Herramientas Operativas en Tqm

ORGANIZACIN DE EMPRESAS

TEMA 10 HERRAMIENTAS OPERATIVAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL. UNA APLICACIN A LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIN

SEBASTIN BRUQUE CMARA JOS MOYANO FUENTES

Gestin de la Calidad Total: Herramientas NDICE ndice ....................................................................................................................... Mapa Conceptual ...................................................................................................... 1. Introduccin......................................................................................................... 2. La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI.............................................2.1. 2.2. 2.3.

El concepto de calidad ....................................................................... Evolucin del concepto de calidad ...................................................... Medida de la calidad...........................................................................

3. Gestin de la calidad total ....................................................................................3.1.

Fundamentos y conceptos bsicos relacionados con la Gestin de la Calidad Total .................................................................................................

3.2. 3.3. 3.4.

Mejora continua................................................................................... Implicacin del personal...................................................................... El benchmarkin ...................................................................................

4. Herramientas para la gestin de la calidad total .....................................................4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Hojas de control.................................................................................. Diagramas de dispersin..................................................................... Diagrama causa-efecto ........................................................................ Diagrama de Pareto ............................................................................ Estratificacin ...................................................................................... Histogramas........................................................................................ Grficos de control..............................................................................

5. Control estadstico de procesos...........................................................................5.1.

La capacidad del proceso...................................................................

Organizacin de Empresas

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Gestin de la Calidad Total: Herramientas5.2. 5.3. 5.4.

La funcin de prdida de capacidad..................................................... Construccin de los grficos de control................................................ Interpretacin de los grficos de control...............................................

6. Nuevos enfoques en la gestin de la calidad total: el modelo seis sigma.6.1.

Fundamentos y objetivos del modelo seis sigma.

7. Los Acuerdos de Calidad del Servicio ................................................................. 8. Resumen ............................................................................................................ 9. Bibliografa y fuentes de documentacin...............................................................9.1. 9.2. 9.3.

Bibliografa Documentos electrnicos .................................................................... Recursos en Internet ...........................................................................

Anexo.......................................................................................................................

Objetivos del tema: Al finalizar el captulo el alumno estar en condiciones de: conocer las distintas acepciones del concepto de calidad. Describir la evolucin del concepto de calidad a lo largo del tiempo. Diferenciar costes de calidad y no calidad. Entender las implicaciones de la calidad total. Explicar las distintas herramientas utilizadas en la gestin de la calidad total. Aplicar las distintas herramientas utilizadas en la gestin de la calidad total a empresas del sector de las telecomunicaciones. Comprender las principales variables que definen los grficos de control de calidad. Aplicar las tcnicas de control estadstico de procesos a empresas del sector de las telecomunicaciones. Interpretar correctamente los grficos de control de calidad.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas

Mapa Conceptual del Tema

Planificacin y Diseo

Gestin de la calidad

Concepto y evolucin de la calidad

Gestin de la Calidad TotalAspectos bsicos

Fundamentos

Medida de la calidad

Just in Time y Tcnicas de Taguchi Mejora Continua Implicacin del Personal Benchmarking Herramientas

Hojas de control Control Estadstico de Procesos Diagramas de Dispersin Diagramas causa-efecto Diagramas de Pareto Conceptos previos Grficos de control por variables Grficos de control por atributos Interpretacin de los grficos de control Estratificacin Histogramas Grficos de control


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas 1. Introduccin A comienzos del siglo XXI las empresas estn desarrollando sus actividades en un entorno cada vez ms competitivo y cambiante. En esta situacin, la supervivencia de las organizaciones no slo depende del mantenimiento de un espritu competitivo para permanecer en el mercado sino, adems, de la utilizacin de las tcnicas y medidas necesarias para mantener esa competitividad a lo largo del tiempo (Escanciano, Fernndez y Vzquez, 2002). En nuestros das, no resulta aventurado afirmar que una parte relevante en la consecucin de la supervivencia organizativa y del xito econmico y financiero recae en la aplicacin de los principios, tcnicas y mtodos derivados de la gestin de la calidad (Banker, Khosla y Sinah, 1998). En este sentido, la obtencin de productos y servicios (como los de telecomunicacin) de calidad no es el resultado de un golpe de fortuna o del azar sino de la aplicacin de programas de calidad rigurosamente planteados, implantados y controlados. En este tema centraremos nuestra atencin en los principales mtodos que se utilizan en la Gestin de la Calidad en la Empresa. Para ello, definiremos en primer lugar el concepto de calidad observando la evolucin que ha seguido a lo largo del tiempo y detallamos la forma de medir la calidad. A continuacin describiremos, con un mayor grado de detalle, las principales herramientas operativas que se utilizan actualmente en las organizaciones y que pueden ser especialmente tiles para analizar la situacin de calidad, prever y detectar problemas y proponer iniciativas de mejora. En el transcurso de este tema tambin tendremos en cuenta aplicaciones, casos prcticos o problemas que pueden resultar tiles para la gestin de la calidad. En ellos consideraremos las caractersticas especiales en las que se desarrollan las actividades de gestin de la calidad en las empresas relacionadas con las telecomunicaciones. 2. La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI 2.1. El concepto de calidad Existen grandes problemas para establecer un concepto de calidad que sea til en todos las situaciones y bajo todos los entornos. Los autores ms importantes que han desarrollado trabajos en la temtica de la calidad hacen referencia expresa a diferentes significados como adecuacin al uso y ausencia de defectos (J. M. Juran), cumplimiento de las especificaciones, (P. B. Crosby), o algunos tan originales como la denominada funcin de prdida de Genichi Taguchi expresada como la mnima prdida financiera que se le transfiere a la sociedad por el uso de un producto Organizacin de Empresas 5

Gestin de la Calidad Total: Herramientas (Cuatrecasas, 2000, p. 519). Hay que descartar aspectos errneos que an hoy, a comienzos del siglo XXI, se consideran acerca de la calidad; as un producto de calidad no tiene por qu representar un producto y/o servicio de prestaciones elevadas; tampoco la calidad debe identificarse como algo intangible y, mucho menos, como una caracterstica difcilmente medible. Cuatrecasas (2000, p. 519) propone como concepto de calidad el conjunto de caractersticas que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, as como la capacidad de satisfaccin de los requerimientos del usuario. La calidad supone el cumplimiento por parte del producto de las especificaciones para las que ha sido diseado y que se ajustarn a las expresadas por el cliente. La competitividad, a su vez, exigir que todo ello se logre con rapidez y al mnimo coste. En esta lnea, una de las definiciones ms aceptadas de calidad se corresponde con la que ha adoptado la Sociedad Americana para la Calidad: Prestaciones y caractersticas de un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifiestas o implcitas (Heizer y Render, 2001, p. 183). No obstante, tenemos que tener en cuenta que la mayor parte de los autores han utilizado distintos enfoques a la hora de definir la calidad. As, algunas de ellas se basan en el usuario. stas defienden que la calidad reside en los ojos del usuario. Al personal de marketing le gusta esta definicin, y a los clientes tambin. Para ellos, una mejor calidad implica mejores acabados, ms prestaciones y otras mejoras (a veces costosas). Para los directivos de operaciones, la calidad se basa en la fabricacin. Creen que la calidad significa conformidad con las especificaciones y con hacer las cosas bien a la primera. Un tercer enfoque es el que se basa en el producto, y considera la calidad como una variable precisa y mensurable. Desde este punto de vista, por ejemplo, un buen coche ha de ser potente (aunque el cliente no siempre opine lo mismo). Cuatrecasas (2001, p. 30) articula las categoras a las que hemos hecho referencia en tres conceptos de calidad bsicos: Calidad necesaria o concertada: Representa la calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y est relacionada con las diferentes caractersticas que aportan calidad al producto. Calidad de diseo o programada: Es la calidad que la empresa disea, planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que el cliente calcula o prev que quiere satisfacer. Es la calidad prevista.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas Calidad realizada o de fabricacin: Tiene que ver con el grado de cumplimiento de las caractersticas de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseo. Es la calidad resultante del proceso de produccin. La gestin de la calidad tiene como objetivo bsico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes. Para ello ha de procurar que los dos crculos que dependen de la empresa y que representan la calidad de produccin y la calidad de diseo, coincidan al mximo con el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal manera que los tres crculos lleguen a ser concntricos. Figura 1. Distintos conceptos de calidad

Calidad necesaria

Calidad de diseo

Calidad de produccin

Los tres crculos concntricos a los que hemos hecho referencia representando los diferentes enfoques de calidad han sido consecuencia de un proceso de evolucin histrica. As, dependiendo del momento histrico, el concepto de calidad ha ido evolucionando y adaptndose a la realidad econmica y organizativa. A esta evolucin dedicamos el siguiente apartado. 2.2. Evolucin del concepto de calidad Antes del siglo XX pueden encontrarse algunos apuntes histricos que, en ocasiones, se han considerado como prehistoria de la calidad y de su gestin. As, por ejemplo, durante la Revolucin francesa (1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la estandarizacin de las municiones para su uso en diferentes tipos de fusiles, donde ya se aplicaron conceptos de inspeccin y control de fabricacin. No obstante, se puede establecer el inicio del concepto moderno de la calidad en torno a los aos 20 del siglo pasado, en Estados Unidos, de mano de compaas como Ford Motor Company o la American Telephone and Telegraph. En esta Organizacin de Empresas 7

Gestin de la Calidad Total: Herramientas etapa (1920), Ronald Fisher comienza a aplicar el diseo estadstico de experimentos, aplicado a la mejora de productividad de algunos cultivos. Tambin se desarrolla en estos momentos el Control Estadstico de la Calidad, de manos del considerado padre de la calidad, Walter Shewart. Esta preocupacin por el control estadstico de los procesos se increment an ms en la etapa de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Durante esta poca, importantes maestros de la calidad, como Edward Deming o Joseph Juran desarrollan el programa de gestin de la calidad. Tambin en esta poca, Armand Feigembaum comienza a desarrollar un concepto nuevo: el control de la calidad total. En l se incluye una gestin de la calidad ms extensa que abarca todas las reas de la empresa y que persigue la satisfaccin plena de los clientes. Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina gestin de la calidad total (Cuatrecasas, 2001, pp. 24-25). En el perodo de postguerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japn. Los japoneses aprenden las tcnicas de control estadstico del proceso adoptndolas de forma rpida, en principio como mera inspeccin, estableciendo tolerancias de calidad en los productos para pasar, en una segunda fase, a controlar el proceso evitando los fallos en el producto final. Coincidiendo con el auge de la calidad en Japn, la industria americana sufre un estancamiento en su evolucin. No se incentivaba la aplicacin de las tcnicas de calidad debido a la falta de competidores cualificados y slo se puso inters en producir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Este fenmeno coincide con un aumento paulatino de las prestaciones, fiabilidad y calidad de los productos japoneses. Con este panorama, Japn aprovecha el encasillamiento americano para lanzarse a su conquista. En la dcada de los ochenta del siglo XX la calidad experimenta una evolucin en la industria norteamericana, pasando a considerarse como un elemento estratgico fundamental. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir, a la primera. El concepto de calidad total evoluciona hacia la Gestin de la Calidad Total como nueva filosofa. La calidad se considera como algo global, presente en todos los departamentos de la empresa, liderada por la alta direccin y con la participacin e implicacin de todos los recursos humanos. Esta nueva filosofa engloba e integra tcnicas que se venan practicando, como el Control Estadstico de Procesos, con otras herramientas de ms reciente incorporacin como el


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas anlisis Modal de Fallos y sus Efectos, o el moderno Despliegue Funcional de la Calidad. stas y otras tcnicas se emplean de forma integrada y complementaria en la planificacin, optimizacin y control de la calidad de productos y servicios (Cuatrecasas, 2001, p. 25). Aunque tiene su origen en la dcada de los sesenta del siglo XX (Haner, 2002, p. 32), durante la dcada de los noventa se produjo un auge de los sistemas de aseguramiento de la calidad como una parte del sistema de Gestin de la Calidad Total. El aseguramiento de la calidad est formado por las acciones planificadas y sistematizadas necesarias para ofrecer la adecuada confianza de que el producto o servicio satisfar los requisitos de calidad (James, 1997, p. 32). Los sistemas de aseguramiento de la calidad han evolucionado desde las normativas ISO 9000 iniciales hacia las ISO 9000:20001. No obstante, hoy da existe una gran preocupacin en conocer las frmulas que conectan la aplicacin de los mtodos de aseguramiento de la calidad con el resto de elementos que componen la Gestin de la Calidad Total as como con los resultados empresariales (Juran, 1999; Taylor y Wright, 2003). A comienzos del siglo XXI la gestin de la calidad est sufriendo un proceso de integracin con otras tcnicas de gestin, gran parte de ellas basadas en las nuevas tecnologas y en sistemas integrados de informacin como los sistemas E.R.P. (Fok, Fok y Hartman, 2001; Quality, 2003;)2. Los sistemas integrados de gestin permiten compartir datos e informacin tanto para los

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La nueva normativa ISO 9001:2000 contiene requisitos adicionales a las antiguas normas ISO 9001, 9002 y

9003 del ao 1994 a las que sustituye y que se resumen, bsicamente, en: (1) obtener el compromiso de la alta direccin en el desarrollo y mejora del sistema de gestin de la calidad; (2) definir cuales son los procesos de la organizacin y su interaccin; (3) disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos procesos; (4) implantar un proceso de mejora continua dentro del sistema de gestin; (5) asegurar la orientacin de la organizacin al cliente y (6) establecer medidas para la evaluacin de su satisfaccin.2

De acuerdo con un estudio realizado a los directivos de operaciones y de calidad por la consultora TR Cutler,

los sistemas ERP ayudan tambin a mejorar la calidad al proporcionar informacin acerca de la trazabilidad de los productos. Los sistemas ERP tambin pueden ayudar a las empresas a identificar los problemas que pueden aparecer con los proveedores y con las materias primas. El estudio tambin encontr que los sistemas ERP pueden ser mejorados cuando se integran con sistemas de gestin de la calidad. As, por ejemplo, mientras que los sistemas ERP pueden informar de que existe un 10 por 100 de componentes defectuosos, un sistema de gestin de la calidad puede informar de las tendencias y as detectar las causas que generan los errores. Eliminando las causas, los defectos futuros podran tambin ser eliminados (QUALITY, 2003, p. 16).


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas proveedores como para los clientes. As, con objeto de obtener un nivel de calidad elevado se pueden disear servicios donde intervengan conjuntamente clientes y proveedores, ofrecer servicios adicionales o crear otros percibidos como nuevos debido al uso de canales de informacin electrnicos (Gonzlez, Gil y Padilla., 2002, p. 10). Tambin existe una intensa preocupacin en los ltimos tiempos acerca de cmo conectar la gestin de la calidad con la obtencin de mejores resultados empresariales, problema que ha sido abordado desde diferentes pticas, como lo es la necesidad de una mayor orientacin al mercado (Lai, 2003). 2.3. Medida de la calidad Hasta fechas relativamente recientes, la calidad no ha sido asumida por la direccin de las empresas como uno de los objetivos primordiales. Una de las razones que explican esta circunstancia es la falta de unidad de medida de tipo econmico para conceptos tcnicos tales como defectos, tasa de fallos, rendimientos, etc. Segn Crosby (1987) la calidad no cuesta (es gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algn tipo de medicin. Dentro de los costes totales de calidad se puede diferenciar entre dos tipos de costes: los costes de calidad y los costes de no calidad. En primer lugar, podra definirse el coste total de calidad como el que no se hubiera obtenido si la calidad fuera perfecta. Dicho en otras palabras, es el coste incurrido para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces ms el coste de determinar si el producto es aceptable ms cualquier otro coste en que incurre la empresa y el cliente porque el producto no rena las caractersticas y/o expectativas del cliente (Llorns y Fuentes, 2000). Los costes totales de calidad se pueden dividir en dos grupos: 1. Costes evitables o costes de no calidad. Son los costes en los que incurre una empresa como consecuencia de sus propios errores o, dicho de otra manera, todo el dinero que gasta la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. Los costes de nocalidad son los costes derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Basndose en la clasificacin de Juran, los costes de no calidad se dividen en costes por fallos internos y en costes por fallos externos. 2. Costes inevitables o costes de calidad. Para evitar incurrir en costes de no calidad, los directivos de las empresas toman medidas, como estudiar a priori los procesos Organizacin de Empresas 10

Gestin de la Calidad Total: Herramientas administrativos y de fabricacin y establecer controles o verificaciones para detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. Pero estas medidas tambin suponen unos costes adicionales para las empresas. Algunos autores llaman a estos costes controlables (Harrington, 1990, p. 8) ya que son aquellos sobre los que la direccin tiene control directo para asegurarse que slo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Los costes de calidad se pueden dividir, a su vez, en costes de prevencin y en costes de evaluacin. Describimos a continuacin cada uno de los subgrupos en los que pueden dividirse los costes de calidad y de no calidad. Costes de calidad (inevitables). Como hemos visto, son costes para lograr calidad y pueden ser de dos tipos: a) Costes de prevencin. Costes soportados para evitar que se cometan errores. Por ejemplo, son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. Desde el punto de vista financiero no son costes, sino una inversin para eliminarlos. Estos costes estn relacionados con los costes de planificacin, adiestramiento y formacin del personal, revisin de las especificaciones, control de herramientas y mantenimiento preventivo. Estas actividades aumentan la calidad disminuyendo los fallos. b) Costes de evaluacin. Son los costes derivados de la inspeccin del producto acabado y de la auditora del proceso para comprobar si se han seguido los procedimientos y criterios establecidos. Estos costes estn relacionados con las actividades de inspeccin en recepcin y en origen del material adquirido, auditoria del proceso, calibracin del equipo de medida y ensayo, etc. Estas actividades slo detectan un porcentaje de fallos en la produccin antes de enviarla al cliente. Costes de no calidad (evitables). Son costes derivados de los errores cometidos. Deberan llamarse prdidas en lugar de costes, ya que en realidad son prdidas directas para la empresa. En


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas algunos casos pueden llegar a suponer hasta el 50 por 100 del valor de la produccin (Halevy, 2000)3. Pueden ser de dos tipos: a) Costes por fallos internos. Proceden de los errores detectados antes de que el producto sea entregado al cliente. Normalmente, estos costes se refieren a desechos, reprocesos, tiempo ocioso, etc. b) Costes por fallos externos. Costes resultantes de un bien o servicio que no cumple con los requisitos de calidad y cuyo fallo se pone de manifiesto con posterioridad a su entrega. Incluyen los costes de investigacin y atencin de reclamaciones, indemnizaciones por garanta, retirada del producto y devoluciones del cliente. Una vez estudiados los componentes de los diferentes costes de calidad resulta conveniente analizar cmo se comportan los costes de calidad y de no calidad a lo largo del tiempo. Esto nos dar una base para planificar las frmulas para mejorar la calidad de los productos y servicios en el futuro. En relacin con esta evolucin temporal, existen dos visiones4 acerca de los costes totales de calidad que pueden desembocar en dos estrategias de actuacin diferentes. Segn Cuatrecasas (2001, p. 37) la estrategia ms conveniente podra ser la que se denomina de prevencin de la calidad, cuyos costes (Figura 3) representan una parte muy pequea del porcentaje de costes totales de calidad. De esta forma, y como consecuencia, se reducirn los costes de no calidad. El incremento de la calidad derivada de la inversin en prevencin tambin reducir los costes de calidad provocados por la evaluacin o inspeccin, ya que se reduce el nmero de controles5. Los costes debidos a la no calidad y a la evaluacin suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales. Como se aprecia en la Figura 3, el esfuerzo o inversin para prevenir la calidad provoca un aumento de los costes de calidad en el corto plazo que se

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En un estudio realizado por Halevy (2000) los costes de no calidad podran oscilar entre el 515 por 100 en el

caso de la construccin hasta el 25 por 100 en el caso de las empresas comerciales. En el caso de la industria transformadora el porcentaje es del 19 por 100 y en los servicios sanitarios del 35 por 100.4 5

Denominadas visin tradicional y visin actual de la calidad. Porque se pueden reducir los niveles de inspeccin al mejorar la calidad del trabajo que entra en el puesto de

inspeccin y porque es necesario menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados, pues se rechazan menos lotes.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas corresponde con la disminucin paulatina en los costes de no calidad. A largo plazo, sin embargo, la reduccin de ambos tipos de coste es evidente. De otro lado, la relacin entre calidad y costes por fallos es muy fuerte, pues los errores son ms costosos de corregir cuanto ms tarde sean detectados (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 222). Como ejemplo, podemos citar que unos estudios realizados por Hewlett Packard revelaron que un reostato defectuoso le costaba a la compaa aproximadamente 2 cntimos de euro si se eliminaba antes de usarlo, 10 euros si se detectaba en la lnea de montaje y cientos de euros si no se descubra hasta que llegaba al cliente (Harrington, 1990, p. 10). La estrategia alternativa es la que se conoce como visin tradicional (Figura 2). Segn este enfoque se considera que los costes de no calidad disminuyen a medida que las calidades de diseo y de fabricacin se aproximan. Los costes de calidad (o inevitables) evolucionan en sentido inverso. La suma de las curvas de ambos costes (Figura 2) da lugar a la curva de costes totales de calidad que tiene la forma de una parbola con un mnimo. Este mnimo representa el nivel de la calidad econmicamente ptimo que debe alcanzar una empresa. Estar a la izquierda del mnimo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de tener un nmero excesivo de fallos en la produccin. Y estar a la derecha del mismo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un perfeccionamiento excesivo. En consecuencia, una gestin eficiente de la calidad consistira en lograr un coste mnimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad (Fernndez, 1993, p. 359).


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas Figura 2. Costes de calidad. Visin tradicional

COSTE POR UNIDAD CORRECTA DE PRODUCTO O SERVICIO

COSTES TOTALES DE CALIDAD

COSTES DE EVALUACIN Y PREVENCIN

COSTES DE FALLOS

% PRODUCTOS CORRECTOS

Figura 3. Costes de calidad. Visin actual

COSTE POR UNIDAD CORRECTA DE PRODUCTO O SERVICIO

COSTES TOTALES DE CALIDAD

COSTES DE EVALUACIN Y PREVENCIN

COSTES DE FALLOS

TIEMPO

No cabe duda de que la filosofa ms apropiada est en consonancia con el modelo actual de gestin de la calidad. En el caso de la visin actual, el coste total se hace mnimo cuando se gasta


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas ms en prevencin que en evaluacin. De esta forma se conseguir que los costes de evaluacin disminuyan al aumentar los coste de prevencin. 3. Gestin de la calidad total 3.1. Fundamentos y conceptos bsicos relacionados con la Gestin de la Calidad total Cuando la gestin de la empresa gira en torno a la calidad como elemento bsico se habla de Gestin de la Calidad Total (Total Quality Management). sta acenta el compromiso de la direccin con el hecho de que toda la empresa se oriente hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los clientes (Heizer y Render, 2001). Para James (1997, p. 44) la Gestin de la Calidad Total (GCT) es una filosofa que busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la participacin y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. Powell (1995) considera la GCT como un recurso estratgico en la gestin y como una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible. En el terreno emprico ha quedado demostrada la influencia que las prcticas relacionadas con la gestin de la calidad total ejercen sobre la satisfaccin de los clientes. Sin embargo, en los ltimos tiempos se habla de la paradoja de la gestin de la calidad total (Choi y Eboch, 1998) para referirse al hecho de que los directivos de operaciones que implantan las prcticas relacionadas con la gestin de la calidad total lo hacen promovidos por sus clientes. Esto podra explicarse desde una perspectiva institucional, segn la cual seran los actores institucionales poderosos (tales como los clientes industriales) los que promueven estas prcticas siendo sus acciones aprobadas y reforzadas por sociedades profesionales, universidades y administraciones pblicas. En definitiva, los directivos de operaciones sucumben a esta presin y optan por la conformidad (Choi y Eboch, 1998). W. Eduard Deming en base a su experiencia como consultor en empresas japonesas y americanas durante cuatro dcadas se fundamenta en un conjunto de 14 puntos (ver Tabla 1) para explicar como debe llevarse a la prctica la gestin de la calidad (Deming, 1989). A partir de ellos puede definirse y articularse una teora de gestin de la calidad basada en la mejora continua de productos, servicios y procesos (Anderson, Rungtusantham y Schroeder, 1994, p. 502). A partir de la aportacin de Deming es posible identificar los aspectos claves relacionados con la GCT: a) La mejora continua, b) La implicacin del personal, c) El benchmarking, d) Las herramientas de gestin de la calidad e) La filosofa Just in Time, f) Las tcnicas de Taguchi (Heizer Organizacin de Empresas 15

Gestin de la Calidad Total: Herramientas y Render, 2001, p. 186). En este tema abordaremos con cierto nivel de profundidad los cuatro primeros aspectos, dedicndonos en este mismo epgrafe a describir los dos ltimos. Tabla 1 Aspectos a considerar, segn Deming, en la aplicacin de un Sistema de Mejora de la Calidad1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adoptar la nueva filosofa. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. Implantar la formacin. Adoptar e implantar el liderazgo. Desechar el miedo. Derribar las barreras entre las reas de staff.

10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y eliminar los objetivos numricos para los directivos. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. 13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo. 14. Actuar para lograr la transformacin.

Los sistemas Just In Time (JIT) pretenden fabricar la cantidad justa de producto en el momento preciso eliminando con ello la necesidad de inventarios. Como filosofa, pretende eliminar cualquier fuente de despilfarro en la empresa, es decir, suprimir la utilizacin de recursos para realizar operaciones que no aaden valor al producto. El JIT se relaciona con la calidad de tres formas:

El sistema JIT permite reducir los costes de calidad. El JIT fomenta la autoinspeccin lo que asegura que la operacin realizada por el operario ha aadido valor al producto y ste es conforme al nivel de calidad exigido. Ahora bien, la autoinspeccin presenta el inconveniente de que el trabajador puede realizar juicios de valor y aceptar tems que deberan rechazarse o bien cometer errores de inspeccin no intencionados (Shingo, 1990, p. 57). Para evitar estos problemas, el JIT desarrolla para sus controles de calidad mtodos de autoinspeccin en la fuente donde el trabajador est auxiliado por mecanismos que detectan y previenen automticamente los defectos. Estos mtodos, conocidos como Jidoka, pretenden detectar y corregir defectos de la produccin utilizando mecanismos y procedimientos que avisan de Organizacin de Empresas 16

Gestin de la Calidad Total: Herramientas cualquier anomala llegando incluso a detener la lnea de produccin o la mquina concreta (Domnguez, et al., 1995, p. 241). Todo ello hace que la empresa consiga importantes ahorros en desechos y reprocesos. De otro lado, el JIT involucra a los proveedores dentro del sistema contratando con ellos la entrega frecuente de pequeas cantidades de componentes con calidad asegurada lo que permite reducir los costes de inspeccin y de reproceso. Adems, hay que considerar que el exceso de inventario oculta los problemas de mala calidad mientas que el JIT los identifica rpidamente. El sistema JIT mejora la calidad. A travs de los mtodos de autoinspeccin comentados se genera un sistema de aviso inmediato de los problemas que contribuye a la mejora de la calidad. Asimismo, al ser mtodos de gestin ms que de control de la calidad, se consigue reducir el nmero de fuentes potenciales de errores. De otro lado, el compromiso de los proveedores con la calidad de los aprovisionamientos permite aumentar la calidad del producto final. Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y ms fcil de utilizar (Sakakibara, Flynn y Schroeder, 1993). A menudo, el objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos resultados en la produccin, consecuencia de una mala calidad. Si la calidad es, por el contrario, fiable, el JIT nos permitir reducir todos los costes que van asociados con el inventario (Heizer y Render, 2001, p. 189). Desde el punto de vista emprico se ha demostrado que la implantacin conjunta de la gestin de la calidad total con los sistemas Just in Time genera mejores resultados en la empresa que la implantacin aislada de solo una de ellas (Flynn, Sakakibara y Schroeder, 1995; Vuppalapati y Ahire, 1995). No obstante, para Lau (2000, p. 2047) la gestin de la calidad total genera unos efectos superiores en la implantacin del JIT y, por ello, debera implantarse antes. Davidson et al. (2000) sealan que el JIT slo puede trabajar eficientemente si la Gestin de la Calidad Total est presente.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas Relacionados con la Gestin de la Calidad Total estn los mtodos aportados por Taguchi y que podemos resumir en dos ideas 6 (Chase y Aquilano, 1994, pp. 212-213): Para asegurar una calidad consistente no es necesario ajustar constantemente los equipos de produccin sino que hay que disear el producto de forma que tenga la solidez suficiente 7 para lograr una alta calidad sin importar las fluctuaciones en la lnea de produccin. Esta sencilla idea ha sido aplicada por empresas como Ford, ITT e IBM suponiendo un importante ahorro. Los mtodos que aporta son bsicamente tcnicas estadsticas para realizar experimentos que determinan las mejores combinaciones de variables de proceso y producto para fabricar el bien. Por mejor se entiende al menor coste con la mayor uniformidad. Este proceso puede ser complicado y lento; por ejemplo, al disear el proceso para un nuevo producto, alguien puede detectar que una operacin del proceso con slo ocho variables de proceso (velocidad de la mquina, ngulo de corte, etc.) puede combinarse de 5.000 maneras diferentes. Por ello, no es posible encontrar por prueba y error la combinacin que fabrica el producto con la mayor uniformidad al menor coste. Taguchi encontr una forma de evitar esta situacin, al centrarse en unas pocas combinaciones que representan al espectro de resultados producto/proceso. 3.2. Mejora continua Un sistema de gestin de la calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejora que incluya personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La mejora continua procede del trmino Japons Kaizen (que significa hacer las pequeas cosas mejor) y se dio a conocer con la publicacin del libro The Key to Japans competitive success de Masaka Imai (Cuatrecasas, 2001, p. 60).

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Taguchi tambin se conoce por el desarrollo del concepto de la funcin de prdida de calidad que establece

una relacin directa entre el coste de calidad y la variacin de un proceso y que abordaremos en la ltima pregunta del tema.7

Los productos con solidez de calidad suficiente son aqullos que pueden elaborarse de forma uniforme y

continuada en condiciones de entorno y de fabricacin adversas (Heizer y Render, 2001, p. 189).


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas En trminos generales, la mejora puede representar un avance brusco o un avance continuo tal y como se representa en la Figura 4. El primero se produce a consecuencia de la innovacin tecnolgica, de las inversiones en I+D, etc. y supone un avance importante en un corto espacio de tiempo. El avance por mejora continua constituye una mejora lenta pero constante, del entorno que nos rodea, del puesto de trabajo, pequeas mejoras en procesos o departamentos, etc. Es una evolucin que no aporta grandes cambios pero que resuelve permanentemente pequeos problemas, marcando y consiguiendo hitos cada vez ms altos. Figura 4. Mejora Continua versus Cambio Brusco

Avance brusco: Innovacin + Mejora continua

Avance brusco: Innovacin

TiempoFuente: Adaptado de Cuatrecasas (2001, p. 60) Walter Shewart ide un modelo circular conocido como PDCA (siglas en ingls de Planificar, Realizar, Comprobar y Actuar) como su versin personal de una mejora continua. Este ciclo (llamado tambin ciclo de Shewhart) viene representado por un circulo que subraya la naturaleza constante del proceso de mejora (Heizer y Render, 2001, p. 186) para lograr de una forma sistemtica y estructurada la resolucin de problemas. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar una serie de herramientas que veremos en la pregunta siguiente y que se utilizan para la identificacin y resolucin de problemas, as como el anlisis de las causas y la aportacin de soluciones para lograr la mejora continua. El ciclo se compone de 4 fases y en cada una de ellas se pueden diferenciar distintas subactividades (Cuatrecasas, 2001, pp. 61-62):


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas 1. Planificar. En esta primera fase cabe preguntarse cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y la eleccin de los mtodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la situacin de la empresa mediante la recopilacin de los datos y de la informacin necesaria para establecer los objetivos. La planificacin debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situacin sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas. 2. Realizar. A esta etapa le corresponde: La formacin y educacin de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Poner en prctica el trabajo y las acciones correctivas identificadas en la fase anterior. Es importante comenzar el trabajo de una forma experimental, para que una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la accin de mejora en la ltima etapa. 3. Comprobar. En este momento se verifican los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se debe comprobar si se han alcanzado los objetivos y, si no es as, planificar de nuevo para tratar de superarlos. 4. Actuar. Una vez comprobado que las acciones emprendidas dan el resultado esperado es preciso realizar su normalizacin mediante una documentacin adecuada, describiendo lo aprendido, cmo se ha llevado a cabo, etc. En definitiva, se trata de formalizar el cambio o accin de mejora de forma generalizada, introducindolo en los procesos o actividades. Este proceso se repite una vez que termina, volviendo a comenzar el ciclo y formando una espiral: la mejora continua. Esto es, una vez confirmado y normalizada la accin de mejora se debera intentar emprender una nueva mejora (si no fuese posible, abandonar).


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Figura 5. Ciclo de Shewart

Actuar Comprobar

Planificar Realizar Mejora de la calidad

Conciencia de la calidad

Fuente: Elaboracin propia.Ejemplo de Mejora continua La empresa IMR Global es una compaa de soluciones de tecnologas de la informacin y de la comunicacin con clientes en todo el mundo. En los ltimos tres aos la empresa se encontr con unos resultados no alentadores, coincidentes con una moral baja, unas ventas en retroceso y un clima general de pesimismo acerca de la continuidad de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Ante esta situacin los directivos se plantearon llevar a cabo una experiencia de Kaizen o de mejora continua con base en la utilizacin de equipos de trabajo interdepartamentales con la intencin de identificar las reas de mejora continua y de involucrar al personal en esta nueva tarea. Los directivos comunicaron al personal su intencin de llevar a cabo este tipo de proceso y se formaron un total de 12 grupos de trabajo dedicados cada uno a reas especficas de mejora. Recogemos a continuacin el cometido y los resultados de los principales grupos de mejora continua que se crearon. 1) El grupo 1 eligi analizar los procesos de negocio de la empresa con el objetivo de identificar puntos de mejora as como las responsabilidades correspondientes. El resultado principal fue la obtencin de un enorme diagrama de flujo que recoga todas las actividades de la organizacin as como los subprocesos y las dependencias entre ellos. Uno de los resultados ms valiosos era que existan en la empresa diversos puntos de desacuerdo y de confusin acerca de quin se supona que tena que realizar cada proceso, cuando y cmo. Slo con plasmar el flujo de procesos de forma grfica (y asegurarse de que todo el mundo aceptaba el diagrama) se empezaron a solucionar un buen nmero de molestos malentendidos que eran fuente continua de descontento y de bajo rendimiento. En particular, los grupos intentaron eliminar las duplicaciones de esfuerzos en el sistema. 2) El grupo 2 se centr en la mejora de los procesos de pago a proveedores. En un caso especfico, el proceso financiero global se redujo de 32 a 3 pasos con la consiguiente reduccin de esfuerzo, de energa y de tiempo.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas3) El grupo 3, formado principalmente por miembros del staff tcnico y de los recursos humanos, se encarg de redisear las escalas de valoracin de incentivos de la plantilla. Este equipo explor distintas rmulas de diseo de la f carrera profesional para el staff tcnico y obtuvo algunas recomendaciones exitosas introduciendo nuevas frmulas de recompensar a los trabajadores con mayor rendimiento. 4) El grupo 4 se encarg de crear criterios de acuerdo con diversos proveedores y clientes clave acerca de las condiciones de servicio. De esta forma se consigui mejorar los niveles de satisfaccin del cliente y establecer relaciones con bases ms slidas ya que los proveedores estaban seguros de lo que se esperaba de ellos. 5) El grupo 5 se encarg de disear una nueva Intranet con la intencin de incrementar la velocidad del flujo de informacin entre los diversos equipos de trabajo, aspecto especialmente importante en las situaciones en las que los equipos se encontraban geogrficamente dispersos (trabajando en las respectivas localizaciones de los clientes). 6) El grupo 6 se propuso como objetivo mejorar las habilidades y los conocimientos del personal. Este grupo se encarg de disear una matriz de habilidades nterfuncional diseada para facilitar el mejor uso de los recursos humanos en i consonancia con las necesidades de los respectivos proyectos. Adems, se encargaron de generar un plan de intercambio de habilidades entre los grupos mediante un portal web de gestin del conocimiento. 7) Uno de los problemas a los que se enfrentaba la empresa tena que ver con el reclutamiento y seleccin de recursos humanos. En los aos 2000 y 2001 (perodo en el que se inici el plan de mejora continua) la mayor parte de los trabajadores especializados en tecnologas de la informacin estaban muy solicitados por empresas rivales y saltaban fcilmente de empresa a empresa. En este entorno muchas de las empresas del sector se limitaban a contratar al primer especialista disponible incluso aunque no fuera adecuado para el puesto. Este grupo se encarg de establecer criterios de descripcin y de especificacin de puestos as como guas de entrevistas para la seleccin de personal con la intencin de reducir los ratios de rotacin de personal. 8) El grupo 8 se autodenomin Proyecto confianza y se marc como principal objetivo elevar los niveles de confianza en la organizacin. Este grupo se encarg de hablar con empleados y directivos y desactivar cualquier comportamiento que poda aumentar la desconfianza o dar lugar a comportamientos oportunistas descubiertos durante el proceso de sondeo anterior. Se identificaron diversos precedentes negativos como el del consejero al que no se le permita abrir su propio despacho as como el del ejecutivo que era seguido de forma secreta por su jefe para asegurarse de que acuda de forma puntual a las citas con el cliente. Hay que decir que dos o tres personas dejaron la empresa como resultado de las actividades de este grupo de mejora continua pero el beneficio super con creces estos problemas. 9) El grupo 9 se encarg de establecer procedimientos de aumento de la moral en la organizacin. Se encargaron de analizar los resultados del sondeo que el grupo 8 realiz entre los miembros de la compaa. El grupo 9 propuso 6 iniciativas tendentes a mejorar la moral, el espritu de equipo y el ambiente de trabajo. Entre otras iniciativas, se encargaron de organizar eventos sociales, mejoraron la decoracin y la disposicin de los elementos en el bar de la empresa y pusieron a disposicin de los empleados diversos mtodos para eliminar tensiones y mejorar la moral. Este


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Gestin de la Calidad Total: Herramientasgrupo propuso adems llevar a cabo una auditora de la moral organizativa cada tres meses con la intencin de controlar la evolucin en el tiempo de esta variable. 10) Este grupo se encarg de mejorar el proceso de ventas. En primer lugar, realizaron una investigacin entre clientes satisfechos e insatisfechos adems de con clientes potenciales que haban escogido otro proveedor. Una de las conclusiones de este grupo fue que una de las barreras principales a la captacin y retencin de clientes se corresponda con la falta de conocimiento acerca de las prcticas de los sectores a los que pertenece cada cliente. Para tratar de resolver este problema se crearon tres grupos de ventas centrados en los tres sectores objetivos: automvil, distribucin y financiero. Adems, organizaron diversos cursos y actividades de formacin para el personal de ventas relacionadas con los principales procesos de negocio y caractersticas de los sectores de sus clientes. 11) El grupo 11 se encarg de sondear los sistemas de planificacin estratgica puestos en marcha por las mejores empresas en este y en otros sectores cuya experiencia puede ser significativa. El resultado consisti en establecer un sistema de planificacin para IMR que contara con las mejores prcticas identificadas en las organizaciones lderes. 12) Despus de una ronda de consultas, el grupo 12 se encarg de poner en marcha un nuevo sistema de informacin integrado en el que tuvieran cabida las principales reas funcionales y procesos de negocio. Este grupo se encargara de disear las principales utilidades del sistema as como de controlar su evolucin. Los directivos de IMR Global entendan que los grupos creados no podan limitarse a unos objetivos limitados en el tiempo. Por este motivo, todos los grupos fueron motivados para continuar la labor de mejora en las distintas reas de manera continuada. El perodo inicial de vigencia del programa se extendi durante dos aos. Al final de este perodo la direccin de la empresa propuso revisar y actualizar los planes de mejora (con la implicacin de los respectivos grupos). Fuente: KAIZEN-TRAINING (2003).

3.3. Implicacin del personal Uno de los elementos fundamentales de la Gestin de la Calidad Total es la implicacin del personal. Son varios los aspectos relacionados con la implicacin del personal en los programas de GCT: a) Cambio cultural. Con la gestin de la calidad total se espera que todos contribuyan en la mejora de la calidad: desde el directivo que encuentra medidas para ahorrar costes, el ingeniero que disea un producto con menos partes, el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente, etc. Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura para la gestin de la calidad total consiste en definir al cliente de cada empleado.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas En general, los clientes son internos o externos. Los externos son las empresas o personas que compran el producto o servicio. En este caso, la empresa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos. Ahora bien, es difcil comunicar los intereses de estos clientes a todos los miembros de la empresa, por lo que les puede resultar difcil comprender de qu forma contribuye su actividad al esfuerzo total. No obstante, cada cliente tambin posee uno o varios clientes internos, es decir, los empleados que dependen del trabajo de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador, tiene a dicho soldador como cliente. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos funciona si cada uno de ellos exige slo actividades de valor agregado a sus proveedores internos: esto es, actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 217). En la Gestin de la Calidad Total, todos los miembros deben compartir la opinin de que el control de calidad es un fn en si mismo. Es preciso que los errores sean detectados y corregidos en la fuente y que no sean transmitidos a un cliente interno. Puesto que el 85 por 100 de los problemas de calidad estn relacionados con los materiales y los procesos (no con las acciones del personal) el objetivo es disear equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se consigue mucho mejor con una profunda implicacin de los que conocen los puntos dbiles del sistema y quin mejor que los que trabajan diariamente con ellos (Adam y Ebert, 1991, p. 641). Desde el punto de vista emprico, se ha demostrado que los sistemas de gestin de la calidad total que delegan la responsabilidad de calidad en los empleados de la fbrica tienen el doble de posibilidades de triunfar que aqullos que se basan en las decisiones que emanan directamente desde arriba (Heizer y Render, 2001, p. 187). De este modo, la implantacin de la Gestin de la Calidad Total permite que mejore el nivel de compromiso de los empleados con el aumento de la satisfaccin de los clientes (Claver, et al., 2001). b) Desarrollo individual. Los programas de formacin durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la formacin de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el nmero de productos defectuosos. Algunas empresas forman a los trabajadores para que desempeen otros trabajos vinculados a los que realizan para que comprendan como las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. Sirva Organizacin de Empresas 24

Gestin de la Calidad Total: Herramientas como ejemplo lo que indica el director de recursos humanos de una empresa nrdica de telecomunicacin: Un trabajador que entra con 20 aos puede llegar a donde quiera, todo depende del inters que demuestre, de su nivel de rendimiento y aprendizaje y de su participacin en los grupos de mejora y continua sealando desde el primer da que entra en la empresa, un monitor forma y evala al candidato para que pueda rotar de funcin en poco tiempo y descubrir el rea que ms le interesa8. Por otro lado, los directivos tambin necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no slo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades, sino tambin las que tendrn que ensear a sus subordinados (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 218). c) Incentivos. A veces, las empresas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. Por ejemplo, Honda otorga recompensas econmicas a los trabajadores cuyas sugerencias sobre mejoras de los equipos o procedimientos generan resultados mejores en la empresa. Existen tambin recompensas de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros y que permite influir en la motivacin con el objetivo de mejorar la calidad. En palabras de un consultor Cuando Implantamos el TPM (Mantenimiento Productivo Total9) recomiendo en los talleres que se tomen fotografas del grupo que participa, para despus publicarlas en todos los tablones de anuncios de la empresa. Esto tiene un doble efecto: reconocimiento y compromiso de participacin. En algunas empresas hemos hecho algunos distintivos que se pegan en el caso del trabajador que dice soy parte de la iniciativa TPM, y ste se siente muy orgulloso. Esto demuestra que los incentivos no necesariamente deben ser cuantiosos, en ocasiones basta demostrar a los empleados que su inteligencia es valorada y apreciada10.

8 9

Ejemplo extrado de: http: //www.expansiondirecto.com/ae/plant/2318/asig.html. Este concepto hace referencia al hecho de que los trabajadores participan en las labores de prevencin,

deteccin y correccin de las anomalas de diseo o funcionamiento de las mquinas (Domnguez, et al., 1995, p. 243). Se basa, al igual de la Gestin de la Calidad Total (GCT) o el JIT, en la mejora continua y en la reduccin del despilfarro en la empresa. Por ello consigue los mejores resultados cuando se implanta conjuntamente con el JIT y la GCT (Cua, McKone y Schroeder, 2001).10

Ejemplo extrado de: http: //www.manufacturaweb.com/prnfriend.asp?clave_id=91_25.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas d) Los Crculos de Calidad. La implicacin del factor humano en la mejora de la calidad se pone visiblemente de manifiesto en los crculos de calidad. Ishikawa (1989) define dichos crculos como un pequeo grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un rea de trabajo concreta. Los conceptos en los que se basan las actividades dentro de estos crculos son (Ishikawa, 1989, p. 20): Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa. Respeto a los valores humanos y construccin de entornos de trabajo ms atractivos y vidas ms valiosas. Dar completas oportunidades a las capacidades de cada uno y promocionar y aprovechar el potencial de cada individuo. Este concepto, en principio, no cuaj en Occidente por diversas causas como: la voluntariedad, la falta de formacin de los empleados, la mentalidad diferente de los trabajadores y, sobre todo, por la falta de apoyo decidido de la direccin (Cuatrecasas, 2001, p. 83). Los crculos de calidad fundamentalmente buscan la mejora continua en el mbito de la Gestin de la Calidad Total. Responden a la idea de motivar a los empleados, otorgndoles la responsabilidad de solucionar los problemas de los medios de trabajo, de los procesos y de los sistemas que manejan, aportando ideas, sugerencias y proyectos a la direccin. Hoy da los crculos de calidad se aplican de forma continua y a todos los niveles de la organizacin con el objetivo de aprovechar todas las capacidades y experiencia de los recursos humanos y aumentar la competitividad de la empresa. Cuentan con el apoyo activo de la direccin y la formacin en tcnicas relacionadas con la calidad como garantas de xito. El concepto de participacin voluntaria evoluciona hacia una participacin promocionada y remunerada como si de cualquier otro trabajo se tratara, dedicando una serie de horas fijas a la semana para reunin de los grupos (Cuatrecasas, 2001, p. 83). Los crculos de calidad as concebidos ofrecen diversas ventajas a las empresas: la implicacin y motivacin de las personas, mejora la calidad de procesos y sistemas, aumento de la productividad, disminucin de los costes, etc. 3.4. El Benchmarking Otro concepto relacionado con la CGT es el benchmarking que pretende que la empresa alcance la mayor ventaja competitiva posible. Este concepto procede del trmino ingls benchmark Organizacin de Empresas 26

Gestin de la Calidad Total: Herramientas que se puede definir como punto utilizado como referencia. Se trata de definir un objetivo al que dirigirse y, despus, establecer un estndar sobre el que realizar la comparacin (Heyzer y Render, 2001, p. 187). De este modo, el benchmarking constituye la comparacin y aprendizaje respecto a las empresas lderes del sector y que se considerarn como ejemplo a seguir, alcanzar y superar (Cuatrecasas, 2001, p. 84). La filosofa en la que se basa est tcnica se remonta al 500 a.C con la publicacin del libro de Sunt Tzu El arte de la guerra donde se deca si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debe preocuparte el resultado de cien batallas. En el mbito empresarial, la primera compaa en utilizar est tcnica fue Xerox Corporation en 1974. Para su Director General, el benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas entre los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lideres de la industria (Cuatrecasas, 2001, p. 84). Los directivos que vayan a utilizar el benchmarking deberan formularse las siguientes preguntas: quin y qu comparar, cmo recoger los datos y cmo aplicar lo aprendido con la iniciativa del benchmarking (James, 1997, p. 83). Las respuestas a estas preguntas ofrecen una base slida para evaluar si la actividad del benchmarking es interesante y tiene posibilidades de alcanzar los resultados previstos. En efecto, el benchmarking, no es un simple ejercicio de nmeros o indicadores11 sino que va mucho ms all al tratar de comprender los procesos operativos y directivos que permiten a las organizaciones lideres alcanzar sus resultados (Boxwell, 1995, p. 31) El proceso de benchmarking se desarrolla a travs de las siguientes etapas (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 223): a) Planificacin. Identificar el proceso, producto, servicio, funcin, prctica, etc. que se desea comparar12; seleccionar la(s) empresa(s) que se utilizarn como modelo en la comparacin; determinar las mediciones de resultados para el anlisis y, por ltimo, recabar los datos.

11

Este aspecto es muy importante como se seala en el libro de Boxwell (1995) en varias ocasiones. Ya que el

benchmarking hace referencia tanto a competidores directos como a no competidores, el cuanto es menos importante que el como debido a los problemas de comparabilidad.12

Debe prestarse especial atencin en elegir aqul elemento cuya mejora vaya a contribuir de modo

significativo a la c ompetitividad de la empresa. Por ejemplo, los directivos de una empresa mayorista de materiales de construccin hicieron benchmarking de los mejores detallistas en su clase para llegar a entender alguno de los


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas b) Anlisis. Determinar la desviacin entre el rendimiento actual de la empresa y el de la(s) empresa(s) elegida(s) como referencia para la comparacin e identificar las causas de las discrepancias significativas observadas. c) Integracin. Establecer metas y obtener el apoyo de los directivos que debern proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. d) Accin. Crear equipos interdisciplinares con las personas ms afectadas por los cambios; desarrollar planes de accin y tareas por equipos; implantar los planes supervisando la evolucin de las diferentes acciones llevando a cabo las correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantacin. Por ltimo, debe actualizarse el elemento de comparacin sobre el cual se realiza el estudio. El proceso descrito debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores. Pero el esfuerzo no acaba ah ya que la mejora continua debe proseguir mediante la bsqueda y aprendizaje de nuevas prcticas que permitan mantener la posicin de privilegio alcanzada (Cuatrecasas, 2001, p. 88-89). Como se observa, este proceso es similar al ciclo PDCA de mejora continua, pero el benchmarking se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para dicha mejora (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 223).indicadores clave en la venta al por menor que les permitiera mejorar la satisfaccin del clientes. Midieron aspectos tales como la proporcin clientes/vendedor, entrega a tiempo y disponibilidad del producto y desarrollaron planes para igualar o mejorar a los lderes en cada una de estas medidas. Los igualaron y mejoraron, pero las respuesta a las encuestas sobre satisfaccin de los clientes les sorprendi. Los errores en las facturas emitidas por esta empresa originaron una mala imagen en el personal encargado de las tareas administrativas que era quin rellenaba las encuestas. Cuando esta empresa utiliz el benchmarking para mejorar la facturacin que practica a los clientes tuvo xito y elev la satisfaccin de los clientes (Ejemplo extraido de Boxwell, 1995, p .49). En cualquier caso, algunos criterios para elegir en qu actividades se puede hacer benchmarging son: 1) actividades que aumenten claramente el valor de la empresa (por ejemplo, cuanto mayor sea el porcentaje que supone una actividad en los costes totales mayor puede ser el impacto del ahorro generado por hacer benchmarking en esa actividad) y 2) actividades donde es propicio el clima para el cambio (por ejemplo, en una cadena de distribuidores de automviles del rea de Nueva York, la moral entre los tcnicos de mantenimiento estaba muy baja debido a que una gua regional del consumidor haba hecho una encuesta entre los propietarios de los coches sobre el funcionamiento del servicio de los distribuidores y esta empresa haba sido clasificado entre el 10 por 100 peor. La direccin hizo benchmarking del funcionamiento del servicio entre los mejores distribuidores con la participacin gustosa de los tcnicos del servicio y desarroll un plan para pasar a figurar entre el 25 por 100 superior en la siguiente encuesta.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas Existen distintos tipos de benchmarking en funcin del objetivo perseguido. No obstante, existe complementariedad entre los mismos ya que su aplicacin conjunta facilitar la consecucin de los objetivos del proceso de benchmarking. Dichos tipos son (Cuatrecasas, 2001): 1. Benchmarking interno. Su objetivo es determinar los puntos fuertes en los que la empresa destaca y que tratar de extender, en la medida de lo posible, al resto de la organizacin y, por otra parte, los puntos dbiles que la empresa tratar de fortalecer o mejorar. Presenta la ventaja de que los datos, proporcionados por la propia empresa, estn disponibles en todo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad. 2. Benchmarking competitivo. Su objetivo es el de conocer a la competencia, a la que se analiza y compara con nuestra empresa tratando de eliminar los puntos dbiles tal y como lo hacen los lderes del mercado. El inconveniente radica en la dificultad para acceder a la informacin sobre como la competencia realiza sus procesos, mtodos que emplean, etc. Un ejemplo de Bechnmarking competitivo tal y como lo practic Xerox lo recogemos en la Tabla 2 (Boxwell, 1995, p. 26): Tabla 2. Aplicacin de Benchmarking Competitivo en Xerox Su propia empresa Sus competidoresLo que est usted haciendo. Como lo est haciendo Que tal lo est haciendo. Lo que ellos estn haciendo. Como lo estn haciendo. Que tal lo estn haciendo del conocimiento de los

Resultado: Aumento del conocimiento sobre la Resultado: Aumento empresa competidores

3. Benchmarking funcional. Su objetivo es comparar funciones en lugar de empresas, buscando los lderes en una funcin especfica. La empresa tratar de analizar y solucionar las deficiencias de dicha funcin basndose en aquellas compaas que destaquen en ese aspecto particular. En este caso, la obtencin de la informacin suele ser ms fcil ya que los lderes funcionales no suelen ser competencia directa de la empresa. 4. Benchmarking genrico. Su objetivo es comparar los procesos de manera global, tratando de investigar todo tipo de prcticas incluso aquellas no utilizadas por la empresa pero que podran ser interesantes incorporar. Suele acometerse de forma conjunta con el benchmarking funcional.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas 4. Herramientas para la Gestin de la Calidad Total 4.1. Hojas de Control La Hoja de Control llamada tambin Hoja de Registro o de Verificacin es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 228). Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer el tipo de datos que se recogern, cmo los vamos a recoger y almacenar y, los puntos de recogida. Los datos deben obtenerse de forma simple, clara y ordenada, huyendo de la ambigedad, evitando los posibles errores o malas interpretaciones con el objeto de facilitar el anlisis posterior. En dicho anlisis de podrn determinar tendencias, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a desarrollar,entre otras posibilidades. Esta tcnica es de gran utilidad por diversos motivos: Recoge la informacin que es bsica para el control de procesos y que sirve como soporte de otras tcnicas o herramientas que se nutren de ella. Facilita la recogida de dicha informacin de forma homognea y uniforme, independientemente de las personas que participen. Facilita el anlisis y control de los datos sobre procesos. Permite observar el grado de cumplimiento de determinadas funciones, actividades, especificaciones o estndares. A continuacin (Tabla 3), se recoge un ejemplo de hoja de control para el caso de una empresa fabricante de carcasas para productos electrnicos. En cada una de las horas de la jornada de trabajo se observan los productos defectuosos que se generan, agrupndolos por el tipo de defecto que presentan: Hora1 / // / //// //

Ejemplo de Tabla de Control2 /// / //// //// / // //// 3 / //// //// 4 // //// 5 /// //// 6 / /// / //// 7 8 / // / //// //// Total 7 24 4 57 12

Defecto Fractura Rayado Mancha Tensin Rajadura

//

//

//

//// ////

//

//

/

/

4.2. Diagrama de dispersin Llamado tambin diagrama de correlacin, pretende determinar si existe reciprocidad entre dos caractersticas de un proceso. En unos ejes de coordenadas se sita en abscisas la escala Organizacin de Empresas 30

Gestin de la Calidad Total: Herramientas correspondiente a una de ellas (por ejemplo, la velocidad de corte de una determinada pieza) y en ordenadas la correspondiente a la otra (por ejemplo, la rugosidad en la superficie de corte). En cada realizacin del proceso se miden los valores Xi e Y i de ambas caractersticas, los cuales definirn un punto en el plano antes definido. Tras una serie de medidas se tendr una nube de puntos de cuya estructura podra deducirse si existe o no correlacin y si sta es positiva o negativa (Domnguez, et al., 1995). Las figuras 6, 7 y 8 reflejan dichas posibilidades. Figura 6: Correlacin positivaYY

Figura 7: Correlacin negativaY

Figura 8: No hay correlacin

X

X

X

Fuente: Domnguez et al., (1995, p. 426). La ventaja de esta tcnica es que permite comprobar cmo la aplicacin de una serie de mejoras en un sentido se corresponden con otras apreciadas en otra variable (Cuatrecasas, 2001, p. 71). Como ejemplo, se puede emplear en la demostracin de la relacin existente entre las causas y efectos del diagrama causa-efecto que explicamos a continuacin 4.3. Diagrama causa-efecto Se trata de una herramienta orientada a localizar los lugares del proceso donde pueden surgir los problemas de calidad o donde colocar puntos de inspeccin (Heizer y Render, 2001, p. 191). El objetivo es identificar las distintas causas que se piensan afectan a los resultados de calidad, sealando mediante flechas la relacin causa-efecto entre ellas. En la Figura 9 se muestra la estructura bsica de un diagrama de este tipo.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas Figura 9. Estructura del Diagrama Causa-Efecto

Rama Pequea Rama mnima Rama Media Tronco Rama Grande

C A R A C T E R I S T I C A S

Causas (Factores)

Efectos

Fuente: Domnguez et al. (1995, p. 426). Se le conoce tambin con el nombre de diagrama de Ishikawa debido a que Kaouru Ishikawa fue el primer autor que lo utiliz para resolver problemas de calidad o diagrama de espina de pez debido a su aspecto final. Como se aprecia en la figura 10, a la derecha del diagrama se sita el efecto que es la caracterstica de calidad sobre la que se quiere investigar. A la izquierda, todas las causas o factores que influyen en dicha caracterstica. Una vez que se tiene decidida la caracterstica a analizar y trazado el tronco del diagrama, se clasifican las causas. Esta clasificacin se puede realizar de dos formas: expandiendo las ramas grandes o bien las pequeas. En el caso de optar por la primera, la clasificacin se puede realizar agrupando las causas en cuatro grandes grupos: materiales, mtodos, mquinas y medidas que son las 4M definidas por Ishikawa (Domnguez, et al., 1995, p. 426). En los ltimos tiempos, se utiliza un mtodo similar que, por analoga, ha sido denominado de las 6M (Figura 10) donde las causas bsicas son: mano de obra, maquinaria, materiales, mtodos, mantenimiento y medio ambiente o entorno (Cuatrecasas, 2001).


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas Figura 10. Diagrama causa-efecto de 6MMano de Obra Maquinaria Materiales

Caracterstica de Calidad

Medio Ambiente

Mtodos

Mantenimiento

Fuente: Elaboracin propia. A continuacin se pasara a estudiar las causas que influyen en cada una de las anteriormente definidas, obteniendo as las ramas medias; despus las que influiran en las medias, determinando de este modo las ramas pequeas, y as sucesivamente, hasta que finalizase el diagrama. Esto suceder cuando no se pueda definir ninguna causa ms que pueda afectar a la caracterstica en estudio. Si se opta por la expansin de las ramas pequeas, lo que suele hacerse es enumerar todas las causas que puedan influir en el caso de estudio y, despus ir agrupndolas y clasificndolas de modo que se obtenga el diagrama final. Para la obtencin de las diversas causas es aconsejable la realizacin por parte del grupo que va a construir el diagrama, de varias sesiones de brainstorming o tormenta de ideas 13. Una vez establecido el diagrama, los participantes deben asegurarse que no se ha omitido ningn factor, insertndolo en su lugar correspondiente en caso de que esto hubiera sucedido. Se llega as a un diagrama completo en el que se podrn identificar los factores que afectan fuertemente a la caracterstica analizada, pudiendo de este modo atacarlos y asegurar la calidad prevista como objetivo. El resultado de todos estos pasos sera un diagrama como el de la Figura 11

13

Dicha tcnica consiste en reuniones en grupo donde los miembros expresan libremente cuantas sugerencias

se les ocurra sobre un tema en concreto, evitando cualquier expresin de crtica sobre las ideas emitidas.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas donde se ha representado el correspondiente a las causas que generan la variacin dimensional de una determinada pieza. Figura 11. Diagrama causa-efecto para una variacin dimensional

Mano de ObraItem Fatiga Salud Entrenamiento Enfermedad Formacin Concentracin Mtodo Espritu Inspeccin Partes

MquinasEstabilidad Operacin Mal equilibrado Deformacin Herramientas Abrasin

Experiencia Componentes Calidad Materiales Almacenamiento Dimensin

Atencin al trabajo Grado de apriete Dimetro Ajuste Forma Figura Variedad Orden Procedimiento Angulo Trabajo

Variacin DimensionalPosicin Inspeccin

Materiales

Mtodos

Fuente: Elaboracin propia. 4.4. Diagrama de Pareto El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos pero no indica por donde empezar. Para identificar cules son los problemas a atajar con prioridad, e incluso en qu orden, se dispone del diagrama de Pareto. Se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qu causas hay que resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolucin de problemas. La regla de V. Pareto, economista italiano, consista en que aproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan slo el 20% de causas. Esto es, un mnimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje de problemas. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeo porcentaje de causas ms relevantes sobre las que primero se debe actuar (Cuatrecasas, 2001, pp. 66-67). Para su realizacin se emplea un diagrama de barras donde cada barra representa cada una de las causas de los fallos. La amplitud vertical indicar el nmero de fallos o el nmero de problemas que origina la causa que representa. Con objeto de seleccionar las causas ms relevantes se ordenan las barras por amplitud, situndolas de mayor a menor a partir de la izquierda


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas (Figura 12). Tambin se representa una curva que establece, para cada causa, el porcentaje acumulado de fallos sobre el total donde se aprecia en mayor o menor medida la regla de Pareto. Para poder establecer las prioridades de las causas se puede realizar otro diagrama de Pareto paralelo y concebido de forma similar pero relacionado con los costes de los fallos originados. De este modo, se pueden establecer las prioridades sobre las causas que generan el nmero de fallos y sobre los costes de las mismas y a partir de ah decidir cmo actuar. Para llevar un diagrama de Pareto deben seguirse las siguientes etapas: 1) Definir claramente el problema o caracterstica de calidad que se va a estudiar, identificar los datos necesarios y el modo de obtenerlos y, el alcance en tiempo del estudio; 2) Proceder a la obtencin de los datos siendo aconsejable utilizar tablas de contingencia para la recopilacin de dicha informacin y el clculo de acumulados y 3) Elaboracin de los dos diagramas de Pareto. En el eje vertical izquierdo figurar: la frecuencia de fallos (Figura 12)/coste de los fallos. En el eje vertical derecho el porcentaje acumulado sobre el total de: fallos (Figura 12)/coste de los fallos. En el eje horizontal y de forma ordenada por frecuencia/coste descendente, las diversas causas. Figura 12: Ejemplo de Grfico de Pareto60 100,00%

90,00% 50 80,00%

70,00% 40 Porcentaje de Fallos 60,00% N de Fallos

30

50,00%

40,00% 20 30,00%

20,00% 10 10,00%

0 Tensin Rayado Rajadura Causa Fractura Mancha

0,00%

Fuente: Elaboracin propia. Organizacin de Empresas 35

Gestin de la Calidad Total: Herramientas Se aprecia que la tensin y el rayado son las causas responsables del 78% de los fallos, lo que obligar a esta empresa del sector electrnico a estudiar en profundidad las operaciones que originan dichas causas y adoptar las medidas oportunas. 4.5. Estratificacin Se trata de una tcnica que clasifica y separa los datos en grupos o categoras con el objeto de realizar un anlisis ms profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejora son eficientes. Sirve de inestimable ayuda en la elaboracin de otras herramientas descritas como el Diagrama de Pareto o el Diagrama de Dispersin. Para este ltimo caso, puede ocurrir que mediante la estratificacin de los datos se aprecien algunas correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta (Cuatrecasas, 2001, p. 77). La ventaja de esta tcnica es que identifica el grado de influencia que determinados factores ejercen sobre el proceso, por ejemplo, fecha y hora de recogida de los datos, turno, edad o sexo de los operarios, lote del material, herramientas empleadas, etc. (Llorns y Fuentes, 2000, p. 160). 4.6. Histogramas El histograma representa de un modo grfico la variabilidad que puede presentar una caracterstica de calidad de donde se podr extraer una idea de la distribucin estadstica que presentan los datos. A la vista del histograma se podr comprobar si dichos datos estn dentro de los limites permitidos de variacin y si el valor deseado est centrado, lo que sera ideal (Domnguez, et al., 1995, p. 429). Su representacin consiste en un grfico de barras que recoge en el eje de abscisas la caracterstica o variable a estudiar y en el eje de ordenadas, la frecuencia de ocurrencia. Las variables representadas pueden ser discretas o continuas, aunque en este ltimo caso se establecen intervalos que se denominan clases (Llorns y Fuentes, 2000, p. 162). El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas (Llorens y Fuentes, 2000, pp. 162-163) y para comprenderlas utilizaremos el siguiente ejemplo: Una empresa de telecomunicaciones mide el ratio de paquetes de comunicacin perdidos en un sistema de comunicacin de voz a travs de IP producindose los resultados que aparecen en la Tabla 4. El


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas valor medio (que resulta aceptable) es de 7,5 . 10-1 + 0,3 . 10-1 pero se produce una gran variacin. Para ver el nivel de la misma se va a construir el histograma que lo representa. Tabla 4. Ratios de paquetes de comunicacin perdidos7,52 7,54 7,51 7,41 7,43 7,44 7,7 7,7 7,58 7,54 7,51 7,42 7,45 7,49 7,65 7,4 7,56 7,48 7,52 7,6 7,55 7,6 7,35 7,3 7,64 7,63 7,54 7,63 7,57 7,56 7,48 7,47 7,42 7,53 7,62 7,64 7,52 7,45 7,56 7,62 7,45 7,5 7,55 7,52 7,48 7,38 7,49 7,58 7,68 7,55 7,48 7,5 7,35 7,64 7,58 7,49 7,53 7,54 7,63 7,45 7,47 7,58 7,59 7,46 7,53 7,56 7,68 7,43 7,53 7,56 7,58 7,43 7,46 7,34 7,58 7,54 7,52 7,42 7,45 7,6 7,58 7,35 7,46 7,57 7,64 7,63 7,52 7,48 7,42 7,39 7,55 7,49 7,56 7,68 7,53 7,51 7,54 7,48 7,54 7,63

1. Calcular el Rango (R), es decir, la diferencia entre el mayor y el menor dato observado = 7,7 7,3 = 0,4. 2. Calcular la amplitud (A) de cada clase. Para ello, en primer lugar, se calcula el nmero aproximado de clases (k) como la raz cuadrada del nmero total de datos (k = 10). La amplitud se obtiene dividiendo el rango entre el nmero de clases, esto es: 0,4 / 10 = 0,04. 3. Calcular los lmites de cada clase. Se comienza tomando el valor ms pequeo de los datos y se le suma la amplitud de cada clase. La clase siguiente comenzar por el siguiente valor no incluida en sta y as sucesivamente. 4. Calcular los puntos intermedios o las marcas de clase. Esto se puede hacer dividiendo la amplitud de clase por dos y sumando este resultado al lmite inferior de cada clase. 5. Anotar en una tabla de frecuencias de cada clase, es decir, el nmero de casos comprendidos en cada clase. Tabla 5. Frecuencias por ClaseClases 7,32 7,37 7,42 7,47 7,52 7,57 7,62 7,67 7,72 Frecuencia 2 5 10 20 23 20 14 4 2


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas 6. Representar el histograma. En el eje de abscisas se representarn las clases con su marca de clase, y en el de ordenadas, sus frecuencias. Figura 13. Histograma sobre la caracterstica de calidad

Frecuencia

25 20 15 10 5 0 7.32 7.37 7.42 7.47 7.52 7.57 7.62 7.67 7.72 Clase

Fuente: Elaboracin propia. La Figura 13 representa una situacin normal del sistema de comunicacin, donde la distribucin es relativamente simtrica alrededor del valor deseado. En relacin con la posicin del diagrama respecto de los lmites permitidos lo ideal es que la medida deseada coincida con la media y que las otras medidas se distribuyan uniformemente a la izquierda y derecha del valor central, a la vez que van disminuyendo, sin llegar a la zona marcada por los lmites (como ocurre en nuestro ejemplo). Cuando esto no ocurre, suele ser debido a distintos problemas, siendo dos los ms frecuentes: el primero, la falta de centrado (por ejemplo, Figura 14), en cuyo caso se debe comprobar el ajuste de las mquinas ya que ste suele ser el motivo ms comn. El segundo, la dispersin de los datos que, lgicamente, deberan quedar dentro de los lmites permitidos; a medida que aumenta aquella los valores del diagrama se acerca a los lmites, pudiendo llegar a salirse fuera de ellos. Aquella parte de la produccin que estuviese fuera del campo de tolerancias sera inservible (Figura 15). Este efecto se suele presentar cuando la maquinaria utilizada no es suficientemente precisa (Domnguez, et al, 1995, p. 430).


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Figura 14. Falta de Centrado LTI LTS

Figura 15. Gran Dispersin LTI LTS

Fuente: Elaboracin propia. 4.7. Grficos de Control Estos grficos marcan el comienzo del control de calidad y fueron inventados por Walter A. Shewart pudindose definir como una comparacin grfico-cronolgica de una caracterstica de la calidad actual del producto con unos lmites de calidad extrados de experiencias anteriores (Domnguez, et al., 1995, p. 432). Es una herramienta bsica para el Control Estadstico de Procesos. Las caractersticas de calidad de un producto o servicio estn siempre sujetas a variaciones, no existiendo proceso de fabricacin que pueda realizar dos productos idnticos. Las causas que generan este hecho son de dos tipos: comunes y especiales. Las primeras son de naturaleza aleatoria y son debidas a numerosas pequeas variaciones inherentes al proceso, mientras que las segundas son de naturaleza imprevisible y son debidas a grandes variaciones estructurales. Con los grficos de control se pretende identificar si existen causas especiales que estn afectando al proceso para as adoptar las medidas correctoras oportunas. En la Figura 16 representamos un ejemplo de grfico de control. Como se observa en el eje de ordenadas aparece la caracterstica de calidad que se quiere controlar, situndose los lmites de control inferior y superior que marcan el rango de variabilidad normal del proceso. El eje de abscisas es el tiempo y en l se representa la evolucin de la caracterstica de calidad comparndola continuamente con los lmites de control indicados. En la pregunta siguiente tendremos oportunidad de analizar los distintos tipos de grficos de control y de aclarar todos los conceptos mencionados. Organizacin de Empresas 39

Gestin de la Calidad Total: Herramientas Es precisamente su importancia y extendido uso lo que nos ha llevado a tratarlos separadamente con ms profundidad que las tcnicas anteriores. Figura 16. Ejemplo de Grfico de Control Caracterstica de calidad Lmite de Control Superior

Lnea Central

Lmite de Control Inferior Tiempo Fuente: Elaboracin propia. 5. Control estadstico de procesos El control es la forma ms tradicional de gestionar la calidad resultante de los procesos. Este control se ejerca inicialmente sobre los productos, con el resultado de una calidad pobre (la que se obtena espontneamente) a un coste muy elevado, dado que cuando se detectaban los errores stos eran ya inevitables. Posteriormente se pas a ejercer el control sobre los procesos tratando de asegurar que cada proceso diera lugar a una calidad mnima y ya no fuera inevitable encontrar defectos en el control final del producto e incluso pudiera llegar a evitarse este control. Asegurarse la calidad en los procesos supone ya una calidad elevada a un coste admisible y la principal herramienta que ayuda a controlar estadsticamente los procesos es el Control Estadstico de los Procesos SPC14.

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Statistical Process Control.


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Gestin de la Calidad Total: Herramientas El control estadstico de procesos o SPC se basa en que todo proceso, por muy preciso que sea presenta una variabilidad (Cuatrecasas, 2001, p. 244). La variabilidad se manifiesta sobre determinadas magnitudes que pueden ser determinantes para alcanzar la calidad exigida; a las magnitudes cuya variabilidad puede afectar a la calidad del producto las llamaremos caractersticas de calidad. Por ejemplo, en el caso de una red de rea local, una caracterstica de calidad sera la velocidad media de transmisin o ancho de banda efectivo. Mientras tanto, una empresa encargada de la fabricacin de pilas deber prestar una atencin especial a la tensin elctrica. Para que la variabilidad no afecte a la calidad, deben establecerse unos lmites de tolerancia. Por ejemplo, en el caso de las pilas elctricas, se aceptar una tensin igual o superior a 145 voltios (que llamaremos lmite de tolerancia inferior LTI) y no supere los 155 voltios (o lmites de tolerancia superior LTS). En el caso del ancho de banda de la red local, se tolerar un valor mnimo de 610 kbps (LTI). Sobra decir que cualquier proceso productivo, para generar un producto o servicio aceptable, tiene que mantener siempre los parmetros de calidad dentro de los lmites de tolerancia. La variabilidad es inherente a todo proceso y podemos decir que no puede evitarse en sentido estricto. No obstante, esta variabilidad s que puede reducirse y controlarse. De esta forma, sern admitidos como buenos los productos o servicios cuya magnitud para la caracterstica de calidad est dentro de los lmites de tolerancia. La citada variabilidad es debida a causas procedentes de los distintos elementos que intervienen en el proceso y por ello pueden ser de dos tipos: una inherente o comn, que existe siempre y que actuar aleatoriamente, junto con otra no natural o especial, que cuando aparece se debe corregir y eliminar (Besterfield, 1995, p. 107). De forma ms detallada, podramos definir estos dos tipos de causas de la siguiente manera: a) Causas comunes o aleatorias. La variacin es el resultado de la conjuncin aleatoria de muchas causas que originan diferentes efectos con una aportacin individual normalmente pequea. La caracterstica principal de este tipo de causas es que actan constantemente, de una forma estable, provocando una variabilidad homognea y sobre todo previsible. Son causas inherentes al proceso, que aparecen de forma aleatoria, produciendo una variabilidad regular que se puede reducir pero no eliminar. La funcin de distribucin de las caractersticas de calidad que origina estas causas es la distribucin normal o gaussiana, puesto que, como es conocido, la variabilidad de la distribucin estadstica de una magnitud motivada por causas aleatorias se ajusta a una ley normal y la curva es, por tanto, la conocida como la Campana de Gauss. Algunos Organizacin de Empresas 41

Gestin de la Calidad Total: Herramientas ejemplos de causas comunes son las vibraciones del proceso, las holguras o el desgaste de las mquinas, variaciones aleatorias en las materias primas, etc. b) Causas especiales. La variacin est provocada por pocas causas, pero con una aportacin individual grande, formando grandes discontinuidades. Tambin se caracterizan porque no son aleatorias y porque son debidas a grandes variaciones estructurales. Tambin se denominan causas asignables porque son debidas a motivos concretos. Su comportamiento es irregular e inestable en el tiempo, por lo que resultan imprevisibles. Sus efectos perduran hasta que son eliminadas. El estado normal o natural de los procesos no sometidos a control es la inestabilidad. Es decir, procesos que no tienen un patrn de comportamiento fijo. Mediante la mejora que aporta el control estadstico se eliminarn en primer lugar las causas especiales o asignables de variacin, alcanzando el nivel de proceso el estado de control. La variabilidad derivada exclusivamente de las causas aleatorias, es decir, la existente cuado el proceso est en estado de control, se origina a partir de la capacidad del sistema productivo, concepto que supone que el proceso puede mantener su variabilidad dentro de los lmites de tolerancia. De esta forma, las prdidas de calidad se haran mnimas. Antes de analizar los mtodos grficos de anlisis estadstico abordaremos brevemente los conceptos de capacidad de proceso y de funcin de prdida de calidad. 5.1. La capacidad del proceso Las evaluaciones acerca de la capacidad de mquinas y procesos persiguen un objetivo claro: determinar la probabilidad de que los p

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