Gestion Cambio

Rev. 05Enero de 2008

Julen Iturbe-Ormaetxehttp://www.jiturbe.com

http://[email protected]

[email protected]

IV MASTER LOGÍSTICA INTEGRAL

2Gestión del cambio

Necesitamos la participación de todas las personas.

Todos los puntos de vista son bienvenidos… y cuantos más mejor.

No vamos a matar ideas, sino que vamos a debatirlas, rebatirlas,modificarlas y enriquecerlas.

Se puede llevar la contraria pero no entrar en juicios valorativos, queremos respetarnos.

Lo que se dice aquí se dice para construir diálogos que nos enriquezcan a quienes compartimos este tiempo y espacio.

Tenemos que ser sensibles a las necesidades de las otras personas.

Es bueno trabajar con humor.

El ser freno... es opcional y a veces tenemos que entenderlo.

NUESTRAS REGLAS DEL JUEGONUESTRAS REGLAS DEL JUEGO

Cuestiones previas1. Organización y sistemas

2. Liderazgo: personas y comportamientos3. Mejora continua

Anexo: ¿Quién se ha llevado mi queso?


Si se coloca una rana en agua hirviendo, el impacto que sufre es tan intenso que saltará inmediatamente. Le sobreviene la crisis y ella actúa en consecuencia. Pero, ¿qué ocurre si se coloca la rana en agua fría y se va elevando gradualmente la temperatura? La rana estará al principio feliz, aceptará luego la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullición. No se habrá dado cuenta de que ha habido un cambio radical de la situación inicial a la actual.

Por desagradable que sea este ejemplo, ¿no es lo que sucede en muchas empresas? Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones que sus directivos se niegan a ver o aceptar. Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad del cambio.

Cinco cambiosÁtomos Bits

¿Mucho? de poco Poco de mucho

Saber Saber quién sabe

Esfuerzo para disponer de información Gestionar la polución informativa

Productos “Servuctos”

Cuestiones previas


Cada cambio es único

Pueden cambiar las personas … y puede cambiar la organización

En una organización el cambio es algo complejo

Si es simple es porque las personas quieren cambiar

Participación inicial, en el origen

Participación en algo que me han

dado hecho

Cuestiones previas


Enfoque organizativo y de sistemas

Turbulencia, complejidad, incertidumbre, teoría de sistemas,

modelos mentales, caos

Enfoque de personas y comportamientos

Liderazgo, influencia, personalidad, miedo a lo

desconocido

Enfoque de calidad total ymetodologías para el cambioPlanificación, procesos, mejora

continua, causas-efectos, indicadores

GESTIÓN DELCAMBIO

Cuestiones previas

CAMBIO enXXXXX

GESTIONAR LA COMPLEJIDAD

MODIFICAR CONDUCTAS Y ACTITUDES

ARRAIGAR LA MEJORA CONTINUA

• Programas de desarrollo de desarrollo de liderazgoliderazgo y gestión de personas para personas clavepersonas clave de XXXXX.

• Identificar símbolos del pasado y sustituirlos.

• Acciones relacionadas con empowermentempowerment.

• Programa de reconocimientosreconocimientos para reforzar conductas positivas.

• Programas de gestigestióón de la n de la confianzaconfianza (directivos ↔↔↔↔ resto del personal; MOI ↔↔↔↔ MOD).

• Analizar los efectos de las causas para buscar las dindináámicas micas reforzadorasreforzadoras.

• Elaborar el mapa de comunicacicomunicacióón internan interna y utilizar intencionalmente los canales.

• Marcar las prioridadesprioridades.

••GestiGestióón visualn visual en MOI y MOD: mapa del cambio, mejoras (poco pero intenso).

• Instaurar el lenguaje del cambioel lenguaje del cambio: mensajes para la crisis, todas las energías disponibles.

• Sistemas de participación en la gestión: hobetaldeshobetaldes.

••Banco de problemasBanco de problemas: identificación de oportunidades de mejora.• Organización de la mejora continua: recursos.

• Gestión por procesosprocesos y simplificarsimplificar: minicompañías.

• La gestión del entorno inmediato: 5S5S.

Gestiónvisual

Panel deindicadores

Seguimiento en consejo de dirección

¿Cuál esta siendo la velocidad del cambio?

Mapa del cambio¿A dónde en 2010?N

E

S

O HacerIlusión

Cuestiones previas


Fuente: John P. Kotter: Las claves del cambio.

1. Aumentar la urgencia

2. Crear el equipo conductor

3. Obtener la visión adecuada

4. Comunicar para lograr aprobación

5. Dar autoridad para actuar

6. Lograr pequeñas victorias

7. No abandonar

8. Hacer prevalecer el cambio8 pasos para el cambio

Cuestiones previas


DATOSDATOS

COMUNICACICOMUNICACIÓÓNN

INFORMACIINFORMACIÓÓNN

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

INNOVACIINNOVACIÓÓNN

SABIDURSABIDURÍÍAA

INTUICIINTUICIÓÓNN

MODELO MENTAL MODELO MENTAL DE LA RAZDE LA RAZÓÓNN

CASUALIDADCASUALIDAD

IRRACIONALIDADIRRACIONALIDAD

PASIPASIÓÓNN

LOCURALOCURA

MODELO MENTAL MODELO MENTAL DE LA EMOCIDE LA EMOCIÓÓNN

LAS TRIPASLAS TRIPAS

Cuestiones previas


Hemisferio derecho y hemisferio izquierdo, Hemisferio derecho y hemisferio izquierdo, necesitamos los dosnecesitamos los dos


Actitudes ante el cambio

Culo inquieto

Proactiva

Adaptable

Reactiva

Continuista

1Organización y

sistemas


LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓNFactores que provocan el efecto "turbulencia"

Alimentación de la turbulenciaRealimentación de la turbulencia

TURBULENCIATURBULENCIA

CAMBIOSESTRATÉGICOS DECOMPETIDORES

APARICION DENUEVOS

COMPETIDORES

CAMBIOS Y/OAPORTACIONES DEPROVEEDORES

CAMBIOS EN LA DEMANDA

CAMBIOS EN LOSCANALES DE

DISTRIBUCIÓN

PRODUCTOSSUSTITUTIVOS

AVANCESTECNOLÓGICOS

"SHOCKS“INTERNACIONALES

FACTORESSOCIALES Y LEGALES

TURBULENCIATURBULENCIA

1. Organización y sistemas


Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema Causa Acción Solución



Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema enclavado en los condicionantes de su entorno

AcciónConsecuencias intencionales y

no intencionales



Organización que aprende

Ciclo doble de Ciclo doble de aprendizajeaprendizaje

• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos.

• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente.

• Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente.

Causa

Efecto

Aprendizaje

Modelos mentales

Aprendizaje



Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasadodesaprender mucho de su pasado, y también olvidarloolvidarlo. El futuro no consistirá en una extrapolación del pasado. Como un cohete espacial camino de la luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje.

Si quieres escapar a la fuerza gravitacional del pasado, tienes que estar dispuesto a dispuesto a cuestionar tus propias ortodoxiascuestionar tus propias ortodoxias, regenerar tus estrategias centrales y volver a replantearte tus supuestos más fundamentales sobre cómo vas a competir. A menudo se necesita una crisis.

DESAPRENDER Y CRISISDESAPRENDER Y CRISIS

C.K.Prahalad

Gibson, Roward: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997.



En mi libro La meta destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando el eslabón más débil es de tipo físico (un cuello de botella en producción, por ejemplo). Desafortunadamente en la mayoren la mayoríía de las organizaciones el eslaba de las organizaciones el eslabóón n mmáás ds déébil no es fbil no es fíísico. Es una polsico. Es una políítica que se ha basado en un modelo de tica que se ha basado en un modelo de comportamientocomportamiento.

RESTRICCIRESTRICCIÓÓN MENTALN MENTAL

Eliyahu Goldratt

Gibson, Roward: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997.



TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I)


Ludwig Von Bertalanffy

1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no relacionados e independientes quedan al margen del sistema.

2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.

3. Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos.

4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.


TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II)


5. Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada.

6. Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte. Por eso a veces se habla de la “entropía negativa”.

7. Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación.



TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III)


8. Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas.

9. Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas.

10. Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.



EMPRESA

CLIENTES

INSTITUCIONES

PROVEEDORES

USUARIOS

COMPETENCIA

ADMINISTRACIÓN

ENTRANTES

COMPETIDORESPOTENCIALES

El sistema globalEl sistema global


LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas.

Se le aplican dos grandes leyes:

• Realimentación (de la teoría de la cibernética)

• Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería)

Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.

Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.

Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica.



LA EMPRESA COMO SISTEMA

Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.

Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:

• Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

• Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.

Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.



LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

Flujo deagua

Nivelactual

de agua

Diferenciapercibida

Posicióndel grifo

Nivel del aguadeseado

No hay influencias causa-efecto de una sola dirección

influencia

influe

ncia

influe

ncia

influencia

influencia

Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.

El nivel de agua del vaso me controla la mano.

Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo

cuando el vaso está lleno.

La estructura causa la conducta.

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.



LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADRefuerzos

Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas.


Nivel del “agua”

deseado

influencia

Clientessatisfechos

Comentariospositivos

Ventas

Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre síacerca de un producto/servicio.

Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conduciráa menores ventas.



LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADCompensaciones: la búsqueda de la estabilidad.

Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”.


Balance de cajadeseado

influencia

Superávit odéficit de caja

(“brecha de caja”)

Balancede caja

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja.

Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.

Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.

Pagar deudaso pedir máspréstamos



LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLas demoras.

La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.


Temperaturadeseada

influencia

Brecha detemperatura

Actualtemperatura

del agua

Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas inadecuadas.

Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.

Posicióndel grifo

Demora


2Liderazgo: personas y comportamientos


2. Liderazgo: personas y comportamientos

Las organizaciones son personas y son Las organizaciones son personas y son ééstas quienes stas quienes cambian, quienes se comportan de determinadas cambian, quienes se comportan de determinadas

maneras.maneras.

LÍDER

Generador decondiciones

Aporta una visiónDa ejemplo

Define un campo de juego

Estimula emocional e intelectualmente

Influencia en el comportamiento

“Los lLos lííderes deben aprender a desarrollar una deres deben aprender a desarrollar una arquitectura social que anime a las personas arquitectura social que anime a las personas

increincreííblemente brillantes, la mayor parte de las blemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen grandes egos, para que trabajen cuales tienen grandes egos, para que trabajen

juntas con juntas con ééxito y desplieguen su propia xito y desplieguen su propia creatividadcreatividad.”


II CI CC IC

��

Área de trabajo

��

Blindajeracional yemocional

�� ☺☺☺☺




EL LÍDER Y EL PROCESO DEL CAMBIO

John P. Kotter / Tichy & Devana

La función esencial del liderazgo es provocar un cambio que resulte útil.

1. Generar la necesidad del cambio: determinar el cambio, marcar el rumbo.• Retar a los directivos actuales.• Construir redes externas.• Visitar otras organizaciones.• Compararnos con el entorno y las exigencias de clientes.

2. Alinear a las personas hacia el nuevo rumbo: visión nueva y estrategias asociadas.• Visión del estado futuro deseado: quizá lo más esencial.• La visión se genera y formula con razón (concepto) y con emoción.

3. Motivar e inspirar para introducir energía en las personas y superar los obstáculos.• Relaciones con las personas clave de la organización.• Despliegue de actividades de gestión de personas.

¡¡Lo pasado es lección aprendida!!


EMISOR RECEPTOR

BARRERAPERCEPCIÓN

FÍSICA

OÍDOVISTARUIDO

BARRERAPERCEPCIÓNINTELECTUAL

IDIOMALENGUAJE

BARRERAPERCEPCIÓNPSICOLÓGICA

MIEDOCANSANCIOENEMISTAD

PREVENCIÓN

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN: FRENOS AL CAMBIO

Barrera“técnica”

Barrera“psicosocial”




ACTITUDES ANTE LA VISIÓN

Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes”(estructuras) que sean necesarias.

Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.

Acatamiento genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.

Acatamiento formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.

Acatamiento a regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no podéis obligarme”.

Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?”

+

Peter Senge


LF

DPE-P

DPE-A

RC

4I's

EFICAZ

INEFICAZ

ACTIVO

PASIVO

Frecuencia

Liderazgo transformador


Bernard Bass


Laissez-faire: dejar hacer"No importa si lo haces o no lo haces"

Evita comprometerse en temas y no pone ningún interés en la consecución de resultados. Se abstiene de intervenir. Evita tomar decisiones. Abdica de sus responsabilidades. Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los demás hagan lo que quieran. Habla continuamente de ponerse a trabajar pero raramente lo hace.

• Las personas entran en conflicto entre ellos sobre sus responsabilidades.• El mando no es una fuente de influencia en el trabajo.• Un operario puede hacerse con un papel de líder.• La responsabilidad para hacer las cosas se debe imponer por otras vías.• Afecta negativamente a la productividad, la cohesión y la satisfacción.

LF2. Liderazgo: personas y comportamientos


Dirección por excepción pasiva"Si algo no está roto, no lo arregles"

Actúa cuando algo "ya se ha roto". Consigue aceptación. Fija estándares y sólo cuando ocurre una desviación interviene. Espera a que ocurran los problemas. Interviene a desgana. Evita cambios innecesarios. Recurre a métodos correctivos cuando ocurre la desviación. Emplea su energía en mantener las cosas como están.

• Las personas tienden a mantener las cosas como están, sin preocuparles para nada la mejora.

• Los rendimientos son medios o están por debajo de la media.

DPE-P



Dirección por excepción activa"Estoy vigilando por si lo haces mal"

Va buscando errores y cuando los descubre actúa. Fija estándares y vigila hasta que se produce una desviación: entonces interviene. Insiste en el cumplimiento de las reglas. Enseña a los personas como corregir las equivocaciones.

• Las personas evitan tomar iniciativas y correr riesgos.• Las personas sólo buscan mantener el equilibrio, mantenerse dentro de

los estándares.• Lleva a rendimientos medios.• Las personas pueden tratar de contentar al jefe: se sienten como si

tuvieran que dar "partes".• Las personas buscan que les marquen unos objetivos que son

alcanzables.

DPE-A



Recompensa contingente"Si lo haces tal y como quedamos, entonces

yo te premiaré" (o castigaré si no es así)Procura determinar con claridad cuáles son los objetivos del trabajo. Se preocupa de mostrar los resultados a quienes han intervenido en el trabajo. Se recompensa no sólo el resultado extraordinario, sino también el resultado habitual. Ofrece sugerencias y consultas. Controla el proceso y el resultado. Proporciona datos del pasado ("esto va bien", "esto va mal"). Elogia o reprende cuando se lo merecen. Presta su apoyo a cambio del esfuerzo conseguido. Se preocupa de proporcionar medios a los personas.

• Consigue los resultados esperados, pero no va más allá (lo cual no es poco).• No funciona con todas las personas.• Origina dificultades si las recompensas no son percibidas como apetecibles.• Se puede magnificar la recompensa, buscándola por todos los medios, pero sin

conseguir resultados.

RC



Establece retos diferentes para personas diferentes. Pone gran esfuerzo en delegar actividades que supongan desarrollo en los personas. Distribuye ayuda y ánimo en función de las necesidades de los personas. Ejerce la "escucha activa". Responde a los personas en plazos de tiempo mínimos. Se relaciona con sus colaboradores como personas. Evalúa no sólo por hechos específicos sino por trayectorias completas. Es accesible. Alienta para que los demás tomen iniciativas. Mantiene bien informados a sus personas.

• Las personas quieren desarrollarse profesionalmente.• Las personas acuden al mando para consultar y también para

realizar aportaciones y sugerencias.• Las personas se sienten "importantes" al ser escuchadas y

tenidas en cuenta.

1. CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA"Me importas tú personalmente, tu desarrollo como persona particular"

4Is2. Liderazgo: personas y comportamientos


Pone a prueba y reta la capacidad de sus personas. Desafía los procedimientos del pasado. Cuestiona el status quo. Busca soluciones sencillas. Procura mostrar ejemplos con su conducta. Utiliza su experiencia para analizar los problemas y aportar formas de abordarlos diferentes. Está dispuesto a oír y escuchar ideas que en principio pueden parecer inadecuadas. Estimula a sus personas para que utilicen la intuición a la hora de solucionar problemas. Genera una imaginativa visión global.

• Las personas se acostumbran a pensar y buscar soluciones a los problemas con que se enfrentan cotidianamente.

• Surgen proyectos de mejora específicos.• Provoca errores "educativos" de los cuales aprender y extraer nuevas

aplicaciones.

2. ESTIMULACION INTELECTUAL"Si lo intentaras de otra forma..."

4Is



Desarrolla unos intereses comunes de futuro entre sus personas y él mismo. Procura mostrar amenazas como oportunidades. Genera expectativas entre sus personas. Utiliza no sólo hechos concretos sino símbolos y palabras. Generaliza el optimismo. Convence a su gente de que tienen las capacidades y los recursos necesarios para solucionar los problemas. Crea en sus personas un sentimiento de aceptación de los retos. Crea "profecías“que tienden a su autocumplimiento. Clarifica prioridades y fines.

• Las personas están predispuestos de forma positiva hacia los cambios.• Las personas están más dispuestas a invertir tiempo personal y realizar

esfuerzos por encima de lo normal.• Consigue el compromiso de la gente que trabaja con el mando.• Consigue el efecto Pigmalion en positivo.

3. MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL"Si lo intentas de veras, seguro que

puedes lograrlo"

4Is2. Liderazgo: personas y comportamientos


Demuestra una capacidad por encima de la media, fruto de un "cultivarse a uno mismo". Invierte tiempo en su desarrollo profesional y personal. Demuestra competencia en su trabajo. Se alegra de los éxitos de las demás personas.Demuestra dedicación hacia sus personas. Es capaz de sacrificar el provecho propio por el el provecho de los que trabajan con él. Está dispuesto a compartir sus éxitos con sus personas. Demuestra un alto nivel de actividad.

• Las personas son conscientes de lo que están haciendo y están dispuestos a colaborar con su mando para conseguir los objetivos.

• El mando es percibido como un compañero competente, del cual se pueden aprender muchas cosas.

• Las personas desean mostrar su apoyo al mando de forma expresa.• Se crea un sentido de misión conjunta, de responsabilidad entre todos, mando y

personas.

4. INFLUENCIA IDEALIZADA"Esta persona es íntegra, me fío de ella, creo en lo que nos dice y estoy dispuesto a colaborar con ella.

4Is


3Mejora continua


MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA

Alcance

ResultadosCambio dementalidad

Todo el negocioLocal

Poco

Nuevosparadigmas

Incrementales

Cambiosradicales

Mejora continua

de procesos

Reingeniería

de procesos

Reingeniería

del negocio

Transformación

general

Renovación

permanente

3. Calidad total y reingeniería


• Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologías, nuevos productos, automatizaciones...

• Puntual: se produce en un momento dado.

• Específica: aparición concreta y singular.

• Extraña: gestada por pocas personas comparada con el número de quienes la aplicarán.

• Costosa: en medios materiales y humanos.

• Espectacular: énfasis en los resultados.

INNOVACIÓN

Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)

• Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucraciónde todas las personas.

• Habitual: se produce continuamente.

• General: puede aplicarse a todo.

• Familiar: la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla.

• No es costosa: los costes de “no calidad” que se evitan compensan con creces la inversión.

• No es espectacular: mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.

MEJORA

Actitud y avances incrementales



PATRONES DE MEJORA:ÚNICAMENTE INNOVACIÓN

Tiempo

Innovación

Mantenimiento

InnovaciónMantenimiento

Lo que debería ser el estándar

Lo que en realidad es

Lo que en realidad es



Tiempo

Innovación

Innovación

Nuevo estándar

Nuevo estándar

PATRONES DE MEJORA:INNOVACIÓN + MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA




Algunas claves para implantar dinámicas de mejora continua

A

C

P

D

A

C

P

D Mejora continua

• Cuesta tiempotiempo, años de credibilidad, dar ejemplo, confiar, dar poder

• Necesita una doble gestidoble gestióónn:

•• FuerteFuerte, con recursos, organización, seguimiento

•• RelajadaRelajada, para desarrollar la creatividad y generar la sensación de fluidez necesaria

• Debe estar orientada estratégicamente y trabajar en lo ““glocalglocal””:: mirando al conjunto y trabajando sobre lo cercano e inmediato

• Requiere engrase permanenteengrase permanente, un entrenamiento que consiga la máxima suavidad del conjunto.

• Necesita un plan de reconocimientosplan de reconocimientos “reconocido” y, cada vez más, a la carta (porque cada persona es diferente).

• Debe ser intensamente divulgada dentro de la empresaintensamente divulgada dentro de la empresa.

La mejora continua es delicada, hay que regarla, cuidarla y protegerla de

ataques.


MEJORA CONTINUA DE PROCESOS: KAIZEN

Procesos detrabajo

INPUT OUTPUT

PROVEEDORINTERNOEXTERNO

CLIENTEINTERNOEXTERNO

Indicadores de control – Toma de datosVoz del proceso

Voz delcliente

¿Problemas?

Punto de referencia competitivoBENCHMARKING

Estandarizarproceso

Auditoría

¿Anomalías?

Identificarproblema

Análisis eidentificación

de causas

Accionescorrectivas ypreventivas

Eliminaciónde causas

NO

NO

SÍ

SÍ



Cost

e d

e la m

ala

calidad

Control decalidad

Control decalidad

Control decalidad

Mejora dela calidad

Mejora dela calidad

Estándares

Estándares

Estándares

5

10

Tiempo

Pérdida crónica

TRILOGÍA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR

Planificación de la calidad



AJUSTAR (ACT)

Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora.

REVISAR (CHECK)

Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes.

PLANIFICAR (PLAN)

Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos).

HACER (DO)

Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos.

LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA

A

C

P

D Mejora continua

“Todos hacemos PDCA”



A

C

P

D Mejora continua

A

C

P

D

A

C

P

D Mejora continua

La forma en que trabajamos y usamos los recursos

Voz de los clientes

PersonasEquipoMaterialesMétodo

Medio ambiente

Métodosestadísticos

Voz del proceso

CLIENTESCLIENTES

Identificaciónde necesidadesy expectativas

ProductosServicios

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

Entradas Proceso/Sistema Salidas



DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN

NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN

MEDIOCRE

BUENO

EXCELENTE

+

-

- +TIEMPO

P D C A

tE tB tM




HISTORIA DEL LEÑADOR

Hubo una vez un leñador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los árboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un día, un vecino se le acercó y al observar el enorme esfuerzo que hacía el leñador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leñador, indignado, le preguntó si acaso no había visto toda la tarea que le quedaba aún por hacer. ¡Cómo iba a parar! Le contestó que no tenía tiempo.

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓNRESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS

Coste según fases

PlanificaciPlanificacióón/Costen/Coste



MEJORA CONTINUA

Mantenimiento

DIRECCIÓN

MANDOS MEDIOS

TÉCNICOS

PERSONAL DE BASE Mantenimiento

Innovación

Mejora

continua

¿¿QuiQuiéén es responsable de qun es responsable de quéé??


REINGENIERÍA: VENTAJAS

• Supera la dificultad para entender la empresa como un continuo cliente/proveedor, como tareas encadenadas.

• Permite organizar el flujo de trabajo alrededor de los procesos que cruzan toda la estructura funcional y conectan la empresa con el cliente final.

• Permite conectar objetivos estratégicos, claves desde el punto de vista del resultado, con los procesos.

• Permite alinear las actividades internas clave del negocio con las líneas estratégicas y las necesidades del cliente.

• Moviliza todas las energías hacia el cliente.

• Permite cambiar significativamente la estructura de costes.

• Genera un éxito difícil de imitar.

• Concentración en actividades clave para el objetivo estratégico.

• Gestiona los espacios en blanco de la organización vertical.



LOS NIVELES DEL REDISEÑO DE PROCESOS

1. Rediseño para mejorar uno o varios procesos.Originado por factores internos.Busca la mejora intrínseca (eficiencia y efectividad) del

proceso.

2. Rediseño para equipararse al nivel de los competidores.Originado por factores externos.Busca reducir y eliminar el “gap competitivo”.

3. Rediseño para conseguir una “ruptura estratégica”.Necesidad de cambios radicales.Respuesta ante entornos turbulentos de rápido cambio.

Alc

ance

+

Fundamental

Radical

Espectacular

ProcesosREINGENIERÍA



LOS PRINCIPIOS DEL REDISEÑO

1. El cliente como punto de partida para implantar el cambio.

2. Organizarse en torno al resultado y no en torno a la tarea.

3. Quienes generan el producto del proceso son quienes deben gestionarlo.

4. Quienes producen información deben procesarla.

5. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

6. Enlazar actividades paralelas en lugar de enlazar sus resultados.

7. El punto de decisión debe estar allí donde se realiza el trabajo, por lo que allí debe estar su autocontrol.

8. Captar la información de una sola vez y en la fuente.



Proceso de la resolución de problemas

Definir el área de intervenciónEnumerar los problemasSeleccionar un problemaCuantificar el problema

sí

no

PROBLEMA

CAUSA

SOLUCIÓN

APROBACIÓN

ACCIÓN¿Se ha resuelto

el problema?

Enumerar las causasConcatenar las causasCuantificar las causasSeleccionar una causa

Definir un objetivoProponer y cuantificar soluciones

Seleccionar una soluciónElaborar una solución

Formular una propuestaPresentar la propuesta

Poner en marcha la solución

Generalizar la solución



ENFOQUE FRENOS-MOTORESENFOQUE FRENOS-MOTORES

¿Qué es?

Herramienta para tratar conceptos e ideas no cuantificables.

Presentar el problema como resultado de un conjunto de fuerzas que actúan sobre una determinada situación.

Motores: actúan a favor de la resolución del problema

Frenos: actúan para mantener o incrementar el problema.

Utilidad

•Definir problemas

•Determinar los elementos clave de una situación

•Decidir prioridades de acción

•Análisis (más que para toma de decisiones)


Teoría del campo de fuerzas – Kurt Lewin


Fases

1. Definir el problema. Se anota su título en el recuadro del impreso.

2. Identificar las fuerzas que operan a favor de que se resuelva el problema. Se anotan en la columna “motores”.

3. Identificar las fuerzas que operan a favor de que el problema se perpetúe. Se anotan en la columna “frenos”.

4. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según importancia y efecto sobre el problema (A).

5. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según posibilidad de modificarla o alterarla (B).

6. Multiplicar los factores importancia por modificabilidad y calcular el índice de cada fuerza.

7. Ordenar las fuerzas por orden de índice y establecer planes para modificarlas.

ENFOQUE FRENOS-MOTORESENFOQUE FRENOS-MOTORES



FRENOSA B A x B MOTORES

Problema:

A B A x B

A: Importancia y efecto sobre el problema; B: Alterabilidad (posibilidad de modificar o de usar)

1- Muy poca; 2- Poca; 3- Media; 4- Bastante; 5- Mucha

1

2

3

4

56

1

2

3

4

56

Plan de acciones Plan de acciones


CCCCCCCCóóóóóóóómo adaptarnos a un mundo en constante cambiomo adaptarnos a un mundo en constante cambiomo adaptarnos a un mundo en constante cambiomo adaptarnos a un mundo en constante cambiomo adaptarnos a un mundo en constante cambiomo adaptarnos a un mundo en constante cambiomo adaptarnos a un mundo en constante cambiomo adaptarnos a un mundo en constante cambio

Spencer Johnson, M.D.

ANEXO


¿Por qué sirve?

Mensaje cortoConsigue captar la atención en un entorno polucionado

informativamente. Ideas cortas y sencillas.

ParábolaUtiliza la parábola como forma de atraer la atención.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I)LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I)

Tener queso te hace felizfeliz.

Cuanto más importanteimportante es el queso para ti, tanto más deseas conservarlo.

Si no cambias, te puedes extinguirextinguir.

¿Qué harías si no tuvieras miedomiedo?

Olfatea el queso con frecuenciafrecuencia para saber cuándo comienza a enmohecerse.

El movimientomovimiento hacia una nueva dirección te ayuda a encontrar queso nuevo.

Cuando dejas atrás tus temorestemores, te sientes libre.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II)LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II)

ImaginarmeImaginarme disfrutando de queso nuevo antes incluso de

encontrarlo me conduce hacia él.

Cuanto más rápidamente te olvidesolvides del queso viejo, antes encontrarás el queso nuevo.

Es mejor buscarbuscar en el laberinto que permanecer en una situación sin queso.

Las viejasviejas convicciones no te conducen al queso nuevo.

Al comprendercomprender que puedes encontrar queso nuevo y disfrutarlo, cambias el curso que sigues.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III)LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III)

ObservarObservar pronto los pequeños cambios te ayuda a adaptarte a los grandes cambios por venir.

El queso no cesa de moversemoverse.

PrepPrepááraterate para cuando se mueva el queso.

Saborea la aventuraaventura y disfruta del sabor del queso nuevo.


Dónde ampliar información sobre gestión del cambio

Bibliografía

Bennis, Warren: Cambio y liderazgo. Deusto-Expansión. Madrid, 1995.Cubeiro, Juan Carlos: La sensación de fluidez. Prentice Hall. Madrid, 2001.Cubeiro, Juan Carlos: El bosque del líder. Prentice Hall. Madrid, 2002.Cubeiro, Juan Carlos: En un lugar del talento. Prentice Hall. Madrid, 2003.Dupy, François: La alquimia del cambio. Oberon. Madrid, 2003.Gibson, Roward: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997.Hammer, Michael y James Champy: Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones, S.A. Bogotá, 1994.Harrington, H. James: Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill. Santa Fé de Bogotá, 1993.Kotter, John P. y Dan S. Cohen: Las claves del cambio. Casos reales de personas que han cambiado sus organizaciones. Deusto. Barcelona, 2003Kotter, John P.: Una fuerza para el cambio. En qué se diferencian liderazgo y dirección. Díaz de Santos. Madrid, 1992.Landier, Hubert: Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión del cambio. Deusto. Bilbao, 1992.Negroponte, Nicholas: El mundo digital. Ediciones B. Barcelona, 1995.Nordström, Kiel y Jonas Ridderstrale: Funky Business. El talento mueve al capital. Prentice Hall. Madrid, 2000.Spencer Johnson, M.D.: ¿Quién se ha llevado mi queso? Empresa activa. Barcelona, 2000.Toffler, Alvin: La tercera ola. Orbis. Barcelona, 1985.

Internet

http://www.burcet.net/(Disponible un cuestionario para analizar la capacidad de cambio en: http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp)

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