TrabajoContemporáneoMARZO 2011

con marcadooptimismo

La Asociación Argentinade Marketing le otorga el

Premio Mercurio a Manpower

TercerizaciónUna nueva estrategiaen las empresas

2011Gran entusiasmo por parte de los empleadores

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Somos conscientes del acelerado ritmo que va adquirien-do el avance físico, mental y económico de la humanidad en general. Y esto implica encarar importantes desafíos en el corto y mediano plazo.

En unos años gozaremos de un mundo de casi 9 mil millo-nes de personas. En una época en que las noticias sobre los niveles de desempleo se leen a diario y la demografía del mundo crece en edad, ¿cómo vamos a educar y ca-pacitar a miles de millones de nuevas personas y gestionar su entrada exitosa en la economía mundial? La naturaleza del empleo y el desarrollo del talento necesitan evolucionar de manera singular.

Los gobiernos, las organizaciones y el sector privado deberán ponerse de acuerdo para estudiar el fenómeno del Potencial Humano y para ofrecer una visión flexible y actualizada del mundo de los negocios en el corto y mediano plazo.

Los fenómenos demográficos y los cambios económicos inciden en la evolución de las regiones, y más aún en la de los países en forma individual, produciendo en conse-

cuencia desajustes que afectan el potencial humano y su talento. En cuanto a la industria de los recursos humanos, se hará cada vez más notoria la tendencia de las prácticas “a medida de cada uno”, que a su vez irán reemplazando a las del “enfoque generalizado – igual para todos”.

La revolución tecnológica irá transformando el dónde, cuándo y cómo se desarrolla el trabajo y el acceso de las empresas al talento se convertirá en el diferenciador cla-ve a medida que aumenta la sofisticación de los clientes. Modernos aspectos como el de la diversidad y la respon-sabilidad social ya forman parte de los recursos activos que las compañías necesitan considerar para ampliar y mejorar su posicionamiento en los mercados en los que se desenvuelven.

Se trata de prestar especial atención a los nuevos paradig-mas que marcan el rumbo y el ritmo de una carrera que se muestra cada día más vertiginosa, interesante y audaz en cuanto al impacto de los cambios en la administración de los recursos humanos.

¡Hasta el próximo número!

Horacio De MartiniDirector Regional para Sudamérica Manpower Incorporated

Presidente de CIETT (Confederación Internacional de Empresas de Trabajo Temporario)

editorial

Trabajo Contemporáneo • Marzo 2011 • Responsable editorial: Horacio De Martini • Dirección: Dirección de Marketing• Realización integral: Jefatura de Publicidad • Redacción, Arte y Diseño: Edelman SRL en alianza con andaestudio.com.ar

Impacto de los cambiosen recursos humanos

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04 InnovadoresHoracio De Martini, referente internacionalOtorgan a Manpower el Premio Mercurio

www.manpower.com.ar

sumario06

18

Confiables

Consejos

Los costos ocultos de una mala selección de personal

La tercerización como estrategia general de la compañía¿Por qué participar en las Redes Sociales?

08 VisionariosTalento se busca: Cómo las organizaciones pueden hacerle frente a esta demanda

10 AtractivosUn 2011 con marcado optimismo

12

16

Expertos

Incluyentes

Argentina: tercer país con mayor dificultad para cubrir puestos clave de trabajoManpower celebró sus 45 años en Argentina

Posibilidades laborales más allá de los 45 añosAlfredo Fagalde, Director General de Manpower Argentina, reconocido como líder comprometido con la conciliación trabajo-familiaAlfredo Fagalde junto a los MBA del IAE Business School

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Ante una problemática que se agrava y una solución definitiva que no aparece a la vista, la Federación Argentina de Em-presas de Trabajo Temporario (FAETT) en conjunto con la Organización Internacio-nal del Trabajo (OIT) y la Unión Industrial Argentina (UIA) invitaron a Horacio de Martini, Director Regional de Manpower, a participar como invitado internacional del seminario “Los Empleos de Mañana para los Jóvenes de Hoy: Tendencias Actuales del Empleo en Argentina”.

La jornada se llevó a cabo el jueves 25 de noviembre en el salón de actos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, contó con un auditorio de más de 150 perso-nas y la participación de empresarios, ejecutivos, referentes del ámbito de los recursos humanos, funcionarios públicos y estudiantes.

Horacio De Martini, considerado un

destacado referente internacional del mundo del empleo y primer argentino en acceder a la Presidencia de la Con-federación Internacional de Agencias Privadas de Empleo (CIETT) con sede en Bruselas, resaltó el rol que las Agen-cias Privadas de Empleo tienen en todo el mundo para lograr un mejor funcio-namiento del mercado laboral. En este sentido, indicó: “Son más de 9 millones las personas que diariamente trabajan a través de nuestras empresas en el mundo y más de 50 millones las que se acercan anualmente a las oficinas de nuestras empresas para que los ayu-demos a conseguir un empleo de ca-lidad. Gran parte de ellos son jóvenes en busca de una oportunidad que les permita acceder a su primer trabajo. En este segmento de la población es en el que nuestra industria hace su mayor aporte para ayudar a mitigar las altas tasas de desempleo juvenil, ya que el 40% de las trabajadores de las Agen-

cias Privadas tiene menos de 25 años”.

Asimismo, durante su exposición, De Martini hizo referencia a la problemática del empleo juvenil, y resaltó la brecha existente entre las habilidades y cono-cimientos que demandan las empresas y las aptitudes que tienen los candida-tos: “Nosotros tenemos la responsabi-lidad de entender las habilidades que tienen los trabajadores aún más allá de lo que ellos mismos creen que son sus capacidades y su vocación, para ayu-darlos a orientar su búsqueda laboral, hacer que no decaiga su autoestima y acercarlos a los trabajos que les per-mitan desarrollar su potencial”.

Entre los destacados representantes del mundo del empleo que fueron con-vocados como expositores, se encon-traban Donna Koeltz y Andrés Yurén, representantes de la OIT en Suiza y Chile respectivamente

El Director Regional de Manpower se destacó en el Seminario“Los empleos de mañana para los jóvenes de hoy: Tendencias actuales del empleo en Argentina”

Horacio De Martini, referente internacional

Innovadores

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La Asociación Argentina de Marketing distinguió a la compañía por el exitoso cambio

de marca que realizó en 2006Otorgan a Manpowerel Premio Mercurio

Desde el año 1982 la Asociación Argen-tina de Marketing (AAM) distingue con el Premio Mercurio a aquellas empresas que desarrollan estrategias comerciales exitosas, representadas a través de cam-pañas que involucran una acción integral de marketing.

En la edición 2010 del prestigioso pre-mio, celebrada en el mes de Noviembre, Manpower Argentina recibió la distinción en la categoría Consultoría. La AAM otor-gó a la compañía este importante premio por el cambio de marca que la empresa hiciera en 2006.

Luciano Kloboucek, Jefe de Publicidad

de Manpower Argentina, fue quien es-tuvo a cargo del armado, postulación y defensa del caso frente a un prestigioso jurado. “El objetivo de este cambio fue generar una consistencia global y evitar confusiones entre los clientes debido a la gran cantidad de marcas que la com-pañía poseía. La nueva arquitectura de marca presentada por Manpower refleja la estrategia y la expresión poderosa de sus atributos: Innovadores, Expertos, Confiables, Incluyentes, Visionarios y Atractivos” comenta Kloboucek.

A partir de la implementación del nue-vo branding de la compañía, Manpower registró un incremento en todos los

servicios que presta, resultado del en-tendimiento del negocio. A su vez, la compañía fue reconocida por varias or-ganizaciones nacionales, hasta alcanzar el reconocimiento de los clientes, quie-nes la consideran una de las principales empresas en Recursos Humanos.

Conmovido por tamaña dist inción, Eduardo March, Director de Marketing de Manpower, dijo “Es un honor que un jurado tan prestigioso como el de los premios Mercurio haya elegido nuestracampaña, es algo que nos llena de orgu-llo y nos insta a seguir mirando adelante y trabajando para nuestros clientes, aso-ciados y postulantes.”

6

Cuando se decide incorporara una persona en una

organización no siempre se toma conciencia de la dimensión de lo que esta

decisión implicay del impacto que puede teneren la organización seleccionar

a la persona adecuada.

Los costosocultos de

una malaselección de

personal

6

Confiables

7

Contar con el empleado ajustado a las necesidades de la empresa y en la posición correcta, acorde a las expectativas de las personas, trae aparejado muchos beneficios que se verán directamente reflejados en la rentabilidad del negocio. Una persona con el perfil re-querido para una posición y con la motivación suficiente para cumplir sus funciones será altamente productiva para la organización.

Por el contrario, incorporar a una persona que no cubre las expectativas de la organización implica un costo mu-cho más alto del que suelen dimensionar los directivos de las empresas. Cuando un colaborador no cumple con las expectativas y se define la desvinculación como la única alternativa posible, sólo se perciben y evalúan costos visibles tales como indemnización, baja productividad, accidentes de trabajo y los costos de incorporación (pre-ocupacionales, capacitación e inducción).

Algunos de los costos ocultos, que tienen un fuerte im-pacto en la organización y que no suelen ser analizados y evaluados con detenimiento, son: desmotivación del equipo de trabajo; rotación de personal y desvaloriza-ción de la imagen de la empresa hacia adentro y hacia afuera, lo que repercute en la imagen de marca tan valorada hoy por los empleadores; pérdidas de clientes por mala atención; incrementos en los costos por im-productividad, conflictos internos y malestar entre los demás colaboradores.

Por lo tanto seleccionar profesionalmente garantizará que uno de los activos claves de la organización, como es la gente, sea el adecuado. Adicionalmente, se evita-rán estos costos “ocultos” que impactan negativamente tanto para empleados como para empleadores.

Seleccionar es un proceso que requiere de especialis-tas, implica planificación, análisis y método dirigido a la

búsqueda; adecuación e integración del candidato/s más calificado/s para cubrir un puesto dentro de la organización.

El éxito de las organizaciones dependerá fundamental-mente de la calidad del personal con el que cuenta. No existe empresa exitosa y con buenas prácticas que no considere a las personas como el valor diferencial y su principal ventaja competitiva. Hacer una buena selec-ción es la clave, y esto implica planificación y precisión en la toma de decisiones

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Algunos de los costos ocultos, que tienen un fuerte impacto en la organización y que no suelen ser analizados y evaluados con detenimiento, son: desmotivación del equipo de trabajo; rotación de per-sonal y desvalorización de la imagen de la empresa hacia adentro y hacia afuera; pérdidas de clientes por mala atención; incrementos en los costos por improduc-tividad, conflictos internos y malestar en-tre los demás colaboradores.

Cecilia MentaCoordinador Regional

Selección Permanente

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Cómo diseñar una estrategia para la fuerza laboral que lleveal crecimiento sostenido de la empresa

Talento se busca:Cómo las organizaciones

pueden hacerle frente a esta demanda

¿La escasez de talento impide que la organización progrese? Esta es una de las preguntas clave que arrojan los resultados del estudio de Escasez de Talento realizado por Manpower. A partir del problema que enfrentan las organizaciones cuando buscan personas para puestos claves, Manpower propone a sus clientes una forma de diseñar una estrategia para la fuerza laboral que lleve al crecimiento sostenido de la empresa.

Más allá de encontrarnos en un contexto económico donde re-cesión mundial parece quedar atrás y la tasa de desempleo es alta, la escasez de talento sigue siendo un problema. Según la quinta edición del estudio Escasez de Talento, 31% de los em-pleadores a nivel mundial se encuentran con dificultades para cubrir puestos claves.

Empresas que actualmente no enfrentan este problema cometen el error de no tener en mente los cambios vertiginosos del mun-do laboral. “En el entorno económico actual, los empleadores piensan a corto plazo en lo que se refiere a sus requerimientos de talento, pero si las empresas no cambian esta mentalidad, las fuerzas externas de un mundo laboral de cambios rápidos las dejarán con un déficit de talento, ya que una estrategia corpo-rativa excelente no sirve de nada si no se cuenta con el talento para llevarla a cabo” comenta Jeff Joerres, Presidente y CEO de Manpower Inc.

Una mayor competencia, los cambios demográficos y las exi-gencias de los individuos, al igual que la tecnología, ejercen presiones sobre las empresas como nunca antes se ha visto. Los empleadores deben preguntarse si las estrategias y planes actuales para su fuerza laboral están en consonancia con sus planes de crecimiento a largo plazo en este cambiante entorno. Dado que los cambios en el mundo han sido tan drásticos y que la velocidad de los cambios es cada vez mayor, probablemente la respuesta sea un rotundo “no”.

Ante este nuevo entorno, las empresas deben proponer y de-sarrollar una estrategia para la fuerza laboral que genere talento capaz de responder al ritmo cada vez mayor de los cambios y que lleve al crecimiento corporativo. “Las organizaciones tienen que desarrollar la capacidad de identificar dónde están las bre-chas de talento y saber cómo cubrirlas. Esto significa construir desde adentro, asignando empleados de alto potencial y con el mejor desempeño en sectores críticos de la empresa, como así también contratando empleados nuevos” agrega Joerres.

Es en este punto dónde los líderes de Recursos Humanos tienen un rol fundamental, el de ser el vínculo en la alineación de la estra-tegia para la fuerza laboral con la estrategia de la empresa. Están en una posición única para dirigir la conversación entre los líderes

de las empresas y desafiar viejas presunciones sobre la gestión de la fuerza laboral. Deben proponerle a la compañía responder a tres preguntas: ¿Qué implicancias tiene nuestra estrategia corpo-rativa en la estrategia para nuestra fuerza laboral? ¿Están alinea-dos nuestros dirigentes con los principales desafíos que deberá afrontar la fuerza laboral para generar los resultados corporativos deseados? ¿Cuáles son las brechas de talento que tenemos?

Una vez respondidas, y equipado con el estudio de las nece-sidades y el análisis de las brechas de habilidades, el líder de RR.HH. puede facilitarle a sus colegas de la empresa el proceso de crear una estrategia para la fuerza laboral y, luego, un plan de acción que asegure que la organización siempre contará con una correcta distribución de habilidades, en los lugares indica-dos y en el momento oportuno, para satisfacer los requerimien-tos a medida que cambien. Para que esto se logre con éxito, es fundamental la colaboración estrecha y constante entre RR.HH. y los máximos dirigentes.

Manpower propone para atraer, desarrollar, comprometer y rete-ner el talento necesario, una estrategia sólida y bien documenta-da para la fuerza laboral que debe:

• Ser más integral y apuntar a más largo plazo que un plan anual para el talento. La estrategia debe abordar cómo atraer, desarrollar, comprometer y retener el talento a largo pla-zo y debe incluir una interpretación de qué está cambiando en el mercado.

• Estar enfocada en los modelos de trabajo que generen los mejores resultados para la organización. Se debe te-ner en cuenta cuáles modelos laborales y combinaciones en la fuerza laboral serán lo mejor para la organización.

• Ser introspectiva para entender qué practicas de perso-nas es necesario actualizar. Se debe considerar cómo tie-nen que cambiar los comportamientos de los dirigentes para comprometer, retener y destrabar el potencial de la fuerza la-boral de maneras contemporáneas.

• Ser inclusiva, con una visión de afuera hacia adentro res-pecto de las fuentes de talento. Analizar dónde se encon-trará el talento que se necesita.

• Tener claro cuándo la organización puede “construir” en lugar de “comprar”. Una estrategia integral para la fuer-za laboral pone énfasis en las oportunidades para mejorar las habilidades de los empleados actuales, acelera el desarrollo de otros y construye caminos para “potenciales altos” en dife-rentes niveles de la fuerza laboral actual

Visionarios

9

Sí84%

¿Cuenta su organización con el talento que necesita para llevar a cabo la estrategia corporativa?

¿Es la escasez de talento uno de los tres riesgos principales para llevar a cabo la estrategia corporativa?

Sí46%

No10%

No48%

No sabe6%

No sabe6%

Sobre la encuestaLa Encuesta sobre la Estrategia para la Fuerza Laboral de Manpower se llevó a cabo en dos etapas. El objetivo de la encuesta es determinar las desconexiones que existen entre la estrategia corporativa y la estrategia para la fuerza labo-ral de las organizaciones, y en qué medida está preparada la dotación de empleados para llevar adelante la estrategia corporativa. Primero se entrevistó por teléfono a 37.866 empleadores de 36 países en julio de 2010. La muestra de

empleadores está compuesta por ejecutivos de recursos humanos y gerentes senior de pequeñas, medianas y gran-des organizaciones públicas y privadas de todo el mundo. El margen de error máximo es del +/-0,5% con un nivel de con-fianza del 95%. Luego se hizo un sondeo en línea a 14.385 empleados de nueve países –países del G7, más China e India– durante julio y agosto de 2010. La muestra de este sondeo está compuesta por una diversidad de empleados.

Análisis por Regiones

En su organización, ¿cuál de estas catego-rías de habilidades es la más débil y, por lo tanto, la mayor barrera para llevar a cabo laestrategia corporativa?

AMÉRICA ASIA-PACÍFICO EMEA

1%

5%

0%

Otras

9%9%

4%Liderazgo

11%6%5%

Colaboración / trabajo en equipo

5%6%4%

Resolución de problemas

Comunicación20%

10%10%

6%7%4%

Industria / función / proceso

21%28%

50%Ninguna / no sabe

11%15%

9%Técnicas

10%8%7%

Planificación / organización

6%6%7%

Profesional

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Con un resultado de +18%, el Estudio de Expectativa de Empleo de Manpower muestra optimismo por parte de los empleadores y estabilidad respecto del trimestre anterior.

Pareciera que las buenas noticias para las personas que están buscando empleo lle-garon para quedarse. Por tercer trimestre consecutivo la Encuesta de Expectativa de Empleo de Manpower Argentina, realizada en esta oportunidad a 800 empleadores, indica que continúa el optimismo entre los empleadores argentinos. La Expecta-tiva Neta ajustada estacionalmente fue de +18% para el primer trimestre de 2011.

Estos resultados demuestran estabili-dad en un contexto económico que no lo es. Alfredo Fagalde, Director General de Manpower Argentina, comenta: “La

Expectativa Neta de Empleo ajusta-da por estacionalidad parece haber encontrado un equilibrio en los últi-mos cuatro trimestres, después de la fuerte caída reportada por los empleadores durante todo 2009. Estos resultados indican un nivel respetable de oportunidades de contratación para personas que buscan empleo”. Los emplea-dores reportan un aumento en la Expectativa Neta de Empleo de 1 punto porcentual con respecto al trimestre anterior y 8 puntos porcentuales más optimista en comparación al mismo trimestre del año pasado.

A raíz de contar con 16 estu-dios realizados desde 2007, fue posible realizar para la pre-sente edición un ajuste por es-tacionalidad, con el fin de evitar las oscilaciones bruscas produ-cidas como resultado de la es-

tacionalidad. Este proceso pro-porciona un panorama más claro

de las tendencias que se suceden en el tiempo.

Las respuestas a la única pregunta que se le realiza a los empleadores encuestados, “¿Prevé usted que el nivel de empleo en su empresa (en la planta o sucursal en donde usted trabaja), se modificará en el próximo trimestre que termina en marzo de 2011 en comparación con el trimestre actual?”, reportaron perspectivas de aumento de dotación, pero con variada intensidad.

Los sectores que mostraron más optimis-mo fueron el de Minería & Construcción y Finanzas, Seguros & Bienes Raíces. La Expectativa Neta en estos casos fue de +27% y +26%, respectivamente. “Resulta destacable que uno de cada 4 empleado-res entrevistados del sector de Finanzas, Seguros & Bienes Raíces asegure que va aumentar su dotación y, a su vez, que ninguno de los empleadores encuestados prevea bajas en su nómina en ese perío-do”, dijo Alfredo Fagalde, Director General de Manpower.

Por otro lado, los sectores donde se de-tectó menos optimismo incluyen Agricul-tura & Pesca y Administración Pública & Educación, con resultados de +14% y +11%, respectivamente. Fagalde agregó que “analizando los números ajustados estacionalmente, las Expectativas Netas de los empleadores analizados por sec-tores económicos parecen separarse en dos grupos: aquellos que muestran una considerable recuperación respecto de los trimestres más cercanos o prevén Ex-pectativas Netas superiores al 20% (Mine-ría & Construcción, Finanzas Seguros & Bienes Raíces, Manufacturas, Comercio Mayorista & Minorista y Agricultura & Pes-ca) y aquellos que no terminan de mostrar una recuperación (Administración Pública & Educación, Servicios & Transportes y Servicios Públicos).”

2011con marcado

Un

optimismo

10

Atractivos

11

Expectativa Neta de Empleo en Argentina

Expectativa por Sector

Administración Pública y Educación

Agricultura y Pesca

Comercio Mayorista y Minorista

Finanzas, Seguros y Bienes Raíces

Manufacturas

Minería y Construcción

Transportes y Servicios Públicos

Expectativa Neta de Empleo Ajuste por Estacionalidad

-5 0 5 10

1611

18

21

25

1720

20

2016

19

2627

26

20

14

15 20 25 30

Servicios

50

40

30

20

10

-10

-20

2004 2005

Ajuste por Estacionalidad Expectativa Neta de Empleo

2006 2007 2008 2009 2010 2011

0

A nivel regional, Fagalde explicó: “En cuanto a las regiones, el optimismo de los empleadores es superior en el NOA y la región Pampeana con Expectativas Ne-tas de +29% y +21% respectivamente. Si bien en el resto del país las Expectativas de Empleo se mantienen positivas, éstas son menos optimistas”.

Luego de un año opacado por importan-tes crisis económicas en Europa, los re-sultados a nivel global muestran un inicio del año 2011 positivo para el mercado del trabajo. Las buenas noticias se expan-

den al mundo entero, donde se da una mejora en las Expectativas de Contrata-ción en 28 de 39 países con respecto al primer trimestre del 2010. India, China, Taiwán, Brasil, Turquía y Singapur son los países donde se presentan las expec-tativas de contratación más fuertes. En contraste, los empleadores en Grecia, República Checa, Austria, Irlanda, Espa-ña y Rumania reportan los resultados más débiles y las únicas previsiones negativas a nivel global.

Los planes de contratación se mantie-

nen estables o mejoran en comparación con el cuarto trimestre de 2010 y con el mismo período del año pasado y, aunque en Europa se pueden detectar resultados mixtos, en Alemania los empleadores re-portan los planes de contratación más fuertes desde principios de 2008. Estados Unidos se sigue mostrando tímido en sus intenciones de contratación aunque las expectativas para este trimestre son las más optimistas desde hace tres años. La región Asia-Pacífico es la que presenta las intenciones más fuertes de contratación para el año que comienza

11

12

Por quinto año consecutivo, Manpower Argentina publicó su Encuesta Anual sobre Escasez de Talentos, la cual revela la falta de talento en el país y la dificultad que esto representa para las organizaciones. Según Manpower el 53% de los emplea-dores de Argentina y el 34% de los empleadores de la región enfrentan este problema, al no poder cubrir puestos clave en su organización.

La encuesta, realizada a nivel global, contó con la participación de más de 35.000 empleadores en 36 países, y los resultados mostraron que los puestos de trabajo más difíciles de cubrir son los que requieren oficios manuales calificados, los representantes de ventas, los técnicos y los ingenieros. Por cuarto año conse-cutivo los empleadores señalan a estos puestos como los más problemáticos para cubrir, estadística que permite detectar una clara falta de solución.

Por otro lado, los empleadores que más dificultad tienen para conseguir a las personas correctas para cubrir puestos de traba-jo en la región son los de Brasil (64%), Argentina (53%), México (43%) y Perú (42%).

En Argentina, nuevamente se revela que la posición más difícil de cubrir es el de técnico, puesto que desde el año 2009 lidera el ranking de la encuesta. En segundo lugar se encuentra el de Asis-tente Administrativo, posición que no estuvo presente en la edición anterior. El tercer lugar está ocupado por el puesto de Obrero, que desde el año pasado escaló tres posiciones en el ranking.

tercer país con mayordificultad para cubrir puestosclave de trabajo

Argentina:

Los resultados de la quinta edición de la encuesta de Escasez de Talentos de Manpower muestran que el 53% de los empleadores de Argentina no logran cubrir puestosclave de su organización

Expertos

Puestos con mayor demanda en Argentina

2010 2009

1. Técnicos

2. Gerentes / ejecutivos

3. Ingenieros

4. Operarios de producción

5. Gerentes de ventas

6. Obreros

7. Choferes

8. Maquinistas / Operariosde máquinas

9. Representantesde ventas

10. Personal contablede finanzas

1. Técnicos

2. Secretarias, asistentespersonales, asistentesadministrativas, y personal administrativo de apoyo

3. Obreros

4. Representantesde ventas

5. Ingenieros

6. Personal de TI

7. Gerentes / ejecutivos

8. Personal contablede finanzas

9. Choferes

10. Oficios calificados

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En este contexto, y anticipándose a la falta de soluciones, Manpower desarrolló el documento: “Perfil educable: una nueva veta para mitigar la falta de correspondencia del talento” donde aconseja a los empleadores que amplíen su búsqueda de talen-to para tener en cuenta a los migrantes de lugar, los migrantes de sector, los migrantes de función y los que ingresan en la fuer-za laboral. Los empleadores lograrán aprovechar sus recursos de talento si incentivan su capacitación y desarrollo, tal como comenta Alfredo Fagalde, Director General de Manpower “Al ampliar la búsqueda de talentos a recursos no aprovechados, los empleadores pueden recurrir a candidatos que quizá no se correspondan exactamente con el puesto pero que pueden te-ner un perfil educable”.

La encuesta también reveló los países que tienen más problema en conseguir personas adecuadas para cubrir puestos de tra-bajo. El ranking es liderado por Japón (76%), seguido por Brasil (64%), Argentina (53%) y Singapur (53%)

“Si bien en el país estamos ante una recuperación del empleo, persisten aún los inconvenientes para cubrir ciertos puestos de trabajo. El problema no es la canti-dad de candidatos potenciales; sino, más bien, la falta de talento adecuado. Hoy en día no hay suficientes personas capacitadas en el lugar correcto, en el mo-mento oportuno. En superposición con el problema, los empleadores están buscando una combinación de habilidades cada vez más específica y están menos dispuestos a decidirse por la contratación anticipada de personal. Todo esto se resume en un panorama difícil y frustrante, tanto para los empleadores como para quienes buscan trabajo”. Alfredo Fagalde, Direc-tor General de Manpower.

Empleadores con mayores problemas para conseguir a las personas adecuadas en 2010:

1. Japón 2. Brasil 3. Argentina 4. Singapur 5. Polonia

3. Argentina 53%

2. Brasil 64%9. Perú 42%

8. México 43%

5. Polonia 51%

4. Singapur 53%

1. Japón 76%

6. Australia 45%

7. Hong Kong 44%

10. Taiwán 41%

6. Australia 7. Hong Kong 8. México 9. Perú 10. Taiwán

76%

64%

53%

53%

51%

45%

44%

43%

42%

41%

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En un evento realizado en el Hotel Panamericano que contó con la presencia de más de 200 invitados, Manpower Argen-tina celebró 45 años de trayectoria en el mercado argentino, vinculando a las personas con un empleo significativo y en-contrando el talento adecuado que las compañías necesitan. Esa historia es un reflejo de la experiencia y el conocimiento de Manpower en diversas industrias para encontrar, capacitar y retener talento, mientras promueve la diversidad y la inclusión en el mundo del trabajo.

Música, baile y emotivos discursos caracterizaron esta divertida velada en donde los asistentes pudieron conocer los hitos más importantes de Manpower a través de sus 45 años en Argentina: desde el cambio de marca realizado en 2006, pasando por la apertura de sucursales en el interior y la llegada del Skillware, el primer sistema de auto-aprendizaje computarizado. Los momen-tos históricos de la compañía fueron recordados por empleados, directivos, clientes y proveedores.

“Nos llena de orgullo haber podido reunir a nuestros partners en la celebración de nuestro 45° aniversario. Su presencia es muy importante para nosotros y demuestra el compromiso y dedica-ción que Manpower ha mantenido con ellos a lo largo de tantos años” comentó Alfredo Fagalde, Director General de Manpower Argentina.

Durante el evento, y bajo la iniciativa “Construyendo Puentes, hacia un mundo laboral más inclusivo”, la compañía distinguió como “Socios en la Inclusión” a 32 empresas cliente de todo el

La compañía cumplió 45 añosayudando a personas y empresasa comprender el cambiante mundo laboral con el fin de alcanzar eléxito en los negocios

Manpowercelebró sus45 años en Argentina

45 años de historia son el reflejo de la experiencia y el conocimiento de

Manpower en diversas industrias para encontrar, capacitar y retener talento, mientras promueve la diversidad y la

inclusión en el mundo del trabajo.

Expertos

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país y 12 sucursales y empleados de Manpower. Esta distinción reconoce el compromiso con la promoción de oportunidades de empleo y de formación para los beneficiarios de los programas de Responsabilidad Social que impulsa la compañía. En 2010, se lograron oportunidades de empleo para 21 personas refugiadas, 62 personas con discapacidad y 14 jóvenes de bajos recursos.

Algunas de las empresas cliente reconocidas fueron Acindar, Citibank, Nextel Argentina, CEPAS Argentina, Molinos Río de la Plata y Alvear Palace Hotel. También recibieron una distinción especial Dow Argentina y Walmart Argentina por su compro-miso y el logro de oportunidades en más de un programa de Responsabilidad Social, y Unilever Argentina por su trayectoria de trabajo junto a Manpower y el compromiso integral con la inclusión laboral de grupos en desventaja.

“Construyendo Puentes es para nosotros la forma en que invita-mos a las empresas a valorar la posibilidad de comprometerse activamente promoviendo la inclusión y la diversidad en su em-presa, dando una oportunidad a una persona en desventaja. Este año hemos reconocido una vez más a todos aquellos que nos acompañan en este camino”, afirmó María Amelia Vide-la, Gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos de Manpower Argentina.

Hace 45 años y con más de 80 sucursales en todo el país, Manpower ofrece a sus clientes soluciones innovadoras e inclusivas que se ajustan a una fuerza laboral cada vez más competitiva, para ayudar así a las compañías a beneficiarse y anticiparse a los cambios en el mundo contemporáneo del trabajo. Anualmente, más de 65.000 personas en Argentina son asignadas en posiciones permanentes, eventuales o por proyecto.

Reflexionando sobre el tiempo transcurrido, Fagalde reafirmó el compromiso de Manpower con sus clientes: “En el trans-curso de estos 45 años hemos recorrido un largo camino en el cual realizamos nuestro decidido aporte para colaborar con la empleabilidad de los argentinos. Siempre basados en nuestros valores, buscamos liderar la creación y provisión de servicios para que nuestros clientes puedan triunfar en el cambiante mun-do del trabajo”

• 1965 Inicio de operaciones en Argentina.

• 1970 Apertura de sucursales en el interior: Rosario y Córdoba.

• 1982 Llega el Skillware, el primer sistema de autoapren-dizaje computarizado.

• 1987 Manpower presenta la batería de pruebas “Ul-tradex”, para determinar la aptitud del candidato para el trabajo industrial.

• 2000 Pioneros en expansión geográfica: se inaugura la oficina de Ushuaia, Tierra del Fuego.

• 2001 Conocimiento del negocio. Se lanza la unidad de ne-gocios Hospitalidad con servicios a medida del negocio con personal idóneo y sucursales especializadas y de vanguardia.

• 2002 Visión local. Nace la unidad de negocios Rural, con servicio integral en soluciones de recursos humanos especializado.

• 2004 Los empresarios distinguen por primera vez a Manpower, y lo harán en forma consecutiva por los cinco años siguientes, como la compañía Nro. 1 en RR.HH. según la encuesta de la prestigiosa revista Mercado.

• 2006 Manpower presenta una nueva identidad visual, cambiando su logo y su perspectiva respecto al cambian-te mundo del trabajo. El trabajo contemporáneo pasa a convertise en la posibilidad de que los clientes, en todo el mundo, comprendan el servicio completo que le puede brindar la marca Manpower.

• 2009 Manpower recibió en la 11ª Edición del Premio Ciudadanía Empresaria de la Cámara de Comercio de los EEUU en la Argentina (AMCHAM) la distinción a la práctica de RSE más destacada en la categoría “Comunidad” por el programa de Voluntariado Corporativo “Entrelazados” y el premio por el 5º Puesto en la categoría “Gestión Empresaria orientada a la Sustentabilidad”.

Hitos que marcaron el camino de liderazgo.En 45 años de presencia en la Argentina, Manpower escribió gran parte de la historia de los recursos humanos.

Innovadores, Expertos, Confiables, Incluyentes, Visionarios y Atractivos son los atributos que destacan a Manpower.

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Reafirmando su compromiso con la reinserción social y laboral de personas desempleadas mayores de 45 años, Manpower firmó un convenio con la Fundación Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC)

Los adultos mayores de 45 años desempleados son un grupo que, sin duda alguna, continúan activos en el mercado laboral y pueden aportar mucho con su capacidad de trabajo y expe-riencia en el mundo del empleo. De todos modos, enfrentan grandes barreras al momento de buscar reinsertarse en el mercado, que se ven reflejadas en el hecho de que el 80% de las ofertas de laborales los excluyen*.

Manpower, en el marco de su programa de Responsabili-dad Social “Mayores Talentos. Valorando la experiencia”, desarrolló durante 2010 junto a la Fundación CIPPEC y la Asociación Civil Diagonal, con quien Manpower trabaja en alianza desde 2009, el proyecto de investigación “Diagnóstico y recomendaciones de políticas públicas sobre población argentina de 45-70 años en situación de riesgo y vulnerabili-dad”. Su objetivo es generar una publicación con información, conocimientos y propuestas destinados al debate público y las políticas públicas con el fin de mejorar la situación de la población desocupada entre 45 y 70 años.

El estudio, cuya publicación se realizará durante 2011, con-tó con un exhaustivo análisis de información cuantitativa así como también, una metodología de relevamiento cualitativa que incluyó entrevistas a referentes de la temática como Fabio Ber-tranou (OIT), Adriana Marshall (IDES), Rosalía Cortés (FLACSO)

Posibilidadeslaboralesmás allá de los

45 años

Mayores Talentos. Valorando la experiencia.

El programa de Manpower tiene por objetivo con-tribuir a la concientización en la sociedad sobre la “exclusión social invisible” de las personas mayo-res de 45 años desempleadas y brindarles herra-mientas de orientación laboral para su reinserción.

Resultados (desde 2009):

• +230 personas mayores de 45 años desempleadas participaron de los talleres.

• 18 voluntarios corporativos de Manpower dictaron los talleres junto a Asociación Civil Diagonal.

• +130 participantes fueron entrevistados en las oficinas de Manpower.

y Gabriela Sala (CONICET); e instancias de grupos focales en varias ciudades del país con personas mayores de 45 años des-empleadas y con empleadores. Para estos últimos, Manpower convocó a 29 empresas cliente de Buenos Aires, Santa Fe y Salta con el fin conocer su perspectiva sobre la problemática.

“Nuestra preocupación por la situación de vulnerabilidad que sufre este sector y los riesgos que enfrentan en términos de protección social, nos ha llevado a comprometernos y a esta-blecer alianzas valiosas que contribuyan a su reinserción social y laboral. Manpower busca además, profundizar el análisis de los problemas sociales que los afectan a fin de comprender los aspectos más críticos de su situación y poder así contribuir a instalar el tema en la agenda pública”, expresó Alfredo Fagalde, Director General de Manpower Argentina

*Según datos de ZonaJobs

Taller dictado por voluntarios de Manpower junto a Asociación Civil Diagonal

Incluyentes

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Alfredo Fagalde, Director General de Manpower Argentina, recibió el pasado 6 de diciembre el premio “Hacia una empre-sa familiarmente responsable”, organizado por la Fundación Proyecto Padres con el respaldo académico del Centro de Investigación Standard Bank Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School. Este tiene por objetivo fomentar la

implementación de prácticas tendientes a mejorar el balance entre la familia y el trabajo en las empresas.

En este sentido, Alfredo Fagalde fue distinguido por incen-tivar el desarrollo de diversas prácticas que promueven la conciliación en Manpower. Entre las iniciativas destacadas, se encuentran el lanzamiento del programa “La mujer en la empresa contemporánea”, y la organización desde hace cuatro años del Programa “Manpower con Nuestros Hijos”. Además, promovió la creación del Comité de Conciliación Interdepartamental con el objetivo de avanzar activamen-te en la definición de una política que brinde opciones de flexibil idad laboral para los empleados de la compañía. Como resultado, se elaboró el Plan Integral de Conciliación “Manpower con Vos. Equilibrando tu vida”. Actualmente, el Comité es responsable por el monitoreo y el seguimiento del programa.

El evento de reconocimiento se realizó en el Salón Belgrano del Senado de la Nación, con una gran concurrencia de fami-liares y colegas quienes brindaron su apoyo a los ganadores. También participaron los miembros del Comité de Concilia-ción de Manpower y sus familiares.

“Es un gran orgullo haber sido reconocido con un premio que ha sido declarado de interés nacional. Sin duda, este reconocimiento no hubiera sido posible sin el apoyo diario que recibo del gran equipo humano que forma Manpower Argentina”, dijo Fagalde.

El proceso de evaluación de los premiados estuvo a cargo de un jurado compuesto por el Sr. Manuel Sacerdote, ex Presidente del Bank Boston; la Prof. Sandra Hidrovo, de la escuela de negocios INALDE de Colombia; la Sra. Lía Rueda, presidenta de la Asociación Conciencia; el Sr. Javier Comesaña, de Fundación La Nación y la Diputada Nacional Gladys González.

El jurado trabajó intensamente siguiendo las pautas del Mo-delo de Empresa Familiarmente Responsable que elaboró la Dra. Nuria Chinchilla, Directora del Centro Internacional Trabajo Familia del IESE Business School de la Universidad de Navarra, España

Alfredo Fagalde,Director General de Manpower Argentina,reconocido como líder comprometido con laconciliación trabajo-familia

Alfredo Fagalde junto a los MBAdel IAE Business School

El pasado 9 de noviembre, el Director General de Manpower Argen-tina participó de una clase del MBA del IAE Business School en la que se trabajó con el “Caso Manpower”, especialmente elegido por la casa de estudios como buena práctica de management.

El estudio dio cuenta del abordaje de la responsabilidad social cor-porativa en Manpower, el desarrollo de la estrategia de RSC y el crecimiento del área dentro de la compañía. En una primera instan-cia, los 35 alumnos del MBA debatieron el caso en clase para luego

dar lugar a la intervención de Alfredo Fagalde quién brindó su testi-monio de cómo se fue configurando el Departamento y la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa de Manpower en Argentina.

También participaron y compartieron su experiencia María Amelia Videla, Gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos; Alejandra Alonso, Jefe de Programa RR.HH. y Dis-capacidad; Lucas Utrera, Jefe de RSC; y Valentina Rodriguez, Jefe de Asuntos Públicos

Fue distinguido por su labor en la promoción de la conciliación entre familia y trabajo dentro de la empresa

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El concepto tradicional de Tercerización u Outsourcing consiste en la provisión de servicios a través de un tercero, es decir, la derivación de actividades que usualmente eran responsabilidad de la compañía a manos de proveedores especializados. En el campo específico de la gestión de recursos humanos, las empresas, a través de este proceso, buscan reducir la dotación de personal mediante contrataciones externas a la empresa, es decir, sin relación de dependencia directa.

Desde ya, semejante transformación no puede ocurrir espon-táneamente o sólo por presiones provenientes del mercado. En la mayoría de los casos, estas políticas son el resultado de una decisión estratégica de la compañía, que debe evaluar los costos de las actividades, de la relación con el proveedor, y realizar un cuidadoso análisis comparativo de los costos entre “hacer” y “comprar”.

Por otra parte, la decisión de tercerizar dependerá también de la seriedad, la especialidad, la confiabilidad de los proveedores y la capacidad de establecer políticas claras para gestionar la relación con ellos. Pero existe una verdad que está también a la vista; el Outsourcing constituye una herramienta muy poderosa que permite a las compañías ahorrar tiempo y energía en acciones operativas para concentrarse finalmente en aquellas tareas clave del negocio y que representan mayor rentabilidad. Manpower entiende que mostrarse confiables, ofrecer segu-ridad jurídica y respetar de principio a fin la estrategia de la compañía son características indispensables que todo provee-dor debe poseer para garantizar excelencia durante el proceso de tercerización. En Argentina, cada vez son más las empresas que recurren a esta práctica para reducir costos o hacer más eficiente un proceso. A medida que esta tendencia avanza, algunos departamentos, en particular los de recursos humanos, tienden a desaparecer en manos de compañías que pueden ofrecer servicios especializados a costos más bajos

La tercerizacióncomo estrategia

general de la compañíaMientras que las empresas pierden su

flexibilidad y se deteriora su capacidad de adaptación, se abre una etapa

donde los ejecutivos deben enfrentar decisiones estratégicas. Aparece

entonces la tercerización de RR.HH. como una estrategia que reemplaza el

antiguo modelo del “hacer en casa”.

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Consejos

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Las compañías que utilizan efectivamente las redes sociales logran un gran rédito a futuro.

Manpower, compañía líder en la provi-sión de servicios integrales de Recursos Humanos, recomienda que las organiza-ciones aprovechen la capacidad de co-nectividad que tienen las redes sociales para abordar diversos asuntos, entre los que se destacan los siguientes:

Productividad.Las redes sociales pueden ser un verdadero estímulo para la productividad. Según la firma de relaciones públicas Burson-Marsteller, más de la mitad de las compañías que figuran en la lista Fortune 100 tienen una cuenta en Twitter, y dos tercios de esas empresas usan sus cuentas para tareas dedicadas a mejorar la productividad.

Colaboración. El uso de redes sociales para el encuentro virtual y la colaboración continuará creciendo en la medida en que los equipos de trabajo estén más alejados y las posibilidades de trabajar cara-a-cara sean cada vez menores.

Gestión del conocimiento. Durante mucho tiempo las compañías han buscado formas efectivas de difundir el conocimiento y las ideas encerradas en las mentes de sus empleados. En la actualidad, con el advenimiento de los medios sociales, estas empresas encuentran nuevas formas de sistematizar esos esfuerzos y socializarlos.

Innovación. Las compañías decididas a mejorar el valor de sus esfuerzos de innovación han puesto la vista más allá de sus equipos dedicados a la investigación y el desarrollo. Los medios sociales sirvieron de gran impulso en esta medida, permitiendo que las compañías construyan canales hacia todos sus públicos y académicos a quienes era muy difícil llegar.

Alineación y compromisodel empleado. Mantener a los empleados intelectual y emocionalmente comprometidos con su trabajo es fundamental para el éxito de toda compañía. Los medios sociales son particularmente apropiados para mantener a los empleados conectados a la misión y la visión de la organización. A su vez, las redes sociales creadas por la empresa pueden forjar conexiones entre equipos de oficinas muy distantes, asegurando que los empleados se sientan conectados entre sí y comprometidos con la tarea que los ocupa.

Reclutamiento. Las redes sociales, particularmente las orientadas a profesionales, pueden ser útiles para hacer conexiones de negocios y reclutar potenciales candidatos.

Gestión de la reputación. El creciente uso de estas redes provoca preocupaciones con respecto al manejo de la reputación. Una estrategia adecuada de comunicación digital los ayudará a ampliar su reputación de marca.

¿Por qué participar en las Redes Sociales?

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¿Usted sabe todo lo que podemosofrecerle?

Sabemos que las PYMES tienen necesidades muy específicas. En Manpower Argentina po-nemos especial énfasis en detectar y brindar soluciones a las necesidades puntuales que puede tener su empresa. Contamos con 45 años de experiencia local en servicios integra-les de Recursos Humanos. Ya sea búsqueda y selección de personal permanente, eventual o por proyecto; evaluación y selección de empleados; capacitación; reinserción laboral; tercerización y consultoría.

Consúltenos, tenemos una respuesta a lamedida de sus necesidades.

Ingrese a www.manpower.com.ar o acér-quese a cualquiera de nuestras más de 80 sucursales en todo el país.

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