•LIDERANDO PERSONAS•GESTIONANDO

CAPITAL HUMANO

Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo que sí cada ave volara sola.

Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo que sí cada ave volara sola.

Las personas que comparten una dirección común y un sentido de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno al otro.

Las personas que comparten una dirección común y un sentido de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno al otro.

LecciónLección

HechoHecho

Cada vez que un ganso se sale de la formación, repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene inmediatamente en frente.

Cada vez que un ganso se sale de la formación, repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene inmediatamente en frente.

Si tenemos tanto sentido como un ganso, permaneceremos en formación con aquellos que están a la cabeza de donde queremos ir.

Si tenemos tanto sentido como un ganso, permaneceremos en formación con aquellos que están a la cabeza de donde queremos ir.

Hecho

Lección

Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen los gansos, interdependiente el uno con el otro.

Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen los gansos, interdependiente el uno con el otro.

Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta.Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta.

Hecho

Lección

Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar a los que van enfrente para mantener su velocidad.Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar a los que van enfrente para mantener su velocidad.

Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás son estimulantes y alentadores, no algo negativo.Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás son estimulantes y alentadores, no algo negativo.

Hecho

Lección

Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que, pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan a volar y se unen a otra formación o alcanzan su bandada.

Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que, pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan a volar y se unen a otra formación o alcanzan su bandada.

Si tenemos tanto sentido como los gansos, permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen ellos.

Si tenemos tanto sentido como los gansos, permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen ellos.

Lección

Hecho

El liderazgo es conducir a personas hacia un fin valioso, logrando el compromiso de ellas con

éste, con los objetivos de la empresa y sus valores.

Conjunto de competencias y redes sociales Conjunto de competencias y redes sociales

de las personas que, gestionadas en un sentido de las personas que, gestionadas en un sentido

de convergencia entre los intereses de ellas y de de convergencia entre los intereses de ellas y de

la empresa, hacen que estas personas tengan un la empresa, hacen que estas personas tengan un

desempeño superiordesempeño superior

Conjunto de competencias y redes sociales Conjunto de competencias y redes sociales

de las personas que, gestionadas en un sentido de las personas que, gestionadas en un sentido

de convergencia entre los intereses de ellas y de de convergencia entre los intereses de ellas y de

la empresa, hacen que estas personas tengan un la empresa, hacen que estas personas tengan un

desempeño superiordesempeño superior

MEGATENDENCIASPERSONAS EN LA EMPRESA

CLIENTECLIENTE

Credibilidad y Confiabilidad

Satisfacción y Cumplimiento

Compromiso

UTILIDADES

RESULTADOS

RENTABILIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

““La real ventaja La real ventaja competitivacompetitiva

de una empresa, de una empresa, es la capacidad y es la capacidad y

velocidad velocidad de aprendizaje de aprendizaje

de su gente acercade su gente acercade lo que de lo que

el Negocio requiere”el Negocio requiere”

““La real ventaja La real ventaja competitivacompetitiva

de una empresa, de una empresa, es la capacidad y es la capacidad y

velocidad velocidad de aprendizaje de aprendizaje

de su gente acercade su gente acercade lo que de lo que

el Negocio requiere”el Negocio requiere”

La organización ofrece una retribución a cambio

de un desempeño que agrega valor, y

proporciona oportunidades

de desarrollo profesional

La organización ofrece una retribución a cambio

de un desempeño que agrega valor, y

proporciona oportunidades

de desarrollo profesional

La persona aportasu saber hacer, su valor

agregado y su compromisopersonal con los objetivos

de la organización

La persona aportasu saber hacer, su valor

agregado y su compromisopersonal con los objetivos

de la organización

SociosVisión compartida

Respeto mutuoComunicación abierta

SociosVisión compartida

Respeto mutuoComunicación abierta

CALIDAD DE VIDA

� Dignidad humana y autoestima� Seguridad en las actividades� Confianza / Respeto� Desarrollo y crecimiento personal� Calidad del ambiente de trabajo� Trabajo en equipo y participación� Buenas comunicaciones� Consideración / Logro� Reconocimiento / Motivación� Responsabilidad personal � Medio ambiente

� Dignidad humana y autoestima� Seguridad en las actividades� Confianza / Respeto� Desarrollo y crecimiento personal� Calidad del ambiente de trabajo� Trabajo en equipo y participación� Buenas comunicaciones� Consideración / Logro� Reconocimiento / Motivación� Responsabilidad personal � Medio ambiente

Autoestima Autoestima

humildadhumildad

automotivaciónautomotivación

autocrítica, autodesarrolloautocrítica, autodesarrollo

voluntad de leer y estudiar voluntad de leer y estudiar

capacidad de aprendercapacidad de aprender

disposición al cambiodisposición al cambio

deseo y pasión por querer ser mejordeseo y pasión por querer ser mejor

Autoestima Autoestima

humildadhumildad

automotivaciónautomotivación

autocrítica, autodesarrolloautocrítica, autodesarrollo

voluntad de leer y estudiar voluntad de leer y estudiar

capacidad de aprendercapacidad de aprender

disposición al cambiodisposición al cambio

deseo y pasión por querer ser mejordeseo y pasión por querer ser mejor

Las actitudes claves

VALORACIONDE LA PROPIAINICIATIVA

SINERGIACOMUNICACION

DESARROLLODE TALENTOSPROPIOS

EMPATIA

TRABAJOEN EQUIPO

. . . Con personas preparadas

técnica y conductualmente.....

Autoimagen

Autopercepción

Autoestima

Actitud

MODELO DE COMPORTAMIENTO

COMPROMISO

CUMPLIR CON LO QUELOS OTROS ESPERAN DE MI

SI

PREMIO CASTIGO

NO

COMPROMISO

CUMPLIR CON LO QUEYO ESPERO DE MI

NO SI

ME FRUSTRO ME REALIZO

Así renace una persona

renovada, proactiva

y comprometida

Es la habilidad, voluntad, decisión y acción de influir en

nosotros mismos, cambiar con entusiasmo y optimismo

hacia una situación mejor que la actual.

VALORES COMPARTIDOS

RR

EE

SS

UU

LL

TT

AA

DD

OO

SS

RR

EE

SS

UU

LL

TT

AA

DD

OO

SS

Habilidad de persuadirnos a

nosotros mismos, de buscar y lograr con

entusiasmo objetivos y metas definidas,... y luego

persuadir a otros para que busquen y logren con

entusiasmo objetivos y metas.

DirecciónInspiración

Conformación de EquiposEjemplo

AceptaciónLegitimación

Resultados

Mejora continua

CalidadCalidez

UTILIDADES - RESULTADOS COMPETITIVIDAD - PRODUCTIVIDAD

RENTABILIDAD - EFICIENCIA – EFICACIA DESEMPEÑO – RENDIMIENTO -ESTRUCTURA

CARGOS – POLÍTICAS – OBJETIVOS – METAS PODER – AUTORIDAD - TECNOLOGÍA – CONTROL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PRINCIPIOS Y VALORES – CÓDIGO DE CONDUCTA

ACTITUD – CONDUCTA – VOLUNTAD – COMPROMISO SATISFACCIÓN PERSONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL

CALIDAD DE VIDA-LIDERAZGO SITUACIONAL PODER E INFLUENCIA-EMPOWERMENT-IMAGEN – PERCEPCIÓN

MOTIVACION-ASERTIVIDAD – EMPATÍA – SINERGIA – HOLÍSTICA AUTOLIDERAZGO – AGENTE DE CONFIANZA - COMPETENCIAS

POLIFUNCIONALIDAD – CREATIVIDAD – INNOVACIÓN - EMPLEABILIDAD

DELEGACIÓN – PARTICIPACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO CAPACITACIÓN – DESARROLLO DE PERSONAL

SUS FOCOSSUS FOCOS

PIENSOPIENSO QUE OPINAS QUE OPINASSOYSOY SOMOS SOMOSHAGO ESTOHAGO ESTO HACEMOS ESTO HACEMOS ESTOUSTEDESUSTEDES NOSOTROS NOSOTROSMI EMPRESAMI EMPRESA NUESTRA EMPRESA NUESTRA EMPRESASUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORESSUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORESSUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORESSUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORESCULPABILIDADCULPABILIDAD RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDADMETASMETAS NUESTRA METAS NUESTRA METASEVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEÑOEVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEÑOFEUDOSFEUDOS GRUPO / EQUIPO GRUPO / EQUIPOPREOCUPADOSPREOCUPADOS OCUPADOS OCUPADOSPROBLEMASPROBLEMAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

NUEVO LENGUAJE ORGANIZACIONAL

MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO CONTINUOCONTINUO

TENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLOTENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLO

ESTABLECER OBJETIVOS Y METASESTABLECER OBJETIVOS Y METAS

PLANIFICARPLANIFICAR Y ORGANIZARY ORGANIZAR

REEDUCAR Y ORIENTARREEDUCAR Y ORIENTAR

IMPLEMENTARIMPLEMENTAR Y ACTUARY ACTUAR

CONTROLAR Y EVALUARCONTROLAR Y EVALUAR

ESTANDARIZARESTANDARIZAR

• ¿Pueden sentir mis seguidores que les hablo con mi propia voz, desde lo más profundo de mi sinceridad?

• ¿Pueden sentir mis seguidores que les hablo con mi propia voz, desde lo más profundo de mi sinceridad?

• ¿Pueden sentir que estoy en contacto con ellos? ¿Cómo me ven: próximo o lejano?.

Las personas se comprometen con otras personas cuando éstas son espejos de aquellas y te conviertes en una persona creible y confiable.

Las personas se comprometen con otras personas cuando éstas son espejos de aquellas y te conviertes en una persona creible y confiable.

¿Pueden observar mis principios y valores en mis acciones?

¿Pueden observar mis principios y valores en mis acciones?

• ¿Podrían definir mis valores quienes están cerca de mí?

Uno examina el liderazgo empezando, por los PRINCIPIOS; no sólo por los

instrumentos , sino por las CREENCIAS y no sólo por los sistemas

sino por las COMPRENSIONES.

Uno examina el liderazgo empezando, por los PRINCIPIOS; no sólo por los

instrumentos , sino por las CREENCIAS y no sólo por los sistemas

sino por las COMPRENSIONES.

¿En qué soy un ejemplo para otros? ¿En qué soy un ejemplo para otros?

LÍDER es la persona que de palabra o a través de su ejemplo personal,

influye notablemente en la conducta, pensamiento y/o emociones

de un número significativo de seres humanos.

Horward Gardner

LÍDER es la persona que de palabra o a través de su ejemplo personal,

influye notablemente en la conducta, pensamiento y/o emociones

de un número significativo de seres humanos.

Horward Gardner

¿Está presente el futuro en mi discurso?

¿Es ese futuro una oportunidad para ellos?

¿Está presente el futuro en mi discurso?

¿Es ese futuro una oportunidad para ellos?

LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el lugar donde los otros

también quieren estar.

LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el lugar donde los otros

también quieren estar.

¿Comunico todo aquello en lo que creo y quiero?

¿Comunico todo aquello en lo que creo y quiero? • ¿Cuáles son mis limitaciones?

Quien se siente en el fondo de un pozo para contemplar el cielo, lo encontrará

pequeño. ¿A quién podrá, entonces,

entusiasmar? ¿Cómo podría invitar a otro a ver la

plenitud del firmamento?

HAN YU (filósofo chino)

Quien se siente en el fondo de un pozo para contemplar el cielo, lo encontrará

pequeño. ¿A quién podrá, entonces,

entusiasmar? ¿Cómo podría invitar a otro a ver la

plenitud del firmamento?

HAN YU (filósofo chino)

¿Tengo claro lo que se puede cambiar?

¿Tengo claro lo que se puede cambiar?

• ¿Pueden sentir mis seguidores que estoy convencido de que ese cambio es posible?

Señor dame la fortaleza para cambiar lo que puedo cambiar, dame la

entereza para aceptar lo que no puedo cambiar y la inteligencia para

diferenciar lo uno de lo otro.

San Francisco de Asís

Señor dame la fortaleza para cambiar lo que puedo cambiar, dame la

entereza para aceptar lo que no puedo cambiar y la inteligencia para

diferenciar lo uno de lo otro.

San Francisco de Asís

COMPLACENCIA

Enmascaramiento de las crisis

Demasiados recursos visibles

Normas de desempeño global bajas

Estructuras Organizacionales que orientan hacia objetivos departamentales de corto plazo

Sistemas de medición que se concentran en índices no críticos

COMPLACENCIA

No pasa nada si se vulneran las reglas y los compromisos

Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas noticias”, poca gestión de conflictos

Falta retroalimentación acerca del desempeño desde el exterior (usuarios/clientes/proveedores)

No se ven posibilidades de aprendizaje. Arrogancia

Comunicaciones Motivación Gestión del Cambio Manejo del Conflicto

Comunicaciones Motivación Gestión del Cambio Manejo del Conflicto

Defina un objetivo de la comunicación. Defina qué va a decir. Elija a quien va a comunicar. Defina cómo lo va a comunicar. Elija cuándo y dónde comunicar. Sea natural, claro, específico, breve,

entusiasta, respetuoso y establezca contacto visual.

Defina un objetivo de la comunicación. Defina qué va a decir. Elija a quien va a comunicar. Defina cómo lo va a comunicar. Elija cuándo y dónde comunicar. Sea natural, claro, específico, breve,

entusiasta, respetuoso y establezca contacto visual.

Tenga ganas reales de escuchar. Tenga la mente abierta. Póngase en el lugar del otro. Concéntrese No interrumpa. Evalúe el contenido, no la forma. Domine los sentimientos. Este atento a lo que no se dice. Este atento a los mensajes no verbales. Trate de tomar notas. De retroalimentación.

Tenga ganas reales de escuchar. Tenga la mente abierta. Póngase en el lugar del otro. Concéntrese No interrumpa. Evalúe el contenido, no la forma. Domine los sentimientos. Este atento a lo que no se dice. Este atento a los mensajes no verbales. Trate de tomar notas. De retroalimentación.

Físicas Personales Semánticas

Físicas Personales Semánticas

Hable en positivo. No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades muy admiradas. No de instrucciones. A la gente le molestan los “debe”, “tiene”, etc. Hay personas que les gusta la adulación, pero a la larga, puede ser un

desastre. Mantenga en su mente el perfil psicológico del interlocutor. Mantenga un ambiente no tensionado. Haga pregunta abiertas. Haga de una pregunta a la vez. Sea empático. Sea simpático. Ojo con los lenguajes no verbales

Hable en positivo. No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades muy admiradas. No de instrucciones. A la gente le molestan los “debe”, “tiene”, etc. Hay personas que les gusta la adulación, pero a la larga, puede ser un

desastre. Mantenga en su mente el perfil psicológico del interlocutor. Mantenga un ambiente no tensionado. Haga pregunta abiertas. Haga de una pregunta a la vez. Sea empático. Sea simpático. Ojo con los lenguajes no verbales

Precise con claridad el objetivo de la comunicación. Planifique como enviará el mensaje. Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal. Haga que el interlocutor se interese en su mensaje. Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del interlocutor. Vaya cerrando temas y después avance. Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor. Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que la genera. Responda dudas e inquietudes. No tenga miedo de ser reiterativo. Observe su tono de voz. Evite la monotonía.

Precise con claridad el objetivo de la comunicación. Planifique como enviará el mensaje. Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal. Haga que el interlocutor se interese en su mensaje. Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del interlocutor. Vaya cerrando temas y después avance. Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor. Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que la genera. Responda dudas e inquietudes. No tenga miedo de ser reiterativo. Observe su tono de voz. Evite la monotonía.

La motivación es un estado de desequilibrio entre lo deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los esfuerzos que realizo

La motivación es un estado de desequilibrio entre lo deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los esfuerzos que realizo

Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece. El no lograr el objetivo, genera frustración. La frustración se traduce en dos tipos de conductas:

Positivas Negativas

Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a la persona frustrada.

Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece. El no lograr el objetivo, genera frustración. La frustración se traduce en dos tipos de conductas:

Positivas Negativas

Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a la persona frustrada.

•Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su acción.•Conseguir progresos.•Que se reconozcan sus méritos•Tener información de lo que esta pasando.•Desarrollar su potencial.•Sentirse apoyado y tratado justamente•Tener voz y voto en sus trabajos.•Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de hacer las cosas.•Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos profesionales.•Sentirse seguro y aceptado por los demás

•Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su acción.•Conseguir progresos.•Que se reconozcan sus méritos•Tener información de lo que esta pasando.•Desarrollar su potencial.•Sentirse apoyado y tratado justamente•Tener voz y voto en sus trabajos.•Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de hacer las cosas.•Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos profesionales.•Sentirse seguro y aceptado por los demás

Los elogios son positivos en el momento oportuno. Elija el momento adecuado . Apruebe aunque sea sólo con un gesto amable o una

sonrisa. Frente a trabajadores nuevos o difíciles, anímelo

resaltando el progreso conseguido. El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó debe

ser muy breve. Especifique el por qué del elogio. Sea claro y conciso. Sea sincero.

Los elogios son positivos en el momento oportuno. Elija el momento adecuado . Apruebe aunque sea sólo con un gesto amable o una

sonrisa. Frente a trabajadores nuevos o difíciles, anímelo

resaltando el progreso conseguido. El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó debe

ser muy breve. Especifique el por qué del elogio. Sea claro y conciso. Sea sincero.

La responsabilidad. Busque oportunidades para delegar

trabajos. Elimine los controles innecesarios. Busque el auto control de su gente. Adjudique a cada persona una unidad

completa de trabajo.

La responsabilidad. Busque oportunidades para delegar

trabajos. Elimine los controles innecesarios. Busque el auto control de su gente. Adjudique a cada persona una unidad

completa de trabajo.

A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su contribución al trabajo, como por ellas mismas.

Asegúrense de que saben que su trabajo es útil. Muestre interés por sus trabajos y el avance

conseguido. Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá

de los límites de trabajo. Comente con ellos las decisiones acciones actuales y

también trascendentes.

A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su contribución al trabajo, como por ellas mismas.

Asegúrense de que saben que su trabajo es útil. Muestre interés por sus trabajos y el avance

conseguido. Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá

de los límites de trabajo. Comente con ellos las decisiones acciones actuales y

también trascendentes.

Informe con regularidad de lo que está sucediendo en la empresa.

Evite filtrar, censurar o cambiar la información que proporciona.

Anote cualquier noticia o información que puede ser interesante para su equipo.

Informe al equipo lo que hace cada uno de sus miembros.

Informe con regularidad de lo que está sucediendo en la empresa.

Evite filtrar, censurar o cambiar la información que proporciona.

Anote cualquier noticia o información que puede ser interesante para su equipo.

Informe al equipo lo que hace cada uno de sus miembros.

Va contra las políticas Necesita más estudio. No está presupuestado. No es parte de tu trabajo, no es problema nuestro Démosles un poco más de tiempo. Al jefe no le gustará. Siempre lo hemos hecho así. Discutámoslo. Formemos un comité. Nunca lo hemos hecho así antes.

Va contra las políticas Necesita más estudio. No está presupuestado. No es parte de tu trabajo, no es problema nuestro Démosles un poco más de tiempo. Al jefe no le gustará. Siempre lo hemos hecho así. Discutámoslo. Formemos un comité. Nunca lo hemos hecho así antes.

SON MODELOS O PATRONES QUE NOS DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS COSAS.

SON MODELOS DE CONDUCTAS

SON MODELOS O PATRONES QUE NOS DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS COSAS.

SON MODELOS DE CONDUCTAS

ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO

ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO

ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE UN NUEVO PATRÓN.

ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE UN NUEVO PATRÓN.

HÁBITOS SEGURIDAD FACTORES ECONÓMICOS TEMOR A LO DESCONOCIDO PROCESAMIENTO SELECTIVO DE

INFORMACIÓN

HÁBITOS SEGURIDAD FACTORES ECONÓMICOS TEMOR A LO DESCONOCIDO PROCESAMIENTO SELECTIVO DE

INFORMACIÓN

INERCIA ESTRUCTURAL. ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. INERCIA DEL GRUPO. AMENAZA A LA HABILIDAD. AMENAZA A LAS RELACIONES YA

ESTABLECIDAS DE PODER. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE

RECURSOS YA ESTABLECIDOS.

INERCIA ESTRUCTURAL. ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. INERCIA DEL GRUPO. AMENAZA A LA HABILIDAD. AMENAZA A LAS RELACIONES YA

ESTABLECIDAS DE PODER. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE

RECURSOS YA ESTABLECIDOS.

EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN. PARTICIPACIÓN. FACILITACIÓN Y APOYO. NEGOCIACIÓN. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN (indeseado).

COERCIÓN (indeseado)

EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN. PARTICIPACIÓN. FACILITACIÓN Y APOYO. NEGOCIACIÓN. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN (indeseado).

COERCIÓN (indeseado)

Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:•Desavenencias.•Choques de personalidad.•Desempeño deficiente.•Diferencias de estilos de trabajo.•Falta de cooperación.•Frustraciones.•Competencia por recursos limitados.•No cumplir las reglas y las políticas.

Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:•Desavenencias.•Choques de personalidad.•Desempeño deficiente.•Diferencias de estilos de trabajo.•Falta de cooperación.•Frustraciones.•Competencia por recursos limitados.•No cumplir las reglas y las políticas.

•Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos realmente importantes.•Crea sentimientos de insatisfacción en las personas involucradas.•Hace que las personas y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperar.

•Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos realmente importantes.•Crea sentimientos de insatisfacción en las personas involucradas.•Hace que las personas y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperar.

•Ayuda a sacar a flote un problema.•Da por resultados la solución de los problemas.•Genera mayor participación e interés individual frente a algún problema.•Mejora la comunicación entre las personas.•Libera las emociones acumuladas.•Le ayuda a la gente a desarrolla sus capacidades.

•Ayuda a sacar a flote un problema.•Da por resultados la solución de los problemas.•Genera mayor participación e interés individual frente a algún problema.•Mejora la comunicación entre las personas.•Libera las emociones acumuladas.•Le ayuda a la gente a desarrolla sus capacidades.

•Detectar tempranamente un conflicto.•Diagnosticar sus causas.•No mezclar conflictos.•Centrarse en los hechos, no en las personas.•Tomar acciones sobre las causas.•Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto.•Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos donde se resuelven los problemas y no se dañen las relaciones interpersonales.

•Detectar tempranamente un conflicto.•Diagnosticar sus causas.•No mezclar conflictos.•Centrarse en los hechos, no en las personas.•Tomar acciones sobre las causas.•Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto.•Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos donde se resuelven los problemas y no se dañen las relaciones interpersonales.

•Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los grupos en cuanto a valores, conceptos, aspiraciones y necesidades.•Conocer a las personas en todos sus planos.•No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el otro equivocado.•Saber escuchar a la gente.•Dar los espacios para que la gente se exprese libremente.•Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de conflictos que hayan sido resueltas.

•Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los grupos en cuanto a valores, conceptos, aspiraciones y necesidades.•Conocer a las personas en todos sus planos.•No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el otro equivocado.•Saber escuchar a la gente.•Dar los espacios para que la gente se exprese libremente.•Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de conflictos que hayan sido resueltas.

•COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto.•COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las partes en conflictos.•COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto.•EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.•CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de las posiciones con el fin de llegar al acuerdo.

•COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto.•COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las partes en conflictos.•COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto.•EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.•CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de las posiciones con el fin de llegar al acuerdo.

Son actividades consistentes en tratar de influir sobre las actitudes de las partes negociadoras para obtener resultados favorables.

Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos, designadas para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en común.

Existencia de intereses contra puestos Voluntad de negociar Objetivos “distintos” hacia objetivos “comunes” Objetivos intercambiables.

La planificación la podemos entender como un elemento que integra las principales metas y objetivos que queremos alcanzar, en una secuencia coherente de las acciones que se realizarán, con el fin de lograr una situación viable, con un sentido de anticipación a los posibles escenarios en que se dé nuestro accionar y de las respuestas y conductas de nuestro oponente.

Las cuestiones a negociar. El saber las características personales de los negociadores. El conocer los estilos de negociación. Cómo neutralizar el poder de los negociadores. El MAAN propio. El MAAN del oponente. Mi ZOPA

Su ZOPA Cómo contactarnos. Las preguntas y las respuestas. ¿Qué nos objetarán? ¿Qué objetaremos? ¿Qué haremos ante las objeciones? El cierre El seguimiento

VANGUARDISTAS: Siempre en la cresta de la ola. ORGULLOSOS: Son yoistas. GANADORES: Altamente competitivos NO ME COMPLIQUES: Son buenas personas, afables y

alegres QUERENDONES: Todo el mundo los estima SEGUROS: Sólo lo probado.

Negociador pasivo. (No me compliques la vida) Negociador agresivo (Ganador) Negociador presuntuoso (Orgulloso; yoistas) Negociador fatalista (Creen en el determinismo como

forma de vida) Negociador racional (Seguros).

*Basados en estereotipos que emergen en determinadas situaciones con la misma frecuencia. Tara Depre

La motivación de las personas esta en función de lo que las mueve para el logro de determinados objetivos.

De lo anterior se tiene que la motivación tiene que ver con la satisfacción de necesidades.

La negociación busca satisfacer las necesidades de las partes.

Si conocemos la fuerza y el poder relativo de cada necesidad, podemos decidir cuál es el método más apropiado para enfrentarla.

Aquella técnica que apele, en cada caso, a la más básica de las necesidades es la que más probabilidades de éxito posee.

Cuanto más básica sea la necesidad, más eficaz resultará como elemento para potenciar la negociación.

Necesidades fisiológicas. Necesidades de seguridad. Necesidades de afecto y pertenencia. Necesidades de estima. Necesidades de autorrealización. Necesidades de saber y comprender. Necesidades estéticas.

El negociador trabaja para las necesidades del adversario.

El negociador deja que el adversario trabaje para las necesidades del negociador.

El negociador trabaja para las necesidades del adversario y para las suyas propias.

El negociador trabaja contra sus propia necesidades El negociador trabaja contra las necesidades del

adversario. El negociador trabaja contra las necesidades del

adversario y contra las suyas propias.

COMPETITIVO: Yo gano tu pierdes. Un adversario pretende ganar a como de lugar.

INTEGRATIVO O COLABORATIVO: Aquí los esfuerzos se centran en vencer el problema, no a la contra parte. Se busca que todos ganen.

Se toman posiciones extremas. No importan las expectativas del otro. Oyen, pero no

escuchan. Usan la técnica del socio Desarrollan tácticas emocionales El recibir concesiones, lo interpretan como debilidad No hacen concesiones o si hacen, son pocas e

insignificantes. No son respetuosos de compromisos que se asumen:

horarios, fechas, acuerdos de palabra, etc..

Hay confianza. Se indaga sobre las necesidades reales del otro. Se van logrando compromisos mutuos. Se manejan las objeciones y las oposiciones. Se discute sobre las ideas, no sobre las

personas. Se toman riesgos de ceder. Se buscan soluciones creativas a los problemas.

Información: Conjunto de datos, elementos y factores que dan conocimiento sobre algo.

Inteligencia: Es la facultad para entender. Es el producto de la elaboración de la información.

Etapas de la elaboración de la información: Obtención; registro; correlación; integración; diseminación.

Requisitos de la Información: Precisa; completa; cierta; oportuna.

Definición del oponente MAAN Y ZOPA del oponente Proponer elementos esenciales de información de la

contra parte Estudiar y definir capacidades del oponente Determinar debilidades y vulnerabilidad del oponente. Precisar cuándo tomar decisiones Examinar la variabilidad que puede tomar la negociación.

MAAN: Es la mejor alternativa que tiene para un acuerdo negociado.

ZOPA: Zona de posible acuerdo. Es la zona de intersección definida por los mínimos y máximos esperados por la otra parte.

Para descubrir los intereses de su oponente, debe preguntar.

Apóyese en tres tipos de preguntas:

Abiertas. Cerradas.

Influenciables

Invite al dialogo. Haga una declaración de principios positiva para la negociación. Sea objetivo. Separe las personas del asunto que esta negociando. Sea empático. Reconozca las emociones. Escuche. Parafrasee. Identifique causas de los problemas. Busque intereses comunes. Argumente en tonos de equidad.

Responda las prioridades de ellos. Envíe señales coherentes Haga que sus concesiones parezcan difíciles. Cuando haya estancamientos cambien de temas. Muévase en un asunto a la vez. Bájele el perfil a los desacuerdos. Use la técnica del salame. Use los silencios. No interrumpa una oferta. No permita que retiren las concesiones. Cierre tema a tema. Haga actas y que se firmen.

Siempre hay que buscar la razón de las objeciones Las objeciones pueden ser reales o ficticias. Lo importante es saber

reconocerlas Algunas de las causas para objetar se encuentran en:

Argumentación débil Malos entendidos Falta de interés Daño a la persona que negocia Esperanzas de mejores soluciones Falta de poder de decisión Estado de ánimo del oponente

Plantee preguntas abiertas Si es una táctica de su oponente, descúbrala en positivo Haga una pause y calle. Demuestre que esta reflexionando sobre la objeción Mantenga la calma Demuestre que esta escuchando activamente Parafrasee y haga correcciones Entienda las emociones del oponente y dígaselo Presente disculpas Mantenga su aplomo Déle reconocimiento a la persona Positive la conversación . Use muchos si Hable en plural. Que se sientan involucrados Cambie el enfoque Pídale consejo a su oponente Proponga salidas honorables a su oponente De ganar adicionales Mejore la última oferta.

Haga que ellos quieran comunicarse Sea calmado Tomar nota de todo Revise “papeles” Manifieste respeto Manifieste comprensión: Hágase el que no entendió Pregúntele al “socio” Haga teatro Hágase el enojado Haga como que se va Ponga condiciones Sea escéptico Haga recesos con frecuencia

La acción directaLa entrega de alternativasAhora o nuncaEl silencio

Bájele el perfil a la decisión de su oponente. Utilice varias técnicas simultáneamente. Lleve las conversaciones a un tono que parezca que ya hay acuerdos. Evite preguntas en que la respuesta sea un no. Muéstrese contento por el acuerdo alcanzado mutuamente. Una vez cerrado un punto, no vuelva sobre él. Siga cerrando los demás

temas. Deje todo por escrito. Una vez cerrado el proceso de negociación, felicite a su oponente y dele

las gracias. Exprésele a su oponente la satisfacción de haber compartido con el tantas

jornadas de trabajo.

“EL TRIUNFO DE LA

PERSONA ES EL TRIUNFO

DE LA EMPRESA”