Habilidades Directivas ITSON 2015 (2)

8/18/2019 Habilidades Directivas ITSON 2015 (2)

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El Liderazgo, factor clave en las Habilidades Directivas para la Toma deDecisiones en la Pyme

Mesa de trabajo: Pymes y empresa familiar

Autores

Luis Enrique Valdez Juárez

Instituto Tecnológico de Sonora (México)

Jesús Antonio Rascón Ruiz


Laura Esmeralda Camacho Ramírez


Roberto Limón Ulloa


“Cuerpo Académico: Gestión y Desarrollo Empresarial”

Correo:[email protected],[email protected];[email protected];[email protected]. Tel. 2210033- Ext- 6059,6073.


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Resumen

En el presente reciente los investigadores han realizado esfuerzos por estudiar lasdiferentes habilidades directivas y/o gerenciales que debe de poseer un responsable deuna organización. Pero se ha encontrado poca evidencia empírica que relacione las

habilidades directivas, con el estilo de liderazgo que utiliza el directivo para llegar a unamejor toma de decisiones dentro de una Pyme. En este estudio de investigación lamuestra está conformada por 400 empresas del secor comercio, servicio e industria,donde se analiza la relación existente entre el estilo de liderazgo, las habilidadesdirectivas y la toma de decisiones en las pequeñas y medianas empresas de la regiónsur del Estado de Sonora en (México). Los resultados obtenidos a través de regresiónlinea indican que la el estilo de liderazgo tiene poca relación con la toma decisiones ysu vez una nula influencia con respecto a las habilidades directivas.

Keywords: Habilidades Directivas, Liderazgo, Toma de Decisiones, Pyme.


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INTRODUCCIÓN

La economía globalizada, el alto grado de interdependencia entre países ocasionado

por este fenómeno, el acelerado ritmo de la tecnología y los avances en la

comunicación obligan a las empresas a participar en un ambiente de altacompetitividad. Los retos actuales son por lo tanto no solo de carácter económico, sino

que se caracterizan por una tecnología que cambia a un ritmo vertiginoso, donde la

presión de los grupos de interés tiene un gran sentido de responsabilidad social. Los

directivos tanto de grandes empresas como de pequeñas, cada vez están más

conscientes de que la diferencia está en las personas y de que ya no se puede dirigir

sin pensar en el desarrollo profesional y en el compromiso de los colaboradores.

Además, que el éxito no depende de la elaboración de una buena estrategia, sino de la

correcta implementación, y ésta depende principalmente de las competencias,

habilidades y aptitues de los directivos y colaboradores (Pfeffer, 1998 y Cardona,

1999).

Las competencias son comportamientos habituales y observables que permiten que

una persona tenga éxito en su función como director. Éstas pueden ser: competencias

técnicas o referidas a un puesto concreto y otras, competencias directivas o genéricas

que se dividen en: a) estratégicas, b) intratégicas, y c) de eficacia personal (Cardona y

Chinchilla, 1999). Las habilidades directivas están ligadas a un conocimiento básico

más complejo que otros tipos de habilidades, y están inherentemente conectadas a la

interacción con otros individuos, frecuentemente impredecibles (Whetten, 2005). A

medida que los tiempos han ido cambiando, uno de los aspectos y/o cualidades

determinantes en el éxito de una empresa es el el estilo para dirigir a una organización.

Hoy en día las formas de liderazgo que prevalecen en los grupos humanos y que

obtienen éxito, sin importar los objetivos que busquen, también han ido cambiando, y

es la capacidad de evolución y flexibilidad de adaptación de las organizaciones y de laspersonas que las conforman, lo que determinará su continuidad y su éxito. En este

entorno de gran competencia que se vive actualmente, el papel que juega el líder de

una organización es fundamental para el logro de objetivos estratégicos, toda empresa

o proyecto que presente actualmente altos niveles de desempeño sin lugar a dudas


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tendrá como común denominador que cuentan con una persona que tiene la capacidad

de guiar los esfuerzos humanos hacia el cumplimiento de metas.

El liderazgo es

entonces uno de los factores que determina el éxito de una organización, y aunque la

capacidad de liderar es algo con lo que no todas las personan nacen, es posible que se

puedan desarrollar las competencias que debe tener un verdadero líder. El liderazgo,

se define como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos. Un buen líder es quien marca el rumbo a través de

objetivos, hace que las personas los tengan claros, que los hagan suyos y

posteriormente los motiva y apoya para cumplirlos de acuerdo a lo estándares

establecidos. Los tres elementos importantes en esta definición son influencia-apoyo,

esfuerzo voluntario y logro de los objetivos (Davis, 2003).

A través de los años, diversos autores y estudiosos de las ciencias administrativa han

realizado múltiples aportaciones teóricas en relación a las habilidades que debe tener

un líder y cómo dichas habilidades de carácter directivo impacta en la correcta toma de

decisiones. No existe sin embargo punto de acuerdo que sirva como una referencia

para determinar ese perfil ideal que pueda ser tomado como base para el desarrollo de

competencias y la manera como se pudieran obtener, aprender a cultivarlas o

potenciarlas. Uno de los más exitosos magnates de los negocios, John D. Rockefeller,

llegó a decir: “Yo pagaría más por alguien que supiera manejar a la gente, que por

cualquier otra habilidad bajo el sol”. Y uno de los más notables estudiosos de la

Administración y liderazgo, Peter Drucker, afirmó que la primera y más esencial

diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un

liderazgo dinámico y eficaz”, y agrega que es “el recurso más escaso de cualquier

organización”. Ante estas afirmaciones, el hecho de identificar las cualidades que debe

tener una persona que pueda ejercer un liderazgo de calidad pareciera ser un tema

crucial para cualquier organización que pretenda ser exitosa. Partiendo de que elliderazgo es la capacidad que tiene un individuo en influir en un grupo de personas

para que cumpla metas establecidas. Esta capacidad de ejercer influencia es por lo

general derivada de una posición jerárquica de carácter formal dentro de una

organización; en una situación ideal este poder que es conferido de manera oficial debe

conllevar un nivel de autoridad para la toma de decisiones, sin embargo, no por el


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hecho de estar en un puesto así se puede asegurar que la persona es un líder, no

todos los líderes son jefes ni todos los jefes son líderes (Robbins, 2004). El liderazgo

es un elemento fundamental al momento de tomar una decisión en la empresa, por ello

la toma de decisiones que enfrenta un empresario de hoy, debido a la gran cantidad de

variables existentes en el ambiente interno y externo, es totalmente diferente a la toma

de decisiones de un empresario de hace 20 años, aunque el proceso para tal evento

podría definirse que es el mismo. Las variables que intervienen pueden ser: la

competencia, calidad, tecnología, regulaciones, la economía mundial, los medios de

transporte, etc. Weber (1969), consideró que la acción racional práctica se define por la

utilización de los medios, la elección de fines y la orientación por valores. Así, la

irracionalidad de los deseos o de las creencias no hace que una acción pueda ser

tachada de racional o irracional en sus otros aspectos. En base a lo anterior esimportante conocer en el presente estudio si los gerentes de las Pymes (pequeñas y

medianas empresas) del sur del Estado de Sonora, dependen de sus estilos de

liderazgo y habilidades directivas para llegar a tomar la mejor decisión en la

organización.

Hipótesis

H1. Las habilidades directivas influyen en el estilo de liderazgo del gerente de la Pyme.

H2. El estilo de liderazgo influye en la toma de decisiones racionales de los gerentes dela Pyme.

H3. El estilo de liderazgo influye en la toma de decisiones irracionales de los gerentesde la Pyme.

MARCO DE REFERENCIAHabil iades directivas

Algunas organizaciones nacientes en las últimas dos décadas han desarrollado la

habilidad y el conocimiento para analizar las señales del entorno e identificar aquellos

factores que pueden en determinado momento, cambiar el rumbo de la organización,


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éstas prácticas no están limitadas a las Pymes, por ello la importancia de contar con

directivos y personal con niveles de preparación académica y expertis cada vez más

elevados y competitivos. Los inversionistas y/o dueños de negocios de hoy esperan

que el individuo (directivo-gerente) sea capaz de incorporar sus conocimientos y

habilidades a los procesos desarrollados en la empresa (Fernández, Cubeiro y Datziel,

1996), con lo cual se pretende manifestar las habilidades y conocimientos que

conduzcan a la empresa al lograr los resultados esperados. Las cualidades de los

directivos y/o gerentes que logran el éxito no pueden considerarse como universales o

absolutas, puesto que muchas pueden aplicarse, o no, de acuerdo a determinadas

realidades y entornos particulares (Albers, 1997). Una habilidad se puede describir

como la capacidad, ésta puede ser para realizar alguna tarea específica del

comportamiento o la capacidad de realizar algún proceso cognitivo específico que estáfuncionalmente relacionada con algo en particular. Una habilidad consta de tres

componentes: la existencia de una base de conocimientos específicos de dominio, un

método para acceder a esta base de conocimientos y la posibilidad de promulgar un

conjunto de comportamientos o cogniciones utilizando el conocimiento recuperado para

llevar a cabo la tarea encomendada (Katz,1955). Existen diferentes clasificaciones para

determinar las habiliades que debe de poseer un directivo y/o gerente de una empresa,

para esta investigación se ha tomado la de Katz (1974) la cual coincide con varios

investigadores y los cuáles consideran que un ejecutivo debe poseer tres habilidades

básicas, siendo estas: humanas, técnicas y de conocimiento. La habilidad humana se

resume como la capacidad del ejecutivo para trabajar efectivamente como miembro del

equipo o grupo que dirige, se refiere a la gente. Una persona con gran desarrollo de la

habilidad humana es consciente de sus propias actitudes, suposiciones y creencias

sobre otros individuos y grupos; él es capaz de ver la utilidad y las limitaciones de estos

sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias que

son diferentes de las propias, es experto en comprender lo que otros quieren decir por

sus palabras y comportamiento. Por su parte, la habilidad técnica implica comprensión

de, y la competencia en un determinado tipo de actividad, en particular uno que

involucra métodos, procesos, procedimientos o técnicas. La habilidad técnica implica el

conocimiento especializado, la capacidad analítica dentro de esa especialidad, y la


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facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica. En tanto la

habilidad conceptual se define como la capacidad de ver la organización como un todo

o para tener un punto de vista sistémico. Las habilidades humanas, técnicas y

conceptuales siguen dominando; sin embargo, nuevas categorías de habilidades han

aparecido en la literatura de gestión. Otros investigadores como Shein (1978)

consideran que un ejecutivo debe poseer necesariamente habilidades analíticas,

interpersonales, emocionales, así como de motivación y valores. Para Shein los

ejecutivos requieren del dominio de estas habilidades para poder analizar su entorno,

tomar decisiones y relacionarse con otros actores internos y externos de la

organización. Datos más recientes, Perterson & Van (2004) hicieron una compilación

del conjunto de habilidades que un administrador debe poseer; identificaron las

habilidades más recurrentes por los diversos expertos y la agruparon en las trescategorías de Katz (1955), en donde la habilidad técnica requiere de habilidad analítica

y toma de decisiones; a la habilidad humana se le suma la de comunicación y la

interpersonal. Mientras que para la habilidad conceptual, el administrador debe poseer

habilidad de diagnóstico y flexibilidad.

Liderazgo

El liderazgo ha sido uno de los temas que mayor interés ha despertado en el ser

humano. Desde la antigüedad, y desde muy diversas perspectivas, el hombre ha

tratado de responder a preguntas relacionadas con el origen, funciones y naturaleza de

los líderes. Ya desde los años 30 la Psicología Social ha abordado el estudio científico

del liderazgo y desde entonces a la fecha se ha acumulado un amplio espectro teórico.

No obstante aún quedan muchas cuestiones por resolver y dado el carácter cambiante

del entorno de los negocios a nivel internacional, las competencias tienen que

responder y adaptarse a dichos cambios. El liderazgo resulta fundamental para la

eficacia de los equipos de trabajo y las organizaciones de las que forman parte. Losretos que afrontan estas en la actualidad requieren una revisión exhaustiva del papel

estratégico del liderazgo. En este empeño, es preciso explorar nuevas modalidades de

liderazgo, que permitan responder eficazmente a nuevas necesidades de trabajo (Gil,

et. al, 2011). Durante más de cuarenta años los modelos de liderazgo contemplaron


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enfoques centrados en aspectos de características de personalidad, aspectos de la

conducta del líder, situacionales y de contingencias. Existen cuatro enfoques teóricos

importantes: la teoría del gran hombre y de los rasgos, las teorías conductuales, las

situacionales y de contingencias; y por último, las teorías transformacionales (Mendoza,

2005). El liderazgo transformador o de influencia personal, que desde la perspectiva de

Bass (2003) se relaciona con ir un paso más allá de la responsabilidad del líder de

motivar a sus seguidores o elevar los intereses de éstos. Agrega que el líder lo puede

hacer a través del carisma cubriendo necesidades emocionales o estimulando

intelectualmente a sus empleados y sobre todo con una consideración individualizada

sobre sus seguidores. El liderazgo transformador ha sido investigado en innumerables

estudios en todo el mundo. Yulk (1999) definió al líder transformador como el que “toma

acciones que dan poder a los seguidores y que los hace socios en el camino paralograr objetivos importantes”. El liderazgo transaccional se ha definido como un

intercambio de beneficios, aunque se ha aducido que favorece en cierta medida la

mediocridad (Bass, 1990). Antonakis, Aviolo y Sivasubrabiam (2003) lo identificaron

como un proceso de intercambio basado en el cumplimiento de obligaciones

contractuales. Es típicamente representado en el establecimiento de objetivos,

monitoreo y control de resultados. Este liderazgo implica que los seguidores están de

acuerdo con aceptar o acceder con el líder en el intercambio de alabanzas,

recompensas y recursos para evitar las acciones disciplinarias. En estudios recientes

Cardona y García Lombardía (2009) desarrollaron una propuesta para separar el

estudio del liderazgo en tres grandes áreas; la personalidad del líder, los estilos de

liderazgo y el enfoque relacional. El primero orientado a las particularidades del líder, el

segundo orientado hacia las formas de liderar y finalmente el que une y conjunta estas

dos posturas. El modelo de competencias de liderazgo de Cardona se desarrolla sobre

el fundamento de que el líder “no nace, se hace” y basa el liderazgo en competencias.

Cardona define las competencias como “comportamientos observables y habituales

que conducen al éxito en una tarea o función” (Cardona y Wilkinson, 2009), dichas

competencias tienen que ver con cuatro características mínimas de liderazgo: de

negocio, interpersonales y personales externas y personales internas. Este autor afirma

que debe haber un equilibrio entre las cuatro y ninguna debe sobresalir demasiado por


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encima de otra. Los mismos autores definen las competencias de negocio como

“dirigidas al logro de un valor económico para la empresa”. Las interpersonales son las

“dirigidas al desarrollo de las capacidades de los colaboradores y su correcta

funcionalidad en el trabajo”. Las competencias personales son las “dirigidas a

desarrollar la confianza y la identificación de los colaboradores con las misión de la

empresa”. Las personales externas presentan “aspectos relacionados con la respuesta

personal a estímulos externos” y las personales internas acumulan “aspectos más

íntimos de la persona”. Larsson y Vinberg (2010) han enfatizado el rol del líder en la

creación de organizaciones exitosas en un estudio más orientado a la efectividad,

productividad, calidad, salud y satisfacción del trabajo. Como parte de los

comportamientos que favorecen el éxito de los líderes y sus organizaciones

encontraron ciertas características. Además recomendaron estudiar más a detalle larelación entre el liderazgo y el desempeño de la calidad. Kanji y Moura (2001) han

desarrollado un modelo de “liderazgo de excelencia” dada la importancia del liderazgo

hacia la calidad. Este modelo es referencia en cuanto al tema de la relación entre el

liderazgo y la calidad. Dicho estudio de liderazgo lo aborda en dos aspectos: funciones

y estilos. También recalca la importancia del compromiso del liderazgo hacia las

propuestas de calidad e identificó que el liderazgo que más lo facilita es el

“participativo” sobre todo por sus aportaciones al establecimiento de la visión de la

organización.

Toma de decis iones

La toma de decisiones es la tarea más importante de cualquier ejecutivo. También es la

más difícil y riesgosa. La administración de una empresa forma parte de un proceso en

el que los objetivos están vinculados de forma directa a la efectividad en la toma de

decisiones. La toma de decisiones en la empresa cada día se va tornando más

compleja por diferentes factores tales como el incremento en las alternativas de

solución, mayores costos por errores administrativos, difícil acceso en la información

necesaria, y el tiempo en el que se tiene que decidir entre otros aspectos (Treviño,

2004). Esto hace necesario que los directivos de las Pymes mejoren sus competencias

con el firme propósito de mejorar el de rendimiento en el trabajo (Gross, 2008). La toma


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de decisiones se puede definir como uno de los elementos diferenciadores de cada

situación y en el cual la persona debe elegir entre dos o más alternativas, para

identificar y solucionar problemas (Hall, 1996; Parra, 1998). También se dice que este

proceso puede englobar a dos tipos de decisiones, dependiendo de la situación y

contexto de la empresa, las programables y no programables. La interpretación que se

le dé al problema determina, en gran parte, el modelo que puede emplear quien toma la

decisión y, por consiguiente, las alternativas de acción elegidas para dirimir la duda.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las

mayores responsabilidades (Vélez, 2007). Existen teorías clásicas sobre la toma de

decisiones en las organizaciones, entre las más destacadas se aprecian las

desarroladas por Taylor (1856) con la administración científica, el modelo de la

racionalidad limitada acuñada por Herbert Simon (1979), el modelo de la decisión noracional aportada por (Sfez, L. 1984), el modelo de cesto de basura desarrollada por

(Cohen et al., 1972), hasta llegar al modelo del aprendizaje organizacional aportado por

(Peter Senge, 1990) y otros investigadores. El modelo organizativo de expectativas

racionales dentro de toma de decisiones se cuenta con una racionalidad limitada y

unas conductas orientadas por el entorno de quien lo hace. Este proceso decisorio se

desarrolla, entonces, con base en objetivos de corto plazo, en tanto las elecciones

deben ser secuenciales en función de la limitada capacidad que tienen los seres

humanos para almacenar la información y recordar elementos de satisfacción, en

relación con su nivel de exigencia (Herbert Simon, 1962). Algunos directivos de

diferentes organizaciones son en demasía metódicos y cautelosos que caen en el error

tomando pasos costosos para defenderse de resultados improbables. Otros son

confiados en exceso y subestiman el rango de resultados potenciales (Keeney R, Raiffa

H, 2006). En la dirección de empresas es importante considerar a la sociología esto

debido a que es una ciencia cuya pretensión es la comprensión de la acción social,

asumiendo por lo tanto, que ella puede ser racional con arreglo a fines específicos

(racionalidad instrumental), con arreglo a valores (racionalidad valorativa), afectiva y

tradicional, estas dos últimas representan casos frontera que difícilmente encajarían en

el concepto de racionalidad (Weber, 1969). El modelo racional de un decidor y modelos

para la decisión colectiva, enfatiza que dentro del modelo racional la decisión colectiva,


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es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de

decisión es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde

diversas ópticas por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada

(Sfez, 1984). El modelo de decisiones progresivas, identifica y pone de manifiesto a 25

decisiones tomadas en organizaciones, realizando un monitoreo a detalle de cada

actividad (Mintzberg, 1979). Cohen, March y Olsen (1972) en su modelo decisorio del

cesto de basura‖ (garbage can) se argumenta esencialmente que las organizaciones

tienen un repertorio de respuestas para los problemas (depositado en el bote de

basura). El modelo de cesto de basura‖ tiene elementos de verdad y falsedad.

METODOLOGÍALa presente investigación exploratoria de tipo cuantitativa fue realizada en ciudades

ubicadas geográficamente en el sur del Estado de Sonora, aplicando una encuesta a

400 gerentes, de negocios del sector comercio, industria y servicios. Los sujetos de

estudio fueron elegidos en base a la técnica de un muestreo aleatorio probabilístico. La

encuesta está compuesta por 23 preguntas. La principal característica de los sujetos de

estudio son las Pymes, establecidas en el sur del Estado de Sonora. Dentro de las

características sobresalientes de los sujetos de estudio que se seleccionaron para la

investigación se encuentran: contar con un mínimo de 5 trabajadores y un máximo de

250, como lo sugiere la Secretaría de Economía, información publicada en el diario

oficial de la federación del año 2009.

Tabla 1: Diseño de la investigación

Característica Investigación

Población Pymes del sur del Estado de Sonora

Área geográfica Ciudad de Guaymas, Empalme y Navojoa Sonora.

Muestra 400 Pymes

Método de recolección de información Entrevistas personales

Método de muestro Muestro simple aleatorio


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RESULTADOS

Antes de afirmar o rechazar la relación existente entre las variables que comprende la

investigación empírica, se presentan resultados con de tablas de contingencia con lafinalidad de contextualizar y de contar con un punto de referencia sobre las preguntas

básicas que engloba la investigación.

Tabla de contingencia 2. Giro de la empresa *Nível jerárquico en la organización

Nivel jerárquico en la organización Total

Dueño/Inversionista Gerente

General

Gerente

de Área

Supervisor

Giro de la

empresa

Comercio 62 60 30 90 242

Servicio 15 38 38 56 147

Industrial 3 1 4 3 11

Total 80 99 72 149 400

Fuente: Extraído de fuente primaria

En la tabla 1, se aprecia el nivel que ocupa el encuestado dentro de la organización,

destacando con un mayor número los supervisores, seguido de los gerentes y en la fila

de la tabla se aprecia el giro de la organización, donde 242 pertenecen al giro

comercial, 147 al sector servicios y solamente 11 corresponden al industrial, de un total

de 400 empresas.


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Tabla de contingencia 3. Giro de la empresa *Estilo de Liderazgo del Dueño, Gerente y/oSupervisor de la Empresa.

Estilo de Liderazgo del Dueño, Gerente y/o Supervisor de la

Empresa

Total

Autocrático Paternalista Permisivo Participativo Situacional.

Giro de

la

empresa

Comercio 22 6 9 149 56 242

Servicio 27 7 4 73 36 147

Industrial 0 1 0 7 3 11

Total 49 14 13 229 95 400

Fuente: Extraído de fuente primaria

En la tabla 2, se puede observar el estilo de liderazgo de las organizaciones en estudio

y al sector al que pertenecen. De este análisis se puede deducir que, el estilo de

liderazgo que más predomina en las Pymes, es el Participativo con 229 y en el sector

servicio es en donde más se práctica. El otro estilo con mayor puntuación es el

Situacional con un total de 95 elecciones y también con mayor práctica en las

empresas del sector comercio. Del mismo modo, el de menor puntuación es el estilo

Paternalista con tan solo 14 respuestas.

Fiabi l idad y Validez

Fiabilidad

Para demostrar la fiabilidad del instrumento utilizado, se realizó a través de las escalas

de medida, utilizando el alfa de Cronbach. Para valores inferiores a 0.6 se considera

una baja fiabilidad, entre 0.6 y 0.8 es aceptable y por encima de 0.8 es excelente

(Caetano, 2003). Según Carretero y Pérez (2007), el coeficiente Alpha de Cronbach es

directamente proporcional al número de preguntas, esto significa que se incrementa

cuanto mayor sea el número de ítems consideradas. De acuerdo al análisis realizado

en el software SPSS, nuestros resultados de fiabilidad de cada uno de los ítems indican


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que los valores están entre los rangos de .658 y .733, manifestando una consistencia

interna aceptable. Nunnally (1967) señala que en las primeras fases de la investigación

un valor de fiabilidad de 0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Con investigación básica se

necesita al menos 0.8 y en investigación aplicada entre 0.9 y 0.95. (ver tabla 4)

Tabla 4. Alfa de Cronbach por constructo

Variable Indicador

Habilidades Directivas

Administrativas

Conceptuales

Técnicas

.685

.658

.705

Toma de Decisiones Racionales

Experiencia

Conoceimiento Técnico

Planeación

Asesoría Especializada

Uso de Metodología

Información actualizada

Habiliades IrracionalesEmotivos

Intuición

Corazonadas

Sentido Común

Influencia Familiar

Influencia de Amistades

.733

.732

.708

.728

.681

.708

.737

.685

.694

.691

.673

.688

Fuente: Elaboración propia

Validez

Para validar el instrumento utilizado en esta investigación se recurrió a los siguientes

autores, a este tipo de método se le conoce como validez de contenido. La validez se


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sus habilidades gerenciales, lo que puede repercutir en los resultados empresariales en

un mediano y largo plazo.

Tabla 6. Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones racional.

Variable Liderazgo Toma de Decisiones Racionales

Valor de beta .022 **

Valor de t (1,191) **

Valor de R cuadrado .012

VIF más alto 1,000

Valor de F 4,798 **

Fuente: elaboración propia. p


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claves de las habilidades directivas son los que prevalence en los gerentes al momento

de decidir en forma aventurada y/o riesgosa. Estos factores pueden ser el nivel de

estrés de las personas, los cambios rápidos en los mercados y factores externos como

la competitividad global.

CONCLUSIONES

El potencial creativo de una empresa y, por tanto, su ventaja competitiva, depende de

su posibilidad de mantenerse centrada y proactiva ante la incertidumbre, manteniendo

su atención en factores como la tecnología, la calidad, el talento humano y las finanzas

que, aunadas a su capacidad de manejar habilidades gerenciales, marcan las

condiciones que desarrollan sus competencias distintivas, para asumir con renovadocarisma el éxito organizacional (Ferrer y Clamenza, 2006). Cada empresa está definida

por la capacidad y combinación de sus recursos, pero además de la posibilidad de

generar valor a través de la creatividad de sus dirigentes para garantizar una alta

competitividad a nivel global. Es importante recalcar que existen otras eficiencias de un

gerente con habilidades para dirigir no solamente debe ser un buen líder, también debe

tener un buen contacto con la gente como es la comunicación, el manejo de personal

relacionado con el estrés de cada persona, el manejo de conflictos, toda vez que

cuando en una empresa los empleados son tanto hombres como mujeres, por ende el

director debe de tener la capacidad de determinar el estado de ánimo de cada estas

personas, ya que existen diferentes tipos de personalidades y comportamientos. Por

ello el mejoramiento continuo también es fundamental en las habilidades de un gerente

(Pérez, 2012). La experiencia es un factor vital en la toma de decisiones que les

permite a los directivos de primer nivel de las Pymes, actuar de una manera más

asertiva que los directivos que apenas están comenzando en algún tipo de negocio.

Pero la experiencia también puede causar problemas al generar sesgos que lleven a

una mala toma de decisiones, al limitar el análisis de posibilidades (Sengupta, Abdel-

Hamid, Van Wassenhove, 2008). Como se ha visto en este estudio empírico realizado

solamente se ha aceptado una hipótesis en forma parcial, ya que el estilo de liderazgo

puede ser una habilidad directiva que no se encuentra ampliamente desarrollada en los


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Habilidades Directivas ITSON 2015 (2)

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