Informe Oficial de Manpower

7/23/2019 Informe Oficial de Manpower

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aprend

er

emp

render

Integracin del

talento latinoamericanoen el mundo laboral

Un informe oficial de Manpower


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Contenido

Resumen 1

Introduccin 3

1. Tendencias de los cambios en el mundodel trabajo 5

2. La transformacin estructural de la dinmica de la

economa global 10

3. Evolucin de las expectativas de los individuos 16

4. La brecha actual entre la oferta y la demandade talento en Amrica Latina 23

5. La innovacin de los esquemas organizacionales 31

6. La dinmica de la educacin del futuro 36

7. Esquemas de articulacin y tendencias de laintegracin del talento 43

Referencias 52

Glosario 54

Bibliografa 56

Acerca de Manpower y del informe 58


3/60

El reto de la formacin del talento y su integracin en el

mundo laboral es una cuestin estratgica para AmricaLatina, ya que durante las prximas dos dcadas la regin

tendr un bono demogrfico sin precedentes, que signifi-

car una oportunidad histrica de desarrollo si este reto se

atiende de manera frontal y efectiva.

El mundo del trabajo est cambiando profundamente

debido a la influencia de la globalizacin, expresada en la

aceleracin de los procesos econmicos, sociales y

culturales, lo cual genera en todos los actores la necesidadde tener que estar en permanente innovacin para

mantenerse competitivos.

En este mismo contexto, el mundo est viviendo una crisis

en la escasez de talentos, en buena medida porque el

talento no se adapta -no adquiere y desarrolla conocimien-

tos, habilidades, actitudes y valores- a la misma velocidad

a la que va cambiando la demanda de los empleadores.

La naturaleza y el contenido del trabajo estn cambiando

porque las economas del mundo se concentran cada vez

ms en el sector servicios y en la produccin de bienes de

alto valor agregado. Por otro lado, la tecnificacin y la

sofisticacin de los procesos exigen que las organizaciones

cuenten con talento que sea capaz de aprender continua-

mente y de aplicar su iniciativa para responder con rapidez

y flexibilidad a las condiciones del entorno.

Las actividades manuales rutinarias y cognitivas rutinarias -

que componan hacia la segunda mitad del siglo XX la

mayor parte de los trabajos demandados en el sector pri-

mario, la industria y los servicios- tienen cada vez menos

valor agregado; mientras que las actividades analticas e

interpretativas, e incluso algunas veces las actividades

de la vida han significado

las expectativas que el tal

Si se considera adems e

Latinoamrica conviven cu

losbaby boomers (nacido

Generacin X y la Genera

Generacin Y) en el mism

y expectativas distintas-.

Y por las modificaciones e

noamericanas durante las

esperanza de vida al nace

la poblacin econmicam

ciente-, se puede aprecia

trabajo recompensas muy

a las personas hace muy

Por supuesto que para el

recompensas bsicas (remcios) siguen siendo import

para quienes slo tienen u

Por otro lado, quienes asp

cializados -en funcin de s

y tambin los ms jvenes

la naturaleza del trabajo y

pueda aportar.

La calidad de vida dentro como la responsabilidad y

son cada vez ms relevan

orientado a la consecuci

equipo y a los desafos pr

Aunque signifique un reto

A i L i

Integracin del talento latinoaen el mundo laboral

Resumen


4/60

Entre las habilidades ms difciles de conseguir en Amrica

Latina se encuentran el dominio de idiomas, la investi-

gacin, la iniciativa, las habilidades analticas y de planifi-

cacin/organizacin, y son todas habilidades crticas para

poder competir de manera adecuada en el contexto de la

globalizacin.

En consecuencia, los empleadores de Amrica Latina

debern concentrarse en contar con estructuras abiertas

que permitan que el talento desarrolle su potencial y en

establecer articulaciones valiosas entre trabajo y aprendiza-

je con instituciones acadmicas y con otras organiza-

ciones, en busca de un enfoque ms estratgico que

aporte capacidad de respuesta y flexibilidad.

Este enfoque es necesario fundamentalmente porque la

enseanza est cambiando radicalmente debido al cambio

tecnolgico y a la responsabilidad y el papel que el

individuo tiene en el aprendizaje. La figura del instructor

tradicional se est transformando en la figura de un facilita-

dor que debe acompaar a las personas en el proceso de

desarrollo de dos competencias bsicas y fundamentales:

aprender a aprender y aprender a emprender.

Pocas empresas en Amrica Latina se han acercado deci-

didamente a las instituciones de enseanza o conocen

acabadamente cul es la oferta educativa y las capaci-

dades de investigacin y de cooperacin con las quecuentan. Aunque la proporcin es mayor entre las empre-

sas ms globales (independientemente de su tamao), la

realidad es que la articulacin con lo acadmico debera

estar en la agenda estratgica y urgente de todas las

organizaciones de la regin.

La participacin directa de los empleadores en la edu-

cacin est creciendo porque la vida laboral comienza a

entenderse como una extensin de la escuela. De estamanera, se abre la posibilidad de contar con una instruc-

cin ms modular, flexible, rpida, centrada en la prctica,

que se sintetiza en el modelo de la certificacin de habili-

dades o especializacin.

La situacin actual de Amrica Latina dibuja claramente la

En Amrica Latina, los gobierno

instituciones de enseanza supe

forma conjunta cmo facilitar el

nacin intersectorial para lograr

se necesita para la competitivida

la oportunidad histrica que tien

demogrfico) exige acciones cla

bles para mejorar la educacin y

vida, en la escuela y en el trabaj

El talento en lo individual debe a

que tiene de su propio desarrollo

su aporte a la organizacin en la

nidad en la que vive y a la socie

travs del aprendizaje.

Los empleadores deben desarro

centrados en la integracin del t

cumplimiento de esos planes, co

cios para el desarrollo y el aporte

bin para lograr una articulacin

educativo.

Las instituciones educativas deb

que responda a la demanda act

conocimientos nuevos y abriend

gacin aplicada. De igual maner

una buena operatoria en el vncupara entender sus necesidades,

orientacin vocacional coordinad

inclusin rpida y efectiva del tal

Los gobiernos debern promove

entre todos los actores, para qu

necesidades mutuas y concient

ciones educativas y personas de

enfoque al conocimiento, a la innlas competencias del talento pa

El desarrollo de la economa del

Latina y su futuro econmico y s

esfuerzos de la regin en investi

cacin; no slo en el aula, sino e


5/60

Introduccin

En vista de la situacin actual de desarrollo medio,

Amrica Latina podr convertirse en una regin alta-

mente desarrollada en el transcurso de una generacin

si aprovecha su estructura demogrfica, potencial

econmico y vocacin productiva. Y para lograr este

desarrollo, es imprescindible que la regin alinee las

necesidades de los empleadores, las aspiraciones y

motivaciones de las personas, el trabajo de las institu-ciones educativas y de investigacin, y los incentivos y

el enfoque de los gobiernos. Si la regin no trabaja en

esta direccin, se topar con obstculos significativos y

no podr cumplir sus metas de superacin y desarrollo

econmico y social.

Esta alineacin se materializa con la integracin efectiva del

talento en la productividad, la competitividad y la inno-

vacin, lo que requiere superar cuatro "brechas":

1. Entre la oferta y la demanda de perfiles (con

conocimientos, habilidades, actitudes y valores

concretos).

2. Entre las expectativas de las personas y las oportu-

nidades que brindan los empleadores.

3. Entre las estrategias de formacin (esquema de

enseanza y programas de estudio de instituciones

educativas) y las necesidades de desarrollo y

capacitacin de los empleadores.

4. Entre la vocacin competitiva de los pases y los

incentivos (formales e informales) para la produccin,

la investigacin, el desarrollo, la educacin, la

capacitacin y la formacin permanente del talento.

El reto que implica integrar al talento en el mundo deltrabajo -lo que implica el cierre de estas cuatro bre-

chas- configurar el futuro de la sociedad y de la

economa regional y global. Con el objetivo de abordar

este tema, Manpower presenta estas reflexiones acerca

del talento en Amrica Latina, en una poca en la que

mejor talento posible, y

todos: tanto empresas pintermedias, asociacion

sindicatos, instituciones

gubernamentales.

Las institucionesde educacin b

macin tcnica, u

ciones de inveafrontan retos inde los modelos pel espacio geogr

tecnologas decomu

Sin duda, las institucionuna pieza clave en la ar

aunque ahora con la res

der activamente las nec

vo, generar conocimien

cin de habilidades y co

personas es un proceso

La situacin actual es la

tecnolgicos que acelerglobalizacin, provocan

conocimiento y una vert

tos y procesos. Al mism

evolucionan por la influe

provocando cambios en

tas generaciones1.

Entonces, con el fin de

potencial de desarrollo, experiencias ms all de

ciones en las que trabaj

viven, con mucha ms a

vas de participacin cvi

do su formacin tcnica

obtencin de certificacio


6/60

Las condiciones crticas de ciertos mercados regionales

contrastan con el atraso relativo de algunos segmentos

de la poblacin, ya que coexisten espacios de des-

perdicio de talento con la carencia de condiciones que

vinculen la oferta y la demanda en el mercado laboral.

La falta de aprovechamiento de las ventajas competiti-

vas regionales o locales que acompaa a dicho des-

perdicio de talento tiende a perpetuar ciclos negativos

de subdesarrollo.

Por ejemplo, an ante elevados niveles de desempleo

y de subempleo en distintos pases y regiones, existen

empleadores que requieren un determinado tipo de

talento (de mayor o menor calificacin) que no es fcil

de encontrar en el mercado laboral. Y por otro lado, se

form u orient a muchas personas en el desarrollo de

habilidades o capacidades que no son requeridas por

las organizaciones.

Por otra parte, algunas instituciones de enseanza ofre-

cen una formacin del talento que se adelanta a lasnecesidades requeridas por el mercado laboral, apos-

tando al desarrollo de industrias de valor agregado que

actualmente no existen en el entorno productivo de su

pas o regin; mientras que empresas locales, de diver-

sos tamaos y giros, muchas veces dejan a otras

regiones del mundo la iniciativa de la investigacin y el

desarrollo.

Ante este contexto, los gobiernos y las organizacionesintermedias debern poner especial nfasis en la

responsabilidad que tienen de facilitar el vnculo entre

los diferentes entes sociales, desde los empleadores

hasta los institutos de enseanza, los institutos de

investigacin y las personas, promoviendo la colabo-

racin activa a favor del aprovechamiento de la

vocacin competitiva de sus pases.

Para mejorar la capacidad de atraer el talento adecua-do segn sus necesidades, los empleadores debern

interactuar en forma directa con el sector educativo,

tanto para la generacin de conocimiento nuevo a

travs de la investigacin y el desarrollo, como para la

formacin del talento en todos los niveles y etapas de

la integracin de las personas en el trabajo Esta inte

En el caso de Amrica Latina e

mental superar la desconfianza

productivo y las instituciones d

cacin. En un mundo comanda

se puede perpetuar la desarticu

buena medida el atraso relativo

desarrollo de la investigacin a

acciones comerciales basadas

Amrica Latina tendr que anim

mas desde su interior para pod

afuera.

Este diagnstico prospectivo so

talento en el mundo del trabajo

fortalezas como las debilidades

con datos descriptivos que Ma

analizado para preparar este in

ples mtodos, entre los que se

encuestas telefnicas, ms de

correo electrnico, entrevistas ede opinin de la regin y el estu

de diversas fuentes, tanto priva

Valindose de otras investigacio

Manpower en los ltimos aos

cutido temas como El futuro de

Latina, La movilidad del talento

Una fuerza laboral sin fronteras

final de esta primera dcada de

este informe sobre La integraci

noamericano en el mercado lab

nuevo esfuerzo reflexivo. Manp

pacin de los distintos lderes d

Amrica Latina -procedentes d

empresa, las organizaciones so

gubernamentales y multilaterale

este estudio con los conocimie

mbito de accin y su visin de

Este informe se refiere a la real

integracin del talento en el mu

ca las oportunidades histricas

Latina.

Las organizaciones personas


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1. Tendencias de loscambios en el mundo deltrabajo

1.1. La globalizacin y el desplazamiento

del talento y de las fuentes de empleo

Globalizacin es el concepto que mejor sintetiza elcambio estructural que se est viviendo en el mundo en

todos los mbitos. Denota la nueva definicin de las

relaciones entre gobiernos, organizaciones y personas,

e implica el surgimiento de nuevas tendencias en el

mundo del trabajo, lo que incluye por supuesto cam-

bios estructurales en las actividades del mundo laboral

y en las relaciones que genera.

Entre otros fenmenos ampliamente discutidos -por

ejemplo en La movilidad del talento en Amrica Latina

(Manpower, 2007)-, se observa cmo los empleos

pueden ocurrir en el espacio ciberntico y cruzar las

fronteras fsicas de los pases; las fuentes de empleo

tambin pueden trasladarse con facilidad en funcin de

las necesidades competitivas de las organizaciones, y

las personas tambin se desplazan cada vez ms,

tanto por sus propias aspiraciones de desarrollo comopor la demanda de los empleadores de contar con

talento multicultural.

La movilidad de las personas y de los empleadores en

un mundo en el que la ubicacin geogrfica pierde rele-

vancia, implica que es cada vez ms fcil para las per-

sonas y para los empleadores desplazarse y radicarse

donde se requieren sus servicios o donde sus fun-

ciones son ms productivas y competitivas, o simple-mente donde consideren que pueden satisfacer mejor

sus expectativas.

Las posibilidades que se abren con la globalizacin,

aunadas a la presin competitiva, llevaron a que organi-

zaciones de todos los tamaos se concentren en sus

La tercerizacin y el offs

slidamente como las moperativa ya que increm

enfoque de las organiza

prcticas se llevan a ca

especializacin con el o

costos, pero en muchas

frecuencia cada vez ma

procesos crticos de alta

Esta nueva mtercerizacin c

procesos cespecializad

intensivos del talrios remotos de

distancia y otrasingeniera o sconcentra en la

con lo que crea en el mbito em

las org

As, estas prcticas muoportunidades de emple

ma, porque las socieda

ciones o segmentos de

ciones que estn ms a

asegurar -entre otras co

del talento en las activid

cin general hasta la es

genera precisamente un

sin productiva de alto

1.2. Aceleracin d

hipercompetencia


8/60

dos y la hipercompetencia7 que acompaan a la

globalizacin.

En la prctica, ningn mercado, pas, industria, organi-

zacin, empresa -del tamao que sea- puede escapar

a la inercia de esta aceleracin.

Dadas las circunstancias, la innovacin se convierte en

una necesidad para la diferenciacin, lo que a su vez

incrementa el ritmo de creacin de nuevos productos

y servicios.

El proceso de innovar requiere experimentar, explorar,

aceptar el riesgo y equivocarse, pero tambin requiere

disciplina, enfoque y minuciosidad, por lo que se revela

como un proceso intensivo que requiere del talento

adecuado. Sin embargo, el hecho de que una organi-

zacin cuente con talento con habilidades creativas,

cientficas o tecnolgicas no es suficiente para asegurar

que un proceso de innovacin culmine, ya que tambin

es necesario contar con el marco organizacional propi-cio, esfuerzos multifuncionales y una estructura ade-

cuada y alineada con

la propia innovacin.

En consecuencia, la aceleracin de los mercados y la

hipercompetencia que acompaan a la globalizacin

reclaman la consolidacin de talento, capital intelectual

y capital social dentro de la organizacin moderna; sea

una gran corporacin con presencia global, una pymeo una nueva iniciativa empresarial o social.

1.3. La paradoja de la escasez de talentos

y la coordinacin del mercado como tarea

compartida

la formacin de organizaciones

tento del crecimiento econmiclos pases.

El talento emprendedor es el m

organizaciones, es una fuerza q

a las industrias; y la innovacin

generan para que las empresas

generen riqueza.

Por supuesto, la forma en la qu

introduccin de innovaciones e

guarda una estrecha relacin c

nologas en particular: las tecno

y la comunicacin que, por su

permitido hacer ms eficiente e

creatividad, la investigacin, el

tecnolgica y, al mismo tiempo

distancia geogrfica y la velocid

todos los mbitos de la vida, imla aceleracin del mercado, de

innovacin, sino incluso en la c

formatos de relacin laboral co

Como nunca antes en la histor

humano -que reside activamen

capaz de aplicarlo, moldearlo,

tarlo, mejorarlo, o hacerlo crece

pilar genuino del desarrollo8.

Por un lado, el conocimiento h

en el motor ms visible del crec

aadiendo presin a la necesid

de contar con talento apto y di

y, por otro lado, se observa un

crisis "est ocurriendo ahora y

ms grave y generalizada. La e

una amenaza para el crecimien

econmica mundial"9.

La globalizacin y las prcticas

a los cambios demogrficos y

-mayor expectativa de vida, me

y cambios en las estructuras fa

d ti h

Por lo tanto, las organizaciones productivas se venobligadas a generar en su seno las capacidadestcnicas y humanas que:

Les permitan responder de manera rpida -si noinmediata- a los requerimientos de su demanda.


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$ por hora

La falta de recursos creatensin en el mercado detrabajadores altamentecalificados

La oferta excesiva derecursos poco calificadosgenera desempleo

Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades

Hombres Mujeres

Oferta de habilidadesDemanda de habilidades

Adems, como parte del proceso de

globalizacin e hipercompetencia y detecnificacin e innovacin, se generacontinuamente una revolucin

productiva que hace obsoletos losconocimientos a una velocidad nunca

antes vista, lo que implica eldesplazamiento de aptitudes y oficios

antes demandados, y el surgimiento denuevas necesidades en el mercado

laboral (nuevos conocimientos yhabilidades).

Desde la ptica de las personas, la escasez de talentoses una paradoja difcil de digerir: adems de los altos

niveles de subempleo y desempleo, el crecientedesplazamiento del talento por efecto de la automati-zacin o la transformacin de los procesos productivos,tambin incrementa la dificultad de los empleadorespara conseguir el talento que necesitan.

Figura 1.1. Desconexin entre oferta y deman-da de talentos

En Amrica Latina, la cres relativamente menor

mundo. Por ejemplo, ende la construccin evideque en el sector primariocultura, ganadera y pescin. Si Amrica Latina de su atractivo para la increcimiento econmico,nfasis este fenmeno.

En la Figura 1.2, se puela dificultad para cubrir pmundo. La mayora de losenta una dificultad del en dificultad es del 22%es del 36%. En lo que remayora de los pases qreflejan un ndice de dific

porcentual mnimo del 1Finalmente, en la regin frica se observa un poparte de los pases, el vamximo del 49%. El castra un valor muy extremque afronta la mayor difsu mercado laboral.

Figura 1.2. Dificultadtres regiones

40

50

60

70

80

dparacubrirpuestos

(%)


10/60

Los primeros diez puestos con m

cubrir a nivel mundial:

1. Oficios manuales calificados

y plomeros)

2. Representantes de ventas

3. Tcnicos (principalmente de p

y mantenimiento)

4. Ingenieros

5. Gerentes/Ejecutivos

6. Obreros

7. Secretarias, asistentes perso

y personal de apoyo

8. Conductores

9. Personal de contabilidad y fin

10. Personal de tecnologas de la

(principalmente desarrollador

26,8

18,3

13,8

8,1

12,6

8,5

8,5

32,8

20,6

10,9

6,5

7,7

8,9

10,9

33,7

17,9

10,6

9,3

7,7

8,1

11

Manufactura Construccin

Operadores

Ventas

Profesionales

Administrativos

Directores

Gerentes / Ejecutivos

Oficios Certificados

Sectores

Primarios

Habilidades Destrezas adquir

desarrolladas por

del entrenamiento

experiencia:sabe

Se pueden subdiv

Conocimientos Informacin procesada

e internalizada sobre

diferentes temas que

sirve para darle sentido a

una situacin dada:

saber de

Habilidades tcn

o duras y destrez

humansticas o b

Puestos ms difciles de cubrir en Amrica

Latina: sectores primarios (agricultura,ganadera y pesca / minera y extraccin),

manufacturero y de la construccin.

Fuente: Manpower, Cmo hacer frente a la crisis de talentos: 2008.

En muchas partes del mundo, pero notablemente en

Amrica Latina, la distancia en la interaccin entre el

entorno productivo y las instituciones educativas consti-

tuye una verdadera brecha que debe cerrarse. No slo

por la falta de comunicacin mutua entre ambos mun-

dos (el productivo y el acadmico) -que muchos

empresarios, analistas e investigadores latinoameri-

canos subrayan como un reto formidable por superar-

sino porque la misma tarea de mantener una coordi-

nacin efectiva y dinmica entre organizaciones distin-

tas implica romper paradigmas operativos, econmi-

cos, sociales y culturales de todo tipo.

A medida que evolucionan lasnecesidades de las empresas a nivel

local, van surgiendo las demandas paraque los sistemas de educacin y

formacin profesional adecuen susprogramas, pero es difcil para esossistemas muchos de los cuales estn

Muchos de los puestos ms di

siquiera existan hace unos diezmente, dentro de una dcada,

surgir una crisis de talentos pa

da ni siquiera figuran en la lista

del talento difcil de conseguir.

Adems, otra de las causas pr

escasez de talentos es la evolude los empleadores, no slo en

conocimientos y habilidades, a

tambin a competencias.

Figura 1.3. Definicin de lo

componen el perfil del tale

Fuente: Manpower, Cmo hacer frente a la


11/60

Esta nueva demanda refleja tambin el cambio estruc-

tural en el que estamos inmersos y la nueva orientacin

de la actividad econmica hacia la innovacin, la pro-

ductividad y la capacidad de una respuesta flexible a la

demanda acelerada del mercado.

En Amrica Latina en particular, el reto adquiere una

dimensin enorme si se tiene en cuenta que existe una

brecha an ms bsica en lo que se refiere al acceso

universal a la educacin, ya que la educacin universal

no necesariamente cuenta con una calidad suficiente

para asegurar la formacin de habilidades bsicas en

las personas, no slo para su integracin en la vida

laboral, sino incluso para poder continuar procesos de

aprendizaje ms avanzados.

Los resultados del ltimo estudio internacional realizado

por la OCDE sobre la calidad de la educacin colocan

a tres de los pases latinoamericanos incluidos en el

estudio (Brasil, Chile y Mxico) entre los ltimos cinco

pases en las tres categoras que se miden (lectura,matemticas y ciencias)12.


12/60

0% 20% 40%

Amrica

Latina

Australia

Canad

EE.UU.

Promedio

mundial

Unin Europea

Sector terciario Sector sec

62,1%

%7,07

69,1%

78,5%

64,0%

70,7%

2. La transformacinestructural de la dinmica dela economa global

2.1. Cambios en la composicin sectorial

de las economas

La economa mundial se est transformando estruc-turalmente con un peso creciente del sector servicios,

que continu creciendo durante 2007, incluso

sobrepasando al sector de la agricultura, para ubicarse

como la fuente de empleo ms importante.

El sector de los servicios ahora proveeel 42,7% de los empleos en el mundo,

comparado con el de la agriculturaque provee el 34,9%. El sector

manufacturero, cuya tendenciaevidenci una ligera cada entre 1997

y 2003, muestra unatendencia ligeramente creciente en

aos recientes, representando el 22,4%de los empleos en el mundo.

Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Global EmploymentTrends, 2008.

En trminos muy generales, podemos decir que el

sector primario de la economa es bsicamente depen-

diente de la existencia de recursos naturales; el sector

secundario se apoya en la existencia de capital fsico(maquinaria y equipos) y el sector terciario o de servi-

cios crece a partir del talento. Desde hace dcadas, la

composicin sectorial de las economas se ha

considerado como un indicador importante del

desarrollo relativo de los pases. A partir de la madurez

An cuando la composicin sec

cador nico del grado de modeeconoma, s enfatiza el grado e

requiere intensificar su enfoque

talento, y transformar las habilid

de las personas que pueden es

dades de bajo valor agregado.

Hoy en da, el peso del sector t

mayor al de los sectores secun

Amrica Latina, aunque el sect62% de la composicin sectori

menor que en los pases desar

primario el responsable de ms

de la regin.

Figura 2.1. Composicin s

Sector primario: comprende las actividades ecin directa de recursos naturales sin transfopesca; silvicultura, minera y energa)

Sector secundario: engloba las actividades eformacin de materias primas (manufactura

Sector terciario: contempla a las actividades equipos y de trabajo humano para atender la

nicaciones y actividades financieras como la educacin, salud, etc.

Fuente: Central Intelligence Agency, CIA, TheGDP -, 2007.

Durante un perodo de cambio

nivel global en el que una serie

aceleran el paso de su propio c


13/60

Los empleadores de todo tipo, tamao y procedencia

sectorial o geogrfica estn enfocados en incrementar

su productividad, lo que implica realizar un trabajo ms

calificado, complejo, orientado al procesamiento de la

informacin y a la creacin de conocimiento13. Sin

embargo, existe una gran oferta de personal dedicado

a actividades rutinarias y una alta demanda por los ser-

vicios analticos e interpretativos no rutinarios, como

puede ser personal dedicado a la comercializacin, a la

ingeniera y a la investigacin.

Este contraste es mayor en pases menos desarrolla-

dos, donde la sobreoferta de trabajo productivo ruti-

nario limita las oportunidades laborales de las personas

y presenta a los empleadores la tentacin de utilizar

ms horas hombre para realizar funciones que podran

automatizarse con inversin en tecnologa. En general,

utilizar trabajo cuando se puede agregar tecnologa, no

genera mejores oportunidades para las personas y

tampoco asegura una competitividad sustentable paralas empresas.

El trabajo "productivo rutinario" es sustituible por tec-

nologas que ya se encuentran desarrolladas. La susti-

tucin de personas dedicadas a actividades manuales

rutinarias se facilita adems porque la capacitacin y el

control de tareas de este tipo no implican curvas de

aprendizaje prolongadas, ni inversiones relevantes por

parte del empleador. En consecuencia, en la produc-cin industrial tradicional, de bajo valor agregado, ni la

integracin funcional ni la integracin social del individ-

uo en la organizacin conllevan cuestionamientos

Particularmente en las economas ms desarrolladas,

como reflejo de la vanguardia que ostentan varias tec-nologas, la automatizacin de procesos -desde los

electro-mecnicos hasta computacin avanzada y

robtica- est incrementando la presin para que desa-

parezcan funciones que las mquinas pueden realizar

con ms precisin y velocidad.

L li i d l l i i d

2.2. El cambio de

requeridas para el

Ante la radicalidad y la v

nuevas tecnologas, en

tareas, y en el cambio

tores y enfoques para la

valor agregado, est cla

puede permitirse Amric

instituciones educativasindividuos- es la resisten

Es importante recalcar e

transformacin profunda

vantes para todos los a

del mundo derivan del t

va en labores altamente

Por lo tanto, en lugar deaprovechar una ventaja

costo laboral, Amrica L

mente cmo adaptar su

educativos para desarro

dades, conocimientos,

necesarios para el xito

El contexto general del

econmico y tecnolgichasta el manejo de tecn

generando una dinmic

y reconfiguracin de tar

de esta transformacin

dades que estn cobra

productivo, y que tienen

mayor valor agregado, c

el anlisis, la investigaci

tro y fuera de las organi

En trminos generales,

reconocen habitualmen

i) Productiva rutinaria14

ii) C iti ti i

relevantes para la toma de decisiones estratgicas

u operativas de los empleadores al buscar talento

para el trabajo.


14/60

Pierde demandaFoco en la memoria

Fcil de ensear y medirEnfoque tradicional

en la educacinLatinoamericana

Nota: Las actividades ms demandadas, ms dificiles de cubrir, requieren un tipo de

pensamiento analtico e interactivo cuya funcin no es rutinaria.

Manual norutinario

Cognitivorutinario

Analticono

rutinario

Interactivono

rutinario

Manualrutinario

Figura 2.2. Tipos de actividad en el mundo del

trabajo

Fuente: Manpower, 2008, segn los resultados del Programa para la EvaluacinInternacional de Alumnos de la OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.

Las actividades manuales se encuentran ms lejos delas habilidades que ms valor agregan, a esto se suma

la dimensin que las califica de rutinarias o no

rutinarias. Las actividades de mayor demanda entre los

empleadores hoy en da tienen que ver entonces con

actividades menos rutinarias y ms cognitivas o analti-

cas, mientras que las actividades manuales y rutinarias

son precisamente aquellas que desaparecen o se

desvalorizan.

Sin embargo, en Amrica Latina, con frecuencia el

enfoque de educacin y formacin de talento se ha

apoyado en la memoria y en la rutina. Las actividades

menos rutinarias de mayor contenido intelectual o

creativo tambin son ms difciles de ensear y ms

difciles de controlar y medir. Entonces, no slo los sis-

temas educativos, sino incluso los sistemas gerenciales

y los esquemas organizacionales, deben sufrir cambios

profundos para poder atraer, alimentar y aprovechar

talento apto para actividades que agregan ms valor.

Actividades rutinarias vs. actividades analticas

e interpretativas no rutinarias

La participacin abierta, con es

ms planas, en un estilo de com

y fluido, con dinmicas de toma

las organizaciones reconocen m

responsabilidad y autonoma pa

tambin condicionantes de la fo

del talento necesario para la inn

dad.

Las implicancias de este nuevo

tantes para los sistemas educat

les, porque desde la enseanzatodo el proceso de formacin d

lleva a enfatizar en la adquisici

combinacin de habilidades, co

cias (actitudes, motivacin, valo

al individuo ser efectivamente "c

de su vida, tanto para continua

aprendizaje en el sistema educa

integrarse en el trabajo de mane

su potencial.

El trmino "competencia" se ref

caractersticas personales del in

vacin, valores, entre otros) que

ptimamente las funciones labo

y medibles. Precisamente por la

de la adquisicin y formacin d

personas, para el desarrollo ec

sociedad del conocimiento, el e

educativa en el viejo continente

accin ms palpables y concret

Consejo de Europa celebrado e

Lisboa.

En aquella reunin, se acord c

co para la Unin Europea duran

del siglo XXI "convertirse en la e

tiva y dinmica del mundo basa

capaz de crecer econmicamen

sostenible con ms y mejores e

cohesin social"17.

Para lograr este objetivo, segn

"todo ci dadano deber posee


15/60

Mayorpeso

actitudinal

Autonoma e iniciativa

personal, oaprender aemprender

Autoaprendizaje, oaprender a aprender

Competencia socialy ciudadana

Mayorpeso

cognitivo

Competencia lingistica

y comunicacin en lalengua propia y enlenguas extranjeras

Pensamientocientfico-tecnolgico

Competencia matemtica

Las competencias a las que hace referencia el docu-mento sobre Competencias clave para el aprendizajepermanente de noviembre de 2005 son las siguientes:comunicacin en lengua materna, lenguas extranjeras,matemticas, cientfico-tecnolgicas, digital, social/ciu-dadana, artstica/cultural, aprender a aprender y apren-der a emprender.

Esto supone un replanteamiento de los contenidos,mtodos y herramientas de la educacin, que evidente-mente no consiste en aumentar el nmero de horas de

estudio de las materias respectivas, sino en un enfoquems global del aprendizaje que permita una relacinms estrecha con las necesidades cambiantes de larealidad productiva, social y cultural.

La definicin por parte del Parlamento Europeo delmarco comunitario sobre las competencias clave sepuede sintetizar como el nuevo enfoque de la edu-cacin "para la plena realizacin personal, la ciudadanaactiva que facilite la insercin laboral en la sociedad delconocimiento".

Es posible apreciar en la figura que sigue la listapropuesta por la Unin Europea sobre la integracinnecesaria de conocimientos, habilidades, actitudes yvalores en cada una de las ocho competencias.

Figura 2.3. Aspectos cognitivos y actitudi-nales relacionados con las competencias

El reto de afrontar la reoeducativos, nuestros h

prcticas de integracindel trabajo, al consideraimpulsado por estas octodos lo entes sociales mundo:

Los gobiernos tendrinfraestructura necesaefectiva entre las nec

nuevas actividades rela competitividad.

Las instituciones edulos contenidos, las heenseanza-aprendiza

Los empleadores tena las instituciones de

establecer vnculos ddan frutos tangibles.

Las personas tendrnefectivo con el aprendda en la superacin ysu capacidad de emp

Vivimos en un mundo e

Durante la ltima dcadcontar con habilidades alidad, es relevante quedoras, automotivadas, qdesplazarse y tengan coidioma.


16/60

14

2.3. Los retos para Amrica Latina

Amrica Latina encuentra retos tanto en su transforma-

cin estructural demogrfica, social y econmica como

en la inclusin ms decidida de nuevas tecnologas,

procesos y formas de organizacin en su tejido produc-

tivo.

En un futuro cercano, la formacin humanstica, multi-

cultural y la sensibilidad social se convertirn en diferen-

ciadores del talento requerido para responsabilidades

de liderazgo en las organizaciones.

La transferencia de tecnologas, la mejora de procesos

de produccin y la generacin de estructuras e incen-

tivos que promuevan la innovacin dependen de la

incorporacin efectiva de talento en las organizaciones.

1950-19601910-1950 1980-1990 1990-2000 2000-2010 2010-20251960-1970

Entornogeopoltico

Enfoqueeconmico

Tipo de

trabajo oactividades

Cambiotecnolgico

GlobalizacinGuerrasmundiales

Guerra fra

manuales

ConocimientoIndustr ia pesada Industr ia ligera

Tecnologa de la informaciny la comunicacin

BiotecnologaNanotecnologa

Cognitivos-Interpretativos

Requisitosque se piden

para trabajar

Experiencia EscolaridadHabilidades duras

Multifuncionalidad8 Competencias

Multiculturalidad, movilidad, certificacin homologada,

formacin humanstica

Pers. con + formacin

Pers. con - formacin













1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010 2010-2025

Cronologa: contexto mundial

Figura 2.4. Evolucin de la integracin del talento en el mundo del trabajo: la perspectiva de los

empleadores


17/60

14,1

12,3

18,7

21,5

18,7

17,4

14,9

24,7

25,8

24,4

Primaria

Nivel de educ

Secundaria

Pases deingreso medio

Amrica Latina

Unin Europea

Estados Unidos

Pases deingreso alto

% PBI per cpita

Las organizaciones latinoamericanas difcilmente

podrn afrontar los desafos durante la prxima dcadasin las competencias necesarias para poder asimilar de

manera rpida y efectiva los cambios tecnolgicos e

incorporarlos en el trabajo; sin la capacidad para

adquirir y perfeccionar habilidades tcnicas especficas,

con disciplina y enfoque de mejora continua y sin una

mentalidad abierta, creatividad, capacidad de

emprendimiento, pensamiento cientfico-tecnolgico y

enfoque en la aplicacin en el mercado.

Los sistemas de educacin tradicionales de Amrica

Latina, estn ms volcados al "valor de cambio"20 que

le aaden al estudiante -vinculado al prestigio de la

institucin educativa- que al "valor de uso"21 relaciona-

do con el desarrollo de competencias y habilidades

observables, medibles y alineadas con las necesidades

del entorno productivo.

Por supuesto, esta situacin no es responsabilidad

nica de las instituciones de educacin: gobierno,

empleadores y personas cumplen un papel muy impor-

tante en esta realidad.

Por un lado, el sector productivo no se ha acercado de

manera decidida a las instituciones de educacin e

investigacin, ni para asegurar que el enfoque y con-

tenido de los programas educativos corresponda a lasnecesidades de hoy y de maana, y tampoco para

lograr que las capacidades de investigacin se enfo-

quen y apliquen en los procesos que agreguen valor en

las organizaciones.

Por su parte, las instituciones de enseanza superior y

los gobiernos de Amrica Latina no han impulsado con

fuerza sus prcticas de articulacin entre instituciones

de enseanza y empleadores, aunque las primerascuentan con recursos en lo que se refiere a ciencia y

tecnologa avanzada y los segundos con la estructura

para generar polticas pblicas que aceleran este pro-

ceso.

No se ha promovido una interaccin ms exitosa y

trabajador, es la fuerza m

cientfico, tecnolgico, e

La necesidad de accin

en vista de la velocidad

todas las regiones del m

que, mientras Amrica L

desarrollo con el mayor

invertido en educacin d

aos (2000 a 2006) la re

crecimiento econmico en promedio)22.

Inversin en educac

otras regiones del m

Fuente: Banco Mundial, World Dev

Sin ir ms lejos, la invers

debe hacer frente a reto

punto de vista del acces

do el incremento de la i

mentariedad de la invers

aumento de la calidad d

primaria y secundaria- pcias clave que aseguran

de continuar de manera

vida adulta, para el trab

aprecia en la tabla anter

nos por maestro, como

i bli l di t


18/60

3. Evolucin de las expecta-tivas de los individuos3.1. El cambio generacional en Amrica

Latina

En el 2010, se observar la primera contraccin del

nmero de latinoamericanos menores de 15 aos, y

para 2020 ese grupo de edad representar menos del

25% de la poblacin total.

Por otro lado, entre 2020 y 2025, el segmento de

poblacin de entre 15 y 65 aos llegar a ser del 67%

de la poblacin total, lo que significa la mayor propor-

cin de personas en edad de trabajar en toda la histo-

ria de la regin. Esto significar ms de dos personas

en edad de trabajar por cada una que no lo est -ya

sea menor de edad o que haya superado la edad de

retiro-, con ms de 10 aos adicionales de esperanzade vida que la generacin de sus abuelos.

Esta revolucin demogrfica ha venido acompaada de

una revolucin social: por un lado, la poblacin rural

decrece a una tasa mayor de dos dgitos y, en 2015,

ser ya menos del 20% del total; por otro lado, lo que

quizs constituye el cambio social ms profundo de

todos, la inclusin de la mujer en la vida laboral y en la

educacin a todos los niveles se est manifestando auna velocidad nunca antes vista23.

Durante esta dcada, la velocidad con que se incluyen

las mujeres en la poblacin econmicamente activa ya

es equivalente a la de los hombres. Dentro de 10 aos,

la participacin de las mujeres en la fuerza laboral de

Amrica Latina ser de cerca del 40% y, en cuanto a

capacitacin en ciertas carreras con tradicional dominio

masculino, las mujeres estn comenzando a ser msnumerosas que los hombres.

Adems, la globalizacin, no slo de productos, servi-

cios y transacciones financieras, sino de ideas, informa-

cin, modelos culturales y aspiraciones, ha sido una

gran aceleradora del cambio social de la misma forma

jvenes quienes comparten las

tanto para formar opinin pblicsu visin social a travs del ent

La penetracin de lneas telefn

alcanza an las 20 lneas por c

pero las lneas celulares ya reba

cada 100 . Y con un crecimient

primeros 7 aos de la dcada (

penetracin de internet en Am

es superior a la del resto del m

No cabe duda que esta exposi

medios, nuevos contenidos, nu

estructura familiar y social que

han generado cambios en las a

y modificado la jerarqua de los

de aprender e interactuar con e

de las motivaciones que tienen

grarse en el mundo del trabajo.

3.2. Sofisticacin de las

tienen las personas para

La nueva generacin no slo es

ms jvenes: el cambio de exp

se encuentra en todos lados, e

de todas las edades y procede

influencia de la revolucin digita

y la apertura comercial generali

mundo en las ltimas dcadas.

Como clientes, esperamos reci

productos que consumimos m

calidad y mejor precio, dando p

nuestro sistema econmico y s

nuestras expectativas y supera

de sorpresa se ha reducido trem

han crecido nuestra capacidad

visin crtica y nuestro aburrimie

Por supuesto, existe un contras

i t l


19/60

Mientras los tcnicos o profesionales buscan desarrollo

personal y calidad de vida, retos y experiencias

enriquecedoras, incremento de su empleabilidad atravs de la capacitacin y hasta certificaciones pro-

movidas por sus empleadores, experiencias interna-

cionales, y en ltima instancia mejorar suself-

branding26, las personas de menor calificacin se enfo-

can prioritariamente en obtener o mantener el empleo y

la remuneracin que puedan recibir a cambio.

Y no es que para las personas de mayor calificacin la

remuneracin no sea relevante, sino que se ha conver-tido quizs en un mero factor de ingreso, una condicin

ms por considerar a la hora de elegir un empleador, o

de decidir quedarse en una posicin y una organizacin

determinada.

Las necesidades de la n

y profesionales de la inn

imponen nuevos retos alos empleadores. Y com

necesidades se satisfac

directa justamente cump

transformacin del traba

identificamos como fund

dad).

As pues, autonoma, au

trabajar en equipo, desay significativas, libertad d

diferenciacin e individua

entretenimiento bien enfo

nueva generacin. Y son

que las organizaciones d

productivas y competitiv

acelerado por la hiperco

Dedicacin

Sacrificio

Respeto

Contacto

Responsable

Adicto al trabajo

Busca estatus

Quiere permanecer joven

Leal

Calidad de vida

Mvil

Impaciente

Self-branding

Flexible

Variedad

Co

Pe

Ent

Lib

Inn

Inte

Esc

Ve

Us

ent

fina

Baby BoomersSilenciosa

1922 a 1945

63+40s, 50s

e inicio de los 60s30s

e inicio de los 40sA

1946 a 1964 1965 a 1976

Generacin X

Caractersticas

Nacidos en

Edad

Figura 3.1. Las cuatro generaciones

Nota: La nueva generacin puede ser entendida como la Net Generation (Generacin Y).Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Holmes Rewriting the rules, 25 de septiembre, 2008.

Manpower observ en postulantes o candidatos de

diversos niveles y funciones de 11 pases de Amrica

Latina27 que remuneracin (67% de los entrevistados) y

t bilid d (38%) it b li l b l

en las decisiones y desa

grfico:

Motivadores relevant

en las organizaciones del mundo


20/60

Naturaleza del trabajo (relevante y desafiante)

Responsabilidad corporativa y estatus / prestigio

La estabilidad les interesa mucho menos que a

cualquier otro grupo

Aprendizaje y naturaleza del trabajo (actividad rele-

vante, aprendizaje, participacin en las decisiones)

Remuneracin, estabilidad y beneficios adicionales.

Coaching/ Tutora para el aprendizaje, flexibilidad

en esquemas y horarios, actividad relevante y la

posibilidad de movilidad internacional.

Expectativas que los caracterizanGrupo

Directores

Gerentes y ejecutivos

Administrativosy operarios

Menos experiencialaboral

1. Mostrar que comprende su mundo.

2. Repensar los conceptos de flexibilidad

3. Alentar que los Boomers establezcan

coaching/tutora con la Generacin de

4. Escucharlos e incluirlos en el rediseo

5. Promover empleos que incentiven la c

6. Invertir en tecnologa, con miras a la o

desempeo.7. Redisear los patrones de carrera tant

desafos profesionales.

8. Incentivar la formacin desde una tem

9. Ser autntico, enfatizar los valores y fo

10. Repensar el trmino de retencin estab

duraderas a travs de redes sociales.

Como puede apreciarse, ms de la mitad de los entre-

vistados se refiri a alguna caracterstica relacionadacon las condiciones sociales del trabajo (el clima labo-

ral,la flexibilidad del esquema y los horarios).

De acuerdo con la edad de los candidatos, se observa

que aspectos como coaching/tutora y horario

flexible/teletrabajo son significativamente ms impor-

tantes para los jvenes, mientras que la participacin

en las decisiones y la responsabilidad corporativa

destacan como motivadores entrelos de mayor edad.

Mujeres y hombres se diferencian en que las mujeres

estn relativamente ms interesadas en el clima laboral

(46%), la tutora para el aprendizaje (27%) y la flexibili-

dad (19%); mientras que los hombres buscan ms

desafos permanentes (28%), participacin en las deci-

siones (20%) y estatus/prestigio (16%). Estas tenden-

cias se resumen en la tabla que sigue.

Expectativas que caracterizan a las personasa la hora de buscar trabajo en Amrica Latina

Figura 3.2. Los 10 cambios

empleador debe tener en centorno laboral de la Gene

Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Hoseptiembre, 2008.

Cabe mencionar que la instrucc

papel destacado en la configura

vas de las personas con respec

vida laboral, como puede aprec

sobre las expectativas de los ca

de Amrica Latina. El mapa con

a partir de las respuestas de m

dos sugiere un futuro que se es

misma generacin: mujeres, jveen muy pocos aos aadirn am

tativas laborales actuales.


21/60

Naturaleza del trabajo (relevante y desafiante)

Responsabilidad corporativa y estatus / prestigio

La estabilidad les interesa mucho menos que a

cualquier otro grupo

Aprendizaje y naturaleza del trabajo (actividad rele-

vante, aprendizaje, participacin en las decisiones)

Remuneracin, estabilidad y beneficios adicionales.

Desafos permanentes y responsabilidad corporativa.

Coaching/ Tutora para el aprendizaje, flexibilidad

en esquemas y horarios, actividad relevante y la

posibilidad de movilidad internacional.

Expectativas que los caracterizanGrupo

Directores

Gerentes y ejecutivos

Administrativosy operarios

Menos experiencialaboral

Ms experiencialaboral

19

Caractersticas demogrficas

Nivel de educacin

Expectativas de candidato / postulante

18 - 25

26 - 35

Femenino

46 - 55

Masculino

Preparatoria /Bachillerato Carrera tcnica

Estudianteuniversitario

Titulado de universidad

Postgrado

36 - 45

Estatus / Prestigio

Horario flexible y teletrabajo

Estabilidad

Participacin en latoma de desiciones

Mayorniveldeeducacin

Menorniveldeeducacin

Integracin GlobalBeneficios bsicos

Actividad relevante

Buen clima laboral

Coachingy tutora / aprendizaje

Beneficios adicionales

Responsabilidad corporativa

Secundaria

Movilidad e integracin global

Remuneracin

Permanentes desafos por proyectos

Las expectativas que en el mapaestn cercanas a determinados

atributos demogrficos y niveles de

escolaridad son las que predomi-

nan en dichos segmentos de lapoblacin.

A mayor educacin el talento es

motivado por la integracin global,actividad relevante, estatus yprestigio, la remuneracin est en

segundo trmino.

A menor educacin el talento

busca estabilidad y beneficiosadicionales (compensaciones).

Figura 3.3. Expectativas de los candidatos y postulantes en Amrica Latina

Analizando los mismos motivadores es evidente que el

inters por el aprendizaje y la naturaleza del trabajo

entre quienes pretenden un puesto de direccin o una

gerencia est por encima de otras consideraciones,

mientras que para administrativos y operarios definitiva-

mente lo ms importante son los beneficios tradi-

cionales (remuneracin, estabilidad y prestaciones bsi-

cas). Y la estabilidad, curiosamente, es particularmente

poco valorada por los directores, mientras que para ese

mismo grupo, la responsabilidad corporativa (21%) y el

estatus / prestigio (19%) adquieren una relevancia muy

por encima de la importancia que tiene para el resto.

Quienes tienen menos de un ao en actividad valoran

especialmente la posibilidad de contar con coaching o

tutora en el trabajo (30%), mientras que la necesidad

de enfrentar retos crece conforme aumenta tambin la

experiencia laboral (de 20% para quienes estn comen-

zando su vida laboral, a 31% para los ms experimen-

tados).

Por ltimo, la flexibilidad en esquemas y horarios (25%),

una actividad relevante (25%) y la posibilidad de movili-

dad internacional (21%) son caractersticas que

describen a la nueva generacin, y se destacan muysignificativamente entre quienes estn ingresando en la

fuerza laboral hoy en da en toda Amrica Latina.

Expectativas que caracterizan a candidatos o

postulantes de Amrica Latina, segn el

puesto que buscan y la experiencia laboral

con que cuentan

Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008.


22/60

20

logro y xito y liderazgo y trabajo

en equipo

respetoy convivenciay cordialidadyambiente

libertad y accinpropia y logro y

xito

honestidad e integridad

benevolencia y contribucin social

Valores ms relevantesPrincipales expectativas

en el trabajo

Aprendizaje y naturalezadel trabajo

Condiciones socialesy humanas

Estatus/prestigio

Responsabilidadcorporativa

3.3. Evolucin de la integracin del talento

en el mundo del trabajo: la perspectiva de

las personas

Una de las razones fundamentales por las que estncambiando las expectativas que las personas tienen de

las ofertas laborales puede ser entendida por la catego-

rizacin de los valores en esta nueva generacin.

En este sentido, el valor identificado como logro y xito,

que fue elegido como el ms importante por el 71% de

los candidatos y postulantes latinoamericanos entrevis-

tados, se relaciona con el aprendizaje y la naturaleza

del trabajo y con el estatus/prestigio como elementos

de juicio sobre las oportunidades laborales. Al valor

logro y xito, le siguieron liderazgo y trabajo en equipo

(58%), honestidad e integridad (51%), disciplina (32%),

respeto y convivencia (31%) y cordialidad y entorno(21%).

Al establecer una correlacin entre esta jerarqua de

valores y los principales motivadores para el trabajo,

es evidente que para quienes las condiciones sociales

representan un aspecto central para seleccionar un

empleador, son especialmente importantes los valores

de respeto y convivencia, y cordialidad y entorno; mien-

tras que para quienes buscan estatus/prestigio es fun-

damental el valor de libertad y accin propia junto con

el de logro y xito; y para los individuos que estn

interesados en la responsabilidad corporativa, prevalecela honestidad e integridad y tambin es muy importante

la benevolencia.

Correlacin entre los valores ms importantes

para las personas y sus expectativas laborales

en Amrica Latina


Como se ha comentado, las expectativas que tienen

las personas en el trabajo han venido evolucionando

de la mano del cambio generacional, pero no slo son

dependientes de la jerarqua de valores y del cambio de

la visin sobre el trabajo, sino que tambin dependen

del desarrollo del entorno productivo y de la capacidad

de las personas con formacin tcnica o profesional de

impulsar proactivamente la satisfaccin de sus

demandas por parte de los empleadores.

En trminos generales, se puede decir que el talento

busca su satisfaccin y desarrollo personal en el

mundo del trabajo, pero la independencia de los tcni-

cos o profesionales muchas veces conduce a las per-

sonas en lo individual a un nuevo emprendimiento o

simplemente a una movilidad ms activa y dinmica,

menos dependiente de una organizacin establecida.

En el pasado, los motivadores bsicos que llevaban al

talento a elegir un empleador consistan fundamental-

mente en ingreso, seguridad y estabilidad. En el con-

texto de la globalizacin, los motivadores fueron cam-

biando, y en mayor medida para los tcnicos y profe-

sionales. Para esta categora de talento, empezaron a

surgir motivadores enfocados en la superacin y la acu-

mulacin de la riqueza y, en los aos venideros, se ori-

entarn hacia la calidad de vida y el desarrollo profe-

sional. Para 2025, los motivadores centrales de las per-

sonas ms capacitadas virarn a que el trabajo que

desempeen genere un impacto positivo en la sociedad

y tenga trascendencia. Las personas menos capaci-

tadas tendern a subir por la misma escalera de moti-vadores, pero a menor velocidad.


23/60

En 2008, Manpower observ que la participacin en la

toma de decisiones, la exposicin a desafos en el tra-

bajo y las oportunidades de aprendizaje son vistas

como motivadores poco accesibles por quienes slo

cuentan con un grado de instruccin formal bsico. Por

su parte, para quienes cuentan con una menor forma-

cin, sobre todo para los hombres, lograr una remu-

neracin aceptable es un tema importante.

3.4. Cmo atraer y retener talento ante el

cambio en las expectativas de las per-

sonas

Por lo tanto, es fundame

configuren una oferta atr

nidades de desarrollo de

importante que se mant

la carrera del talento. En

ciones enfocadas en el t

vez ms de manera con

diseo de su plan de ca

gracin del talento ms

En el siglo del enfoque h

central para la organizac

sugerencia de extrapola

Relationship Manageme

Figura 3.4. Evolucin de la integracin del talento: la perspectiva de la

IngresoSeguridad,estabilidad

Superaciny acumulacinde la riqueza

Calidadde vida

y desarrollopersonal

Impactpositivcon la

socieda

Motivaciones /

Expectativas

1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010









Pers. con + form

Pers. con - form



24/60

3.5. Educacin pertinente y orientacin

vocacional

El papel que tienen las instituciones educativas, las

empresas y los gobiernos es fundamental para propi-

ciar y promover las condiciones en las que las per-

sonas puedan desarrollarse de manera directa a travs

del acceso a la educacin y al trabajo.

Por el liderazgo social y econmico que naturalmentetiene en la configuracin de las expectativas y en la

construccin de puentes sociales e institucionales, el

gobierno debe jugar un papel instrumental como pro-

motor y coordinador.

El gobierno puede ayudar a definir y clarificar las

necesidades de talento de los empleadores, ya sean

pymes o empresas globales, pblicas, privadas o

sociales. Puede ayudar a las instituciones educativas a

alinear sus prcticas y sus capacidades a estas necesi-

dades, para atender la demanda de los empleadores

de manera efectiva. Tambin, a travs de la orientacin

vocacional, puede difundir y presentar de una manera

atractiva las posibilidades de desarrollo personal en la

formacin pertinente, alineada al mercado, aadiendo

incentivos poderosos para la decisin individual a la

hora de elegir un campo de accin profesional o una

carrera.

Muchas instituciones latinoamericancas, sobre todo en

algunos mbitos de la educacin avanzada, estn

respondiendo a los retos del entorno tanto en lo que se

refiere a la formacin que ofrecen como a la orientacin

vocacional que necesitan los jvenes.

La Unin Europea d

competencias clave soreformando todos

educativos: autoaprende iniciativa personal

lingstica, competenpensamiento cientfic

competencia sociadisposicin hacia la c

y competenci

Fuente: Comisin Europea, Direccin GeneraCompetencias clave para el aprendizaje a lo la

referencia europeo, 2004.

En este sentido, se estn crean

est enfatizando en muchos cas

contenido y la orientacin de las

das profesionales dirigidas a la a

la especializacin derivada a me

en la tecnologa, en la sociedad

ejemplo sera el desarrollo de la

Derecho Medioambiental en M

Turismo Sostenible en Costa Ric

Argentina, Per y Uruguay y Bio

Energa en Brasil).

Se est generalizando la nocin

del egresado para los prximos

Latina, que est llevando a los s

nacionales y a las instituciones,

toda la regin, a considerar la im

fomento a la creatividad, el desa

pensamiento crtico como eleme

para formar el talento que se nepara el futuro.

En Argentina, la Facultad de Ingeniera de la Universidad

Argentina de la Empresa difunde informacin sobre las razones

para estudiar ingeniera.

Por qu estudiar Ingeniera?

La Ingeniera es una de las reas profesionales con ms futuro

en el mundo del trabajo.


25/60

4. La brecha actual entre la

oferta y la demanda detalento en Amrica Latina

Los empleadores de todo el mundo se encuentran con

el permanente desafo de incorporar talento de calidad

-con habilidades y conocimientos pertinentes, y a la vez

con actitudes y valores adecuados- para cumplir con

las exigencias de innovacin y de productividad que lesimpone el competitivo entorno globalizado.

Por su parte, las personas necesitan encontrar organi-

zaciones en las que se puedan integrar laboralmente,

con perspectivas que satisfagan su afn de crecer y

desarrollarse en lo individual y en las que puedan

desplegar su potencial tanto de trabajo como de

relacin interpersonal.

Pero en lo que concierne especficamente a Amrica

Latina, se manifiestan retos que subrayan claramente la

situacin paradjica de la regin:

Por un lado, Amrica Latina tiene un dficit en lo que

se refiere a la integracin de su tejido productivo en

la dinmica de la hipercompetencia y la innovacin y,

por otro lado, tambin tiene un dficit en cuanto a la

formacin de su talento en competencias clave29.

La regin cuenta con instituciones y mercados que

por su nivel de desarrollo medio constituyen una

oportunidad relevante en el contexto econmico

mundial30 y, al mismo tiempo, gozar de un bono

demogrfico considerable durante los prximos 20

aos31.

An cuando las personas cuenten con una certificacinde grado (profesional o tcnico), muchas veces este

ttulo no implica la formacin que se requiere para com-

petir efectivamente en el mercado laboral o bien, si

cuentan con la formacin solicitada, el empleador no

ofrece los motivadores que el talento demanda, por lo

Es importante tener en c

contemplan tanto al tale

en el mercado laboral deegresado de la educaci

poracin en el mundo la

La superacin de ambas

xito sostenido de la inte

mundo laboral latinoame

mental para el desarrollo

de la regin.

4.1. La brecha tcn

necesidades no cu

empleadores

Para cumplir su funcin

cia, los empleadores necque se adecue a los per

identifica para las distinta

Evidentemente, es respo

entender no slo cules

dades, actitudes y valore

tcnicamente un determ

sino tambin cules son

necesitan para enfrentar

hacia el futuro.

Y es que los perfiles que

son estticos. Como se

las tareas por desempe

requeridas han venido ca

avance tecnolgico, del

comercial internacional ytural de la economa, ent

Pero en algunos casos,

ciones que estn ms re

econmicos coyunturale

generar cambios en la d


26/60

El cambio estructural tiene un impacto mucho mayor

que la fluctuacin coyuntural de las necesidades de los

empleadores porque genera presin en el mercado

laboral y en la sociedad, subrayando la necesidad de

conocimientos y habilidades que slo se adquieren o

desarrollan con una inversin significativa en recursos y

tiempo.

La capacidad de respuesta de cualquier sociedad para

la formacin de talento con habilidades y conocimien-

tos nuevos est limitada por esas restricciones: se

necesitan literalmente aos para lograr cambios en el

contenido y la dinmica de la formacin del talento. Por

esto, la brecha tcnico-funcional es una cuestin

estratgica que debe involucrar a empleadores, gobier-

nos, sindicatos, asociaciones profesionales, institu-

ciones educativas e individuos.

La nica respuesta adecuada a este desafo proviene

de la capacidad de todos los actores de vincularse

efectivamente y, en ltima instancia, de la capacidad delas organizaciones y de las personas para aprender y

ajustarse de manera permanente al cambio acelerado

del entorno.

En el pasado, contar con determinados conocimientos,

habilidades y experiencia poda haber sido suficiente

para conservar un empleo a largo plazo. Hoy en da, es

una realidad que ciertas habilidades que hace poco

fueron muy solicitadas son ya obsoletas35. Por ejemplo:el avance de las herramientas para disear y mantener

un sitio de internet ha permitido que casi cualquier per-

sona con conocimientos bsicos de computacin

pueda publicar en internet los contenidos que desee.

Hace una dcada, este conocimiento era propio del

trabajo de especialistas bien cotizados.

4.2. La brecha psicosocial: las aspira-ciones no satisfechas de las personas

Para poder desplegar todo su potencial productivo -en

cualquier actividad y con cualquier nivel de especial-

Muchos jvenes recin egresad

otras instituciones de enseanz

expectativas al buscar un emple

alguno de estos aspectos relativ

laboral. Aunque tambin mucha

experiencia que buscan un emp

carse en mejorar sus calificacion

tativas para encontrar un emple

pretensiones.

Como se ha mencionado, los em

responsabilidad de pensar en e

maana, as como de brindar he

los individuos desarrollen su pot

parte, las personas son respons

aspiraciones slo si acreditan pr

petencias y si se hacen cargo d

propia trayectoria en el mundo d

Por supuesto, las instituciones e

nos tambin cumplen un papel terreno. La orientacin vocacion

tenidos educativos y la certificac

instituciones que ofrecen servici

capacitacin ayudan a configura

las personas y a evitar que se g

encima de sus capacidades rea

En 2008, Manpower entrevist

cialistas en recursos humanos dAmrica Latina36 con experiencia

relevantes de la economa (prim

89%, terciario: 100%, gobierno:

consideran que las principales r

personas tienen dificultad para e

son: la falta de habilidades (26%

petencias (16%) y la educacin

Los ejecutivos especialistas en rcionan que algunos de los emp

tambin pueden estar fallando a

de trabajo que no son atractivas

segundo bloque de respuestas

to de salarios bajos (20%) y la fa


27/60

Afortunadamente, tanto la falta de experiencia laboralcomo la edad insuficiente son caractersticas que se

pueden superar con programas de prcticasprofesionales dirigidos por empleadores e institucioneseducativas, o bien mediante programas de educacindual, que son ms comunes en otras regiones delmundo como Amrica del Norte o Europa.

Los especialistas tambin mencionan que la falta deplanes de reclutamiento y de definicin de perfiles soncausas muy importantes por las que a las personas les

resulta difcil encontrar empleo. La ausencia de defini-cin de objetivos y polticas de recursos humanos enlas organizaciones puede conducir a una brecha detalento que perjudique claramente tanto al empleadorcomo a las personas que buscan oportunidades labo-rales.

Por ltimo, los expertos en recursos humanos comen-taron que an prevalecen prcticas reprobables en

algunos empleadores latinoamericanos que impidenque el talento se integre de manera efectiva en el mer-cado laboral. Entre este tipo de prcticas destacaron ladiscriminacin y los prejuicios (2%).

Otra perspectiva de la brecha psicosocial muestra quelos empleadores establecen una jerarqua de valoresinstitucionales distinta a los valores que esperan verreflejados en las personas que buscan integrar en susproyectos laborales.

Desde el punto de vista del individuo y sus expectati-vas, cuando no est alineada la visin de los valorespersonales con la visin de la organizacin en la quetrabaja, el compromiso es menor, y las direcciones delos esfuerzos de ambos no convergen, aunque no sonopuestas.

Segn se lee en la tabla a continuacin, losempleadores tienden a manejar valores institucionalesenfocados principalmente en honestidad e integridad,logro y xito, y liderazgo y trabajo en equipo; pero almismo tiempo, buscan en el talento que contratantradicin, inclinacin social, y libertad y toma de deci-

84

48

47

44

37

2. Logro y xito

3. Liderazgo ytrabajo en equipo

4. Disciplina

1. Trad

5. Respeto yconvivencia

2. Inclinsocial

1. Honestidade integridad

4. Cordy buenlaboral

5. Segestabil

3. Libetoma ddecisio

Valores

institucionales

explcitos

de losempleadores %

Valore

emple

solicit

perfil

talentcontra

Cuadro comparativoimportantes para lolos valores que bustalento que contrata

Otros aspectos relacion

derivan de la situacin enos de su edad, experie

En lo que se refiere al gdebieran existir oportunlas mujeres. Pero la brelos empleadores estn dad entre mujeres y homtintas expectativas que

trabajo que buscan.En comparacin con lospara las mujeres latinoaque sume beneficios -crecreacin, programas proporcione estatus y p

Fuente: Encuesta de Manpower a


28/60

Competencias

57%Negociacin

66%Toma de decisiones

69%Relaciones interpersonales

73%Comunicacin personal

78%Trabajo en equipo

4.3. La demanda de los empleadores en

Amrica Latina: brecha entre competen-cias requeridas y existentes en el talento

En 200839, Manpower realiz 2.200 entrevistas a

empleadores de todos los sectores -primario: 11%,

secundario: 22%, terciario: 55% y gubernamentales:

11%- y de distintos tamaos -pequeas: 20%,

medianas: 30% y grandes: 50%-, en diez pases de la

regin, con la finalidad de describir el perfil que buscan

en el talento.

El perfil de competencias que se estbuscando en la regin se concreta enla capacidad de trabajar en equipo, las

habilidades de comunicacin y de

relacin interpersonal, as como en lahabilidad para la toma de decisiones.

Esta combinacin de factores deja entrever el valor que

los empleadores le estn concediendo a la dimensin

social del trabajo, complementada con la autonoma del

individuo, lo que deriva en la capacidad de trabajar en

equipo.

Figura 4.1 Competencias consideradas porlos empleadores de Amrica Latina comoindispensables para el trabajo

Por supuesto que existen dife

los atributos deseables en el t

cuando la comunicacin perso

ms mencionado, para el 71%

no cuentan con valores institu

declaracin de principios o un

es una competencia relevante

La capacidad de trabajar en e

las nuevas competencias nece

dad, la flexibilidad y la capacid

requieren las organizaciones-

pequeas empresas (79%), en

alcance global o internacional

tienen valores institucionales e

La creatividad y la capacidad

son importantes para las orga

que el 64% considera que est

indispensables en el talento. S

los empleadores de grandes cLatina sostiene que la creativid

son capacidades necesarias e

De lo anterior se puede conclu

sas grandes cuenten con valo

hacia la innovacin, las corpor

invierten en investigacin y de

cin de sus productos o servic

para obtener valor es necesar

Por otro lado, el 54% de los e

regionales40 considera que la c

es una competencia necesaria

52% de las organizaciones int

Para el 51% de las organizaci

competencia indispensable pa

El liderazgo tambin es ms a

empleadores transnacionales

La capacidad de negociacin

saria por las organizaciones g

en contraste con la opinin de

pequeas y medianas empres


29/60

PrimCompetencia

Trabajo en equipo

Comunicacin personal

Toma de decisiones

Liderazgo

Negociacin

Entrenamientoy capacitacin

Creatividad / Innovacin

Gerenciales

Relacinesinterpersonales

Implementacin

Comunicacin escrita

21%Comunicacin escrita

23%Relaciones interpersonales

24%Comunicacin personal

25%Trabajo en equipo

28%Implementacin

32%Gerenciales

33%Negociacin

35%Toma de decisiones

36%Creatividad / Innovacin

38%Liderazgo

Porcentajes

Competencias

Competencias como liderazgo,

creatividad, toma de decisiones,negociacin y capacidades gerencialesson atributos difciles de encontrar en el

mercado laboral de Amrica Latina yson caractersticas especialmentevaloradas por los empleadores que,

independientemente de su tamao ysector, tienen un alcance internacional.

Figura 4.2 Competencias difciles de encontraren el mercado laboral latinoamericano

Nota: El porcentaje se refiere a la proporcin de empleadores que mencioncada competencia.

En lnea con este argumento, si la regin latinoameri-cana no es capaz de formar a su talento en estascompetencias clave, ser difcil que se desempee con

Adems, sectores espectades concretas para la ise aprecia en la Figura 4principales preocupacioncias indispensables para liderazgo, trabajo en equen el sector secundario acapacidad de toma de d

Brechas en las comp

segn los empleadorsector econmico

Fuente: Encuesta de Manpower a e

En el sector terciario, se equipo presenta la brechempleadores, seguida dedecisiones como capacid

tantes para el desempeen el sector gubernamenmayor por capacidades cdecisiones y creatividad/

4 4 L d d d


30/60

Porcentajes

Habilidades

61%Conocimientos de la profesin

61%Alfabetizacin tradicional

60%Planificacin / Organizacin

60%Formacin especfica

58%Entrenamiento / Capacitacin

55%Matemticas bsicas

55%Emprendedores

53%Tecnologas de informacin

50%Administrativas

46%Financieras

45%Anlisis

41%Construccin / Operacin

40%Investigacin

40%Generales de la TI

32%Idiomas

30%Servicio social

Conceptualmente, es posible clasificar estas habili-

dades en tres grupos: i) habilidades bsicas -alfabeti-

zacin tradicional, alfabetizacin funcional y matemti-

cas bsicas-; ii) habilidades tcnicas -conocimientos de

la profesin y uso de tecnologas de la informacin- y iii)

habilidades humanas -planificacin y organizacin,

entrenamiento-enseanza y capacidad de emprender-.

Figura 4.3 Habilidades que los empleadoresde Amrica Latina consideran indispensables

en los candidatos o postulantes

Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008

Evaluando en mayor detalle las diferencias entre los

distintos grupos de empleadores que componen la

El 60% de las organizaciones p

que tienen un alcance regiona

las capacidades financieras no

52% de los empleadores que t

considera que las capacidades

to son indispensables para po

con eficiencia.

En congruencia con su propio

geogrfico, hasta el 74% de la

regionales o locales de Amricmanejo de idiomas no es un a

talento que integran.

Por ltimo, los emprendedores

organizaciones pequeas o me

las empresas grandes no lo co

necesaria-.

Ahora bien, entre las habilidad

latinoamericanos consideran m

(ver Figura 4.4), se encuentran

que las organizaciones de alca

global expresaron como las m

de idiomas -principalmente ha

investigacin -ser autnomos p

apropiadas de diferentes medi

emprender y tener iniciativa, elorganizacin -es decir, habilida

ficar tareas e informacin, coo

determinar e implementar plan

efectiva-.


31/60

Porcentajes

Habilidades

36%

35%

32%

30%

31%

27%

26%

26%

25%

21%

18%

18%

15%

14%

13%

Conocimientos profesin

Alfabetizacin tradicional

Planificacin / Organizacin

Formacin especfica

Entrenamiento / Capacitacin

Matemticas bsicas

Emprendedores

Tecnologas de la informacin

Administrativas

Financieras

Anlisis

Investigacin

Generales de la TI

Idiomas

Servicio social

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Vent

as

Prod

ucci

n

Admi

nistra

tivo

Cont

able

Servi

cioal

Clien

te

Admi

nistr a

Fina

Figura 4.4 Habilidades difciles de encontrarpara los empleadores en Amrica Latina

Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008

El idioma ms requerido despus de la lengua materna

es fundamentalmente el ingls. En Mxico y

Centroamrica, la demanda es del 75%, y en

Sudamrica (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Per y

Uruguay), la necesidad declarada es del 68%.

4.5. Puestos difciles de cubrir en Amrica

Latina

En 2008, los empleador

que el talento ms difci

puestos en ventas (22%cin (21%) y los adminis

es ms marcado en los

ganadera y pesca y min

construccin (secundar

al sector terciario).

Al clasificar las dificultad

difcil de conseguir son mario (27%), manufactu

comercio (21%), transpo

nologa/desarrollo (21%

La falta de personal de

tores comercio (34%), tr

(24%) y manufactura (21

Figura 4.5 Puestos cubrir en Amrica La

Fuente: Encuesta de Manpower a

Ms all de los tres gra

(ventas, produccin y ad


32/60

0% 10% 20% 30% 40%

Marketing, ventasy comunicacin

Operativas

Administrativas

Investigaciny desarrollo

Recursos humanos

Direccin

Legales

Figura 4.6 reas de los puestos de trabajo

ms difciles de cubrir en Amrica Latina

Las organizaciones grandes manifiestan ms dificultadpara cubrir los puestos de direccin, recursoshumanos, operativos y administrativos; mientras que

las empresas pequeas tienen problemas particular-mente con los puestos relacionados con ventas,marketing y comunicacin.

Por reas, las funciones operativas y de investigaciny desarrollo son ms demandadas y difciles de cubrirentre los sectores primario y secundario; mientras queen el sector terciario, la brecha es ms complicada conel talento administrativo; y en el gobierno, con el talentode recursos humanos. Curiosamente, tanto el sectorterciario como el gubernamental comparten una mar-cada dificultad para conseguir talento en ventas, mar-keting y comunicacin.

Nivel de Puesto

25,0%

21,5%

20,8%

12,5%

9,7%

4,9%

2

1

1

1

1

1

Operadores

Gerentes

Administrativos

Profesionales

Oficios certificados

Directores

Colombiay Per

ArgeBrasi

Uru


Demanda potencial de cat

Amrica Latina

Fuente: Encuesta de Manpower a empleador


33/60

5. La innovacin en los

esquemas organizacionales

5.1. La transformacin de las estructuras

organizacionales para la innovacin

La flexibilidad, la innovacin y la capacidad de respues-

ta son clave para la competitividad en la economa delconocimiento, y las organizaciones slo pueden alcan-

zar estas caractersticas si i) consiguen el talento que

necesitan, ii) satisfacen y retienen el talento, y iii)

generan un contexto organizacional para la partici-

pacin y el aprendizaje continuo.

Participacin con autonoma y desafos,

toma de decisiones, liderazgo y trabajoen equipo son competencias clave parael talento, pero tambin son competen-

cias clave para los empleadores.

As como existe una brecha tcnico-funcional y una

brecha psicosocial en el talento, tambin existe una

brecha para la innovacin en las estructuras organiza-

cionales.

La estructura jerrquica, los mecanismos de mando y

control, el diseo de las polticas y las prcticas que

desarrollan las organizaciones quiz sean el espacio en

el que se puede integrar eficazmente el talento en el

trabajo. Pero los esquemas organizacionales tambin

pueden ser el motivo que impida ser innovadores y

competitivos, an cuando se cuente con el talento

necesario.

Si la estructura, los procesos y la cultura de la organi-

zacin no son adecuados para el talento, el empleador

no conseguir sus objetivos de productividad y no

La descentralizay las operacio

autonoma y el factibles gracianologas y m

cambio socicaractersticasmodelo tradic

jerarqua y la plason la no

Por lo tanto, descentrali

se han convertido en pr

basadas en competenc

liderazgo.

Algunos autores se han

empresas lderes del Ja

uno mismo como el obje

permite que el individuo

visin cada vez ms am

cias y exigindose cada

que promueva este esp

difciles de replicar43.

As pues, una organizac

tema abierto es una org

capaz de innovar, ms f

entorno, capaz de toma

offshoring con un mayo

valor y la integracin de

establecer alianzas con

fcil y gil44.

Es importante tener en c

globales ya presentan e

dos en la innovacin. El

los mercados relativame

pean sus actividades e


34/60

DescripcinTipo de estructura

Equipos con estructura funcional

OP MKT

Talento funcional opor rea (TFA)

Nivel de trabajo en la or ganizacin

TFA TFA

Equipos con estructura ligera

rea de mayor influencia del LPLder de proyecto (LP)

Enlaces (E)

TFA TFA TFA

Equipos con estructura pesada

LP

TFA TFA TFA

Mercado

Concepto

Equipos Autnomos

TFA TFA TFA

Mercado

OP MKT

OP MKT

OP MKT

TIC

TIC

TIC

TIC

Personas de diferentes reas llevan a cabo las tareas.El equipo cuenta con un lder que pertenece a alguna de estas reas y no tielas funciones de los participantes de las dems reas.

Desventajas:

Cada participante pertenece a un rea organizacional diferente. Las actividades del proyecto de innovacin se suman a sus actividades n

total en el proyecto.

Los participantes del grupo no son responsables por los resultados finaleactividad o tarea que les corresponde realizar. La coordinacin es complicada porque el talento a cargo de la coordinac

real sobre el equipo.

Ventaja: Garantiza que se cuenta con el experto especializado en cada

Existe un solo lder de proyecto trabajando con personas de diferentes reasrea funcional.

Desventajas:

Poca influencia del coordinador sobre el equipo (no tiene control sobre reresponsabilidad). Ejecucin de tareas que desvan el desarrollo del proyecto (organizacin

solicitud de reuniones, envos de comunicados, etc.).

Ventaja: el lder, como responsable del proyecto, presiona a la estructu

para que se logren los resultados esperados.

Cuenta con un lder de proyecto con influencia sobre todo el equipo (es respresultados).

Ventaja: el lder tiene acceso directo a todos los miembros del equipo,

generalmente es un alto ejecutivo de la organizacin y supervisa direct

miembros del equipo.

Tiger Team, este tipo de estructura se utiliza para innovaciones disruptivas ototalmente el comportamiento del consumidor hacia un producto o servicio d

El equipo trabaja fsicamente en otras instalaciones que no son propiedad derecursos propios y con libertad para resolver el desafo.

Los equipos estn formados con talento de diferentes reas (expertos) y el l

Figura 5.1 Las cuatro estructuras organizacionales enfocadas en la innovac


35/60

5.2. El papel de los emprendedores y las

pymes en la innovacin

Estas tendencias tienen implicancias fundamentales

para entender la manera en la que el cambio estructural

en las economas, el cambio en las expectativas de las

personas y el reto de la integracin del talento en el tra-

bajo confluyen para generar una transformacin radical

en el tejido productivo global.

Adems, estas tendencias tienen un impacto relevante

en la forma en la que el talento se integra en el trabajo,

y en la forma en la que las organizacion

Informe Oficial de Manpower

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