Gestion Del Cambio Organizacional

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Programas de Estudio a Distancia

www.unipamplona.edu.co

Esperanza Paredes Hernández

Rectora

María Eugenia Velasco Espitia

Decana Facultad de Estudios a Distancia

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UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia

Gestión del Cambio Organizacional


UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia 2

Tabla de Contenido

Pág. Introducción Objetivos UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACIÓN DE GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Horizontes 1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA 12 1.2 TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 14 1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional 18 1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado 18 1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado 19 1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO 19 1.3.1 Como se Origina el Cambio Organizacional 20 1.3.1.1Factores Internos que Impulsan El Cambio Organizacional 20 1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan El Cambio Organizacional 20 1.3.1.3 Experiencias al Cambio 23 1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN PARA LA

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 26 1.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 27 1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 28 1.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 30 1.8 AUTOEVALUACIÓN 30 1.9 REPASO SIGNIFICATIVO 30 1.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 31 UNIDAD 2 QUE, PORQUE Y CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES Horizontes 2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION

DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 32 2.1.1 ¿Qué es lo que Cambia las Organizaciones? 32 2.1.1.1 Infraestructura 32 2.1.1.2 Estructura formal de la Organización 34 2.1.1.3 Tecnología 35



2.1.1.4 Procesos 36 2.1.1.5 Productos y Servicios 37 2.1.1.6 Cultura Organizacional 37 2.1.1.7 Comportamiento Humano 38 2.2 ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? 39 2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para 41 2.2.2 ¿Cómo Cambian las Organizaciones? 42 2.2.2.1Descongelamiento del statu quo 45 2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados 45 2.3 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 47 2.4 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 47 2.5 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 49 2.6 AUTOEVALUACIÓN 51 2.7 REPASO SIGNIFICATIVO 51 2.8 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 51 UNIDAD No3 RESISTECIA AL CAMBIO Horizontes 3.1 QUÉ ES LA RESISTENCIA 53 3.1.1 La Resistencia al Cambio 54 3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia 57 3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO 58 3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO 59 3.3.1 Fuentes de Resistencia Al Cambio 60 3.4 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 61 3.5 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 61 3.6 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 62 3.7 AUTOEVALUACIÓN 63 3.8 REPASO SIGNIFICATIVO 63 3.9 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 63 UNUDAD No 4 PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO Horizontes 4.1 ¿QUIÉN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? 65 4.3 GERENCIA DEL CAMBIO 66 4.3.1 El gerente y La comunicación en el proceso de cambio 66

Organizacional. 4.2 SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN 68 4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 70 4.3.1 PRIMERA FASE: Implementación de la Dirección



en el Cambio Organizacional 71 4.3.2 SEGUNDA FASE: Definición del Problema 71 4.3.3 TERCERA FASE: Determinación de Objetivos de Cambio 71 4.3.4 CUARTA FASE: Determinación de un Programa

Piloto O Experimental 71 4.3.5 QUITA FASE: Valoración de Medios y Recursos Disponibles 71 4.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Acción 71 4.3.7 SEPTIMA FASE: Ejecución de la Intervención 71 4.3.8 OCTAVA FASE: Evaluación de la Intervención 71 4.3.8.1 Programas centrados en grupos de trabajo naturales 71

(socio sistemas) 4.3.8.2 Programas basados en estructuras organizacionales (tecnosistemas) 72

4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION

DEL CAMBIO 72 4.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 72 4.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 72 4.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 74 4.8 AUTOEVALUACIÓN 75 4.9 REPASO SIGNIFICATIVO 75 4.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 75 UNIDAD No 5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Horizontes 5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) 76 5.2 FUNDAMENTOS DE DO 77 5.2.1 Orientación A Sistemas 77 5.2.2 Causalidad 77 5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 77 5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 79 5.4.1 Valores Humanísticos 79 5.4.2 Uso de un Agente De Cambio 80 5.4.3 Resolución de Problemas 81 5.4.4 Aprendizaje Vivencial 81 5.4.5 Intervenciones en Muchos Niveles 81 5.4.6 Orientación a Contingencias 81 5.4.7 Resumen y Aplicación 82 5.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 82 5.5.1. Diagnostico Inicial 83 5.5.2. Recolección de Datos 83 5.5.3. Retroalimentación Y Confrontación de Datos 83



5.5.4. Planeación de Acciones y Resolución de Problemas 83 5.5.5. Uso de Intervenciones 84 5.5.6 Evaluación y Seguimiento 84 5.6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO 85 5.7 CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 85 6. PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 87 6.1 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 87 6.2 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 87 6.3 AUTOEVALUACIÓN 87 6.4 REPASO SIGNFICATIVO 88 6.5 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 88 7. BIBLIOGRAFÍA GENERAL 88 8. MATERIAL DEL CURSO 90



TABLA Y GRAFICOS

Pág. GRAFICO Nº 1 LAS DOS FUERZA NATURALES DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL 19 GRAFICO No 2 GRAFICO DE LEWIN 44 GRAFICO No 3 LAS FUERZAS DEL CAMBIO 54 GRAFICO No 4 VARIABLES DEL MÉTODO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL DE LIKERT 76

TABLAS

TABLA No 1 BENEFICIOS LIMITACIONES DEL DO 83



INTRODUCCION

Con la aceleración del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnología y la economía han empezado a transformarse muy precipitadamente. Las organizaciones deben disponerse para desenvolverse y progresar en un entorno muy etéreo y turbulento. Mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables, el arte de gestionar el cambio no fue una prioridad y, en consecuencia, se cultivó poco. En épocas más estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por la vía del control, la planificación estratégica, las órdenes de arriba abajo, las estructuras burocratizadas y una garantía de seguridad y estabilidad para todo el mundo. Cuando se acelera el cambio, todo esto se modifica radicalmente. La necesidad de dar respuestas rápidas a situaciones emergentes poco previsibles. Compromiso, co-responsabilidad, creatividad, iniciativa por parte de todo el mundo. La gestión de su propia transformación se acometía excepcionalmente, raramente, como una operación puntual que separaba períodos de estabilidad que duraban años. Ahora la situación es distinta. La gestión de la propia transformación se ha convertido en un cometido de gran importancia estratégica que debe llevarse a cabo de forma continuada como un aspecto más de las tareas habituales de gestión la general de la organización. En las décadas próximas la estrella de la gestión será la gestión del cambio y el cambio más importante que deberá gestionarse será la transformación interna encaminada a potenciar la flexibilidad. El propósito de este modulo es buscar que el estudiante conozca los conceptos de teoría del cambio y como aplican en la rutina de trabajo en las organizaciones los conceptos basados en la gestión, cambio y organización. En este modulo de Gestión del Cambio Organizacional se planteo en 5 secciones los cuales se dividen en capítulos. A continuación se describe brevemente la temática correspondiente a cada capitulo.



El objetivo de la primera unidad es tomar un primer contacto con el objeto de estudio de la materia y analizar los factores y condiciones externas e internas de las organizaciones que las desafían y la estimulan a cambiar, así como presentar diversos modelos de diagnóstico del cambio organizacional.

La segunda unidad tiene como objetivo dar respuestas a los principales interrogantes que se forman al originarse cambios en las organizaciones, analizar los diferentes tipos de cambios que se presentan en torno a las organizaciones, así como identificar los diferentes focos de acción de cambio en la organización, de la mano de las diversas teorías expuestas por los autores conocedores del tema. En la tercera unidad se analiza el perfil de las personas que presentan una resistencia al cambio en efecto de no perder el equilibrio; las personas tienen diferentes causas o motivos para presentar tal resistencia de acuerdo a las clases de esta misma, en las que se tienen en cuenta las objeciones lógicas y racionales, actitudes psicológicas y emocionales y finalmente los factores sociológicos, internos del grupo de trabajo; y se mencionan las dos fuentes de resistencia al cambio. En la unidad cuarta se presentan los diferentes perfiles que puede tener un agente de cambio en la organización, teniendo en cuenta su origen y tipo de participación, los procesos que generan el cambio, las ocho fases en las que se gestiona el cambio organizacional y se finaliza esta unidad con los costos de una adecuada facilitación del cambio. La unidad cinco retoma el concepto de desarrollo organizacional, fundamentación, características, su proceso e instrumentación, beneficios y limitaciones, partiendo de las teorías de expertos en el tema.



HORIZONTES

Este curso proporciona a los estudiantes un conocimiento acerca de los procesos de cambio que se presentan en la organización así como las variables involucradas en las diferentes formas en que se puede presentar dicho fenómeno. El estudiante se familiarizará con los conceptos generales del cambio en las organizaciones. Las implicaciones humanas del cambio organizacional, los tipos de cambio en las organizaciones y la resistencia al mismo.

El estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de la gestión del cambio organizacional, el porqué, cómo y para qué cambiar y cuáles son los factores impulsores internos y externos en la organización; que analice la relevancia del liderazgo en los procesos de cambio; las herramientas de gestión disponibles para direccionar el cambio a realizar; y la importancia de la administración del proceso de cambio para realizar una implementación exitosa de las iniciativas propuestas.

Formar y motivar a los futuros agentes de cambio a través del análisis conceptual de aspectos clave en el proceso de gestión del cambio organizacional como lo son los procesos administrativos de cambio, los cuales pretenden ser una herramienta guía para mejorar la asimilación de las tareas que implica el proceso de cambio a los involucrados en este, así mismo se desglosan las diferentes fases para gestionar el cambio organizacional, teniendo en cuenta que estas no se desarrollan en todas las organizaciones de la misma manera, debido a que cada una posee su propia misma cultura. Concientizar a los estudiantes de las consecuencias de un mal desarrollo de los proceso de cambio, los cuales ocasionan costos innecesarios, efectos desfavorables en el clima organizacional y perdida de recursos.

Profundizar los conocimientos relacionados con el cambio organizacional por medio de la conceptualización de todo lo relacionado con el desarrollo organizacional, partiendo de los fundamentos, los cuales están orientados a



las interacciones entre la estructura, tecnología e individuos de las diversas partes de la organización con el fin de poder determinar la mejor forma de entender sus conflictos a nivel individual, grupal y organizacional y no afectar la cultura organizacional. El desarrollo organizacional consta de una serie de procesos los cuales son fundamentales en este proceso de estudio.

Profundizar en el tema de la resistencia al cambio y todos los términos que se integran a éste, tales como, los escenarios organizacionales que originan resistencia al cambio, así como las clases y fuentes que de éste común fenómeno se presentan al interior de las organizaciones.

Desarrollar en el estudiante habilidades para la comprensión del comportamiento organizacional, fundamentándolo en aspectos relacionados con la capacidad individual de percibir, decidir, valorar y satisfacerse por parte del trabajador como agente organizacional, su participación grupal en la toma de decisiones, y factores de desarrollo colectivo como el liderazgo, el poder y la política dentro de un entorno de organización y cultura organizacional.



UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACION DE GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Descripción Temática

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura para la contribución de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y ni piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es "saber lidiar" con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Para comprender la materia gestión del cambio organizacional se hace necesario que usted como gestor del cambio inicie apropiándose de los conceptos que son necesarios para comprender: los cambios planeados y no planeados, la naturaleza del cambio, factores que impulsan el cambio y conocer algunos estrategias que algunos “gurús” la llaman soluciones para el cambio y que pueden ser aplicables a una organización. HORIZONTE

Introducir al estudiante en las definiciones de cada concepto de gestión del cambio organizacional como sujeto de estudio.

Conocer la teoría del cambio organizacional Determinar la importancia del concepto de cambio dentro de la

organización.

Comprender y conocer el origen de la naturaleza del cambio en la organización.

Identificar algunos conceptos que origina el cambio en la organización para concientizar al estudiante de la importancia de profundizar en la materia conociendo estrategias o herramientas que le permitan aplicarlas en una organización liderando el cambio como emprendedor o empleado.



NÚCLEOS TEMÁTICOS Y PROBLEMÁTICOS Gestión Cambio Organización Naturaleza del cambio Teoría del cambio Organizacional Cambio organizacional Orígenes del cambio organizacional 1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y definir cómo se entiende cada uno de los términos que entran en el juego del aprendizaje: Gestión, cambio y organización, teniendo en cuenta que la intención aquí es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la compresión del modulo.

Para iniciar la definición del primer concepto se citara el Diccionario Espasa “Economía y Negocios” de Arthur Andersen, (1999), donde define la primera palabra del tema de estudio, la gestión: Administración y dirección de una empresa atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que mediante la coordinación y organización de los recursos disponibles persigue cumplir los objetivos prefijados de la manera más eficaz posible. Esto quiere decir, que el responsable de la gestión debe ser una persona diligente con una acción, función y obligación para llegar alcanzar uno o unos objetivos organizacionales.

Siguiendo un orden lógico se define el siguiente término citando a Davis. K y Newstrom J (2.000). con el concepto Cambio: Adquisición de nuevas ideas y practicas de reflexión, razonamiento y desempeño. Este concepto permite darle una dinámica distinta a la organización, donde ésta toma un nuevo estado de las cosas diferentes a la anterior monotonía o estática de una organización congelada, el cambio toma la flexibilidad de organizaciones modernas que siempre estarán anticipando este concepto.

Según Biasica, El cambio tiene diferentes nombres. Más de 50 palabras diferentes se usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de conceptos. Las personas que utilizan esas palabras destacan algún aspecto del cambio que creen fundamental o significativo. El final de al unidad se identificaran algunos conceptos.

Por ultimo se tiene el concepto de Organización:



“Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". Agustín Reyes Ponce

"La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue". Isaac Guzmán V.

"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa". Koontz & O´donell

“Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos". Amitai Etzioni

Según esta definición se entiende que una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Es particularmente importante identificar estos términos los cuales permiten iniciar el proceso de familiarización con los temas de estudio y dar una idea de la verdadera importancia y significado de la gestión del cambio organizacional. De esta forma se puede integrar los conceptos mencionados y llegar una posible definición de “Gestión del Cambio Organizacional”:

“Dinámica del gestor para transformar intencionalmente un sistema que busca equilibrarse y adaptarse a su entorno, mediante el aprendizaje continuo de la organización”. Definición Propia.



Existen muchas definiciones sobre el tema de diferentes expertos, teniendo en cuenta la anterior definición que rodea los 3 conceptos que conforman esta materia de estudio. Para este modulo se apreciará gran diversidad de pensamientos que no incluyen la palabra gestión, pero que a medida que se va entendiendo el tema se ira agregando a la temática de estudio. Las organizaciones enfrentan cada día nuevos requerimientos de los clientes, los accionistas, los mercados, su personal y la sociedad en su conjunto. Hoy, más que nunca, es necesario formar Agentes de Cambio que puedan apoyar a las organizaciones a enfrentar estos desafíos. Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización. Los procesos de cambio implican modificar centros de poder, intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Es por esto que el cambio no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión, sino también cultural y comportamental. 1.2 TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Se han hecho contribuciones muy interesantes en relación con la teoría de cambio organizacional, se puede citar varios especialistas en el tema. Para iniciar con el tema se utiliza la historia como aporte inicial a la teoría tomando en cuenta las experiencias del historiador, filósofo y político Italiano que Nicolás Maquiavelo (1469 - 1527)



Nada nuevo bajo el sol...

“No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas” “Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”

Nicolás Maquiavelo

El maquiavelismo como termino, ha sido utilizado para describir los principios de poder político y su organización. En algunos fragmentos de sus obras, se puede definir el cambio en la organización de su época desde su punto de vista, la cual permite considerar su intención de dejar en la memoria el inicio del cambio formal dentro de una organización (Monarquía) del siglo XV y XVI. Lo cual se puede afirmar que el cambio organizacional no es un tema tan actual como algunos autores pretenden darlo a conocer, aunque se debe tener en cuenta que para el caso de Nicolás Maquiavelo su trabajo se extrae del empirismo en el tiempo el cual tuvo contacto que las organizaciones de su época. Encarta (2007). El trabajo de Lewin (1947 - 1951) aporta las bases clásicas para la teoría del cambio que en la unidad 2 se analizara con más profundidad su teoría. Otros teóricos del cambio han elaborado entendimientos posteriores y aplicaciones de la teoría del cambio. Entre ellos tenemos: Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en un cambio, así como el ambiente circulante, son antecedentes de cambio. Identifico 5 fases para la adopción del cambio: Conciencia, interés, evaluación, ensayo y adopción. Los individuos necesitan estar interesados en la innovación y el cambio se acepta o adopta. El cambio se rechaza. Esta teoría describe el cambio de manera más compleja que las tres fases de Lewin (1947 - 1951), Rogers, y Shoemaker, (1971); Welch (1979): Describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa: Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas. Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los individuos o del grupo.



Complejidad: la técnica simple se adopta con más facilidad. Divisibilidad: los cambios hechos a pequeñas escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de éxito.

Comunicabilidad: entre más fácil sea describir el cambio, mas fácil se difundirá. Lippitt (1973) aplico el trabajo de Lewin (1947 - 1951), para identificar siete fases del proceso de cambio:

1. Diagnostico del problema. 2. Valoración de la motivación y de la capacidad de cambio. 3. Valoración de la motivación del agente de cambio y sus recursos. 4. Selección de los objetivos de cambio progresivo. 5. Eliminación de un papel apropiado para el agente de cambio. 6. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio. 7. Terminación de la realización de ayuda o del agente de cambio.

Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento de Lewin (1947 -1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento, y los pasos 6 y 7 se comparan con el Recongelamiento. De manera similar a Lippitt (1973). Havelock (1973) elaboró una lista de seis elementos para l proceso de cambio planeado:

Construir una relación. Diagnosticar el problema. Adquirir recursos relevantes. Elegir la solución.

Ganar aceptación. Estabilización y renovación personal.



Siguiendo el paso del tiempo, se trae algunos autores contemporáneos que dan su punto teórico del cambio en las organizaciones. Iniciando el aporte de Katz y Kahn (1983), según la cual, las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante, en el cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligación de cambio interno para la organización. En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la producción las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales, siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de caza, pasando por la preagricultura o de recolección por temporadas, los cultivos colectivos, los procesos mínimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al trabajo artesanal, la industrialización, la tecnificación y ahora la virtualización de las herramientas. Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo señala Robbins (1999): Al dar inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción. “Hoy en día los mayores cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos; automatización, computación” Robbins (1999). Vale pensar si, en términos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinámica, la administración es el conjunto de tácticas para guiar la organización en su camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que no necesariamente obedece a una explícita intención de transformar a las organizaciones. Conforme con nuestro contexto y nuestro tiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerza de la evolución biológica, social o física, también se transforman por la acción de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad. Se debe tener en cuenta que el termino gestión para este modulo implica la intervención del factor humano frente a la organización. Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos específicos, orientar la actividad de la organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes o convertirlos en reformas temporales, etc.



1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional Considerando el argumento de Carlos A. Acosta R. (2001), el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos planteadas por sus autores: 1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido denominando No planeado. Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por efecto de la orientación gerencial y por evolución natural.

1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado El segundo tipo de cambio organizacional es el Planeado, el cual se produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se puede ver desde tres perspectivas:

o Primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas.

o En segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre” de

la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la rentabilidad “post” que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería.



o En tercer lugar está el cambio planeado propiamente dicho, esto es,

la transformación intencional, de gran magnitud y alcance, de la organización, con el fin de mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro.

No tiene la intención de introducir una filosofía administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la transformación sostenida en aquellos patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación estratégica. 1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO Se puede definir como la esencia y propiedad que caracteriza a cada organización en su estado natural, intervenido fuerzas de microentorno o macro-entorno los cuales aceleran o desaceleran el estado natura del cambio a cualquier organización. A continuación se observara en el grafico Nº 1, “las dos fuerza naturales de cambio organizacional”:

Grafica 1. Las dos fuerzas naturales de cambio organizacional. Elaboración Propia. En la organización los cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, las cuales se aprecian el la grafica. Dentro de las fuerzas externas también llamadas por algunos expertos: macro-entorno, se observa que la orientación de fuerzas externas van dirigidas a la organización, este genera una reacción de las fuerzas internas dirigidas al grupo de personas que integran una organización, este fenómeno natural en las organizaciones crea la necesidad del cambio, donde el responsable de la gestionar dicho cambio debe líder que conozca la naturaleza real de su organización.



1.3.1 Cómo Se Origina El Cambio Organizacional Para seguir abordando el tema anterior analizaremos con mayor profundad conceptual los cambios originados por la interacción de fuerzas, los cuales se clasificaran en este modulo así: 1.3.1.1 Factores Internos que Impulsan el Cambio Organizacional Causas comunes y repetitivas más frecuentes del deterioro en la performance de las organizaciones. El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia. A continuación se describe brevemente los posibles factores de cambio que impulsan internamente: Cambios Internos: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. 1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan el Cambio Organizacional Cambios a nivel macro en el campo internacional: cambios en la economía; cambios tecnológicos, cambios socio-culturales; cambios socio-políticos; cambios en las nuevas tecnologías de la información. A continuación se describe brevemente los posibles factores de cambio que impulsan externamente: Cambios Externos: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un equilibrio, los empelados son personas adaptadas. Cuando se



presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él. Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, algunos expertos opinan que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido

originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. Cambio Laboral: El cambio laboral es cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo. Sus efectos pueden ilustrarse comparando a las organizaciones con un globo. Cuando en un punto del globo (el cual representa a la organización) se ejerce presión con un dedo (el que representa a su vez al cambio externo), el contorno del globo cambia visiblemente (se sume) en el punto de contacto. En este caso una presión obvia, en representación del cambio, produce una deformación obvia en el punto de presión. Pero lo que no resulta tan obvio es que todo el globo (el resto de la organización) también se ve afectado y se tensa



ligeramente. Además, la tensión contra la superficie interna del globo se incrementa (aunque no, como es de esperar, hasta el punto de ruptura). Como se deduce de este ejemplo, podemos generalizar con certeza que toda la organización tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes. Las moléculas de aire dentro del globo representan a los empleados de una empresa. Es evidente que los que se encuentran en el punto de presión deben realizar ajustes drásticos. Aunque el cambio no hizo contacto directo con los empleados (las moléculas), les afecta indirectamente. Aunque ninguno de ellos fue despedido (es decir, expulsado del globo), han sufrido un desplazamiento y deben adaptarse a una nueva ubicación en el globo. Esta comparación ilustra una generalización adicional: el cambio es un problema humano tanto como técnico. La comparación con el globo puede llegar más lejos. Una presión repetida en cierto punto puede debilitar al globo hasta hacerlo estallar. Lo mismo puede decirse de una organización. Los cambios pueden dar lugar a presiones y conflictos que finalmente provoquen un estallido en algún punto de la organización. Un ejemplo seria el caso de un empleado que, por sentirse insatisfecho, presenta su renuncia. Sin embargo, la comparación que se ha propuesto es burda. Una institución con empleados no es un globo; una persona no es una molécula, y los individuos no son tan libres y flexibles como las moléculas de aire al interior de un globo. Lo que se demuestra en todo caso es una condición de equilibrio molecular. Pero también las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social, un estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. Este equilibrio se establece cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con su entorno. Aprenden a tratarse unas a otras, a desempeñar su trabajo y a esperar algo en consecuencia. En este caso existe equilibrio; los empleados se han adaptado. Sin embargo, cuando se presenta el cambio deben realizar nuevos ajustes, dado que la organización se halla en busca de un nuevo equilibrio. Cuando los empleados son incapaces de hacer los ajustes adecuados, la organización se halla en un estado de desequilibrio. Este desequilibrio saca a relucir un dilema para los administradores. Por un lado, es función de los administradores introducir cambios organizacionales continuos para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. Su función es a este respecto preactiva: previsión de hechos, inicio de cambios y tomar la responsabilidad del destino de la organización. Por otro lado, parte de la función de los administradores es también restaurar mantener el equilibrio grupal y el ajuste personal alterados por el cambio. La función de los administradores es en este caso reactiva: respuesta a hechos, adaptación al cambio y atenuación de sus consecuencias. Afortunadamente, muchos de los cambios organizacionales que ocurren todos los días son relativamente menores. Pueden afectar a solo unas cuantas personas y ser de naturaleza incremental y relativamente previsibles. Por ejemplo, cuando evolucionan nuevos procedimientos



o se integran nuevos miembros a un grupo de trabajo, los empleados ya existentes no suelen verse en la necesidad de cambiar todas las dimensiones de sus labores o de adquirir conductas completamente nuevas. En estas situaciones es posible alcanzar rápidamente un nuevo equilibrio.

No obstante, una amplia variedad de fuerzas puede producir cambios más radicales que toquen el centro mismo de una organización. Muchas de ellas son cada vez más comunes a medida que la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico han ido adquiriendo mayor volatilidad. Como ejemplo de ello podrían citarse las adquisiciones hostiles de empresas, las compras apalancadas y la subsecuente reestructuración organizacional, la reingeniería de las organizaciones, los actos de terrorismo publico y desastres naturales como derramamientos de petróleo y fugas de gas. Crisis como estas, ya sean positivas o negativas, demandan de los administradores que guíen a los empleados a lo largo del impacto emocional que las acompaña y que conduzcan por lo tanto a la organización hacia un nuevo equilibrio. Respuestas al Cambio: El cambio laboral se complica aun más por el hecho de que no produce un ajuste directo, a diferencia del ajuste de las moléculas de aire del globo. Opera en cambio en las actitudes de cada empleado para producir una respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio. Esta relación fue ilustrada en una serie de experimentos clásicos por E J. Roethlisberger y sus colaboradores. En un caso se realizaron mejoras regulares a la iluminación de acuerdo con la teoría simplista de que una mejor iluminación dará como resultado mayor productividad. Como era de esperar, la productividad aumento. Después se redujo la iluminación para ilustrar el efecto contrario: menor productividad. Pero, en lugar de ello, la productividad aumento aun más. Se procedió entonces a una nueva reducción de la iluminación. El resultado fue aun mayor productividad. Finalmente, la iluminación se redujo a 0.06 pie bujías, aproximadamente equivalente a la luz de la Luna. Según Roethlisberger, "no fue hasta alcanzado este punto que se dio una disminución apreciable en el índice de producción".

1.3.1.3 Experiencias al Cambio Influencia de las Actitudes Individuales en la Respuesta al Cambio: Una mejor iluminación no causo por si misma mayor producción. No se dio una relación directa entre el cambio y la respuesta. Otras variables intervinientes, más tarde diagnosticadas como actitudes de los empleados, alteraron el patrón esperado. Roethlisberger explico después el nuevo patrón en la siguiente forma: cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. “La manera en que las personas sienten un cambio es el factor que determina como responderán a el”. Estas sensaciones no son producto del azar; son provocadas. Una de sus



causas es la historia personal, lo que se refiere a los procesos biológicos de los individuos, sus antecedentes (familia, trabajo, estudios, por ejemplo) y todas sus experiencias sociales fuera del trabajo. Esta historia es lo que cada uno de ellos lleva consigo al centro de trabajo. Una segunda causa es el entorno de trabajo mismo. Esto refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y sus actitudes se ven influidas por los códigos, patrones y normas de este. Las sensaciones no son asunto de lógica. No son lógicas ni ilógicas, puesto que no tienen nada que ver con la lógica. Son alógicas. Sensaciones y lógica pertenecen a categorías distintas, lo mismo que centímetros y kilogramos. Por esta razón, la lógica es un medio ineficaz para intentar modificar las sensaciones, porque no llega a ellas directamente. Efecto Hawthorne: Una de las causas de sensaciones favorables en los grupos estudiados por Roethlisberger fue el interés mostrado por los investigadores en los problemas de los empleados. Este fenómeno fue llamado más tarde efecto Hawthorne, por la fábrica en la que se realizo la investigación. El efecto Hawthorne significa que la sola observación de un grupo (o, más precisamente, la percepción de ser observado y la interpretación personal de la significación de este hecho) tiende a operar cambios en el grupo. Cuando las personas son observadas (o creen que alguien se interesa en ellas), actúan de manera diferente. Por lo general estos cambios son involuntarios e inadvertidles. Contaminan el diseño de la investigación, pero normalmente no se les puede impedir. Respuesta Grupal al Cambio: Cada persona interpreta individualmente el cambio y tiene su propia respuesta probable a el. Sin embargo, la gente suele dar muestra de su apego al grupo uniéndose a los demás miembros de este en una respuesta uniforme al cambio. Esta uniformidad hace posible acciones aparentemente ilógicas como las huelgas cuando obviamente solo unas cuantas personas las desean en realidad. Otros empleados insatisfechos aceptan las huelgas como una oportunidad de exhibir su insatisfacción y confirmar su asociación con el grupo uniéndose a este en una acción social. Básicamente, el grupo responde con la sensación de que "estamos unidos. Lo que le ocurra a cualquiera de nosotros nos afecta a todos". John Donne, poeta ingles del siglo XVII, expresa muy bellamente la filosofía de esta relación de la siguiente manera:

“Nadie es una isla, entero en su ser; somos una pieza del continente, parte del todo; si un terrón es arrastrado por el mar, lo pierde Europa, como un promontorio, un hombre de sus amigos o de si mismo; muero cuando alguien muere, porque soy con la humanidad. No preguntes por quien doblan las campanas; doblan por ti”



Homeostasis: Con el propósito de mantener el equilibrio, un grupo suele inclinarse a intentar volver a lo que percibe como su mejor modo de vida cada vez que ocurre un cambio. En consecuencia, cada presión suscita una contrapresión en el grupo. El resultado neto es un mecanismo de autocorrección por el cual, frente a la amenaza de un cambio, la energía se concentra en la restauración del equilibrio. A esta característica de autocorrección de las organizaciones se le llama homeostasis; esto es, las personas actúan para establecer una situación firme de satisfacción de sus necesidades y protegerse de la perturbación de ese equilibrio. Costos y Beneficios: Es probable que todos los cambios impliquen ciertos costos. Por ejemplo, un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir el inconveniente de adquirir nuevas habilidades. Puede trastornar temporalmente el trabajo y reducir la satisfacción. También puede presentarse el costo de nuevo equipo o de la reubicación del equipo ya existente. Estos costos no son puramente económicos; también son psicológicos y sociales. Por lo general se les debe pagar para obtener los beneficios de los cambios propuestos. Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambio no son siempre deseables. Requieren de un cuidadoso análisis para determinar su utilidad. Cada cambio supone un detallado análisis de costo-beneficio. A menos que los beneficios de los cambios sean superiores a sus costos, no hay razón para efectuarlos. Seria ilógico subrayar los beneficios e ignorar los costos. La meta organizacional siempre es que los beneficios excedan a los costos.

En la determinación de beneficios y costos deben considerarse todos los tipos.

Seria inútil examinar solo los beneficios y costos económicos, dado que incluso en presencia de un beneficio económico neto, los costos sociales o psicológicos podrían ser excesivos. Aunque no es muy practico reducir a números los costos psicológicos y sociales, se les debe incluir de cualquier forma en el proceso de toma de decisiones. Casi cualquier cambio, por ejemplo, implica cierta perdida psicológica a causa del desgaste que impone en las personas al tratar de adaptarse a el. El conocimiento de las diferencias individuales nos permite predecir que las personas reaccionaran en forma diferente y sumamente variada al cambio. Algunas sólo percibirán los beneficios, mientras que otras advertirán únicamente los costos que representa para ellas. Otras reaccionaran temerosamente en un principio, a pesar de que en realidad todos los efectos sean positivos para ellas. Otras más parecerán aceptar inicialmente el cambio, pero después permitirán gradualmente el surgimiento de sus verdaderas sensaciones respecto de él.

En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan severos que afecten la salud psicológica y hasta física de los empleados. El nivel de tolerancia al cambio de un grupo de empleados puede variar desde lo relativamente alto en una persona hasta lo relativamente bajo en otra. Cuando este nivel es



sobrepasado, se desarrollan respuestas tensionantes que pueden debilitar la salud. En algunos casos se produce una serie sostenida de cambios a lo largo de cierto periodo, lo que genera efectos acumulativos que finalmente sobrecargan el sistema de un individuo. En otros, un solo cambio importante es de tal significación que anula la capacidad de una persona para enfrentar la situación. Como ejemplos de ello estarían el traslado a un nuevo lugar, lo que supone la necesidad de una nueva casa, de nuevas escuelas para los hijos, de búsqueda de empleo para el cónyuge y perdida de amistades, o un ascenso que implica nuevas funciones, prestigio, grupo de trabajo y presiones laborales. La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de 100% para todas las partes. Por el contrario, ofrece una serie de diferentes costos y beneficios que debe ser considerada en forma individual. Los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional implican que la dirección debe considerar cada cambio sustancial, intentar ayudar a cada persona a comprenderlo y buscar la manera de que todos obtengan un beneficio neto de el. Pero a pesar de los mejores esfuerzos de la dirección en este sentido, el cambio no siempre es bienvenido.

1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen palabras que se pueden relacionar con el cambio, a continuación se citará algunas de las estrategias que el profesor Argentino Biasca plantea en su pagina Web: http://www.biasca.com

Algunas de esas palabras son:

Relacionadas con la naturaleza del cambio: Se enfatiza la magnitud o característica del cambio. Ejemplos: Ajuste, Reconversión, Transformación, Revolución, Salvataje, Cambio Discontinuo o Cambio Continuo, Reflote, Renovación, Revitalización, Perestroika.

Relacionadas con el Cambio de Estrategia: Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientación, los objetivos y la estrategia de la empresa. Se supone que esto es más importante que buscar mejoras internas en la empresa. Ejemplos: Turnaround, Retrenchment, Ventajas Competitivas y “Core Competencies”, Hipercompetencia, Reposicionamiento (Repositioning), Reubicando (Reframing), Migración de Valor, Reestructuración de Valor. Agregado de Valor, Coevolución.



Relacionadas con el Cambio de Estructura: Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Ejemplos: Reestructuración, Resizing-Downsizing-Rightsizing, Deconstructing (desmontando o deconstruyendo), Demoliendo (demassing), Destrucción creativa, Reingeniería, Innovación en los procesos.

Nuevas Estructuras Empresariales: Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de gestión que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma periódica. Se supone que estas estructuras se adaptarán a los cambios de contexto. Un ejemplo es: “The Learning Organization” (la organización que aprende, planteada de la “Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio” de P. Senge).

Programas de Mejora: Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan “programas” para mejorar, con diferentes objetivos de cambio. En las últimas décadas hemos visto programas de: Reducción de Costos, Análisis de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de Ganancias, Calidad (Círculos de Calidad, Cero Defecto, Seis Sigma Calidad Total, ISO 9000, Premios Nacionales de Calidad, Satisfacción del Cliente, GMP), Management por Objetivos, Time-based Management, Mejoramiento Continuo, Kaizen (mejoramiento continuo), Tatsumaki (tornado).

1.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 1. ¿Analice y explique los dos pensamientos de Nicolás Maquiavelo, las cuales son

experiencias de la gestión del cambio organizacional que vivió en su época? 2. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la “Naturaleza del

Cambio”

3. ¿Cuáles son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A. Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado? 1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA)



CASO DE ANALISIS

Opinión - Cuando El Cambio Organizacional Espanta; Julian Sanchez Garcia. Noticias Financieras. Miami: May 7, 2004. pg. 1

Abstract (Summary) En palabras de F. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo. Continua diciendo que "las organizaciones que tendrán mas éxito en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales, duraderos y en todos los sistemas". Me atrevo a afirmar que una preocupación recurrente en la mayoría de los directores de empresa es como lograr con éxito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su empresa en los mercados cada vez mas competidos.

En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de éxito al embarcarse en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visión de futuro de su organización: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido, deberá comunicarlo y convencer a toda la organización de cuales son los motivos reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la organización.

(Copyright (c) 2004. Noticias Financieras and EL ECONOMISTA)

Original Title: Opinión - Cuando el Cambio Organizacional Espanta

En palabras de F. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo. Continua diciendo que "las organizaciones que tendrán mas éxito en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales, duraderos y en todos los sistemas". Me atrevo a afirmar que una preocupación recurrente en la mayoría de los directores de empresa es como lograr con éxito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su empresa en los mercados cada vez mas competidos.

Por supuesto la respuesta no es sencilla, y un tratamiento profundo del tema es motivo de un libro completo. Sin embargo, a continuación enlistare algunas de las razones por las cuales los cambios organizacionales en ocasiones resultan tan complicados que incluso fracasan, así como algunas recomendaciones concretas que podrían ayudar a elevar la probabilidad de éxito en un proyecto de este tipo.

Empecemos por entender que en la mayoría de los casos, los proyectos de cambio organizacional no prosperan debido a la resistencia demostrada que tiene la gran mayoría ante el cambio, incluso e irónicamente cuando este es para bien.

James O'Toole en su libro Liderando el cambio expone de manera clara algunas de las razones de la resistencia al cambio. Entre ellas las siguientes tres:

http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?RQT=318&pmid=59590&TS=1187019181&clientId=67879&VInst=PROD&VName=PQD&VType=PQD

http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?RQT=572&VType=PQD&VName=PQD&VInst=PROD&pmid=59590&pcid=12737851&SrchMode=3



Las personas suelen creer que el cambio les afectara de manera negativa, esta percepción se tiene incluso cuando es evidente que el cambio será para el bien de la organización.

El cambio suele requerir que los empleados se salgan de lo que se denomina su zona de confort. Deberán hacer nuevas cosas y eso en ocasiones les genera angustia. La organización no informa de manera clara y precisa cuales son los motivos del cambio, por que este es necesario y debe llevarse a acabo. Por ello los empleados suelen no entender las razones de peso para cambiar y se resisten a ello.

Romper la resistencia al cambio es difícil, sin embargo muchos estudiosos del tema han propuesto una serie de recomendaciones que si bien no garantizan el éxito en los procesos de cambio institucional, al menos si incrementan su probabilidad de llegar a buenos términos.

En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de éxito al embarcarse en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visión de futuro de su organización: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido, deberá comunicarlo y convencer a toda la organización de cuales son los motivos reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la organización.

No escatime el compromiso necesario que un proceso de este tipo requiere por parte de la alta dirección de la empresa; créame que no se puede hacer demasiado énfasis en este aspecto. Todos sabemos que cualquier proyecto de cierta envergadura en la empresa, debe contar con el compromiso incondicional y el respaldo por parte de la alta dirección en la empresa, y un proceso de cambio organizacional no es la excepción.

También resulta aconsejable involucrar a diversas personas en la organización en las decisiones sobre que y como cambiaran las cosas. Es de dominio popular que cuando alguien participa en una decisión se involucra más en ella y asume un mayor compromiso ante la misma.

Es así que aunque no existen recetas para el cambio, si este tiene una dirección clara, es razonable, y si en su proceso se involucra a las personas a todos los niveles de la empresa, hay mayores posibilidades de que resulte beneficioso para la organización en su conjunto.

1.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA

1. De acuerdo a la temática vista, elabore con sus propias palabras los conceptos de: Gestión, Cambio y Organización.

2. Realice en dos páginas un ensayo crítico, reflexivo y concluyente sobre el concepto de Gestión del Cambio Organizacional.



3. Identifique las 7 fases que aplico Lewin para iniciar el proceso del cambio

1.8 AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Precise con sus propias palabras que es “Gestión del Cambio Organizacional”

2. Identifique y defina por lo menos dos conceptos de Gestión del Cambio de

la Organización relacionados con: Naturaleza del Cambio, Relacionadas con el cambio de estrategia, relacionadas con el cambio de estructura, nuevas estructuras empresariales y programas de mejora.

3. Que es el cambio Planeado y No Planeado y de un ejemplo real de cada uno

de ellos.

1.9 REPASO SIGNIFICATIVO

Realizar un mapa conceptual donde se determine todo el contenido de la unidad 1. 1.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema: Arthur Andersen, (1999) Diccionario Espasa de Economía y Negocios [Cd Multimedia]. Disponible en el Diccionario Espasa de Economía y Negocios Carlos a. Acosta r. (2002). , Cuatro preguntas para iniciarse en cambio Organizacional. Universidad Nacional de Colombia. Revista Colombiana de Psicología. No. 11, 9-24 Davis, K y Newstron J (2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas. http://www.biasca.com/index_castellano.php



http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional1.htm http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/naturaleza-del-cambio-organizacional.htm http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.asp http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=3&clientId=67879&RQT=309&VName=PQD www.abacolombia.org.co Microsoft (2006). Encarta 2007 Biblioteca Premium[Cd Multimedia]. Disponible en http://encartaupdate.msn.com/

http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional1.htm

http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/naturaleza-del-cambio-organizacional.htm

http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/naturaleza-del-cambio-organizacional.htm

http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.asp

http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=3&clientId=67879&RQT=309&VName=PQD


http://www.abacolombia.org.co/



UNIDAD 2 QUÉ, PORQUÉ Y CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES

Descripción Temática Que el estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de cambio organizacional; el porqué cambiar y cuáles son los factores impulsores internos y externos a la organización; que analice la relevancia del liderazgo en los procesos de cambio; las herramientas de gestión disponibles para direccionar el cambio a realizar; y la importancia de la administración del proceso de cambio para realizar una implementación exitosa de las iniciativas propuestas. HORIZONTES

Responder los interrogantes sobre el cambio en las organizaciones e interpretar su respuesta. Qué, Porqué y Cómo cambian las Organizaciones.

Asimilar los diferentes conceptos de los diversos tipos de cambio organizacional.

Identifica los focos de acción de cambio en las organizaciones identificando cada uno de ellos.

Analizar los diferentes tipos de cambio organizacional.

Conocer el pensamiento y experiencia de los diferentes expertos de tema.

Determinar la importancia del la aplicación del proceso del cambio organizacional.

Núcleos Temáticos y Problemáticos Descongelamiento del statu quo Recongelamiento de los cambios logrados Cambio Organizacional Cultura Organizacional



2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Es necesario dar respuesta a preguntas que todo gestor de cambio en la organización debe responder, por tal razón se plantea 4 preguntas que Plantea Carlos A. Acosta R (2002). 2.1.1 ¿Qué es lo que Cambia en las Organizaciones? Los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios en algunos procesos específicos como también se producen en la totalidad de la organización. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.). El cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional: 1. la infraestructura 2. la estructura formal de la organización 3. la tecnología 4. los procesos 5. los productos y servicios 6. la cultura organizacional y 7. el comportamiento humano Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, según se expone a continuación. 2.1.1.1 Infraestructura Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta física de la empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el rediseño de espacios por ergonomía, funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio; incluye también la ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas. Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de



una modificación en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa. Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica más el cambio superestructural que el infraestructural. Aunque estos cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma empresa, ellos en sí mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional. Así que buscando en extenso la generalización, este concepto, del cambio superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la dimensión de las políticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple modificación de las oficinas, máxime si solo es con fines estéticos o ergonómicos. 2.1.1.2 Estructura Formal de la Organización Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como está organizada la empresa, lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí, se incluyen cambios globales, en la dimensión funcional, por ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estaría apoyado en el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas según lo dicho por Katz y Kahn (1983), también son cerradas, en tanto en su interior, bajo su propia infraestructura (productiva y administrativa) y partiendo de unos saberes específicos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos. La teoría de los sistemas dice que la organización importa energía para poner a funcionar su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirán en el andamiaje dentro del cual se transforma la materia prima, se consume la energía o se elaboran los productos. Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía empresarial y en las políticas. Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misión, la visión, los valores corporativos, políticas y en los criterios de actuación. Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía empresarial y en la plataforma estratégica corporativa. Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. Por ejemplo: “las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para incrementar la horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la estandarización, para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma



de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño matricial. Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible rediseñar los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones, introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la motivación, etc.

2.1.1.3 Tecnología El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la tecnología. No obstante, se plantean los cambios tecnológicos por aparte en la medida en que los procesos comportan la participación de las personas y no necesariamente implican transformaciones tecnológicas, es decir, no obligan a la introducción de la automatización o de la sistematización de información. Mientras que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en los procesos y en la participación de las personas. Los cambios tecnológicos, particularmente los relacionados con la automatización, refieren a la introducción de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo (sustitución gradual por efectos del mantenimiento mecánico), por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad). Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los procesos de producción aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece siempre desligado de las demás áreas (finanzas, mercadeo, recursos humanos, etc.) como tampoco es ajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la incorporación de herramientas o máquinas que proyectan a la empresa hacia la producción de escala, con efectos sobre la baja en los costos de producción, introducción de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad. En cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con la sistematización, la referencia es a la incorporación de técnicas e instrumentos para la administración de la información o informática (software), junto a la incorporación de la



tecnología física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos y administrativos. O, para ser más generales, este tipo de cambios se producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la comunicación funcional. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a más altas velocidades. Ejemplos de esto, van desde la ejecución de los procesos contables, manejo de cronogramas, listados de precios, de clientes y nómina mediante el computador, hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de área amplia y comunicación internacional para la ejecución de tareas complejas en empresas transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de información gerencial, los cuales cumplen las funciones de dirección de la acción, el reporte de las ejecuciones, la verificación de los focos de actuación, la consulta de las bases de datos y archivos, etc. Un ejemplo concreto es el de la introducción del código de barras, el cual con la lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminículo del láser activa una serie de procesos, antes largos y enjundiosos, como los de: informar al depósito del almacén sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de pagar el cliente, con lo cual también el sistema informa a control de inventarios, informa a la central de proveedores, informa a contabilidad, informa a mercadeo, y la dispone, mediante la memoria del sistema, para que sea procesada con ayuda del computador y posteriormente estudiada tal acción de venta, por todos aquellas personas que en la empresa así lo estimen conveniente. 2.1.1.4 Procesos Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos tipos de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que componen la organización. Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos administrativos. En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de programación de operaciones, alimentación de líneas de producción, kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran la función financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecución de nuevas fuentes de



financiamiento, etc.). En las políticas y procedimientos de recursos humanos (selección, evaluación, desarrollo humano), la administración del manejo del tiempo, entre otros. En la perspectiva de mayor cobertura de la organización, este tipo de cambios ocurre en la distribución del trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas encargadas de las relaciones externas, en los procesos de comunicación organizacional (funcional y no formal; horizontal, ascendente y descendente), etc. Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo que ocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima), de manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las tareas que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el entorno hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la teoría de la información y los sistemas. El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. También se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización, los mismos inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias primas, manejo de inventarios, conexión de éstos con las líneas de producción, etc. 2.1.1.5 Productos y Servicios Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias primas o que dispensan los servicios. 2.1.1.6 Cultura Organizacional El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa. Dicho de otro



modo, cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura, bien de un área o bien de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organización alcanza su misión. Hay cambio cultural, específicamente en los valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la “actitud” del grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia expresa, a una competencia más agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en dimensión de las normas cuando, a partir de decisiones oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, se incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensión de las costumbres cuando, habiéndose extendido y estabilizado unos hábitos individuales, el grupo deja de actuar como lo venía haciendo y asume tales hábitos; tales son los casos de la desaparición del hábito de fumar en las oficinas, de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas ágiles y de mayor participación individual, de una austeridad en afectos a otro ambiente de cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberes cuando se implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios, cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica o por telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su alimentación o en su producto terminado. 2.1.1.7 Comportamiento Humano Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los procesos o en la cultura organizacional, se producen cambios en la actuación de las personas, porque, como dice Davis, K y Newstron J (2000). “el cambio (organizacional) es un problema humano tanto como técnico” (p. 429). Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas: contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales. Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para abordar los problemas, con modificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales internas. Aparentemente no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de vista de su estabilidad laboral y económica.



Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos muertos de las máquinas recortar la cantidad o el costo de los suministros.” Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación, el desarrollo de carrera y la capacitación. “La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de los empleados, modificó las evaluaciones de los empleados” para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de la evaluación. La influencia sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuración compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir su función interna dentro de los mejores parámetros de desempeño, tanto para el individuo como para la organización. Como ilustración, hoy se habla de que las competencias corresponden a la organización dinámica de capacidades, conocimientos y personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la función laboral. 2.2 ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Para iniciar la búsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformación veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos, estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” (p. 665). Mientras tanto, Gibson y cols. (1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es el deterioro de los criterios de desempeño que la dirección ha trazado para las causas estructurales y conductuales”. Precisa que “... los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los residuos o los costes” (p. 775). Siendo un poco más puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y externos:



sociales, económicos, políticos, legales, culturales, ecológicos. Siguiendo la teoría organizacional situacional o de la contingencia (Dávila 1985), todos los anteriores factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde el abordaje que les den los administradores. Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva de los países en desarrollo, las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningún orden): a) Para desarrollar nuevos productos o servicios. b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor efectividad: Descentralización, contratación externa (outsourcing), achatamiento de la pirámide jerárquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva. c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad. d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento, tasas de interés e inflación perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos producidos por las políticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial, bancos internacionales, etc.). e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo como resultado de transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta. f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos (joint venture), adquisición de licencias o franquicias. g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización. Cambio para reconversión por nuevas operaciones, por incrementos en la producción, mejora en la calidad o cambios en las líneas de productos. h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado: Incremento de la oferta de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento de la especialización en el trabajo, trabajadores más capacitados; incremento en la participación de las mujeres en el mundo laboral. Mejor y mayor educación de la población que hace 20 años, migraciones, transformación de los hábitos de consumo y cambios en la organización familiar, mayor diversidad cultural. Recesión económica, baja capacidad de consumo nacional, incremento de la economía informal, cultura de la riqueza fácil; crisis sociales y políticas.



i) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras étnicas y nacionales. j) El papel del Estado. Redefinición en tanto coordinador y regulador de la actividad económica: Menos interventor más coordinador de la actividad económica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervención del gobierno en bancos. k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más racionales y más universales. l) Desastres naturales. En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances frente a la competencia, lo cual significa que así esperan (1) encontrar sus propias maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2) mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre. 2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para: a) Consolidarse como unidades satisfactorios de las necesidades de sus consumidores. b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre. c) Fortalecerse frente a la competencia. d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda. e) Incorporar las nuevas tendencias culturales. Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades organizacionales, desprendemos la pregunta del cuándo llegan las organizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis, K y Newstron J (2000).: “Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente” (p. 428). A lo cual, de acuerdo a lo explorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llega en el momento en que las organizaciones están en el límite de no poder continuar su



progreso y, máxime, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo menos una de las siguientes circunstancias: 1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir:

(1) ineficiente porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los procedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional.

2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales, políticos, legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitado los procesos componentes, las áreas de la organización o el cumplimiento de su misión. 3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en detrimento de la organización. 4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad. 2.2.2 ¿Cómo Cambian Las Organizaciones? Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupación de Davis, K y Newstron J (2000)., en el sentido de que los administradores tienen la función de introducir los cambios a la organización. Con tal propuesta, Davis y Newstron asume automáticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en as organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y ante el cual el administrador debe manejar la organización de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el destino de la organización. Aunque también puede responder de manera reactiva adaptándose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas. Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo de cambio propuesto por Kurt Lewin, como un paradigma único para comprender el proceso de introducción de cambios en las organizaciones. Así que para buscar la respuesta al “Cómo” del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión de los autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la contribución de Lewin al cambio grupal. Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más



eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación entre las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo que resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos que directamente a través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organización aunque si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitos alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los prejuicios:

“... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistirá al cambio con más fuerza a medida que la distancia de los estándares de grupo sea mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida a la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86).

En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusión y de decisión en grupo “resultó tener más éxito para inducir a las amas de casa a incrementar el consumo de leche que la apelación individual mediante conferencias” tanto como lo fue con madres “a quienes se les informó de las virtudes del zumo de naranja y del aceite de hígado de bacalao para sus niños.” Estos planteamientos eran paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participación del grupo que cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores del grupo, segundo introducir los nuevos estándares y tercero recongelar para dar firmeza a los nuevos estándares. En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente. Las instituciones donde se trata de introducir un cambio presentan un equilibro dinámico de fuerzas que actúan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de fuerzas conduce la situación a un cambio previsto (fuerzas motoras), pero fuerzas contrarias tratan de impedir el movimiento hacia el cambio anticipado (fuerzas restrictivas). Cuando estas dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la misma magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un proceso



que altera el equilibrio o status quo, si se cambia cualquiera de los conjuntos de fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio del nivel actual de cuasi equilibrio al nivel conveniente. Lo que implica que el cambio planificado consiste en llevar el campo de fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se proponen dos métodos básicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la dirección deseada o reducir las fuerzas contrarias; en ambos casos se puede producir un cambio a un nuevo estado de equilibrio en otro nivel, pero el efecto secundario en cada caso seria muy diferente.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud

y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad,

mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y

mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

Algunos autores como Koontz, Weihrich (2007) referencian la teoría del cambio de fuerzas, donde según Kurt Lewin, expreso este fenómeno el cual se mantiene gracias a las fuerzas impulsoras y a las fuerzas restrictivas como lo muestra la figura Nº 2 Grafica No 2 Grafica de Lewin “Teoría del cambio de fuerzas”

FUERZAS RESTRICTIVAS

FUERZAS IMPULSORAS

SITUACION DESEADA

STATUS QUO

TIEMPO



Se puede considerar que el status quo es una condición de equilibrio. Para distanciarse de este equilibrio se necesita del descongelamiento. Según Lewin (1947 - 1951), propone la teoría clásica para la puesta en práctica de un cambio satisfactorio. El vio el proceso de cambio como el tener tres etapas básicas que son las siguientes:

Este se puede lograr de 3 maneras. 1. Aumentar fuerzas impulsoras para alejar al comportamiento del status quo. 2. Reducir fuerzas restrictivas, que entorpecen el movimiento para distanciarse

del equilibrio existente.

3. Combinación de las dos anteriores. 2.2.2.1 Descongelamiento del statu quo Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo. Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la incorporación de los cambios planeados. Para ampliar la explicación de esta primera fase la descongelación, crea una motivación para el cambio. Si los empleados se sienten incómodos con la situación actual, pueden ver la necesidad para el cambio. Sin embargo, en algunos casos se plantea una cuestión ética con respecto a la legitimidad de excitar deliberadamente el descontento que desemboque al cambio. 2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras. El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen. Así que después de haber diagnosticado la situación, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que afectarán el cambio. Para lo cual Gordon (1997), recuperando la teoría del campo de Lewin, propone “usar una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias” (p. 668).



A continuación Gordon aclara que una organización o sus subsistemas conservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores. Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así que para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar. Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera saludable para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en favor del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos indicadores de los comportamientos opositores al cambio. A partir de Gordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por factores como: haciendo 1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización. 2. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio. 3. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio. 4. La generación de actitudes de enemistad como de “Ellos vs. Nosotros”.



5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la estabilidad laboral. 6. La estimulación de una burocracia demasiado rígida. 7. La estimulación del temor a lo desconocido. 2.3 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿Analice y explique porque Cambian las Organizaciones actualmente? 2. ¿Grafique y explique el concepto de Cambio Organizacional?

3. ¿Analice la grafica de Lewin y con sus propias palabras exprese el

significado de cada una de sus componentes? 2.4 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) CASO DE ANALISIS

Opinión - El análisis de fuerzas en los procesos de cambio de una empresa; [Source: Portafolio]

Por: Jaime Lopera DocumenURL:


Noticias Financieras and PORTAFOLIO, Original Title: Analizar el cambio. Noticias Financieras Miami: May 29, 2006. pg. 1

Lo que surgió fue más complejo: dos grupos internos que competían por tener el control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenían su propio líder informal, a tal punto que las actitudes se habían derivado hacia ofensas y retos que parecían inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte interesada, que podía facilitar con su importancia la solución de la disputa, se vio que la triangulación permitía reducir el ímpetu de los demás. Esta estrategia de atenuación del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector público siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situación.

Había gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrás de uno de los grupos se hallaba un importante político profesional que los animaba a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos lo habían abordado para que metiera baza en el problema so pretexto de estar amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvió entonces



http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?RQT=572&VType=PQD&VName=PQD&VInst=PROD&pmid=59590&pcid=24658541&SrchMode=3



con una conversación razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado del cambio.

El gerente de una empresa estatal me había solicitado que le ayudara con un cambio organizacional que se iniciaría allí muy pronto. Sus temores estaban en la resistencia que algunos ejecutivos medios podrían emprender, pues algunos síntomas así lo indicaban.

Tras el primer intercambio de ideas, se hizo notorio que otro proyecto similar de unos dos años antes se había visto frustrado y quedaba una sensación de fiasco que ahora quería prevenirse. Como el cambio era procedimental, y no tecnológico, el gerente estimaba que una simple innovación metodológica no causaba traumatismos. Como en este caso la orden provenía de arriba, el gerente se sentía obligado a ponerla en práctica a la fuerza para no desairar a sus superiores.

Está equivocado, le dije. Nunca se pueden subestimar las razones por las cuales las personas o los grupos se oponen a una idea, por mas simple que ella pudiera presentarse. Si el deseaba que la instrucción se implementara de inmediato, necesitaba un tiempo de análisis que tuviera en cuenta primero los antecedentes del problema, y enseguida empezar a delinear las nuevas estrategias que se requerían para la nueva situación.

Es muy común en los organismos del Estado que los cambios se hagan con base en el poder, por lo general debido a la naturaleza de urgencia que exigen los asuntos públicos. La orden de arriba parecería ser suficiente para que todo el mundo marchara obedientemente y que las cosas funcionarían muy pronto sin necesidad de demasiadas explicaciones. Llegados a este punto, advertimos que el cambio tocaría muy sensibles aspectos de las relaciones entre varios grupos y, de paso, afectaba las expectativas salariales y de empleos en algún sector de la entidad.

El análisis de fuerzas impulsoras y restrictivas se puso en marcha. En este modelo de trabajo (de Lewin) se fueron consignando las distintas variedades de rechazo que el cambio causaba, se examinaron los excelentes documentos que servían de apoyo y todos los efectos colaterales que vendrían en seguida. La conclusión de nuestro gerente fue sencilla: los procedimientos formales estaban bien construidos, las normas eran claras y las funciones se habían diseñado de una manera apropiada. Por ahí no era la cosa.

Lo que surgió fue más complejo: dos grupos internos que competían por tener el control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenían su propio líder informal, a tal punto que las actitudes se habían derivado hacia ofensas y retos que parecían inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte interesada, que podía facilitar con su importancia la solución de la disputa, se vio que la triangulación permitía reducir el ímpetu de los demás. Esta estrategia de atenuación del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector público siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situación.



Había gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrás de uno de los grupos se hallaba un importante político profesional que los animaba a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos lo habían abordado para que metiera baza en el problema su pretexto de estar amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvió entonces con una conversación razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado del cambio.

La organización de la administración pública en general es proclive a este tipo de escenarios. En la empresa privada esta circunstancia es menor. Pero la lucha por el poder en los organismos públicos contiene actores oficiosos que a menudo echan por la borda las mejores intenciones de los gobiernos. El análisis de fuerzas es un instrumento adecuado para reconocer los poderíos latentes en los procesos de cambio y diseñar las estrategias que lo facilitan.




¿Cómo cambian

las

organizaciones?

Preguntas y

respuestas

cambio

organizacional

¿Qué cambia

en la

organización?

¿Por qué

cambian las

organizaciones?

- Infraestructura

- La Estructura

- Tecnología

- Los Procesos

- Productos y Servicios

- Cultura Organizacional

- Comportamiento Humano

- D&I Productos y Servicios

- Nuevas tendencias Administrativas

- El Entorno

- Los Procesos

- Productos y Servicios

- Cultura Organizacional

- Comportamiento Humano

- Mercados

- Tecnologías emergentes

- El Estado

- La Globalización

Dos

Factores

Fuerzas

Impulsoras

Fuerzas

Restrictivas



2.6 AUTOEVALUACIÓN

1. Precise y explique por lo menos dos de los focos de cambio organizacional vistos al inicio de la unidad.

2. De un ejemplo de los cambios tecnológicos que se pueden originar en una

organización y explique cual solución platearía para enfrentar dicho cambio.

3. Cuáles son los posibles cambios del macro-entorno que afectan a una organización y con un ejemplo identifique por lo meno 3 variables.


Con base a la unidad vista consulte en Internet dando un ejemplo de un caso real donde una se den respuesta a: Qué, Porqué y Cómo Cambian las Organizaciones. 2.8 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema: Carlos a. Acosta r. (2002). , Cuatro preguntas para iniciarse en cambio Organizacional. Universidad Nacional de Colombia. Revista Colombiana de Psicología. No. 11, 9-24 Dávila, C. (1985). Teorías organizacionales y administración. Bogotá: Interamericana. Davis, K y Newstron J (2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999). Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.



Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicología social. Madrid: Alianza Editorial. Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas. Koontz, Weihrich (2007). Elementos de Administración “Un enfoque internacional”. Mexico. McgrawHill. http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambio-enfermeria.shtml http://www.biasca.com/articulos/articulos.php http://scholar.google.com.co/scholar?q=Lewin+proceso+de+cambio&hl=es&lr=&lr=

http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambio-enfermeria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambio-enfermeria.shtml

http://www.biasca.com/articulos/articulos.php

http://scholar.google.com.co/scholar?q=Lewin+proceso+de+cambio&hl=es&lr=&lr

http://scholar.google.com.co/scholar?q=Lewin+proceso+de+cambio&hl=es&lr=&lr



UNIDAD 3 RESISTENCIA AL CAMBIO

Descripción Temática

En esta unidad el estudiante profundizara en un tema tan importante como lo es la resistencia al cambio. Cuando en una organización el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

HORIZONTES

Definir y contextualizar cada concepto de resistencia al cambio.

Identificar y analizar los componentes que integran la resistencia al cambio. Analizar y comprender las posibles causas de la resistencia al cambio. El estudiante debe identificar clases de resistencias al cambio.

Núcleos Temáticos y Problemáticos

Resistencia al cambio. Causas de la resistencia al cambio. Clases de resistencia al cambio. Fuentes de resistencia al cambio.

Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y definir cómo se entiende cada uno de los términos que entran en el juego del aprendizaje: Gestión, Cambio y Organización, teniendo en cuenta que la intención aquí es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la compresión de modulo. 3.1 QUÉ ES LA RESISTENCIA Resistir es aferrarse a las rocas cuando sopla el viento, es negarse a ceder, es diferenciarse, luchar por un lugar, oponerse a una fuerza, es reaccionar cuando nos empujan. En otras palabras es la fuerza vital aplicada a la sobrevivencia. Es la



energía estancada en el proceso de lucha, del esfuerzo por vencer lo que se nos opone. 3.1.1 La Resistencia al Cambio:

“La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reacción natural a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibro”, Conner11 (1992). Esta pérdida de equilibrio posiblemente se traduzca en estrés, o bien, en un comportamiento disfuncional que puede ser percibido como: irritación, poca comunicación, pérdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de conflictos, etc. Ante un cambio existen básicamente dos reacciones principales en un individuo: una respuesta positiva o una negativa. En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas: 'driving forces' (situación actual, necesidad de seguridad, deseo de información, competencia, clientes, nuevos objetivos...) y 'restraining forces' (falta de cooperación, desmotivación, pobre comunicación, falta de confianza, mala gestión, falta de incentivos...) La mayoría de las 'restraining forces' son consecuencia de las personas como individuos y es lo que se denomina resistencia humana al cambio. GRAFICO No 3 Las fuerzas de cambio

Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional.



Hay varias clasificaciones de los motivos para esta resistencia. Los más conocidos son: Moss Kanter: pérdida de control, incertidumbre, evitar sorpresas, pérdida de derechos adquiridos, competencia interna, más trabajo, experiencias anteriores... (Todos ellos resistencia humana) Manchester Open Learning: estructura inapropiada, falta de objetivos corporativos, pobre comunicación (resistencia organizacional) y miedo de lo desconocido, falta de percepción de beneficios, falta de confianza, intereses creados y romper la rutina (resistencia humana). Un error muy cotidiano en nuestros días es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y planificar el cambio, en cambio ven la resistencia como algo que directamente debe ser eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en analizar y planificar el desarrollo y la implementación de ese cambio. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder, sentirse innecesario... después del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicación en el trabajo que después no se verá recompensado monetaria o no-monetariamente. La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. Normalmente, aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud, en vez de encontrar las causas de esa resistencia. La resistencia es energía, pero según este punto de vista, es mala energía. Según algunos autores, el mayor esfuerzo debe darse en convertir esa energía negativa en energía positiva, ya que cualquier cambio, para que llegue a buen fin, necesitara la máxima energía posible dentro de la empresa. Otros autores nos dan fórmulas que ayudan a sopesar los pros y los contras del cambio. Así aparece que C=(A+B+D)>X, donde C es el cambio, A el nivel de insatisfacción con la situación actual, B el deseo de cambiar, D la facilidad de integrar el cambio y X el coste del cambio. Si el nivel de insatisfacción no es suficiente, no hay deseo de cambiar por parte de todos, o se ponen pegas en la integración, el coste del cambio será mayor que esos factores A, B y D y aparecerá la resistencia. Hay que tener en cuenta también que la insatisfacción con el presente solo lleva a una mayor energía para el cambio si hay un grado alto de objetivos compartidos y



un gran conocimiento de como será el futuro. Sin esos objetivos compartidos o sin ese conocimiento de lo que se espera mañana, la insatisfacción solo nos lleva a la desmotivación, al despotismo y a la apatía. Hay una serie de factores que influencian la actitud de los individuos frente a un cambio: predisposición a los cambios, sentimientos de inseguridad, creencias y normas culturales, confianza, sucesos anteriores en la empresa, aprensión y expectativas y, como no, la forma de plantear ese cambio. Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son: ¿comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras? ¿Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos personales? ¿Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual? ¿Podemos convencerles con persuasión y pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada? ¿Están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso? La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo influencian la productividad y la calidad. Esta influencia es crítica en momentos de cambio. La inevitable ambigüedad, la confusión de tareas y autoridad y los mensajes que a veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación. Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas. Cuando esta estabilidad desaparece, hay un deseo imperativo por retenerla o recuperarla. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un proceso de cambio. El cambio es destructivo por naturaleza. Destruye lo que ya se conoce e implementa algo desconocido. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo conocido...' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hábitos sociales. La baja moral y la energía negativa no tienen por qué necesariamente mostrarse inmediatamente cuando el cambio se está produciendo. Puede que los directores piensen que todo va correctamente hasta que aparece un pequeño problema que es el que desencadena toda una sintomatología de resistencia, con sus consecuentes costes en forma de baja productividad y moral. Como en todo, una estrategia preventiva puede minimizar estos riesgos. Desde el principio un plan de comunicación es necesario para transferir información de arriba a abajo. Es más, todos los jefes de departamento deberían implementar un



proceso de monitorización con el fin de conocer de forma real y actual la actitud del personal. Como hemos visto anteriormente, la resistencia también puede venir por parte de la organización y de su estructura. Algunas características de esas estructuras que crean mayor resistencia son: una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control, el tamaño de la organización, falta de delegación, un gran número de normas y la falta de comunicación. Estas características suelen ser típicas de una organización burocratizada. Aunque según esto, pueda parecer que la mejor organización para asimilar un cambio es una organización descentralizada, los problemas de estas pueden aparecer por otro lado: falta de objetivos corporativos donde distintas personas o directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones y todos ellos pensar que a nivel individual están construyendo ese corporativismo. Problemas compartidos por esos dos tipos de empresa puede ser la falta de comunicación. Una de las cosas más importantes en un cambio es conseguir un buen 'marketing interno', séase, que la información necesaria llegue a la persona correcta en el momento oportuno. Puntos de resistencia organizacional podrían ser: mala utilización del poder y la influencia, la estructura de la organización, la escasez de recursos, las inversiones fijas y los acuerdos interorganizacionales. 3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia La amenaza percibida que se deriva de un cambio puede ser real o ficticia, deliberada o intencionada, directa o indirecta, grande o pequeña. Pero más allá de la naturaleza del cambio, los empleados intentaran protegerse de sus efectos. Sus acciones pueden ir de quejas, tortuguismo y resistencia pasiva a ausentismo, sabotaje y retrasos de trabajo. Todo tipo de empleados tienden a resistirse al cambio, debido a los costos psi-quicos que lo acompañan. Tanto administradores como trabajadores oponen resistencia. Pueden resistirse obstinadamente a el lo mismo un empleado administrativo que un trabajador de producción. El cambio no respeta puestos ni maneras de vestir. Aunque la gente tiende a resistirse al cambio, esta tendencia se ve contrapesada por su deseo de nuevas experiencias y las retribuciones que llegaran con el. Ciertamente no todos los cambios son objeto de resistencia; algunos son activamente perseguidos por los empleados. Otros cambios son tan triviales y



rutinarios que, en caso de darse, la resistencia en su contra es demasiado débil como para resultar evidente. Una lección para la dirección es que un cambio puede convertirse por igual en un éxito o un problema, dependiendo de la habilidad con que se le conduzca reducir al mínimo la resistencia. Inseguridad y cambio son condiciones que ilustran la posibilidad de desarrollo de un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional. Un efecto de reacción en cadena es una situación en la que un cambio (u otra condición) que afecta directamente solo a una o unas cuantas personas puede producir una reacción directa o indirecta en muchas, incluso en cientos o miles de ellas, a causa de su mutuo interés en el. Es muy semejante a un choque múltiple de automóviles en una carretera con neblina, en el que a cada choque le sigue otro más. 3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio puede tener diferentes orígenes. Si entendemos al cambio como un proceso mas que una acción, descubriremos que las resistencias se pueden encontrar en cada uno de los elementos del mismo. Las causas más comunes son:

i. Ausencia de toma de conciencia del problema. Si el organismo no sabe o se niega a aceptar que tiene problemas, rechazará cualquier esfuerzo por cambiar.

ii. Pensar que aunque el problema existe, este es secundario. Aunque existe

del problema, no se le da importancia, por lo cual es mínimo es interés por cambiar.

iii. Falta de conocimientos y/o compresión de la solución. En este caso el

problema es aceptado pero la resistencia se da debido al desconocimiento de que hacer para resolverlo.

iv. La solución seleccionada no es aceptada. Se acepta tanto que existe un problema como que es necesario solucionarlo, sin embargo, no existe convencimiento con que sea adecuada la solución seleccionada.

v. Tanto el problema como la solución son aceptadas, pero “aterra” el llevarla

a cabo. El llevar a cabo la solución genera miedo ya que se percibe como dolorosa o desagradable.



vi. El problema y la solución son aceptadas pero no la forma de implementación. La resistencia se presenta con respecto al plan de trabajo para llevar a cabo la solución seleccionada.

Es conveniente realizar tres comentarios adicionales: primero, entre mas dificultad se perciba para alcanzar el cambio, mayor resistencia provocará; segundo, al trabajar los cambios, es muy probable que cada uno de los diferentes subsistemas presenten un tipo de resistencia diferente, lo cual hace que el problema de la resistencia crezca en forma exponencial; tercero, la resistencia es un objetivo móvil, ya que en la medida en que se avanza en el cambio, también se pueden ir modificando los tipos de resistencia. 3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

• Objeciones lógicas y racionales

Tiempo requerido para adecuarse. Esfuerzo adicional para reaprender. Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo,

capacidad a menor nivel. Costos económicos del cambio. Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.

• Actitudes psicológicas y emocionales Temor a lo desconocido. Escasa tolerancia al cambio. Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio. Falta de confianza en otros. Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo.

• Factores sociológicos; intereses de grupo Coaliciones políticas. Valores de grupo de oposición. Criterio anticuado y estrecho. Intereses establecidos. Deseo de conservar amistades existentes.

Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio. Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las organizaciones. Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo que Robbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica, o aceptación permanente de



cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda sobre su utilidad. El enfoque de Katz y Kahn R.L (1978), sobre la resistencia al cambio se basa en seis factores que contribuyen a esta y están divididas en dos tipos: Tipo A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento del cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia. 3.3.1 Fuentes de Resistencia al Cambio Existen dos fuentes de resistencia al cambio: A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal. B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van creando. 2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización. 3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos. 4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados. 5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder. 6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.

Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio. 1. Educación y Comunicación. 2. Participación.



3. Facilitación y Apoyo. 4. Negociación. 5. Manipulación y Cooptación. 6. Coerción Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene que ver con las causas identificadas y las no identificadas que lo producen pero también con planes explícitos para producirlo. Lo cuál conduce a una tercera opción. Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes que lo dirigen. Ejemplos de resistencia al Cambio: Según Koontz, Weihrich (2007), en su libro Elementos de administración un enfoque internacional muestran algunos ejemplos comunes del por que las personas se resisten al cambio: algunos de estos ejemplos a continuación:

1. Lo que no se conoce casusa temor e induce a la resistencia. Una restructuración organizacional genera incertidumbre en la gente sobre el efecto que vaya a tener en su trabajo. Los empleados quieren sentirse seguros y tener algún control sobre el cambio.

2. No conocer la razón del cambio también causa resistencia. Muchas veces, la necesidad de un cambio no queda clara para los afectados.

3. El cambio también puede reducir prestaciones o restar poder. 3.4 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS

1. Analice y explique con un ejemplo real el concepto de resistencia al cambio en la organización.

2. Enuncie y explique las posibles causas de resistencia al cambio en una

organización.

3. Según el enfoque de Katz y Kahn R.L (1978), sobre la resistencia al cambio

se basa en seis factores que contribuyen a esta y están divididas en dos tipos, enúncielas y explíquelas brevemente.



3.5 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) CASO DE ANALISIS

Analice el caso “Modernización de la gestión en un hospital publico: el caso de la asistencia publica de santiago” se encuentra en formato pdf en la dirección electrónica: http://www.dii.uchile.cl/~webmgpp/estudiosCaso/CASO10.pdf




CLASES DE RESISTENCIA

RESISTENCIA AL

CAMBIO

CAUSAS

- Resistencia - Conductoras

- Ausencia de toma de conciencia del problema. - Pensar que aunque el problema existe, este es secundario. - Falta de conocimientos y/o compresión de la solución. - La solución seleccionada no es aceptada. - Tanto el problema como la solución son aceptadas, pero “aterra” el llevarla a cabo. - El problema y la solución son aceptadas pero no la forma de implementación.

Objeciones lógicas y racionales

FUERZAS DE

CAMBIO

Equilibrio

Actitudes psicológicas y emocionales Factores sociológicos



3.7 AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Cuáles son dos tipos de fuerzas que se encuentran en el cambio organizacional y como actúan en el proceso de cambio?

2. Identifique y explique las posibles causas que generan la resistencia al

cambio.

3. Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio, enumérelas.


De acuerdo a lo visto en la presente unidad, realice un ensayo con un máximo de una hoja, donde plasme su criterio referente al tema de resistencia al cambio. 3.9 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema: Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. Soto, e., Comportamiento Organizacional. México: Thomson Editores, 2001 kantz, d., kahn, R.L (1978). Psicología Social DE Las Organizaciones, México, Trilla Keptner, ch., Tregoe, B., El Nuevo Directivo Racional. México: Editorial McGraw Hill, 1990 kinicki, Angelo y KREITNER, Robert. Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw-Hill, 2003. Koontz, Weihrich (2007). Elementos de Administración “Un enfoque internacional”. Mexico. McgrawHill. http://www.degerencia.com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm http://www.miespacio.org/cont/trin/cambioyr.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm

http://www.miespacio.org/cont/trin/cambioyr.htm



UNIDAD 4 PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO

Descripción Temática Para esta unidad el estudiante conocerá el proceso y/o las faces para lograr el éxito en la gestión de cambio por parte de líder, del gerente, del equipo humano que enfrenta el reto asumido. La temática que se analizara en esta unidad iniciara con la pregunta ¿Quién gobierna el cambio organizacional?, luego se referenciará los proceso que se deben seguir para iniciar el cambio y finalmente se tendrán en cuenta algunos autores que toman un modelo de fases para la gestión de cambio organizacional. HORIZONTES

Conocer los procesos de gestión de cambio organizacional identificando quien gobierna el cambio en la organización.

Determinar Cada una de las etapas sistemáticas para iniciar el proceso de

cambio organizacional.

Identificar los costos de una inadecuada aplicación del cambio en una organización.

NÚCLEOS TEMÁTICOS Y PROBLEMÁTICOS

Cambio Organizacional Externo e Interno Etapas del cambio Organizacional Sensibilización y Motivación Fases para gestionar el Cambio Organizacional

Costos de una Inadecuada Facilitación del Cambio Clases de resistencia al cambio. Fuentes de resistencia al cambio.



4.1 ¿QUIÉN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación. En otras palabras, gobiernan el cambio. Que según su origen, los agentes son internos y externos, y según el tipo de participación son generadores, implementadores y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman stakeholders. No obstante la eficacia del agente de cambio, hay en el escenario del cambio un cruce de fuerzas que resultan gobernándolo, fuerzas que se localizan en los agentes de cambio, los otros líderes internos y las fuentes externas de poder. En general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como un proceso organizacional, organizarlo según los propósitos de llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor, bien como estructura física compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por personas. Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe responder a un diagnóstico preciso, del cual resultará un propósito de transformación, con diseño claro, con costos establecidos e inscrito en la planeación de la organización. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el conocimiento total del asesor. Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporación del cambio organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de actividades, las cuales se pueden agrupar en las clásicas etapas: Diagnóstico, Planeación, Organización, Ejecución, Control. Teniendo en cuenta la interpretación de Lewin, las etapas de Diagnóstico y Planeación apenas son de apertrechamiento. 4.3 GERENCIA DEL CAMBIO La gerencia del cambio es uno de los aspectos mas relevantes del proceso del globalización de la gestión de negocios, el gerente del cambio enfrenta complejas situaciones en su entorno, situaciones que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requiere de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. El papel de gerente debe ser el de liderar el cambio el mismo, convirtiendose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos los aspectos de involucran a la organización. Las realidades del entorno van dejando de lado las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día a una gerencia mas participativa, mas plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con participación mucha mas activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.



4.3.1 El gerente y La comunicación en el proceso de cambio

Organizacional. El gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho mas difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no solo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa objetivamente lo que necesita su personal para hacer aun más fácil la absorción por parte de este de una identidad corporativa propia. El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como lider es observado detenidamente interna y externamente en la organización, su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a pernear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no solo conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes o también llamada en algunas oportunidades como “linea de staff”, también debe involucrar se e interesarse por los comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar la necesidad del personal a su cargo. Para que el gerente de cambio y su equipo inicien el proceso de tener en cuenta una serie de fases que le permitan tener una ruta en el largo camino de la aplicación de un cambio planeado. Así que el proceso de cambio que debe orientar al gerente implica los siguientes procesos: A. Diagnóstico

1) Problemática a resolver. 2) Justificación de la intervención organizacional. 3) Objetivo General a lograr. 4) Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general. 5) Metodología para lograr el objetivo general.



6) Conclusión diagnóstica de la situación actual.

B. Planeación

1) Insumo básico: proyecto de cambio organizacional a. Problemática a resolver. b. Justificación de la intervención organizacional. c. Objetivo General a alcanzar. d. Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general. e. Metodología para lograr el objetivo general. f. Conclusión diagnóstica. g. Análisis (asesores/equipos del cliente). h. Cronograma (actividades Vs. tiempos). i. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto. j. Costos según recursos y precio total del proyecto.

4. 2 SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN Se hace necesario transmitir de una forma clara y precisa cada paso que se da para iniciar el cambio, el gerente y sus lideres deben identificar la persona adecuada para lograr sensibilidad y motivar al personal para que adsorban el cambio sin darle cabida a la resistencia que se puede generara por una mala comunicación. A continuación se determina los pasos para la sensibilización y motivación.

1) Diseño de mecanismos para la socialización de los planes, de los nuevos procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de lograr criterios y métodos comunes, mediante: consenso, contribución y compromiso con el cambio. 2) Explicitación de los comportamientos esperados. 3) Divulgación de los beneficios a alcanzar. 4) Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación. 5) Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio. 6) Definición de equipos. 7) Diseño de los cambios.



8) Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del rumor. 11) Planes para la implementación de las novedades, según áreas e indicadores. 12) Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. Aquí se ubican los lineamientos para el cambio de la cultura organizacional. 13) Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias organizacionales, capacidad gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicación, políticas de personal. C. Organización

1) Asignación de recursos. 2) Capacitación para asumir el proceso de cambio. 3) Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas tareas. 4) Diseño de los procesos organizacionales según áreas, definición de competencias y asignación de funciones a los cargos. 5) Diseño de estrategias de comunicación. 6) Conformación de equipos.

D. Ejecución Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso de cambio:

1) Actuación sobre la base de los nuevos procesos y según sus respectivos indicadores. 2) Comunicación: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes de razonabilidad, retroalimentación constante, periodicidad de la comunicación, etc. 3) Reporte de los logros. 4) Reforzamiento de las nuevas rutinas. 5) Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo.



6) Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de jerarquías. Todos deben estar involucrados. 7) Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la planeación estratégica institucional. 8) Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos, así como para asumir los cambios provenientes de otras áreas. Para lo cual deben transitar por la comprensión de los cambios, tener las competencias necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logística requerida, así como mantener las actitudes favorables a la implementación. 9) Divulgación de logros y beneficios. 10) Implementación, validación e incorporación definitiva de los cambios. 11) Control.

El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en las distintas áreas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. En ese sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de funciones. Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en la consecución de las metas de cambio en las siguientes dimensiones organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia), rentabilidad, satisfacción del cliente, clima y aprendizaje global. 4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Otros autores definen las Fases para gestionar el cambio organizacional, según Gil I, Ruiz L y Ruiz Jesús. (1997) en su libro “La nueva dirección de personas en la empresa”. Ellos determinan que la gestión del cambio organizacional comienza siempre por una planificación estratégica de necesidades y objetivos. Para ello se define los cambios operativos y las acciones a seguir para corregir y mantener dichos cambios en un tiempo determinado y con un sistema de evaluación concreta. Cada empresa posee su propia cultura. Por eso, la gestión del cambio difiere de una a otra. De todas formas se pueden definir los siguientes pasos:



4.3.1 PRIMERA FASE: Implementación de la Dirección en el Cambio Organizacional: En la primera fase se define las líneas generales y se planifica el cambio mediante consultores internos o externos a estas. 4.3.2 SEGUNDA FASE: Definición del Problema: Se recoge información sobre los resultados actuales de la empresa y los posibles problemas que impiden alcanzar los niveles de desempeño deseados, tales como la estructura organizativa, el programa de incentivos, el estilo directivo y el sistema de valores. 4.3.3 TERCERA FASE: Determinación de objetivos de cambio: Se formula los objetivos operativos de cambio en términos cualitativos y cuantitativos, así como los tiempos idóneos para la consecución de los mismos. 4.3.4 CUARTA FASE: Determinación de un Programa Piloto O Experimental, que coincida con la máxima prioridad en la empresa. En esta fase intervienen aquellos grupos de trabajadores y directivos con mayor nivel de influencia en la empresa. De esta forma se asegura una mayor probabilidad de éxito en el comienzo del cambio y además se asegura la continuidad de dicho programa. 4.3.5 QUITA FASE: Valoración de Medios y Recursos Disponibles: Se valora aquí el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para cubrir las necesidades de la organización. 4.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Acción: En el cual se recoge el tipo de intervención, por donde se comienza, quien estará implicando, en cuanto tiempo y como se coordina el proyecto. 4.3.7 SEPTIMA FASE: Ejecución de la Intervención: En esta fase se inicia la aplicación del programa con los instrumentos y la metodología definida a través de los equipos de trabajo. 4.3.8 OCTAVA FASE: Evaluación de la Intervención: La evaluación de los resultados que se van consiguiendo proporciona el feedback del proyecto del proceso dándonos información de si tenemos que continuar así o cambiar de estrategia. Los programas de intervención en gestión del cambio se pueden clasificar de dos formas: 4.3.8.1 Programas Centrados en grupos de trabajo naturales (socio sistemas): Normalmente son programas centrados en grupos que comparten un líder común y una unidad de equipo en la empresa. Se trata de gestionar el cambio en las



áreas de comunicación interna, toma de decisiones, solución de problemas, formulación de objetivos, clasificación de roles y solución de conflictos. 4.3.8.2 Programas basados en estructuras organizacionales (tecnosistemas): Se enmarcan aquí los programas de gestión del cambio que tienen como objetivos la clasificación de la misión y prioridades de la empresa, la planificación estratégica, la puesta en marcha de un nuevo departamento o sección y la definición y desarrollo de las funciones y tareas de los puestos de trabajo. Con ello se mejora la motivación de las personas, se clarifica su rol y se resuelven los conflictos. Algunos miembros de la organización piensan que cuando se proponen cambios, estos les perjudican. Tal pensamiento provoca un sentimiento de rechazo a la situación nueva (Handy, 1994). 4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION DEL CAMBIO Fernandez Belda Jorge (2001) Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:

Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

Esfuerzos duplicados y, costos elevados.

Fijación de objetivos más complejos, pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.

Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio.

Efectos desfavorables en el clima de la organización.

Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.

4.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿Analice y explique con un ejemplo real la resistencia al cambio en la organización?



4.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) CASO DE ANALISIS

En 1998 la Consultora Arthur Andersen, de la que formé parte durante un buen tramo de mi vida profesional, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito. Los resultados del cambio: 33% No está seguro de cómo resultó el cambio. 27% No muy exitoso. 27% Demasiado pronto para saber. 9% Muy exitoso. 4% Moderadamente exitoso. Como verá, los resultados no son muy alentadores. Sólo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y procesada por la misma Consultora, convergen en ciertos aspectos: FACTORES EN EL PROCESO DE CAMBIO EXPLICADA

FACTOR

%

Resistencia al cambio 60

Limitaciones de los sistemas en uso 42

Falta de compromiso de los ejecutivos 39

Falta de un sponsor de nivel ejecutivo 37

Expectativas no realistas 35

Falta de un equipo interfuncional 33

Equipo y habilidades inadecuados 31

Falta de involucramiento del personal 19

Alcance del proyecto demasiado limitado 17



Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las “Limitaciones de los sistemas en uso”, pareciera estar relacionada con aspectos técnicos. En síntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio. Lo más importante será contribuir a que las personas transiten de forma armónica por una situación compleja, pero a su vez sumamente enriquecedora, como lo es la transición. 4.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA En la siguiente tabla realice un análisis de la organización a la que usted Pertenezca, si actualmente no tiene vinculación formal a una organización debe aplicarla ficticiamente, luego de dicho análisis debe compárala con otra organización, puede ser la competencia y una organización ideal teniendo en cuenta las variables que se plantean:



4.8 AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Quiénes son los agentes de cambio?

2. ¿De acuerdo al capitulo visto identifique el proceso lógico de cambio organizacional?

3. según Gil I, Ruiz L y Ruiz Jesús. (1997) en su libro “la nueva dirección de personas en la empresa”. Defina las faces que plantean.

4. ¿Cuáles es son los posibles costos para una organización de una inadecuada gestión del cambio?

4.9 REPASO SIGNIFICATIVO Realizar la aplicación de este método en un caso Hipotético con el fin de reforzar los conocimientos adquiridos. 4.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA Gil, I.; Ruiz, L.; Ruiz, J. (1997), La nueva dirección de personas en la empresa. Editorial. McGraw Hill, Madrid. Fernandez Belda Jorge (2001), Los Costos de una inadecuada facilitación del cambio. Articulo en Linea. Disponible: http://www.degerencia.com/articulo/arquitectura_del_cambio_organizacional_primera_parte.htm [Consulta: 2007, Septiembre 25]

http://www.degerencia.com/articulo/arquitectura_del_cambio_organizacional_primera_parte.htm

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UNIDAD 5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Descripción Temática El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.

HORIZONTES

Definir y contextualizar cada concepto de desarrollo organizacional como sujeto de estudio.

Determinar el uso de los agentes de cambio en el desarrollo organizacional.

Conocer el proceso del diseño e instrumentación del desarrollo Organizacional.

Comprender los beneficios y limitaciones del desarrollo organizacional.

Núcleos Temáticos y Problemáticos

Desarrollo Organizacional (DO) Supuestos básicos del desarrollo Organizacional Características del desarrollo Organizacional Agente de Cambio

Beneficios y limitaciones del DO Desarrollo Organizacional

5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una técnica introducida en los 70´s, la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, más conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad, a los cuales si les podría denominar como de cambio organizacional.



El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas. Razonablemente, el siguiente paso era intentar cambios en grupos, unidades y organizaciones enteras para que apoyaran (y no necesariamente reemplazaran) los esfuerzos de cambio. En pocas palabras, el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos. 5.2 FUNDAMENTOS DE DO Para el desarrollo de esta temática se fundamentará en la teoría que plasma Davis, K y Newstron J (2000). A continuación se puntualizaran lo que ellos llaman fundamentos de Desarrollo Organizacional. 5.2.1 Orientación A Sistemas El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones han crecido tanto que les resulta difícil mantener la coordinación entre sus partes. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente a las interacciones de las diversas partes de la organización. Se ocupa de entrelazar estructura, tecnología e individuos. Se interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intenta responder a esta pregunta: "Que tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en común" Le da importancia a la manera en que las partes se relacionan entre si, no solo en las partes por si mismas. 5.2.2 Causalidad Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de variables. Estas son las variables causales, extrañas y de resultados finales, tal como se advierte en la siguiente grafico:

VARIABLES

- Estructura organizacional

- Controles

- Políticas

- Capacitación

- Comportamiento de

Liderazgo

- D.O

VARIABLES DE

RESULTADOS FINALES

- Mayor productividad

- Mayores Ventas

- Menores Costos

- Lealtad de los clientes

- Mayores ganancias.

VARIABLES DE

RESULTADOS FINALES

- Actitudes

- Percepciones

- Motivación

- Conductas Calificadas

- Trabajo en equipo

- Relaciones intergrupales



Grafico: variables del método de desarrollo organizacional de likert. Elaborado por Davis, K Y Newstron j (2000), en su libro: Comportamiento Humano en el Trabajo. Las variables causales son las más significativas, ya que afectan tanto a las variables intervinientes como a las de resultados finales. Son las que la dirección puede modificar más directamente, e incluyen la estructura organizacional, los controles, las políticas, la capacitación, una amplia variedad de conductas de liderazgo y los esfuerzos de DO. Las variables intervinientes son las inmediatamente afectadas por las variables causales. Incluyen las actitudes, percepciones, motivación y conductas calificadas de los empleados, así como el trabajo en equipo e incluso las relaciones intergrupales. Finalmente, las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la dirección. Usualmente son mayor productividad, mayores ventas, menores costos, clientes más leales y mayores ganancias. Constituyen la razón de que se emprenda el pro-grama de DO. 5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los especialistas en DO parten de una serie de supuestos que guían sus acciones. A veces tales supuestos son implícitos y deben examinarse. Es importante que los administradores los identifiquen para que estén conscientes de su impacto, deben conocer y actualizar sus paradigmas. Los supuestos del DO deben darse a conocer a administradores y empleados para que comprendan claramente las bases del programa de DO. Pueden hacerse muchos supuestos, pero algunos son relativamente comunes a los niveles individual, grupal y organizacional. Los promotores del DO suelen poseer un punto de vista muy positivo de la capacidad, potencial e intereses de todos los individuos. Esto se deriva de los valores humanísticos implícitos en la teoría del DO. Grupos y equipos son concebidos como elementos vitales de una organización, pero dada su fuerza y complejidad no siempre son fáciles de cambiar. Las organizaciones tradicionales son entendidas como burocracias rígidas que han ahogado en ocasiones el desarrollo y crecimiento de los empleados, pero se vislumbran aun posibilidades de una compatibilidad positiva entre conflictos y metas.



Individuos

■ La gente desea crecer y madurar. ■ Los empleados tienen mucho que ofrecer (energía y creatividad, por ejemplo) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo. ■ La mayoría de los empleados desean que se les de la oportunidad de

contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).

Grupos ■ Grupos y equipos son decisivos para el éxito organizacional.

■ Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento

individual. ■ Los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades.

Organización

■ Controles, políticas y reglas excesivos son nocivos.

■ El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente. ■ Las metas individual y organizacionales pueden ser compatibles.

5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Varias de las características del DO, como su orientación a los sistemas, están previstas ya en su definición. Muchas de ellas son congruentes con los temas dominantes del comportamiento organizacional. En los siguientes párrafos se presentan las características del DO. El DO ya ha comenzado a ejercer impacto en el diseño y presentación de los programas de cambios organizacionales. 5.4.1 Valores Humanísticos Los programas de DO suelen basarse en valores humanísticos, los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Para ser eficaz y capaz de autorrenovación, una organización precisa de empleados deseosos de ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones.



El mejor ambiente para ese crecimiento es aquel en el que se subraya la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva. Todos estos factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas. 5.4.2 Uso de un Agente de Cambio En los programas de DO suele hacerse uso de uno o más agentes de cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio actúa usualmente como el catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de el. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general solo consultores de fuera de la compañía. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que estos son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa. 1 Asimismo, pueden operar en forma independiente sin lazos con la jerarquía y política de la empresa. Para compensar la limitada familiaridad con la organización, los agentes de cambio externos cuentan a menudo con la asistencia de un coordinador interno, miembro del departamento de recursos humanos. Estos dos individuos trabajan después y junto con la administración de línea. El resultado es una relación tridireccional cuyo equilibrio se sostiene en las cualidades de cada componente, a la manera del método de equipos de la moderna atención a la salud, el cual requiere de la cooperación de un medico, personal medico de apoyo y paciente. En ocasiones, y en especial en las grandes empresas, la organización cuenta con un especialista en DO propio. Este individuo reemplaza al consultor externo y trabaja directamente con los administradores de la empresa para facilitar los proyectos de mejora. 5.4.3 Resolución de Problemas El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas. Supone la capacitación de los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas más importantes. Estos deben ser problemas reales enfrentados por los participantes en ese momento en su trabajo, de manera que los temas sean estimulantes y su resolución difícil. El método de uso más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, reinan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso cíclico de utilización de investigaciones para guiar la acción, con lo cual se generan



nuevos datos como base de nuevas acciones, se llama investigación para la acción, o ciencia de acción. Al estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la investigación para la acción, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolver por si solos nuevos problemas. Este proceso es otro ejemplo de aprendizaje de doble vuelta. 5.4.4 Aprendizaje Vivencial Cuando los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el proceso se llama aprendizaje vivencial. Los participantes pueden discutir y analizar sus experiencias inmediatas y aprender de ellas. Este método tiende a producir más cambios de conducta que la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos abstractos. La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una situación real. El DO ofrece algunas respuestas aplicadas. Las experiencias de los participantes contribuyen a consolidar, o recongelar, el nuevo aprendizaje. 5.4.5 Intervenciones En Muchos Niveles La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional. Después se desarrolla una estrategia general de DO con una o más intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral. Estas intervenciones suelen clasificarse según su énfasis en individuos (como en el caso de la planeación profesional) o grupos (como en el caso de la consolidad6n de equipos). Otra manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen las personas (como en la precisión y modificación de sus tareas laborales) o en la manera en la que lo hacen (para mejorar el proceso interpersonal implicado). 5.4.6 Orientación a Contingencias El desarrollo organizacional se describe comúnmente como orientado a contingencias. Aunque algunos especialistas en DO se apoyan en apenas uno o unos cuantos métodos, la mayoría de ellos son flexibles y pragmáticos y seleccionan y adaptan sus acciones a fin de que respondan a las necesidades evaluadas. El diagnostico desempeña un importante papel en la determinación de como proceder, y por lo general se da una discusión abierta de varias útiles opciones en lugar de imponer la "solución ideal".



5.4.7 Resumen y Aplicación El proceso de DO aplica los conocimientos y estrategias de las ciencias de la conducta a la mejora de una organización. Es un esfuerzo permanente de largo plazo que intenta generar relaciones cooperativas de trabajo mediante el uso de un agente de cambio. Busca integrar en una unidad eficaz los cuatro elementos que afectan al comportamiento organizacional (individuos, estructura, tecnología y entorno). Una intervención de DO en una organización del sector público estadounidense ocurrió en el Departamento de Seguridad Publica de Utah. Mediante la aplicación de un método de investigación para la acción, 750 empleados llenaron una encuesta de diagnostico dirigida a 19 áreas de eficacia organizacional y administrativa. Después recibieron retroalimentación sobre los resultados y participaron en la elaboración de planes de acción para atacar las deficiencias identificadas. En un estudio de seguimiento realizado dos años después, la mayoría de los supervisores indicaron que las comunicaciones habían mejorado, los equipos estaban más cohesionados y se había hecho mayor uso de la administración participativa. Los empleados recibían más retroalimentación sobre su desempeño y su sentido de propiedad y responsabilidad sobre resultados laborales se había intensificado. En las unidades en las que el método de DO fue menos exitoso, las barreras fueron asociadas con falta de apoyo de la dirección, restricciones de recursos y escaso apoyo de los compañeros de trabajo. 5.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El DO es un proceso complejo. Su diseño e instrumentación puede durar un año o más y el proceso puede continuar indefinidamente. Por medio del DO se intenta hacer pasar a la organización de la situación en la que se encuentra en un momento dado (para lo cual se precisa de un diagnostico) a la situación en la que debería hallarse (mediante intervenciones de acción). Aun así, el proceso debe proseguir, ya que es deseable evaluar los resultados y mantener el impulso. Aunque existen muchos diferentes enfoques del DO, un programa integro común incluiría en su casi totalidad los siguientes pasos: 5.5.1. Diagnostico inicial El consultor se reúne con la alta dirección para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa, desarrollar los métodos de DO con mayor probabilidad de éxito y garantizar el pleno apoyo de aquella. Durante este paso el consultor



debe buscar aportaciones por medio de entrevistas con diversas personas de la organización. 5.5.2. Recolección de datos Pueden hacerse encuestas para determinar el ambiente organizacional y los problemas de comportamiento. El consultor suele reunirse con grupos fuera de las horas de trabajo para desarrollar información a partir de preguntas como las siguientes: a) ¿Qué tipo de condiciones son las que más contribuyen a su eficacia laboral? b) ¿Qué tipo de condiciones interfieren en su eficacia laboral? c) ¿Qué es lo que más le gustaría que cambiara en la forma de operar de esta organización? Son subproductos de la recolección de datos la identificación de vacios de desempeño (deficiencias en la manera de operar de la organización) y de información de línea base (descripción del nivel prevaleciente de las operaciones de la organización para su posterior comparación con los efectos de los esfuerzos de DO). 5.5.3. Retroalimentación y Confrontación de Datos Se encarga a los grupos de trabajo la revisión de los datos recolectados para mediar en áreas de desacuerdo y establecer prioridades de cambio. 5.5.4. Planeación de Acciones y Resolución de Problemas Los grupos se sirven de los datos para desarrollar propuestas específicas de cambio. La discusión se centra en los problemas reales de la organización. Los planes deben ser específicos, e incluir la determinación de responsables y de fechas de conclusión de acciones. 5.5.5. Uso de Intervenciones Una vez finalizada la planeación de acciones, el consultor ayuda a los participantes a seleccionar y utilizar las intervenciones de DO adecuadas. Dependiendo de la naturaleza de los principales problemas, la intervención puede dirigirse a individuos, equipos, relaciones interdepartamentales o a la organización en su conjunto. 5.5.6 Evaluación y Seguimiento



El consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO y a desarrollar programas adicionales en áreas que necesiten resultados complementarios. En una organización, el consultor solicita a los administradores que le proporcionaran grabaciones de las reuniones de comités encabezadas por ellos tras la puesta en marcha del programa. Las analizó y usó para discutir con ellos que tan bien estaban aplicando en lo individual lo aprendido en el programa de DO. Dado que los pasos de DO forman parte de un proceso integral, se les debe aplicar en su totalidad si una empresa espera obtener plenos beneficios del DO. Si una empresa aplica únicamente dos o tres pasos, como los de diagnostico y consolidación de equipos, es probable que los resultados le desilusionen; sin embargo, el proceso integral puede producir resultados muy favorables. Mobil Oil ha instrumentado numerosos programas de DO, con los siguientes resultados:

■ Mejores comunicaciones supervisor-empleados. ■ Simplificación de requisitos de documentación. ■ Análisis y resolución de problemas en forma más sistemática. ■ Mejores relaciones interdepartamentales. Esta compañía concluyo que el paso decisivo del DO es el primero: la obtención de la autorización, el apoyo activo y la participación total de la alta dirección.

5.6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO El desarrollo organizacional constituye una útil intervención organizacional. Su mayor ventaja es que persigue el manejo de cambios en una organización complete o en una gran unidad de esta. De este modo, produce mejoras más amplias. Otros beneficios son mayor motivación, productividad, calidad del trabajo, satisfacción laboral, trabajo en equipo y resolución de conflictos. Asimismo, induce la reducción de factores negativos como el ausentismo y la rotación. Sus beneficios y limitaciones se resumen en la siguiente figura No 5 en donde se ilustran la síntesis de investigación:



TABLA No 1 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO

BENEFICIOS DE DO LIMITACION DO

Cambio en toda la organización Más requerimientos de tiempo

Mayor motivación Gastos sustanciales

Mayor productividad Largo periodo de rendimiento

Mejor calidad de trabajo Posible fracaso

Mayor satisfacción laboral Posible invasión de la privacidad

Mejoramiento del trabajo en equipo Posible daño psicológico

Mejor resolución de conflictos Conformidad potencial

Compromiso con los objetivos Énfasis en los procesos grupales y no en el desempeño

Mejor resolución de conflictos Posible ambigüedad conceptual

Compromiso con los objetivos Conformidad potencial

Mejor disposición al cambio Énfasis en los procesos grupales y no en el desempeño.

Compromiso con los objetivos Posible ambigüedad conceptual

Mejor disposición al cambio Dificultad de evaluación

Reducción del ausentismo Incompatibilidad cultura

5.7 CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Hay 2 textos que caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995), muy útil para los procesos de intervención. Según Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica “mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder, así como cambiar la cultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirma que “es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. 642). Dice este autor que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. “Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO” Gordon (1997) cita los estudios de D.A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, los cuales caracteriza de la siguiente manera:



(1) de Sintonización o anticipación a los cambios del entorno para mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las políticas y procedimientos, introducción de tecnologías nuevas; (2) de Adaptación o cambio progresivo que responde a los cambios del entorno, ante los cuales las organizaciones podrían introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para responder a los retos de la competencia, (3) de Reorientación o cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinición de la filosofía empresarial, el rediseño o la reingeniería, (4) de Recreación o cambios discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y severos. Gordon (1997), dice que los cambios de reorientación y recreación arman una nueva categoría denominada de cambio transformacional. Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa medida, los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venían utilizando, lo cual conduce al cambio. La segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos estados de estabilidad. Dice Gordon, que durante los plazos de equilibrio y estabilidad “las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y desempeño... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los cambios externos”. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la estructura profunda:

“Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus estructuras profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno traumatizante. Las emociones de los participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar papeles más críticos durante el período revolucionario. Al final de cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan” (p. 666).

Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor. 6. PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 3. ¿Analice y explique los dos pensamientos de Nicolás Maquiavelo, las cuales son

experiencias de la gestión del cambio organizacional que vivió en su época?



4. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la “Naturaleza del Cambio”

3. ¿Cuáles son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A. Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado? 6.1 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) REFLEXIONES CONCEPTUALES ACERCA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En la siguiente dirección electrónica: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/, encontrarás información precisa de tema Desarrollo organizacional 6.2 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA

1. De acuerdo a la temática vista, elabore con sus propias palabras en 6 reglones el Concepto de Desarrollo Organizacional. 2. Realice con sus propias palabra una breve explicación del grafico “variables

del método de desarrollo organizacional de likert” 6.3 AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Grafique y explique el grafico “variables del método de desarrollo organizacional de likert” 2. Cual es la intervención de los individuos, grupos y la organización para en el proceso de Desarrollo Organizacional 3. Determine la importancia de la utilización de agentes del cambio y cual seria su participación en la resolución de problemas. 4. Identifique los beneficios del Desarrollo Organizacional.

5. Identifique las limitaciones del Desarrollo Organización.

6.4 Repaso Significativo Para profundizar el tema de desarrollo organizacional se propone la siguiente información:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/



Realizar un mapa conceptual donde se determine el proceso del desarrollo organizacional, teniendo en cuenta: Diagnostico inicial, Recolección de Datos, Retroalimentación y Confrontación de datos, Planeación de acciones y resolución de problemas, uso de intervenciones y finalmente la Evaluación y Seguimiento. 6.5 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA Davis, K y Newstron J (2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. 7. BIBLIOGRAFÍA GENERAL REFERENCIAS Bartlett, A. (1987). Cambio de la conducta organizacional. México: Trillas. Dávila, C. (1985). Teorías organizacionales y administración. Bogotá: Interamericana. Davis, K. ((2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Díez, E. (1999). La Estrategia del caracol. Barcelona: Oikostau. Farré, L. (1984). Fragmentos. Parménides, Heráclito. Barcelona: Aguilar. French, W., & Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional. México: Prentice Hall. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999). Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill. Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. Guillén, C., & Guil, R. (1999). Psicología del trabajo. Madrid: Mc Graw-Hill. Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Aplicaciones. Bogotá: Mc Graw-Hill. Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas. Malott, M. E. (2001). Paradoja de cambio organizacional. México: Trillas. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.



Schein, E. (1991). Cultura y liderazgo organizacional. El Salvador: Casa Nueva. Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicología social. Madrid: Alianza Editorial. Schvarstein, L. (1992). Psicología social de las organizaciones. Buenos Aires: Paidós. Weick, K. E. (1999) Organizational change and development. Annual Review of Psychology.



8. MATERIAL DEL CURSO 1- Administración: motor u obstáculo para la competitividad y el desarrollo?. Cr. José A. Pini. Artículo presentado en el 1er. Encuentro Nacional de Universitarios en Dirección y Administración – Montevideo, Agosto 2003 2- Los ciclos de vida de las organizaciones, de Ichak Adizes. 3- La Consultoría de Empresas – Ediciones Organización Internacional del Trabajo (OIT). 1997 – Parte I – Capítulo 1.- Naturaleza y Objeto de la Consultoría de Empresas; La Consultoría y el Cambio. 4- Las Paradojas de la Dirección.- Capítulos. 6 y 7: “Cultura y Rendimiento” y “Elaborar una nueva cultura” de Equipo Change Integration de Price Waterhouse.- Editorial IRWIN 5- Modelo de Mejora Contínua.- Premio Nacional de Calidad de Uruguay.- Comité Nacional de Calidad. 6- El Monstruo del Cambio. Jaenie Daniel Duck. Trabajo monográfico corto elaborado por alumnos 2002. 7- El líder del cambio. John. P. Kotter – Editorial Mc Graw Hill 1997 8- Human Resources Champions, D. Ulrich 9- Liderar el cambio cuando el negocio va bien: Entrevista a Samuel J. Palmisano – Harvard Business Review Diciembre 2004 10- Comportamiento Organizacional - Judith Gordon 1997 11- Lo que de verdad hacen los líderes – John Kotter - Harvard Business Review Mayo-Junio 1990 12- Creadas para durar – Collins & Porras 1996 13- ¿Qué es la Estrategia? - Michael Porter, Harvard Business Review 14- The Project Management Framework.- Project Management Institute.- USA-2000 15- Investigación realizada por la Cátedra: Diálogos Apreciativos 5.15 TEXTOS DE CONSULTA

-

Entrevista a Tom Rodenhauser. Revista Gestión setiembreoctubre 1999.-

sner y Fowler. Caso de estudio de la HBR.

- Hanns Johst, John Stuart Mill - Equipo Change Integration de Price Waterhouse

1999.



Cómo evitar la decadencia organizacional.- Peter Lorange y Robert Nelson.- Revista Sloan Management.-Alta Gerencia Año II Tomo III

Evolución y revolución a medida que crecen las orgnizaciones. Larry Greiner. Biblioteca Harvard

Porqué las buenas compañías funcionan mal?.- Donald N. Sull – Harvard Business Review

- Guía para la profesión.- Oficina Internacional del Trabajo (OIT).-

3ra. Edición Revisada – 1997 Programa Cambio Organizacional Página 5 de 6

- Gareth Morgan.- Edit. Alfaomega Cambio.- Benoit Grouard y Francis Merton.- Editorial

Alfaomega

-Around La reingeniería de Negocios. Guillermo Schmidtt. 1994 - Roman Lombriser.- Edit. Folio - Michael Hammer & James Champy.- Edit. Norma

Cómo Hacer Reingeniería. Raymond Manganelli y Mark Klein. 1995 - Mejora continua.-La clave de la ventaja competitiva japonesa.-

Masaaki Imai.- Edit. Cecsa

- Clive Rassam y D. Oates.- Edit. Macchi.- Colección Management

- Dr. Eloy Soneyra.- Ediciones Macchi

- Philip Baguley.- Editorial Folio

- Equipo Change Integration de P.W..- Editorial Irwin

en las organizaciones empresariales.- Gordon Lippitt y otros.- Edit. Biblioteca de Gestión de la Universidad de Deusto

Cómo dirigir el cambio en las organizaciones.- Cynthia Scott y Dennis Jaffre.- Edit. Iberoamérica

ero.- Marc Pinder y Stuart MacAdam.- Edit.Folio

- Guía para gerentes y consultores.- R. Abramson y W. Halset.- Oficina Internacional del Trabajo.- Serie Desarrollo Gerencial



5.16 TEXTOS DE EXTENSIÓN

Liderando en el infierno. La competitividad de empresas, clusters, ciudades. Alberto Levy.

- Armando Bertagnini.- Ediciones Macchi.- Bs. Aires.

- Ronald Lippitt, J. Watson y B. Westley.- Edit. Amorrortu Editores

-estructurando empresas.- Las nuevas estructuras de redes.- R. Serra y E. Kastika.- Edic. Macchi

La transformación empresaria: tendencias, cambios y estrategias para el desarrollo de la empresa.- Hugo Settembrino.- Edic. Interoceánicas S.A. Bs. Aires

- Edit. Norma - Peter Senge y otros.- Editorial

Granica.-

- Las normas para la calidad en la práctica.- Andrés Senlle.- Editorial Gestión 2.000 S.A.

- Guía para la implantación de las normas ISO 9.000.- Lesley Munro-Faure y otros.- Edit. Folio

para el mejoramiento de la organización.- Wendell L. French y Cecil H. Bell Edit. Prentice Hall

- Edgar Schein.- Editorial Plaza y Janes

- C. Pumpin y S.García Echevarría.- Ediciones Díaz de Santos.-

Clima e Cultura Organizacionais.- E. Pereira de Souza.- Edit. Edgard Blucher Ltda. -

Programa de Pos-graduación en administración.- - Alberto Levy y Alberto

Wilensky.- Editorial Tesis.- Bs. Aires ón y el Desarrollo Organizacional.- Chris ArgyrisEdit. El Ateneo.- - Randall B. Dunham y Frank Smith.- Edit. Trillas

- Warren G. Bennis.- Edit. Troquel

o.- David Osborne y Ted Gaebler.- Edit. Paidos Programa Cambio Organizacional Página 6 de 6

-Wesley - William Dyer: Formación de Equipos - Warner Burke: D.O.- Punto de vista normativo - Edgar Schein: Consultoría de Procesos Volumen 1 y 2 - Larry Greiner y Virginia Schein.- Poder y Desarrollo Organizacional.-



- Robert Blake, Jane Mouton y Anne McCanse.- La estrategia para el cambio organizacional.

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