi ha tenido éxito, compruebe si el procesose llevó a cabo según el plan. Si se hizo de otra forma examine si existen métodos quemejoren su proceso habitual

Si no ha tenido éxito, averigüe el motivofalló: la persona, la comunicación, el rendimiento,surgieron imprevistos, …

EJERCICIO Nº 4


DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES: COMUNICACIÓN, ASERTIVIDAD, AUTOESTIMA, INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conceptos previos:◦ Habilidades sociales◦ Asertividad◦ Conceptos relacionados: Autoestima, Empatía,

Inteligencia Emocional. Tratamiento de situaciones especiales: rechazar

peticiones, resolver conflictos, responder a las críticas, etc.

Conductas observables, pensamientos y emociones que nos ayudan a mantener relaciones interpersonales satisfactorias, procurando que los

demás nos respeten y no nos impidan lograr nuestros objetivos.

HABILIDADES SOCIALES

Pautas de conducta que nos permiten relacionarnos con otras personas de forma positiva, permitiéndonos obtener beneficios

y reduciendo consecuencias negativas de la relación.

Importancia de las HH.SS. Conseguir un dominio de nuestra conducta en las relaciones

interpersonales nos supone BIENESTAR. La situación contraria es fuente de emociones negativas:

frustración, ira, rechazo, infravaloración, soledad, etc. Mantener relaciones satisfactorias mejora la AUTOESTIMA y nos

permite conseguir OBJETIVOS PERSONALES.

Disponer y desarrollar Habilidades Sociales es un requisito indispensable en el perfil del mando, principalmente porque facilita el ejercicio de la

influencia personal (LIDERAZGO).


AUTOESTIMA EMPATÍA ASERTIVIDAD

AUTOESTIMANo confundir la autoestima con una

autoevaluación distorsionadamente positiva

La autoestima es la confianza en nuestra capacidad de pensar y de afrontar los desafíos básicos de la vida.

Implica una actitud positiva hacia uno mismo.

HH.SS

AUTOESTIMALa AE no es una autoevaluación grandiosa

• Las personas ante los demás presentamos una imagen mejorada e idealizada.• Habitualmente nuestra autovaloración, supera las valoraciones que los demás hacen de nosotros.• Hay una parte positiva, ya que una “sobrevaloración mínima” nos motiva a alcanzar objetivos difíciles.• La parte negativa es cuando una persona se excede en la sobrevaloración y termina por perder la noción real de su persona: Narcisistas, Prepotencia, etc.

HH.SS

COMPONENTES DE LA AUTOESTIMA

AUTOCONOCIMIENTO. Conocernos a nosotros mismos profundamente (debilidades – fortalezas). AUTOACEPTACIÓN. Aceptarnos incondicionalmente. Aceptarnos en paz. RESPETO a uno mismo. VISIÓN DE FUTURO. EVOLUCIÓN. Visión del yo “con potencial”.

“La autoestima es importante, porque sólo quien aprecia y se valora a sí mismo, podrá relacionarse con los demás en el mismo plano, reconociendo los aspectos que le superan o no, pero sin sentirse inferior ni superior a los demás” Castañer.

HH.SS

LA AUTOESTIMA NOS AYUDA

A DIRIGIR ADECUADAMENTE, gracias a que:

Nos sentiremos bien en forma estable (paz interior, seguridad, control, autoeficacia, sintonía, congruencia, …) Nos permitirá desarrollar lo mejor de nosotros mismos (autorrealización). Nos ayudará a conseguir objetivos. Ser un buen modelo para otros. Respetar y fomentar la AE en los demás.

HH.SS

ACTITUDES PERJUDICIALES PARA LA AE

Perfeccionismo, exigencias personales extremas y permanentes. Exceso de autocrítica. Falta de confianza en uno mismo y en sus posibilidades. Hipersensibilidad a la crítica. Indecisión No saber actuar con asertividad en las relaciones (sumisión o agresividad) Actitud negativa hacia uno mismo, los demás y la vida en general.

HH.SS

Ejercicio nº 5

HH.SS

Un ejercicio fundamental para mejorar la AE, es aprender a hablarnos internamente de forma positiva. A hablarnos

con conocimiento, con cariño y con respeto.

HH.SS

¿Por qué es importante hablar de autoestima, en relación con las

habilidades sociales?

HH.SS

EMPATÍACapacidad de ponernos en el lugar de otra persona y de considerar las cosas

desde su punto de vista, comprendiendo también sus sentimientos.

No implica estar de acuerdo con la otra persona, sin embargo empatizar con los

demás favorece la comunicación e implica un buen nivel de habilidades sociales.

Comparación con otras formas de comunicación: Simpatía, Egopatía y

Antipatía.

HH.SS

ESTAR DE ACUERDO

SI NO

PONERSE EN SU LUGAR

SI SIMPATÍA

Cuanto humo hay aquí!!!

Tienes razón. Te sentará mal para tu catarro.

HH.SS

Cuidado en el terreno profesional

ESTAR DE ACUERDO

SI NO

PONERSE EN SU LUGAR

SI

NO EGOPATIA


Sí. Estoy harta de decirle a Pepe que no quiero venir a este lugar, apesta.

HH.SS

ESTAR DE ACUERDO

SI NO

PONERSE EN SU LUGAR

SI

NO ANTIPATÍA


Está puesto el extractor. Siempre te estás quejando, eres insoportable!!!

HH.SS

ESTAR DE ACUERDO

SI NO

PONERSE EN SU LUGAR

SI EMPATÍA

NO


Yo no lo noto. En qué lo notas? Te afecta?

HH.SS

La EMPATÍA implica PONERNOS EN EL LUGAR DEL OTRO. CONSIDERAR LAS COSAS DESDE SU

PUNTO DE VISTA, Y DESDE SUS SENTIMIENTOS. EXPRESÁRLO.

Entiendo que estés nervioso, y que temas que pueda hacerte

daño, pero verás como...

No seas tonto, descúbrete, no

tengo todo el día para perder.

RESPUESTA EMPÁTICARESPUESTA AUSENTE DE EMPATÍA

HH.SS

La EMPATÍA es COMUNICACIÓN POSITIVAEl objetivo es: • Comprender y respetar al otro• Subir su autoestima• Predisponerle a tu favor.

Estrategias:• Escucha activa• Utilizar refuerzos positivos• Hacer elogios sinceros• Sintonizar en lo posible con el interlocutor

HH.SS

Yo no puedo entenderte y ponerme en tu lugar, sino soy capaz de escucharte

profundamente.

ReformularPreguntar

C.N.V. De escucha

Utilizar para comunicar que sean cual sean las ideas, acontecimientos, actitudes y valores del que habla, se le

escucha SIN EVALUAR, NI JUZGAR su posición.

HH.SS

Reformular. A las personas no les importa que se les interrumpa si lo que se pretende es comprender lo que está diciendo.

Si le he entendido bien, quiere decir que...

Por lo que entiendo, lo que está diciendo es...

Así lo que está proponiendo es...

HH.SS

EJEMPLO DE ESCUCHA ACTIVA Y REFORMULACIÓN

No soporto a este tío, es un trepa, me lo voy a cargar

Por lo visto te pone tan furioso que estás dispuesto a jugarle una mala pasada.

No! No quiero decir eso, pero me gustaría que desapareciera.

Ah! Entonces te gustaría que se muriera?

Tampoco, pero es que estar aguantándole a todas horas es superior a mi.

Lo que te gustaría es que se fuera de la empresa?

Exacto. O al menos que le cambien de sección.

Entiendo.

HH.SS

PROYECTAR LAS CONSECUENCIAS. Más allá de la paráfrasis, se trata de indicarle a la persona que habla las consecuencias de lo que está diciendo.

Si consigues esto podrás...

Lo que estás buscando serviría para resolver el

problema de..

Lo que está proponiendo ¿no podría llevarle a...?

IMPORTANTE. No tomarel control de la conversación. Ni tratar de mostrarnos másInteligentes que el que habla

SINTONIZAR CON LOS SENTIMIENTOS DEL OTRO

Supongo que esto te preocupó bastante

Esto le ha tenido que llenar de orgullo

Cuando me he encontrado en esta situación, he echado de

menos una ayuda...

IMPORTANTE. No evaluar,ni exponer en exceso

sentimientos de los que noestamos seguros.

INVITAR A NUEVAS APORTACIONES

Cuénteme algo más sobre esto

Qué sucedió luego?

Ayúdeme a entender...

HH.SS

COMUNICACIÓN NO VERBAL ADECUADA

• Mirar a los ojos del que habla.• Asentir con la cabeza y hacer murmullos receptivos.• Inclinarse hacia el que habla.

HH.SS

Escuchar atentamente, sonreír, hacer elogios sinceros, etc. Todos estos refuerzos crean expectativas positivas en el otro y afianzan su autoestima, el objetivo: predisponerle a nuestro favor.

HH.SS

“Allá donde fueres... Haz lo que vieres”.

Cuando dos personas sintonizan en ideas, palabras, gestos y/o movimientos, se perciben como más parecidos, se agradan más y se predisponen a favor del otro.

Sin dejar de ser uno mismo, hay que intentar sintonizar con el otro, como estrategia de comunicación positiva.

Una buena alternativa de comunicación positiva para generar sintonía con el otro es el MAP ( Mostrarse de Acuerdo en lo Posible)

HH.SS

• Cuando en una reunión, discutimos incesantemente ante las propuestas, actitudes o conductas de otras personas, lo queramos o no afectamos a su autoestima y creamos una predisposición negativa en el oponente.

• Por el contrario, cuando somos capaces de encontrar algo en las palabras de la otra persona que respetar, admitir, o apreciar, abrimos una vía de comunicación con posibilidades de desarme.

• No se trata de negar nuestros puntos de vista, sino de adoptar una actitud conciliadora: “ Yo lo veo de otro modo, quizás esté equivocado..” o “Me parece interesante tu aportación, nunca lo había visto de este modo, ... “

HH.SS

Opinión con la que NO estamos de acuerdo

Respuesta MAP

La eutanasia debería ser libre porque eliminaría mucho sufrimiento inútil

Estoy de acuerdo con que deberíamos evitar el sufrimiento

La eutanasia debería penalizarse porque se pueden cometer muchos abusos

Es importante evitar irregularidades y abusos en cuestiones tan delicadas.

HH.SS

La empatía nos facilita información valiosa de la persona con la que necesitamos comunicarnos.

Empatizar con los demás es un punto clave para el éxito de la relación.

Ejercicio nº 6

ASERTIVIDADActitud de autoafirmación y defensa

de nuestros derechos personales que incluye la expresión de nuestros

sentimientos, preferencias, necesidades y opiniones en forma adecuada, respetando al mismo

tiempo a los demás.

Es una forma de comunicación firme, honesta y directa, que nos ayuda a ser nosotros mismos, respetando nuestros

deseos, opiniones, y preferencias, y respetando al mismo tiempo a los demás.

HH.SS

RESPUESTA TIPO 1

RESPUESTA TIPO 2

RESPUESTA TIPO 3

Subes a verle como un energúmeno y después de llamar al timbre de forma prolongada, aporreando a su vez la puerta, le dices: “la próxima vez que me moleste tu T.V. te vas a enterar...”

Le dices: “Cuando pones la T.V. por la noche hasta altas horas, el volumen no me deja dormir. Te agradeceré que a partir de las 22 hs. moderes el volumen.”

No le dices nada por miedo a que se enfade o moleste.

SITUACIÓN: TU VECINO HABITUALMENTE TIENE PUESTA LA T.V. HASTA ALTAS HORAS DE LA NOCHE Y NO TE DEJA DORMIR.

Veamos un ejemplo para comprender a qué nos referimos

Es una forma de comunicarse con los demás sin agresión, ni sometimiento.

HH.SS

ASERTIVIDAD No es lograr lo que uno quiere a cualquier coste. No significa manipular y controlar a los demás. Lo que persigue es ayudarnos a mejorar la comunicación interpersonal, haciéndola más directa y honesta. Nadie lo es totalmente, ni puede desarrollarlo en el 100% de ocasiones. Se trata de adoptarlo en forma más o menos habitual en función de la situación o de la persona con la que nos relacionemos. Es una elección. Una opción.

IDEAS CLAVE

HH.SS

Consecuencias positivas de la asertividad Facilita la comunicación y minimiza la posibilidad de que los

demás malinterpreten nuestros mensajes. Ayuda a mantener relaciones interpersonales más satisfactorias. Aumenta las posibilidades de conseguir nuestros objetivos. Incrementa las satisfacciones y reduce las molestias y conflictos

producidos por la convivencia. Mejora la autoestima. Favorece las emociones positivas, en uno mismo y en los demás. Los que se relacionan con una persona asertiva se sienten

respetados y perciben que el otro se siente bien con ellos.

HH.SS

Características de las personas asertivas

Lectura nº 7HH.SS

SUMISIÓN ASERTIVIDAD AGRESIÓN

ASERTIVIDAD frente a otras formas de comunicación

La asertividad indica una forma de comunicarse con los demás. Frente a este modelo existen dos formas antagónicas que pueden ayudarnos a

entender el sentido y alcance real de la asertividad.

HH.SS

SUMISIÓNForma de comportamiento no-asertivo caracterizado

por la pasividad, el retraimiento, la inhibición, la tendencia a adaptarse a las reglas externas y a los

deseos de los demás sin tener en cuenta los propios intereses, sentimientos, derechos, opiniones y deseos.

HH.SS

SUMISIÓN INTERNA - EXTERNA

Inhibición o sumisión externa: La persona es capaz de actuar asertivamente, pero las circunstancias o personas con las que se relacionan no lo aconsejan.

Inhibición o sumisión interna: La persona distorsiona la realidad y no es consciente de sus verdaderos derechos, sentimientos, deseos y necesidades.

Lectura nº8

PROBLEMÁTICO

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA SUMISIÓN No son capaces de expresar sus sentimientos,

pensamientos, deseos o los expresan de manera derrotista, justificándose, con inseguridad.

Préstame 100€No puedo prestarte

el dinero, ya lo siento, pero es que he tenido muchos gastos y me viene mal. Lo siento de

verdad…

HH.SS

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA SUMISIÓN

Inseguridad.No reconocen sus cualidades o potencialidades. Viven una vida mediocre por debajo de sus posibilidades.

Suelen tener relaciones personales insatisfactorias (piensan, sienten y actúan de forma resignada, inhibida y con temor al rechazo.

Se inclinan humildemente a los deseos de otros y encierran los suyos en su interior sin tenerlos en cuenta.

Arréglate que nos vamos al cine.

Vale

HH.SS

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA SUMISIÓN

Tienen problemas para relacionarse con los demás, ya que los que las rodean les malinterpretan, potenciando el conflicto.

Su comportamiento sumiso suele atraer a personas dominantes. Por tanto en muchas ocasiones, los demás las tratan mal y pierden el respeto.

Experimentan emociones desagradables: frustración, bloqueo, inhibición, inseguridad, insatisfacción, ansiedad, depresión, culpabilidad, ira reprimida, resentimiento.

HH.SS

AGRESIVIDADForma de comportamiento en la que no se tienen

en cuenta ni respetan los derechos, sentimientos e intereses de los demás. En una forma extrema

incluye: ofensa, provocación, ataque.

Lectura nº 9

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA AGRESIVIDAD

Alteraciones emocionales (tensión, descontrol, enfado, odio, baja autoesitma, etc.).

Deterioro o pérdida de relaciones sociales.

Problemas laborales. Problemas de salud física derivados

de la tensión emocional. En extremo violencia.

HH.SS

EJEMPLO DE DOS CONDUCTAS NO ASERTIVAS (AGRESIVA Y SUMISA)

HH.SS

Yo estoy o.k.

Yo no estoy o.k.

Tú n

o es

tás

o.k. Tú estás o.k.

POSICIÓN DE VIDA

POSICIÓN ASERTIVA

Yo gano – tu ganas

POSICIÓNDOMINACIÓN

Yo gano – tu pierdes

POSICIÓNSUMISIÓN

Yo pierdo – tu ganas

ANGUSTIADEPRESIÓN

Yo pierdo – tu pierdes

Ejercicio nº10

¿Por qué nos cuesta actuar con asertivamente?

Razón 1

LA EDUCACIÓN

• MODELAJE DE CONDUCTAS: lo aprendido por observación a personas de referencia (padres, tutores, compañeros, ...) no

asertivas.• PREMIOS recibidos en la niñez por realización de conductas no

asertivas (sumisas o agresivas).• CASTIGOS recibidos en la niñez por realización de conductas

no asertivas (sumisas o agresivas).HH.SS


Razón 2

CREENCIAS IRRACIONALES

No me aceptarán.No me querrán.Se enfadarán.Les ofenderé.Me excluirán.

Por el contrario las personas asertivas son las que mayor consideración social

reciben.

HH.SS


Razón 3

NORMAS CULTURALES

Por ejemplo normas que favorecen la sumisión de algunos grupos sociales, como

por ejemplo: “las mujeres deben ser sumisas”.


Razón 4EL IMPORTANTE PAPEL DE NUESTROS

PENSAMIENTOS

El principal determinante de nuestras emociones y conductas no es la realidad en

sí, ni la situación o sucesos que experimentamos, sino cómo los

evaluamos.

Es decir lo que pensamos de nosotros mismos, de los demás y de la realidad

influye en nuestra conducta final y en el resultado.Ver ejemplo siguiente

Se están riendo de mi, tendré mal

aspecto

Parece que les gusto

Me siento incómoda, me voy lo antes posible

Me siento bien. Devuelvo la sonrisa. Iniciamos conversación.

Me está tomando el pelo. Quiere molestarme.

Solicita información. No lo

tiene claro.

Ira. Enfado. Respondo mal. Genero mayor conflicto.

Serenidad. Respondo con información. Ahuyento posible

conflicto.

a. Situación: Un empleado conflictivo me hace una pregunta sobre algún aspecto del trabajo.

Ejercicio nº11

PARA EVITAR QUE LOS PENSAMIENTOS NOS HAGAN UNA MALA PASADA

• Evaluar autorregistros de pensamientos repetitivos que generan una conducta personal negativa.• Construir autoinstrucciones de forma positiva• Aprender a reencuadrar.

Ver fórmulas siguientes

EVALUAR AUTORREGISTROS DE PENSAMIENTOS REPETITIVOS, QUE GENERAN CONDUCTA PERSONAL

NEGATIVASITUACIÓN A

Tenemos reunión. Los datos que pasé en la última reunión contenían errores.

PENSAMIENTO IRRACIONAL QUE OBSTACULIZA CONDUCTA ADECUADA

CONSECUENCIA EMOCIONAL Y CONDUCTUAL

• Es terrible.• Soy un idiota.• Todos aprovecharan la ocasión para machacarme.• Se reirán de mi.•Lo que le faltaba a Fulanito para meterse conmigo.

• Ansiedad.• Nerviosismo aparente.• Ira, hostilidad, alejamiento de los participantes.• Temor a volver a equivocarme.•Facilito interacciones conflictivas.

PENSAMIENTO RACIONAL QUE FAVORECE LA CONDUCTA ADECUADA

CONSECUENCA EMOCIONAL Y CONDUCTUAL

• Prefiero hacer las cosas bien, pero errar es de humanos.• Afortunadamente lo he detectado antes de la reunión. Me he podido preparar.• Ahora tengo los datos correctos, empezaré por explicarlos.

• Serenidad• Soy capaz de dirigirme a los demás dando las explicaciones oportunas.• Desarmo a aquellos que podían haber aprovechado la ocasión.• No facilito la entrada en conflicto.Aconsejable hacer autorregistros de las situaciones cotidianas que

nos hacen sentir mal. Es una forma de objetivizar la situación.

CONSTRUIR AUTOINSTRUCCIONES DE FORMA POSITIVA

Hablarnos internamente haciendo afirmaciones sobre lo que queremos conseguir y no sobre lo que queremos

evitar

NO SÍ• No debo equivocarme.• No tengo que ponerme nervioso.• No tiene que conseguir sacarme de quicio.

• Voy a hacerlo bien.• Voy a estar tranquilo.

• Puedo dominar la situación.

Me voy a caer, me voy a caer, me caigo.... SEGURO QUE AL FINAL TERMINAS EN EL SUELO.

APRENDER A REENCUADRAR

Ser capaz de ver las situaciones desde diferentes perspectivas, centrándonos en la más conveniente.

Ejemplos clásicos:

• No es lo mismo tener media botella y verla medio vacía en vez de medio llena.• Si te dan un limón amargo, aprovéchalo para hacer limonada.• Si te rompes la pierna puedes deprimirte pensando en lo que te pierdes, o en tomarte la oportunidad para descansar, relajarte y ...• Si cometes un error puedes sufrir por ello, o pensar que gracias a ello podrás prevenir ese tipo de errores en el futuro.

POSITIVIZAR LA SITUACIÓN PARA EVITAR QUE LAS EMOCIONES NOS INFLUYAN NEGATIVAMENTE EN LA CONDUCTA.

•Hacer y rechazar peticiones.•Resolver conflictos interpersonales.•Pedir cambios de conducta.•Responder asertivamente a las críticas.•Afrontar el comportamiento irracional de otras personas.

Ahora vamos a trabajar, algunos momentos de comunicación, dónde es especialmente efectivo actuar

con Asertividad:

HH.SS

HACER Y RECHAZAR PETICIONES

Hacer y rechazar peticiones con firmeza y convicción, sin agresividad, y sin sentirse mal por ello, es la base del comportamiento asertivo.

La persona sumisa, tiene dificultades en ambas situaciones.

La persona agresiva tiende a exigir lo que pide y a rechazar hostilmente las peticiones a las que no quiere acceder.

HACER Y RECHAZAR PETICIONES

EJEMPLOSPedir o negar favoresPedir o negar ayudaSolicitar información aclaratoria.Pedir que te cambien una mercancía, una cita, un turno, ...Proponer o denegar citas o actividadesPedir cosas que deseas o te corresponden

Ejercicio nº12

Habilidad indispensable en la dirección de equipos

TÉCNICA PARA RECHAZAR PETICIONES

• Es una habilidad indispensable para:

• Dirigir equipos• Poner en práctica el primer derecho asertivo (Ser

mi propio juez)• Tener seguridad en uno mismo y cuidar su

autoestima.• Defenderte de quienes no respetan tus derechos y

sentimientos.• No dejarte llevar a situaciones que no te

interesan.• Además el hecho de aprender a rechazar

peticiones, me permite entender y comprender a los demás cuando rechazan las mías.


LAS PERSONAS SUMISAS

LAS PERSONAS AGRESIVAS

Dan excusas y explicaciones inadecuadas y excesivas. Se justifican.No se atreven a rechazar las peticiones aunque lo deseen.Se ven envueltos en situaciones que les molestan o perjudican y se sienten mal por ello.

Se muestran innecesariamente despectivos, agresivos u hostiles al rechazar la petición.No tienen en cuenta los derechos y sentimientos de los demás.

PENSAMIENTOS NO ASERTIVOS, QUE NOS LLEVAN A ACTUAR ASÍ:

• Exigencias hacia uno mismo o hacia los demás: • SUMISO: No debo rechazar sus peticiones, un amigo de verdad no

puede negarse, soy su jefe debo conseguir cosas para él, • AGRESIVO: él no debería pedirme esto, como se atreve, ...

•Catastrofismo: • SUMISO: si rechazo su petición se enfadará, me quedaré solo, no lo

podré soportar, me harán el vacío...

•Minimización: • SUMISO: No me importa hacer lo que me pide (cuando sí me

importa), no me cuesta nada, ...


De forma amable:

• TÉCNICA DEL SANDWICH• SENTIMIENTOS POSITIVOS• EMPÁTÍA

De forma menos amable (cuando nos insisten demasiado):

• DISCO RAYADO• DECIRLE NO: “No quiero hacerlo. Te agradeceré no me lo vuelvas a pedir, mi respuesta sería la misma”.• IGNORAR LA PETICIÓN

Ver ejemplos

TÉCNICA DEL SANDWICHSe trata de expresar algo positivo, inmediatamente antes y después de rechazar la petición. Es una forma de suavizar el mensaje, haciéndolos menos molestos.

Ejemplo: Un empleado nos pide un favor, argumentando que está pasando por una serie de problemas personales, etc.

Te agradezco la confianza. Lamento lo

que me cuentas.Esta vez NO puede ser.No dudes en hablar de nuevo conmigo cuando

lo necesites.

Forma amable de decir NO

TÉCNICA DEL SANDWICHEjemplo: Un compañero quiere salir a tomar unas copas después del trabajo. No nos viene bien.

Gracias por proponérmelo.

Hoy no me viene bien,Pero podemos quedar

otro día


COMUNICAR SENTIMIENTOS POSITIVOS

Ejemplo: Un grupo de compañeros nos proponen para representarles en una negociación. A nosotros no nos interesa.

Me alegra que hayáis pensado en mi para

representaros, gracias, sería un honor, pero en este momento tengo

otras prioridades.


Es importante que la respuesta no tenga matices de justificación o explicaciones

excesivas (sumiso).

COMUNICAR SENTIMIENTOS POSITIVOS

Ejemplo: Un grupo de compañeros organizan un evento extraprofesional (cena). No nos apetece participar.

Sois el grupo más divertido y juerguista

que conozco, pero lamentablemente en

esta ocasión no asistiré.



excesivas (sumiso).

EMPATIZAR CON EL SOLICITANTE

Ejemplo: Un empleado se queja de la incorporación de un nuevo compañero, que utiliza formas distintas de trabajar. Nos solicita que le cambiemos de turno para no coincidir.

Entiendo que el cambio inicialmente te esté

suponiendo un problema. Todos los

periodos de adaptación son difíciles. Agradezco

el esfuerzo de todos. Vamos a intentar darnos un tiempo.



excesivas (sumiso).

No quiero hacerlo, te agradeceré no me lo vuelvas

a pedir.

DISCO RAYADOForma menos amable de decir NO, cuando la insistencia es

excesiva


excesivas (sumiso).

Ejemplo: Un grupo de compañeros nos proponen para representarles en una negociación. A nosotros no nos interesa.

Me alegra que hayáis pensado en mi para

representaros, gracias, sería un honor, pero en este momento tengo

otras prioridades.

Ante la insistencia

Entiendo lo que me dices, pero no

Lo comprendo, pero no

Revisar Ejercicio nº12

TÉCNICA PARA HACER PETICIONES

•PREDISPONER AL OTRO EN TU FAVOR: COMUNICACIÓN POSITIVA.

•FLEXIBILIDAD: Comprender el punto de vista del otro (empatía) y cambiar de estrategia si conviene.

• Utilizar la técnica MAP (Maximo Acuerdo Posible).

•PERSISTENCIA: Insistir y utilizar la técnica del Disco Rayado a la inversa.

Lectura nº 13 y ejercicio nº 14

RESOLVER CONFLICTOS INTERPERSONALES

CONFLICTOS INTERPERSONALES: Situación de desacuerdo en el que cada una de las partes tiene intereses o posiciones contrapuestas.

Se producen en cualquier relación interpersonal porque tenemos opiniones, valores, deseos y necesidades diferentes.

TIPOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALESIntereses competitivos y excluyentes

Situaciones en las que si uno consigue lo que quiere, el otro no puede obtenerlo (compra – venta)

Solución: Cesión de uno o ambos (negociación)

Intereses compatibles Los intereses de ambas partes pueden satisfacerse de forma que los dos obtengan lo que desean. Aparentemente son excluyentes pero al analizar son compatibles

Dos compañeras quieren la única naranja que queda (excluyente), pero uno quiere la corteza para una tarta y la otra el zumo.Solución dialogar.

Conflicto de roles Los implicados esperan cosas diferentes de la relación, mantienen expectativas discrepantes

Una madre espera que su hija adolescente continúe siendo su confidente.Solución empatizar y modificar expectativas.

Conflictos por actitudes irracionales

Una de las partes percibe las cosas de forma irracional

Narcisista que espera un trato especial y se enfada cuando no se lo dan.

Ejercicio nº 15

FORMAS NO ASERTIVAS DE RESOLVER CONFLICTOS

ACTITUD SUMISA ACTITUD AGRESIVANo se atreven a hacer frente a los problemas porque temen las consecuencias negativas que puedan derivarse.Tienden a ignorar el problema o ceden demasiadoSe sienten mal

Perciben cualquier conflicto como una batalla que hay que ganar.

Crean enemigos y se sienten mal cuando pierden.

Cuando un conflicto no nos incumbe o no podemos hacer nada para solucionarlo, lo mejor es evitarlo.

Si no podemos solucionarlo, ni evitarlo, lo mejor es reducir su intensidad:

• Reduciendo el número de interacciones• Cediendo en lo menos importante para nosotros.•Evitando la expresión de ideas, emociones o conductas conflictivas.• Usando técnicas de comunicación positiva (CNV, MAP, ...)

FORMAS ASERTIVAS DE RESOLVER CONFLICTOS

La negociación – buscar soluciones gana- gana

Ejercicio nº 16

PEDIR CAMBIOS DE CONDUCTA

RESPUESTA AGRESIVA•Dejarnos llevar por la ira, mostrando un LNV hostil o respondiendo a las críticas con amenazas o acusaciones.

RESPUESTA SUMISA•Aguantar, callar, poner la otra mejilla, alejarnos para eludir el problema.

RESPUESTA ASERTIVA•Pedir en forma serena, firme y convincente a la persona que nos molesta o perjudica que cambie su comportamiento.

¿Qué hacer cuando alguien realiza un comportamiento que nos molesta o que como mandos no podemos admitir?

¿POR QUÉ PEDIR CAMBIOS DE CONDUCTA?

1. Como mandos porque tenemos una responsabilidad y unos objetivos que cumplir.

2. Como personas, porque tenemos derecho a procurar ser felices e intentar defendernos de quienes no nos respetan o impiden conseguir nuestros objetivos.

3. Aumenta las posibilidades de que los demás nos hagan caso y modifiquen aquello que nos perjudica.

4. Nos ayuda a sentirnos mejor y a no acumular emociones negativas que pueden dañar nuestra salud física y mental o deteriorar nuestra relación con los demás.

VENTAJAS DEL CAMBIO DE CONDUCTA VS LA CRÍTICA

La crítica constructiva tiene algunas ventajas (p.e. Puede ayudar a quien la recibe a mejorar), el principal inconveniente es que la persona que lo recibe inicialmente se siente mal.

Pedir un cambio de conducta de forma asertiva incluye la ventaja de la crítica, evitando sus inconvenientes.

PASOS A SEGUIR

1. PREPARACIÓN: Detectado el problema, evaluaremos si conviene pedir el cambio.

2. EXPOSICIÓN: Exponer que tienes un problema causado por un comportamiento suyo.

3. EXPLICARLE: Las consecuencias negativas de la acción.

4. DESCRIBIR COMO NOS SENTIMOS5. PAUSA6. PEDIR LA CONDUCTA ALTERNATIVA7. COMUNICACIÓN POSITIVA DE REFUERZO EN LA

RELACIÓN.SITUACIÓN:Cuando mi vecina riega, si tengo la ventana abierta, me entra agua en el piso. Tengo que fregar, y si no estoy en casa el agua se filtra por el parqué y se estropea.

SITUACIÓN:Cuando mi vecina riega, si tengo la ventana abierta, me entra agua en el piso. Tengo que fregar, y si no estoy en casa el agua se filtra por el parqué y se estropea.

1. EXPLICACIÓN DE CONSECUENCIAS

Tengo un problema: Cuando riegas me entra agua en el piso. Tengo que fregar, y si no estoy en casa el agua se filtra por el parqué y se estropea.

2. DESCRIBIR COMO TE SIENTE (sin hostilidad)

Cuando llego de trabajar y veo el desastre me siento mal.

3. PAUSA (valorar interés, solución satisfactoria, o actitud de defensa...)

SITUACIÓN:Cuando mi vecina riega, si tengo la ventana abierta, me entra agua en el piso. Tengo que fregar, y si no estoy en casa el agua se filtra por el parqué y se estropea.

Sino pone solución

4. PROPONER LA CONDUCTA ALTERNATIVA DESEADA

Te agradecería que regaras con más cuidado, o que antes de regar te asegures de que tengo la ventana cerrada. Incluso si estoy en casa, puedes llamarme y la cierro en un momento.

5. SEÑALAR LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS DE LA ACCIÓN.

De esta forma me evitarás trabajo, y por mi parte trataré de agradarte en lo que pueda.

EN OCASIONES SERÁ NECESARIO INSISTIR EN NUESTROS ARGUMENTOS UTILIZANDO EL DISCO RAYADO.

RESOLUCIÓN

Si ofrece una solución satisfactoria, o acepta la propuesta, agradecerlo explícitamente.

Si no queda del todo claro el acuerdo, reformularlo para comprobar haberlo entendido correctamente.

Si rechaza la propuesta, mostrar empatía, y reconocer su derecho a ver las cosas de otro modo. Podemos insistir en la petición.

• Elija el momento y el lugar más adecuado.• LV y LNV asertivo• Intentar no lastimar la AE del otro. En ocasiones hablar de tus propios errores o recordar que todos nos equivocamos puede ser una buena opción.

Ejercicio nº 17 Y 18

RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS

• Solemos responder muy mal, porque se pone en juego nuestra AE.

• Son inevitables, así que mejor afrontarlas serenamente.

• Si respondemos asertivamente, se reduce el conflicto, mejora la relación y la comunicación.

• Obtienes información útil (es un regalo).

• Mejor imagen.

• Te sientes mejor.

• Mejora su salud física y mental.

RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS

RESPUESTA AGRESIVA•Rechazas la crítica sin analizarla.•Ira - enfado

RESPUESTA SUMISA•Crees la crítica sin analizarla. La magnificas.•Autoexigencia (no debería haber fallado)•Autocondena (soy un ...)

RESPUESTA ASERTIVA•El puede equivocarse, yo también.•Pedir detalles que nos ayuden a comprender.•Considerarla como ocasión para aprender (regalo)

FORMAS DE RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS• No dejar de pensar asertivamente:

• Tengo derecho a cometer errores, él también.• Es normal que me sienta incómodo.• Puedo responder positivamente.• No tengo, ni puedo gustar a todo el mundo.

• Pedir aclaraciones

• Mostrarte de acuerdo en lo posible

• Expresar tu opinión de forma empática.

EJERCICIO: Cada participante deberá pensar en 3 críticas que haya recibido en algún momento. Diferencie con la que está de acuerdo, la que está parcialmente de acuerdo, y la que no está nada de acuerdo. Ver ejemplos LECTURA Nº 19

FORMAS DE RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS

TIPO DE CRÍTICA

GUIÓN EN CUATRO PASOS A SEGUIR EN LA RESPUESTA

CONFUSA

Paso 1: Pensar asertivamente

Paso 2: Escuchar

Paso 2: Pedir detalles

Paso 4: Y seguir paso 4 según grado de acuerdo.

CLARAMENTE DE ACUERDO

Paso 4: Mostrar acuerdo.

ACUERDO EN PARTE

Paso 4: Mostrar en que parte se está de acuerdo, evitando la parte conflictiva.P.e. Tienes razón en..

NO DE ACUERDO

Paso 4: Mostrar de acuerdo en lo posible sin poner a la defensiva.P.e. Entiendo que estés molesto si lo ves así.

EJEMPLO CRÍTICA POCO CLARA Y HOSTIL

Eres un incompetente, no sirves para nada

A qué te refieres cuando dices que no sirvo para

nada

A todo lo que haces. Eres egoísta y prepotente

Quiero comprender lo que me dices. ¿qué he

hecho para que pienses que soy egoísta y

prepotente?Intenté hablar contigo el otro día y no me hiciste

ningún casoTienes razón. El otro día iba con prisas y apenas te presté atención. ¿He hecho algo más que te

haya molestado?

Se continuaría así hasta obtener toda la información sobre la crítica para saber si estamos de acuerdo en todo, en parte, o no de acuerdo, para actuar en consecuencia.

Cuando totalmente de acuerdo:. Nada más desarmante que un TIENES RAZÓN.

Cuando parcialmente de acuerdo: Mostrar la zona de acuerdo. TIENES RAZÓN EN ....

Cuando no estás de acuerdo en nada.P.e. Entiendo que estés molesto si lo ves así.

Dar una respuesta empática: ENTIENDO QUE ESTÁS MOLESTO SI LOS VES ASÍ.

HA TENIDO QUE SER MUY MOLESTO PARA TI.

COMO AFRONTAR EL COMPORTAMIENTO IRRACIONAL DE OTRAS PERSONAS

•Todos en ocasiones tenemos una actitud irracional.• En algunas personas estos comportamientos son tan intensos, y duraderos, que llegan a hacer difícil la convivencia.• Sino sabemos tratarlas te llegan a generar emociones muy negativas, por lo que al final terminas actuando también de forma irracional.

Algunos ejemplos

Los irascibles Se enfadan con excesiva frecuencia e intensidad. Críticos y exigentes muestran conductas agresivas.

Pasivo – agresivos Actitud hostil encubierta. Potencian malos entendidos y enfrentamientos, pero simulan no darse cuenta

Maltratadores Disfrutan haciendo daño a los demás.Tramposos Con tal de ganar pisan a los demás y les hacen daño. Trepas.Críticos Pendientes de cualquier fallo ajeno, con mayor o peor intención.Comodones Tienden a hacer siempre lo que les apetece, sin tener en cuenta los

perjuicios que pueden tener para los demás.Víctimas Culpan a los demás de sus problemas y de su infelicidadTrastornos de personalidad

Comportamientos irracionales graves y crónicos.

TÉCNICAS PARA MANEJAR EL COMPORTAMIENTO IRRACIONAL

DE OTRAS PERSONAS

COGNITIVAS

CONDUCTUALES

EVITAR QUE LOS PENSAMIENTOS NOS HAGAN

UNA MALA PASADA: AUTOREGISTROS,

AUTOINSTRUCCIONES, REENCUADRE (diap. 94 y ss)

ADOPTAR LA CONDUCTA ADECUADA.

Comportamiento irracional - Ira

Conducta complementaria -

enfado

Conducta desarmante -

empatía

Eres un desastre. Has hecho

mal el informe

Tú no te enteras.

El informe está

perfecto.

¿Por qué dices esto?

¿Qué es lo que está

mal?

PARA ADOPTAR UNA CONDUCTA ADECUADA ANTE CUALQUIER

COMPORTAMIENTO IRRACIONAL, ES FUNDAMENTAL FRENAR LA

TENDECIA NATURAL A ADOPTAR LA CONDUCTA COMPLEMENTARIA.

CONDUCTUALES

Comportamiento irracional - Ira

Conducta desarmante -

empatía

Eres un desastre. Has hecho

mal el informe

Dejémoslo por ahora.

Hablaremos cuando te calmes.

(desaparecer)

Cuando el interlocutor se muestra verbalmente agresivo y

no “baja” el tono. Utilizar el “enfado que desarma”.

CONDUCTUALES

Eres un inútil, no

te enteras

¿Por qué dices esto?

¿Qué es lo que está

mal?

Comportamiento irracional –

Agresividad sin ataque directo

Conducta desarmante –

cambiar el foco de atención y

centrándolo en la forma en que se expresa y en los

motivos.

Esta empresa es

un asco. Todos son una panda de vagos,

etc.

CONDUCTUALESParece

que estás enfadado.

¿Te he molestado en algo?

Conducta desarmante – cambiar el foco

ayudando a distraer

Quieres tomar un café y me lo cuentas

Que frío (calor)

hace en este

despacho!

Extinción

Distracción

Comportamiento irracional –

Agresividad sin ataque directo

Conducta desarmante –

extinción - silencio

Esta empresa es

un asco. Todos son una panda de vagos,

etc.

CONDUCTUALES

Conducta desarmante – cambiar el foco

ayudando a distraer

¿Has visto a Luís? ¿Qué es

de su vida?

Extinción

El peor de todos Javier.

Muy trabajador

pero..

Ayer se lo decía a Luís...

Contenido:

Papel del profesional

Competencias profesionales

Análisis de las distintas competencias profesionales y su significado.

La necesidad de autoevaluación reflexiva para la mejora

COMPETENCIAS PROFESIONALES

Profesional, es toda persona que a partir de un nivel de conocimiento determinado y desarrollando unas competencias específicas es capaz de ofrece un servicio o producir un bien con unos estándares adecuaos de calidad.

PAPEL DEL PROFESIONAL

EJERCICIO Nº 20

COMPETENCIASConjunto de características de una persona que le facultan para actuar efectivamente en un área determinada.

COMPETENCIASEl concepto competencia engloba:

HabilidadesConocimientosAptitudesActitudesHabilidadesPersonalidadPotencial

El concepto engloba:CONOCIMIENTOS

Cantidad de información que el individuo posee en un área en concreto. Suele ir relacionada con las titulaciones académicas y la experiencia.

APTITUDES Nivel intelectual o de razonamiento en un área en concreto (fluidez verbal, aptitud numérica, etc.)

ACTITUDES Disposición frente a determinadas situaciones (actitud positiva al cambio, inmovilista, abierto al aprendizaje, etc.)

HABILIDADES Destrezas para ejecutar una acción determinada y conseguir objetivos (habilidad social, manual, mecánica, informática, etc.)

PERSONALIDAD Organización de la actividad psíquica que determina la forma de pensar y actuar de un individuo (Afabilidad, Atrevimiento, Sensibilidad, Dominancia, etc.).

POTENCIAL Recursos que el individuo dispone y que no utiliza porque no son aplicables a su puesto de trabajo.

COMPETENCIAS

TAREA

La interrelación de cada uno de estos factores con un área específica o tarea determinada es lo que permite medir el nivel de competencias de un individuo.

COMPETENCIAS

EL NIVEL DE COMPETENCIA ESTÁ LIMITADO A UN ÁREA EN CONCRETO

EJERCICIO Nº 21

MOTIVACIÓN LABORAL

COMPORTAMIENTO LABORAL


ESTRUCTURA PSÍQUICA

COMPETENCIAS

PROFESIONALES

Áreas relevantes para valorar la competencia profesional de una persona

respecto a un puesto determinado


MOTIVACIÓN LABORAL• Además del

factor económico, se trata de analizar la influencia de algunas de las motivaciones más importantes de un individuo.

COMPORTAMIENTO LABORAL• Se valoran

distintas formas de comportamiento laboral ante la realización de una tarea

HABILIDADES SOCIALES• La forma que

cada persona tiene de relacionarse con los demás, la mayor o menor habilidad que se tiene en el desarrollo de relaciones y el modo peculiar de afrontar los contactos sociales con los demás.

ESTRUCTURA PSÍQUICA• Aspectos

referentes a la personalidad que pueden tener repercusiones significativas en su vida laboral

Clasificación de características de personalidad y competencias según el inventario BIP


MOTIVACIÓN LABORAL• Orientaci

ón a los resultados

• Iniciativa para el cambio

• Liderazgo

COMPORTAMIENTO LABORAL• Esmero• Flexibilid

ad• Orientaci

ón a la acción

HABILIDADES SOCIALES• Inteligen

cia social• Sociabilid

ad• Desarroll

o de relaciones

• Trabajo en equipo

• Influencia

ESTRUCTURA PSÍQUICA• Estabilid

ad emocional

• Capacidad de trabajo

• Seguridad en sí mismo

Clasificación de características de personalidad y competencias según el inventario BIP

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOSRepresenta cuando a un profesional, laboralmente le mueve el deseo de afrontar los problemas alcanzando resultados excelentes. Motivación por destacar, conseguir resultados difíciles, mantener un nivel de gran actividad y mejorar constantemente el rendimiento.

Área motivación laboral

INICIATIVA PARA EL CAMBIO

Cuando la motivación laboral del individuo se centra en:

La necesidad de cambiar y mejorar lo que no está bien y el deseo de transformar los métodos y las estructuras de acuerdo con los propios puntos de vista.

Gusto por introducir modificaciones y cambios e intentar que estos se hagan en función de las propias ideas.


LIDERAZGOCuando la motivación

laboral se centra en el interés por ejercer influencia en el entorno social, la preferencia por tareas de gestión y dirección, el deseo de tener autoridad y de llegar a ser un líder y modelo para los demás.


ESMERO Cuidado en la

realización de las tareas, en tener hábitos de trabajo cuidadosos, el gusto por el trabajo bien hecho y por cuidar los detalles. Perfeccionismo.

Área comportamiento laboral

FLEXIBILIDAD Capacidad para

trabajar en situaciones nuevas e imprevistas. Estar abierto a nuevas perspectivas aceptando gustosamente los cambios.


ORIENTADO A LA ACCIÓN Capacidad para

transformar las decisiones en acciones destinadas a la consecución de objetivos y en proteger las acciones que están en curso contra distracciones o cambios.


INTELIGENCIA SOCIAL Capacidad para

detectar signos e informaciones en los contextos sociales, la habilidad para ponerse en lugar del otro (empatía), la confianza en saber interpretar la conducta de los demás y la seguridad en las propias relaciones sociales.

Área habilidades sociales

Inteligencia EmocionalInteligencia Emocional = Uso inteligente de las emociones.

Capacidad para reconocer nuestros sentimientos y los ajenos, de manejar

adecuadamente las emociones propias y regular las ajenas, para guiar

adecuadamente el pensamiento y en consecuencia la acción.

La inteligencia emocional determina nuestro potencial.

La inteligencia emocional Aptitudes personales:

◦ Autoconocimiento: Reconocer las propias emociones y sus efectos. Las fortalezas y limitaciones. Confianza

◦ Autocontrol: Manejar las emociones positivamente para que nos ayuden.

◦ AutoMotivación Aptitudes sociales

◦ Empatía: percibir los sentimientos y las perspectivas de los demás.

◦ Hablilidades Sociales: Habilidad para persuadir, dirigir, negociar, resolver disputas, etc.-

SOCIABILIDAD Mide la preferencia

por mantener relaciones sociales que sean al mismo tiempo respetuosas y amistosas. Se busca la armonía con los demás y la ayuda a los más débiles.


DESARROLLO DE RELACIONES

Detecta el deseo por fomentar los contactos sociales, tanto con personas conocidas como con desconocidos. Incluye también el interés por construir y mantener relaciones sociales y el esfuerzo por desarrollar redes sociales, tanto en el ámbito laboral como en el privado.


TRABAJO EN EQUIPO Conceder gran

importancia a la cooperación y el trabajo en equipo, estar dispuestos a apoyar activamente al equipo y ser capaces de renunciar al propio beneficio a favor del objetivo del grupo.


INFLUENCIA Tendencia a actuar

de forma dominante en las situaciones sociales, a actuar de forma constante para conseguir los objetivos, a pesar de las dificultades, y a evitar las perturbaciones o injerencias.


ESTABILIDAD EMOCIONAL

Ser equilibrado emocionalmente, recuperarse rápidamente después de los fracasos y ser capaz de controlar las reacciones y emociones.

Área estructura psíquica

CAPACIDAD DE TRABAJO Personas robustas,

enérgicas y resistentes incluso en sus manifestaciones físicas. Están bien dispuestas a asumir tareas arriesgadas y extraordinarias y no evitar situaciones difíciles.


SEGURIDAD EN SÍ MISMO Mantener una

situación de independencia frente a las opiniones de los demás. Confiar en las motivaciones personales y en las posibilidades individuales.


COMPETENCIAS APLICABLES AL PUESTO

Orientación a los resultadosIniciativa para el cambioLiderazgoEsmeroFlexibilidadOrientación a la acciónInteligencia socialSociabilidadDesarrollo de relacionesTrabajo en equipoInfluenciaEstabilidad emocionalCapacidad de trabajoSeguridad en sí mismo

EJERCICIO Nº 23

El objetivo de este ejercicio es disponer de un momento de reflexión sobre las

debilidades y fortalezas personales respecto al puesto.

CRUCERO DE LUJODinámica

DINÁMICAS DE GRUPO: LAS APUESTAS – CRUCERO DE LUJO.

Curso Habilidades Directivas

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