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“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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PRESENTACION
GERENCIA - PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
GERENCIA ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN VS. GERENCIA ESTRATÉGICA.
ETAPAS DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.
TRAZABILIDAD DE PLANECION ESTRATEGICA CON OTROS SISTEMAS….
CAPITULO I:
DIAGNOSTICÓ ESTRATÉGICO:
AUDITORIA INTERNA.
AUDITORIA EXTERNA.
DOFA. .
CAPITULO II:
CAMINO ESTRATÉGICO:
MISIÓN.
VISIÓN.
OBJETIVOS.
CAPITULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL:
PRINCIPIOS.
CREENCIAS.
VALORES.
CAPITULO IV
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS;
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
PASOS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
CAPITULO V:
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS:
PROYECTOS ESTRATÉGICOS.
PAUTAS PARA LAS ELECCIÓN DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS.
ESTRATEGIAS.
CAPÍTULO VI:
PLAN DE ACCIÓN;
PLAN OPERATIVO.
CAPITULO VII:
SEGUIMIENTO Y CONTROL:
CONTROL ESTRATÉGICO.
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BIBLIOGRAFÍA.
Presentación
Ante las exigencias de las entidades gubernamentales, el papel de los estrategas
cambia de ser administradores a líderes de las organizaciones que deben lograr la
productividad a través de la eficiencia y la eficacia para ser competitivos.
La presente Metodología de GERENCIA ESTRATÉGICA, que se plantea en este
documento se fundamenta en modelos existentes, pero difiere de ellos en los
procesos y en el énfasis en determinadas etapas del mismo. Este modelo es
especialmente útil para organizaciones pequeñas, medianas y grandes, y es igual de
eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro, así
como para empresas y organizaciones industriales y comerciales; al utilizarlo para la
gerencia estratégica se proporciona una nueva dirección y energía a la organización.
Mediante el desarrollo del presente PLAN ESTRATEGICO, fortalecemos nuestra
política de calidad, la CASA DE LA CULTURA – PIDRA DEL SOL, de Floridablanca,
es una entidad comprometida con la Cultura y calidad de vida de la comunidad,
mediante la mejor prestación de servicios, siempre en busca de satisfacer
oportunamente las necesidades y expectativas de sus usuarios. Para ello cuenta con
personal calificado e infraestructura adecuada, mediante procesos de mejoramiento
continuo con base en el sistema de gestión de la calidad, en cumplimiento de los
principios de eficiencia, transparencia, responsabilidad e imparcialidad: garantizando
la participación comunitaria en las acciones administrativas.
La metodología que usaremos para presentar este proceso, será de una forma
didáctica, donde mostraremos los temas más importantes y relevantes de nuestro
vuelo “PROCESO DE GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA CASA DE LA
CULTURA – PIEDRA DEL SOL”. Es importante que te ajustes bien los cinturones
porque en la medida que vas avanzando el viaje, es cada vez más inspirador y
motivan té. Las azafatas les mostraran los caminos a donde puedes llagar después
de hacer este viaje: Gerencia y planeación estratégica y las etapas del modelo de
planeación estratégica. Por último, agradecerles por participar de este viaje que has
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comenzado. Como piloto – guía, manifestarles la seguridad, dedicación, atención y
sentido de pertinencia para lograr un éxito.
El proceso sistemático para fijar las políticas que rigen la adquisición, utilización y
enajenación de los recursos con el propósito de lograr los fines y objetivos de estas,
un conjunto de contribuciones encaminados a la orientación general de programas
consistentes en orden sucesivo y con pasos intermedios para llegar al cumplimiento
de los objetivos.
Herramienta con que cuenta la alta administración para enfrentar los cambios
externos e internos que se presenten.
POSICIÓN DEL
ESTRATEGA ESTRATEGIA
DIRECCIÓN DE LA
EMPRESA
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
PLANEACION LOGRAR
LA MISIÓN
VISIÓN
GERENCIA ESTRATÉGICA
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Comparación que realiza con sus recursos y destrezas internas; las oportunidades y
amenazas que les crea el ambiente externo.
Es así como las estrategias crean el vínculo principal entre metas y objetivos que
desean alcanzar la gestión del área comercial y las políticas de planes operativos.
LA ESTRATEGIA SE DEFINE EN CUATRO COMPONENTES:
1. ÁMBITO : Dominio
2. APLICACIÓN DE RECURSOS : Nivel y patrones presentes y pasados de
aplicación de recursos y destrezas.
3. VENTAJAS COMPETITIVAS : Posición que logra frente a la competencia.
4. SINERGIA : Efectos conjuntos que se buscan con la
Aplicación de los recursos y decisiones sobre el
ámbito.
Proceso mediante el cual los estrategas que guían la gestión definen su visión de largo plazo
mirando el futuro con base en el presente.
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-Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de planes operativos,
Con la intención de alcanzar las Metas, Objetivos, Estrategias, Misión y Visión. -Es la planeación de lo obvio, lo obvio se encuentra en la sencillez y en la claridad y entre
más sencillo y claro, se decide con mayor rapidez. Pero planear lo obvio requiere de una metodología.
Trabajamos entonces sobre preguntas lógicas y de sentido común como se Muestra en la siguiente Figura:
GENERALES
ESPECÍFICOS: El siguiente Cuadro nos señala los puntos de control clave de la
Planeación estratégica a tener en cuenta.
Puntos de control clave de la Planeación Estratégica.
¿CUALES SON MIS DEBILIDADES?
¿CUALES SON MIS FORTALEZAS?
¿CUALES SON MIS AMENAZAS?
¿CUALES SON MIS OPORTUNIDADES?
¿CUÁL ES MI MISIÓN?
¿CUALES SON MIS OBJETIVOS?
¿CUALES SON MIS ESTRATEGIAS?
EN DONDE ESTAMOS
HOY
A DONDE PODEMOS IR
A DONDE DEBEMOS IR
A DONDE QUEREMOS IR
A DONDE IREMOS
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¿CUÁL ES MI COMPETENCIA?
¿CUALES SON MIS CLIENTES?
¿OTRAS?
ETAPAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
1. 1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
“Donde estamos hoy”
- CONOCIMIENTO DE LA CASA DE
LA CULTURA – PIEDRA DEL SOL
- AUDITORIA INTERNA
DEBILIDADES – FORTALEZAS - AUDITORIA EXTERNA
AMENAZAS –OPORTUNIDADES - DOFA
- ANÁLISIS VULNERABILIDAD
2. CAMINO ESTRATÉGICO
“Donde queremos ir”
- MISIÓN.
- VISIÓN. - OBJETIVOS CORPORATIVOS.
3. CULTURA “Sentido Pertenencia”
PRINCIPIOS.
CREENCIAS. VALORES.
MATRICES.
4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
- ANÁLISIS ESTRATÉGICOS,
- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
- ANÁLISIS VECTORIAL CRECIMIENTO. - ANÁLISIS PORTAFOLIO.
. 5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
“Como lo vamos a lograr” - PROYECTOS ESTRATÉGICOS.
6. PLAN ACCIÓN
- PLAN OPERATIVO. - PRESUPUESTO.
- DIFUSIÓN PLAN – TIEMPO.
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL
ESTRATÉGICO PLAN DE SEGUIMIENTO
CONTROLES.
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CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL
La Casa de la Cultura Piedra del Sol de Floridablanca. Es un establecimiento público
del orden municipal que tiene como función fundamental: ser un lugar de
convergencia de los testimonios de sensibilidad artística prestando un servicio al
público, que permita un dialogo entre los artistas y la comunidad. Así mismo
propender por el intercambio entre el arte regional y nacional y fomentar la creación
artística en el municipio de Floridablanca
El propósito de este documento es dar a conocer a todos y cada uno de los
servidores públicos, colaboradores de la Casa de la Cultura Piedra del Sol y
ciudadanos, la visión, misión, objetivos, los programas y planes que conforman el Plan
Estratégico de Talento Humano 2019, con el fin de garantizar que se establezca de
manera articulada con los demás procesos e iniciativas de gestión de la entidad.
OBJETIVOS
Divulgar el significado y el sentido del arte Regionales el contexto histórico, ético,
social o político y promover intercambio de documentación y programas con otras
Casas de la Cultura del Departamento.
Promover actividades e investigaciones tendientes a la compresión y difusión del
significado de la cultura a partir de las artes.
Conformar una colección seleccionar, adquirir, recibir las obras representativas de
las manifestaciones del arte regional.
Conservar las obras consignadas a su cuidado, mediante la aplicación de normas
técnicas sobre exhibición, manipulación y depósito.
Exhibir al público la colección básica y realizar exposiciones temporales facilitando
la compresión del arte.
Impulsar talleres, cursos de las diferentes manifestaciones artísticas.
Las Etapas del Proceso de Planeación Estratégica, como se muestra a continuación en la figura, constituyen el
marco de referencia y la secuencia lógica de cómo se debe desarrollar una Planeación Estratégica. La secuencia
Estratégica tiene como objetivo primordial llevar la Planeación al logro de la realización de su plan de acción y
simultáneamente, guiar a la Gestión al éxito empresarial.
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Exhibir al público la colección básica y realizar exposiciones temporales facilitando
la compresión del arte.
Impulsar talleres, cursos de las diferentes manifestaciones artísticas.
Puntualizar, promover y difundir criterios estéticos.
Organizar, dirigir y desarrollar la biblioteca pública de la ciudad y poner en
funcionamiento una red municipal de bibliotecas públicas con sus propios recursos
y con aquellos provenientes del Departamento y la Nación. Vinculándose al
programa Nacional de Bibliotecas que coordina el Instituto Colombiano de Cultura,
Colcultura y/o otros similares.
Organizar, dirigir y desarrollar el museo arqueológico regional de la cultura Guane
de la ciudad, ejecutando actividades de intercambio cultural y proyectos de
investigación con el fin de mantener vivo el origen de nuestra etnia e incentivar el
estudio y conocimiento de la idiosincrasia de nuestros primeros habitantes,
formando parte del patrimonio de la Nación.
ADMINISTRACIÓN
Su máximo organismo es una Junta Directiva y representada legalmente por la
Directora Doctora IDANIA ORTIZ MUÑOZ.
SERVICIOS
- Prestar servicio de lectura tanto en la Biblioteca, Hemeroteca como servicio en
la caseta ubicada en el Parque Principal de Floridablanca.
- Brindar servicios de accesorias de tareas por medio de la Biblioteca de la
Casa de la Cultura Piedra del Sol, como en la Biblioteca de la Toga.
- Respecto de la Escuela de Música Luís Francisco Adarme se le brinda a la
comunidad talleres de Formación como lo son: Instrumentos de Cuerda,
Percusión, Pintura, Danza Folclórica, Teclado, Violín Instrumentos de Viento,
Iniciación Artística y Musical, Teatro, Acordeón.
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- Apoyo también a los diferentes artistas ya sea para representar al Municipio a
nivel Regional, Departamental o Nacional en las diferentes actividades a las
cuales son invitados.
o ESCUELA DE MÚSICA
o AUDITORIO GARZA REAL
o MUSEO GUANE
o DANZA, TEATRO Y MIMOS
o CONCURSO NACIONAL DE DUETOS CIUDAD FLORIDABLANCA
HERMANOS MARTINEZ
o ENCUENTRO DE ARTES URBANAS
o ENCUENTRO DE MÚSICA POPULAR TRADICIONAL CAMPESINA
o ENTRE OTROS…
TALENTO HUMANO
A 30 de enero del 2021, La Casa de la Cultura Piedra de Sol cuenta con seis (6)
cargos de planta, dos (2) de libre nombramiento. Se cuenta con un manual de
funciones desde el año 2009, el actual fue creado mediante Acuerdo de Junta
Directiva No. 001 de 2009.
POLITICA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO:
La Casa de la Cultura Piedra del Sol elaboró el Plan estratégico de talento
humano para la vigencia 2021, se diseñó para promover a los colaboradores con
alto desempeño y potencial a través de acciones y proceso estratégicos que
fortalezcan el desarrollo de competencias funcionales, para mejorar el
desempeño de sus funciones, bienestar, salud y seguridad.
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PLAN ANUAL DE VACANTES:
La entidad cuenta con un plan anual de vacantes vigencia 2021 con el fin de
establecer la estrategia de planeación anual d e la provisión de talento humano
para vacantes, cuyo alcancé consiste en identificar las necesidades en forma
cuantitativa y cualitativa de personal, estimando los costos y asegurando el
presupuesto asignado.
A la fecha, la planta de personal de la Casa de la Cultura es el siguiente:
PLANTA DE PERSONAL DEPENDENCIA DENOMINACION
DEL EMPLEO CODIG
o
GRADO NIVEL VINCULACION NUMER
o
DE
EMPLEO
s
AÑO 2020
VACA
NTE
DIRECCIÓN DIRECTOR
GENERAL 050 18 DIRECTIVO LIBRE
NOMBRAMIENTO Y
REMOCIÓN
1 1 NO
SECRETARIA 440 05 ASISTENCIAL CARRERA
ADMINISTRATIVA 1 1 NO
ÁREA
ADMIN ISTRATIV A
TESORERO
GENERAL 201 13 PROFESIONA L LIBRE
NOMBRAMIENTO Y
REMOCIÓN
1 1 NO
SECRETARIA 440 05 ASISTENCIAL CARRERA
ADMINISTRATIVA 1 1 NO
ÁREA EDUCATIVA y
CULTURAL
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO 222 13 PROFESIONA L CARRERA
ADMINISTRATIVA 1 1 NO
PROFESIONAL 219 12 PROFESIONA L CARRERA
ADMINISTRATIVA 1 1 NO
PROFESIONAL 219 10 PROFESIONA L VACANTE 1 1 SI
TOTAL 7 7 7
A 30 de enero de 2021 la entidad cuenta con el cargo de nivel profesional en
vacancia definitiva, y no se ha sometido a concurso de méritos.
PLAN DE BIENESTAR:
La entidad cuenta con un plan de bienestar para sus empleados. Debidamente
estructurado de acuerdo a las normas legales establecidadas.
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A enero 30 del 2021, no se han realizado capacitaciones presenciales en las
instalaciones de la entidad, en virtud a que el presidente de la República
mediante Decreto 417 del 17 de marzo de 2020 declaró el Estado de
Emergencia Económica, Social y Ecológica en todo el territorio nacional, de
conformidad a la crisis.
Sin embargo la entidad realizara un plan de capacitacion para la gigencia 2021, de
acuerdo al comportamiento de la pandemia y las politicas locales y nacionales.
La entidad adoptó PLAN DE GESTION DEL SISTEMA D E GESTIÓN EN
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO "SG-SST" 2021, cuyo objetivo busca
promover la salud y prevenir la ocurrencia de accidentes o enfermedades de tipo
laboral que puedan afectar el bienestar físico mental y social de los trabajadores
en la entidad.
La Casa de la Cultura Piedra del Sol, cuenta con un diagnóstico de accesibilidad
y análisis de puestos de trabajo con las respectivas recomendaciones para la
implementación de ajustes razonables de acuerdo a los empleados de planta,
contratistas y personal con discapacidad. La evidencia obra en el archivo de la
Dirección de la entidad.
Por su parte, la entidad cuenta con un programa de investigación de incidentes y
accide de trabajo, con el objetivo de sentar precedentes que permitan eliminar
las causas desencadenantes del suceso y eviten su repetición. Lo anterior se
evidencia en el plan.
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La entidad ha estado trabajado a través de reuniones virtuales con los artistas
del municipio, para la construcción del plan de desarrollo 2021, así como en la
construcción de planes institucionales de acción, indicativo, estratégico,
anticorrupción y de atención al ciudadano de la vigencia 2021, toda vez que es
importante que los artistas participen en la formulación de ideas y propuestas
para el desarrollo de la actividad artística y cultural.
El 30 de enero de 2021, se publicaron en la página web de la institución:
-PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES 2021.
-PINAR 2020.
-PLAN ESTRATEGICO DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y LAS
COMUNICACIONES PETI.
-PORMENORIZADO CASA-DE-LA-CULTURA
-PLAN ANUAL DE VACANTES.
-INFORME DE SEGUIMIENTO AL PLAN ANTI CORRUPCIÓN Y DE ATENCIÓN AL CIUDADANO
-PLAN DE ACCIÓN TRANSITORIO.
-PLAN DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
-PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES 2020.
-PLAN DE PREVENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
-PLAN DE SEGURIDAD Y PRIVACIDAD DE LA INFORMACIÓN.
-PLAN DE TRATAMIENTOS DE RIESGO DE SEGURIDAD Y PRIVACIDAD DE LA INFORMACIÓN.
-PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO.
-PLAN INCENTIVOS INSTITUCIONAL.
-PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN.
A partir del 24 de marzo del 2020, los empleados y contratistas de la Casa de la
Cultura Piedra del Sol han estado trabajando desde sus casas, de manera virtual
a través de reuniones por Skype y zoom, y el envío de documentos escaneados
por el correo electrónico institucional. Así mismo, la entidad ha estado
gestionando el curso de talleres virtuales, con el fin de que la ciudadanía desde
sus casas
reciba los cursos de manera virtual.
Del mismo modo, la Directora de la entidad mediante circular interna No. 004 del
30 de marzo de 2020, comunicó la modificación del procedimiento de pagos de
las cuentas de cobro de contratos de prestación de servicios y realización de
comités y pagos de cuentas de incentivos artísticos y culturales, de conformidad a
los Decretos del presidente de la República Nos. 417, 440 y 457 de 2020.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEACIÓN
.
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El correo institucional y el buzón de sugerencias son mecanismos con los que
cuenta la entidad para recolectar las sugerencias o recomendaciones por parte de
los usuarios, siendo el medio de comunicación con los empleados y contratistas
de la entidad, de manera permanente y continua.
De conformidad con la crisis que hoy en día vive el mundo, y el estado de
emergencia económico, social y ecológico ordenado por el gobierno nacional,
todo el país se encuentra en confinamiento en sus hogares, y el medio que se
ha utilizado de manera permanente ha sido el correo electrónico institucional
la entidad reporta información, informes, seguimientos y evaluaciones en las
plataformas establecidas por las entidades públicas, tales como el Departamento
Administrativo de la Función Pública, Contaduría General de la República
CHIP, SECOP, SIA OBSERVA, Dirección Nacional de Derechos de Autor, entre
otras.
Por último, la Casa de la Cultura Piedra del Sol cuenta con el sitio web
www.casadeculturapiedradelsol.gov.co, medio por el cual se publica la información
generada por la entidad.
ORGANIGRAMA:
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P. C. I. (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA): El análisis interno se encarga de evaluar, toda la organización y sus áreas a través de un
análisis profundo y completo, donde conoceremos las debilidades y las fortalezas existentes en la gestión de la organización, combinando así dichos factores con los externos claves.
Teniendo en cuenta que las debilidades representan las actividades de cada una de las áreas que limitan e inhiben el éxito general de una gestión y entendiéndose como fortalezas las
actividades internas donde la compañía representa la mayor capacidad y fuerza de desarrollo del éxito institucional.
DESARROLLO DEL ANÁLISIS INTERNO
PARA LA IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS:
Para la identificación de las fortalezas y debilidades se deben realizar los siguientes pasos como se muestra en el Cuadro siguiente. (total 4 matrices).
DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIÓN * PREPARE LA INFORMACIÓN PRELIMINAR DEL ÁREA. * CONFORMACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS.
* IDENTIFIQUE FORTALEZA Y DEBILIDADES. * AGRUPE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES POR CAPACIDADES.
* CALIFIQUE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA ESCALA: ALTA- MEDIA- BAJA
* PONDERE EL IMPACTO DE LA FORTALEZA Y DEBILIDAD EN EL LOGRO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN.
* INTERPRETE LA MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DETERMINANDO SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN RELACIÓN CON EL IMPACTO.
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Pasos para realizar la auditoría interna de Planeación Estratégica.
1. PREPARACIÓN DE INFORMACIÓN PRELIMINAR:
En este primer paso se debe recolectar, analizar, procesar información de las operaciones. 2. CONFORMACIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS: Se deben conformar grupos de trabajo
llamados grupos estratégicos, los cuales se pueden organizar: De acuerdo a su conformación: Se realiza un diagnóstico del área funcional, luego se integra un
diagnóstico corporativo.
Grupos estratégicos: A través del muestreo se integran grupos que harán el diagnóstico procurando la
participación del personal en el área. Participación total: Se realiza por medio de encuestas en general que busquen integrar a todos los
miembros. Los resultados de dichas encuestas se integrarán al diagnóstico corporativo.
3. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Lo que se busca con la ayuda de los grupos
estratégicos es conocer el actual funcionamiento y desempeño del área para así identificar las debilidades y fortalezas existentes. 4. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES: En este paso se deben agrupar las debilidades y fortalezas por capacidades. 5. CALIFICACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO: Esta calificación se realiza por medio de una matriz axiológica,
donde los miembros de los grupos estratégicos calificarán a su entender las fortalezas y debilidades en una escala: alta – media – baja. 6. CALIFICACIÓN DEL IMPACTO: En este paso se debe calificar, evaluar y valorar el impacto de dichas
fortalezas y debilidades en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse una escala: Alta – media – baja. 7. ELABORACIÓN DE DIAGNÓSTICO INTERNO: Permitirán analizar y elaborar el análisis interno, el cual representará la posición interna con respecto a su impacto en el sector.
Permite a la Gestión identificar y evaluar factores externos, cuyos cambios a través del tiempo afectan su comportamiento y el impacto que producirá sobre ella.
El entorno de la organización es la fuente de sus aportes y amenazas; el análisis de su entorno permite anticiparse a tomar medidas para minimizar los riesgos y aprovechar los
eventos favorables que el entorno le plantea. El éxito de la Planeación estratégica, debe entender la naturaleza del medio en que se mueve
la Organización; si bien los factores del entorno, se dan por hechos fuera del control de la organización, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que permita
reaccionar con antelación.
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Así la Organización podrá desarrollar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le generan el entorno.
Para la identificación de las oportunidades y amenazas se deben realizar los siguientes
pasos, como se muestran en el cuadro siguiente: (total 4 matrices)
Pasos para la realización de una Auditoría Externa.
1. Preparación de la información preliminar: Recolectar, analizar y examinar la información sobre
cada uno de los factores, eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relación con el desempeño de la organización. 2. Conformación de grupos estratégicos: La identificación de estos factores, se logra con los grupos estratégicos los cuales analizan y evalúan las tendencias externas que puedan afectar o favorecer el desempeño de la Organización. 3. Identificación de Oportunidades y Amenazas: Lo que se busca con la ayuda de los grupos
estratégicos, es la selección de los factores del entorno que puedan afectar el desarrollo de la gestión, para así identificar las oportunidades y amenazas que puedan influir en el desarrollo normal de las decisiones. 4. Identificación de los factores: Se seleccionarán las áreas de análisis: económica, política,
sociales, tecnológicas y competitivas sobre la cual el factor tenga mayor grado de incidencia con su entorno. 5. Calificación del análisis externo: Esta se realiza por medio de una matriz axiológica, donde los miembros de grupos estratégicos calificarán a su entender las amenazas y las oportunidades en una escala: alta – media – baja. 6. Calificación del Impacto: Se debe calificar, evaluar y valorar el impacto que dichas oportunidades y
amenazas tengan en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse una escala: Alta – media – baja. 7. Elaboración de diagnóstico externo: Permite evaluar el análisis del Entorno corporativo, el cual mostrará la posición del mismo frente al medio en que se desenvuelve.
Es el Acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Amenazas y Fortalezas.
DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIÓN: * Preparación de la información preliminar sobre cada uno de los
factores objetos de análisis. * Conformación de grupos estratégicos.
* Identifique Oportunidades y Amenazas. * Agrupe las Oportunidades y Amenazas según los factores:
* Económicos. Políticos. Sociales. Tecnológicos Competitivos.
* Califique las Oportunidades y Amenazas del análisis externo en la escala:
Alta- Media- Baja
* Pondere el impacto de las Oportunidades o Amenazas en el éxito De la organización.
* Interprete la matriz identificando las Oportunidad y Amenazas de
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Método complementario de las matrices axiológicas de los diagnósticos internos y externos que ayudan a determinar si la gestión de la organización, está capacitada y en condiciones
para desarrollarse en su medio. Es una herramienta fundamental para la Planeación Estratégica, se representa en un Plano
Cartesiano: Fortaleza y Debilidades al interior de la organización y Amenazas y Oportunidades en su entorno para elaborar un diagnóstico real de la situación de la
organización.
Es también una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: :
- FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización, con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas.
- DO: Tiene como objeto la mejora de las debilidades internas valiéndose de las oportunidades
externas.
- FA: Se basa en la utilización de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
- DA: Tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo pues un gran número de
amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organización a una posición muy inestable. (Total 4 matrices)
DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, AMENAZAS GENERALES
DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES
-Actualizar la planta de personal con nuevos cargos para suplen necesidades que se presentan.
-Someter a concurso de méritos el cargo que se encuentra en
vacancia definitiva. -fortalecer el plan de bienestar.
-Se considera necesario contratar un psicólogo para la atención de
empleados y contratistas, con el fin De prevenir factores de riesgo
psicosocial en el trabajo y determinar patologías por el estrés
ocupacional. -La entidad debe establecer el comité de convivencia laboral
enmarcado en una política del buen trato.
-Capacitación a los nuevos
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contratistas en salud y trabajo. -evaluación inicial de las
condiciones laborales actuales y los accidentes o enfermedades
laborales, teniendo en cuentas las nuevas medidas sanitarias creadas
por el COVID 19. -Actualizar el reglamento de higiene y seguridad industrial, teniendo en cuenta las nuevas
medidas sanitarias creadas por el COVID 19.
-Capacitaciones virtuales. -implementar la política de
fortalecimiento, organización y simplificación de los procesos,
ésta política debe ser concordante con la estrategia desarrollada con
el Plan Anticorrupción y atención al ciudadano
-La entidad debe seguir adelante con la construcción e
implementación del MIPG, de conformidad con cada una de las
dimensiones. -La entidad está en capacidad de
implementar y desarrollar los cinco componentes del modelo estándar
de control interno - MECI. -Al momento de implementarse
SECOP 11, se recomienda que la entidad capacite a los empleados
de planta y contratistas . -Crear el Manual de Contratación.
-Sostenibilidad y depuración contable de manera permanente. -Capacitaciones con apoyo del
ESAP. . -Promover el bienestar de los
empleados de.. la entidad, en virtud de que únicamente se ha ejecutado
para gafas, odontología y educación. · ·
-Crear la ventanilla única en la entidad.
-Comprar computadores, impresoras, escárier
-Actualización de software. -Implementar el sistema SUIT7.
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.
Dentro del proceso de camino estratégico pueden especificarse, Tres indicadores principales en los cuales la organización está en movimiento,
Los cuales son:
MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS CORPORATIVOS
Es el proceso lógico que distingue la Organización de otra empresa, en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, los mercados, el equipo humano, sus clientes, los
productos o servicios, la filosofía y la tecnología, que hace posible el logro de los
objetivos.
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Con la misión, se busca determinar claramente los propósitos duraderos de la
organización; definir un punto de referencia central de las decisiones de planeación.
Para ello debemos determinar:
Lograr un verdadero compromiso del recurso humano de la organización hacia lo que
es en sí el negocio.
Ubicar el conocimiento y lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás
grupos de referencia a partir del conocimiento del negocio, sus objetivos y metas.
Mantener la consolidación de la imagen corporativa de la organización tanto interna
como externamente.
Las decisiones internas en la formulación: la misión deben servir de punto de partida
para un mercadeo interno agresivo tendiente a promocionar con amplia divulgación la
misión a todos los niveles, asegurando el logro de la visión.
Igualmente la misión apoya la venta externa. Los clientes, accionistas, los clientes
externos, proveedores, sociedad y demás grupos de referencia, deben conocer la
misión, con la que tienen relaciones de diferentes niveles y características.
Tenemos entonces que la misión es guía de la planificación, unificadora de
propósitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental
Para desempeñarse en los nuevos mercados.
Es el ideal que la organización desea,
Quiere y espera ver en el futuro.
La visión indica el camino que le permite a la alta administración
Establecer el horizonte para alcanzar el progreso esperado de la Organización
en el futuro.
La visión no se expresa en términos cuantitativos, es definida por la alta dirección de
la organización, debe ser capaz e innovadora, entendida por todos y formar el equipo
de Planeación a su alrededor. Para ello se requieren dirigentes para su fijación y para
su completa realización.
Definir la visión es una labor de Planeación de mucha importancia; es por ello que es parte fundamental del proceso estratégico.
En la realización de la visión se debe tener en cuenta los siguientes elementos que la conforman como se enumeran a continuación en el Cuadro.
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- Es formulada por los dirigentes:
Se parte del ideal que los dirigentes conocen la filosofía y la misión, comprenden la expectativa y necesidad de los colaboradores, conocen el negocio y el entorno.
- Cantidad de tiempo: La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. - Incorporar:
La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo de trabajo, así como Por todos los integrantes de la organización.
- Amplia y detallada: La visión no es cuantitativa, ni en términos “Quiero ser el mejor”, “Quiero ser perfecto”, “Ser el
más grande”. La visión debe expresar claramente los logros que se quieren alcanzar en un período determinado.
- Idealista y estimulante: La visión debe infundir, inspirar e impulsar el compromiso a la permanencia, debe poseer
fuerza, agrupar, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección y senderos para el logro de lo deseado.
Debe redactarse en términos claros, fáciles de comprender, de repetir, debe comunicar fuerza, deseo de hacerla parte integral del comportamiento y aptitudes laborales de cada
miembro empresarial. - Debe ser realista y posible:
La definición de la visión no puede hacerse en términos de ser un sueño inútil, tiene que redactarse como sueño posible. Por lo tanto al formular la visión deben tenerse en
consideración los recursos, la tecnología y la competencia. - Debe ser sólida:
La visión debe ser consistente, sólida y congruente con los permisos corporativos, esta congruencia evitará posibles conclusiones y obligará a un desarrollo de políticas
empresariales. - Debe ser publicada interna y externamente:
* Es formulada por los dirigentes de la organización.
* Cantidad de tiempo. * Incorporar.
* Amplia y detallada. * Idealista y estimulante.
* Debe ser realista y posible. * Debe ser sólida.
* Debe ser publicada Interna y Externamente
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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Debe ser reconocida y examinada por los clientes internos y externos así como por los grupos de colaboradores. Para esta finalidad se requiere de un sistema de divulgación para
que la haga comprender de todos y cada uno de los miembros de la organización.
Los objetivos se pueden definir como las perspectivas a largo plazo que la
Organización aspira a lograr en el desarrollo y operación
de su visión y misión básicas.
Los objetivos son la base fundamental en la orientación de los esfuerzos llevados a
cabo por la organización, ya que si los objetivos son claros, aportan fundamentos
sólidos para la formulación de una buena estrategia, la ejecución de las mismas y el
planteamiento de la acción.
Para alcanzar su realización y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en él
más alto nivel teniendo en cuenta el contexto que ofrecen el estudio anticipado de las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el DOFA
corporativo.
Se espera que con los objetivos se obtengan resultados a largo plazo a través de su
Misión básica. Los objetivos corporativos ya sean a corto, mediano y largo plazo, deben ser
cuantificables y con probabilidad de evaluación, es decir que debe ser posible la
aplicación de una auditoria mediante indicadores globales de gestión.
Sin embargo no quiere ello decir que no se puedan plantear objetivos cualitativos para
los cuales deben establecerse iguales estándares de gestión y control.
Los objetivos deben reunir las siguientes cualidades:
Que sean importantes.
Que sean un reto.
Que sean posibles. - Ingresos
Que sean medibles. Cuantificables - Costos y gastos
Que sean realistas. - Rentabilidad
Que sean comprensibles.
Que sean realizables.
“La casa de los artistas”
Piedra del Sol Piedra del Sol será un lugar destinado para que la
comunidad de Floridablanca desarrolle actividades que promuevan
actividad artística y cultural con reconocimiento nacional, centrado en
la ciudadanía, la cultura ciudadana, las artes, las artesanías, el
patrimonio, el turismo y la cultura en todas sus dimensiones y
manifestaciones. Así mismo propender por el intercambio entre el
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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OBJETIVOS CORPORATIVOS
CASA DE LA CULTURA – PIEDRA DEL SOL:
SUPERVIVENCIA
CRECIMIENTO
“PARA EL 2024, LA CASA DE LA CULTURA – PIEDRA DEL SOL
SEA LÍDER DE LA VIDA CULTURAL Y SOCIAL DE
FLORIDABLANCA”.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA: Actualmente la casa de la cultura enfoca su atención y prestación de servicio sus clientes internos y externos.
- OBJETIVOS DE CRECIMIENTO: Fijar objetivos con los que se deben comprometer a toda
la organización, dentro del proceso de gestión se enmarca un periodo de crecimiento luego de superado la acción de supervivencia (equilibrio corporativo), con base en los planes de
acción y estrategias del estratega de eficiencia y eficacia
- OBJETIVOS DE RENTABILIDAD: La permanencia y crecimiento se mide de acuerdo al nivel de rentabilidad que alcance por su valor de gestión.
Es por ello que definiremos la cultura organizacional, Forma de pensar el talento humano de la organización,
Modo correcto de percibir, pensar, sentir y actuar. Establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas organizacionales; así mismo LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA CASA DE LA CULTURA, INCLUYE LOS PRINCIPIOS, CREENCIAS, VALORES, que se consolidan y comparten durante la vida de la
organización.
Socios Estilo de dirección.
Claridad de los principios organizacionales
RENTABILIDAD – VALOR DE GESTION
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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Sentido de pertenencia
Estructura.
Sistema de apoyo
Sistema de recompensas.
Estimulo al riesgo
Recursos humanos
- Socios: Los socios al inicio de sus actividades incorporan sus principios, valores y creencias, los cuales son primordiales y giran alrededor del desarrollo de la organización. -Estilo de Dirección: El estilo de Planeación, fija la manera de relacionarse entre los miembros, influyen el sistema de comunicaciones y la toma de decisiones. El buen manejo de las relaciones de la alta Planeación con su grupo de trabajo, marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de la realización de sus estrategias y por consiguiente de sus objetivos. - Claridad de los Principios: Para crear una cultura de divulgación a la organización, debe ser explícita en la comunicación de sus principios y valores a cada uno de sus miembros con el propósito de que estos asimilen e integren a su aplicación diaria, en la vida de la organización. - Sentido de Pertenencia: También se crea cultura dentro de los miembros, otorgando un grado de libertad para desarrollar sus propias ideas y ejecutar sus iniciativas, la autonomía, la independencia y creatividad permitirán a los integrantes crear un sentido de pertenencia con lo que se facilitará el logro de objetivos.
- Estructura: Según el diseño de conformación del organigrama, se crea cultura en proporción a la facilidad de interacción y comunicación entre los diferentes niveles existentes. - Sistema de Apoyo: La tecnología informática y de comunicación están revolucionando las empresas de hoy; salir de una cultura basada en procesos a una automatizada es un paso
cultural de gran trascendencia, al igual que la infraestructura de apoyo que dispone la organización, entre los diferentes niveles.
- Estimulo al Riesgo: Las características y el entorno en que se maneja y las estrategias planteadas determinan las circunstancias y la forma con que cada empresa enfrenta el riesgo, creando así un elemento determinante en su conducta. - Recurso Humano: Un elemento primordial de la cultura empresarial es el talento humano,
su experiencia, compromiso, responsabilidad y pertenencia. Dichos elementos y componentes se conjugan en el proceso para conformar lo que se
ha descrito como la cultura corporativa de la organización.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
27
Los principios corporativos son el conjunto de valores de la organización; como
práctica y hace realidad el logro de sus objetivos.
Son la definición de la filosofía empresarial.
Los principios son la base y cimiento de la cultura empresarial. Estos deben
ser conocidos por todos los colaboradores y para ello deben ser divulgados
ampliamente. Deben ser practicados diariamente en el actuar de todos sus
miembros.
Estos principios y valores son los que guían la dinámica de los hombres
individualmente y de la sociedad y requieren de un liderazgo. Afectan los
hábitos del pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros.
La misión, la visión y los objetivos corporativos se soportan en el conjunto de
principios, creencias o valores que los organismos profesan.
Así las empresas deben definir los principios, las creencias y valores que han
de guiar su quehacer corporativo.
La cultura corporativa y las creencias son el método por el cual se comunican y se hacen realidad los valores, propósitos, metas y objetivos. En la organización tienen que
existir y operar en la práctica, los valores y principios de tal manera que se conviertan en parte integrales y fundamentales del sistema de creencia y de cultura empresarial.
Según Peter y Waterman en su libro “En busca de la excelencia”, identifican siete creencias
administrativas que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas. Estas creencias deben formar parte de la filosofía del directivo para conseguir que los demás a todos los niveles de la organización, desde la posición más alta a más baja, las comparta.
Para que sean efectivas las creencias tienen que ser parte fundamental de la cultura organizacional.
A continuación, se ilustrarán unas creencias corporativas:
CREENCIAS CORPORATIVAS:
1. CREENCIAS EN SER EL MEJOR.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
28
2. CREENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LOS DETALLES DE LA EJECUCIÓN, EN LOS FRUTOS Y RÁPIDOS PROGRESOS QUE PRODUCE EL TRABAJO BIEN HECHO.
3. CREENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS. 4. CREENCIA EN LA CALIDAD Y EL SERVICIO SUPERIOR AL CLIENTE.
5. CREENCIA EN QUE LA MAYORÍA DE LOS MIEMBROS DEBEN SER INNOVADORES. 6. CREENCIA EN LA IMPORTANCIA DE LA INFORMALIDAD PARA MEJORAR LA
COMUNICACIÓN. 7. CREENCIA EXPLÍCITA Y RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL
CRECIMIENTO ECONÓMICO Y CULTURAL.
1. MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE VALORES Y GRUPOS DE REFERENCIA.
GRUPO DE REFERENCIA: VALORES:
- JUNTA DIRECTIVA. - SOLIDARIDAD. - ALCALDIA. - COMPROMISO. - SOCIEDAD. - RESPONSABILIDAD. - PROVEEDORES. - CUMPLIMIENTO. - CLIENTES. - EFICIENCIA. - ESTADO. - PROGRESO. - UNIVERSO. - MEDIO AMBIENTE. - PERTENENCIA. - LEALTAD. - RESPETO. - HONESTIDAD. - CALIDAD.
2; MATRIZ AXIOLÓGICA DE CUMPLIMIENTO.
GRUPO DE REFERENCIA
VALORES
CLIENTES INTERNOS EXTERNOS
EMPRESA
SOCIEDAD
PROVEEDORES
JUNTA
DIRECTIVA
ESTADO
ALCALDÍA
SOLIDARIDAD
* * *
COMPROMISO
* * * * * * *
RESPONSABILIDAD
* * *
CUMPLIMIENTO
EFICIENCIA
PROGRESO
*
MEDIO AMBIENTE
*
LEALTAD
*
RESPETO
*
PERTENENCIA
*
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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HONESTIDAD
* * * * *
SERVICIO
* *
3. MATRIZ DE EXPLICACIÓN RESUMIDA VALORES.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS:
- Solidaridad: La casa de la cultura está comprometido al cumplimiento y fortalecimiento de su máximo principio que es la solidaridad con sus clientes internos y externos.
- Compromiso: Es indispensable, para el crecimiento, el compromiso de lealtad, transparencia y colaboración en función de los funcionarios y asociados de tal manera que incida en el programa de cada
uno de ellos. - Responsabilidad: Todo nuestro trabajo va encaminado a brindar un servicio responsable cumpliéndolo
adecuada y oportunamente en los compromisos que tenemos con la sociedad y el Estado. - Cumplimiento: Compromiso en el cumplimiento de principios, valores y en el desarrollo e integración de sus colaboradores, encaminados a brindar un mejor servicio a nuestros clientes y proveedores en forma
justa y equitativa reconociendo nuestros mutuos intereses. - Progreso: Nuestra entidad esta seriamente comprometida en brindar un mejoramiento de nuestro país
generando progreso a la comunidad y a la entidad misma. - Eficiencia: Nos comprometemos a realizar nuestro trabajo interno como el externo con eficiencia y
eficacia en busca del mejoramiento continuo y satisfacción del cliente con calidad en el servicio y en el tiempo oportuno.
- Medio Ambiente: la organización al igual que todos los seres, esta comprometido con la preservación y conservación del medio ambiente, es por ello que tiene la responsabilidad de buscar mecanismos que den
a conocer el beneficio ecológico, logrando así un mejor sistema de vida social y un valor agregado y lo
proyecte ante la sociedad.
Las estrategias corporativas son los medios por los cuales la Organización, pretende alcanzar
sus objetivos a través del equilibrio entre los recursos, destrezas y las oportunidades y
amenazas externas que se les presentan y los propósitos que desean cumplir.
La alta gerencia tiene a su cargo la formulación de estrategias en el ámbito corporativo para lograr una sinergia sostenible en la organización, reuniendo una serie de negocios que pueden ampliarse a través de un conjunto diversificado de industrias.
El plan global de la empresa pretende mantener a todos sus negocios unidos para constituir un todo sinergético que combine las estructuras individuales y las estrategias en el ámbito operacional.
Una estrategia corporativa bien concebida guía los esfuerzos de los ejecutivos para que gestionen sus negocios de manera similar a aquella en la que los objetivos de un fondo mutuo guían las decisiones del administrador sobre qué valores comprar, que mantener y que vender.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
30
Las estrategias son responsabilidad de todos los directivos. No es suficiente ya con que los
directivos consideren las estrategias corporativas en un contexto operativo o funcional,
limitándose a conocer bien su papel en la organización, confiando en que los otros directivos
también conocerán el suyo propio.
Dentro de las diferentes estrategias corporativas existe una serie de acciones que los
estrategas podrán utilizar dentro de su organización, como las que a continuación
señalaremos o usar una combinación de estas acciones.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS MAS COMUNES:
Esta es una de las herramientas más comunes y tradicionales y consiste en identificar caminos mediante los cuales una organización puede definir estrategias para alcanzar su misión, visión y por ende un desempeño exitoso en el mercado. En el siguiente Cuadro se plantean las diferentes alternativas estratégicas que se pueden implantar en la Organización,
A. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO:
Son aquellas que tienen por objetivo la consolidación y el mantenimiento de la actual posición competitiva de la Organización.
Estas estrategias corresponden a empresas que sean suficientemente grandes para
desencadenar ataques sostenibles contra el líder del mercado. Las estrategias ofensivas se basan en el análisis minucioso de los puntos fuertes del líder y
en encontrar un punto débil en que el líder sea vulnerable al ataque. El ataque se debe lanzar en un frente estrecho y con un solo producto.
Entre las estrategias ofensivas más comunes tenemos:
CONCENTRACIÓN. DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA.
A. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO.
B. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. C. ESTRATEGIAS GENÉRICAS.
D. ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADOS. INTEGRACIÓN HORIZONTAL. INTEGRACIÓN VERTICAL. FUSIONES. ADQUISICIONES. OPERACIONES CONJUNTAS. INNOVACIÓN. ALIANZAS ESTRATÉGICA.
- CONCENTRACIÓN:
-Son aquellas estrategias en donde el opta por concentrar todos sus esfuerzos en producir, vender y comercializar un solo producto, línea de servicios o servicios para trabajar con altos niveles de
productividad, eficiencia y eficacia. - DIVERSIFICACIÓN:
-En esta estrategia, el intenta crecer adquiriendo empresas en ramas industriales o líneas de negocios que son nuevas para dicha compañía. - DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA:
-Es cuando él, decide complementar sus negocios produciendo u ofreciendo servicios o servicios
relacionados con su especialización primera. - DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADOS:
-Es cuando se decide entrar en nuevas líneas de servicios no relacionados con su primera actividad. - INTEGRACIÓN HORIZONTAL:
-En esta estrategia el, procura crecer adquiriendo empresas competitivas en su misma línea de negocios. Este movimiento puede hacer aumentar rápidamente el tamaño, las ventas, los beneficios y
la participación en el mercado de la organización.
- INTEGRACIÓN VERTICAL: -En esta estrategia la organización busca crecer mediante la adquisición de otras organizaciones o
cuando un ente decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de productor o de servicios.
Cuando una firma adquiere a sus proveedores o decide producir sus propias materias primas, realiza una integración vertical hacia atrás o descendente y su estrategia es buscar la propiedad o mayor
control de los competidores.
- FUSIONES: -Es la combinación de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de esas
fusiones. - ADQUISICIONES:
-Cuando una compañía compra a otra y deja que la firma adquirida funcione como una empresa independiente.
- OPERACIONES CONJUNTAS: -Se refiere a dos empresas que se unen para realizar proyectos que ninguna de ellas puede realizar
independientemente. - INNOVACIÓN:
-Es la estrategia que busca permanentemente ingresar a nuevos o producir nuevos servicios. - ALIANZAS ESTRATÉGICAS:
Consiste en la unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad.
B. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
32
Las estrategias defensivas se aplican, para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan
afectar a una organización por el efecto de las amenazas externas. La estrategia defensiva implica proteger la cuota del mercado contra la competencia introduciendo
nuevos servicios y servicios que vuelven obsoletos a los ya existentes.
Entre las estrategias defensivas encontramos:
REDUCCIÓN. DESINVERSIÓN. LIQUIDACIÓN. ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
- REDUCCIÓN:
-Consiste en disminuir en número o tamaño las actividades de una organización para mejorar su productividad.
- DESINVERSIÓN: -Estrategias donde las compañías cierran o venden parte de sus operaciones para concentrarse en las
tareas básicas derivadas de su misión. -Esto ocurre cuando una división o departamento funcional es el responsable del mal desempeño
general de la firma. - LIQUIDACIÓN:
-Venta de todos los activos de la organización, por partes y por su valor tangible. Las empresas recurren a esta estrategia cuando sus negocios han llegado al ámbito de total ineficiencia.
- ALIANZAS ESTRATÉGICAS: Estrategia consistente en buscar asociaciones temporales que les permita alcanzar efectos sinérgicos.
C. ESTRATEGIAS GENÉRICAS:
Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratégicas del negocio. Señala la dirección por áreas globales. Son estrategias dirigidas al interior de cada organización.
Las estrategias genéricas se dividen en tres grupos como son:
ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
- ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS:
-En esta estrategia, que la adopta, trata de obtener beneficios superiores a la media, a pesar de la presencia de poderosas fuerzas competitivas. -El liderazgo en costos se logra prestando la mayor atención en la producción Eficiente de un bien o servicio. - ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: -Implica la fabricación y comercialización de servicios únicos para un mercado masivo que impone precios con prima.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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-Los diferenciadores llevan a las empresas a trabajar en el desarrollo de imágenes de marcas exclusivas, tecnología exclusiva, características únicas, servicios exclusivos al cliente. -La diferenciación es una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la media en industrias en las que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionales bienes y servicios claramente superiores a las versiones de bajo costo. - ESTRATEGIAS DE ENFOQUE: -En esta estrategia se busca segmentarlos y atraer solamente a uno o a unos pocos grupos de consumidores o compradores de organizaciones. -Una empresa que limita su atención a uno, o a unos pocos nichos..
D: ESTRATEGIAS CONCÉNTRICA: Son las estrategias que afectan a toda la organización y que tiene una relación muy estrecha y directa con los cambios del entorno externo, obligando a los dirigentes a tomar medidas o estrategias que les
permitan sobrevivir en el mercado actual.
La formulación estratégica, es la toma de decisiones que se realiza una vez concluidos o finalizados los procesos anteriores. La formulación de una estrategia es, por consiguiente, el proceso de diseño de una estrategia, que puede dar lugar a una ventaja competitiva sostenible. Para que la Organización pueda formular una estrategia, implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos, mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente. La estrategia, representa los esfuerzos que realiza la organización, para materializar sus
sueños respecto al futuro: Cómo Posicionar sus bienes o servicios frente a los de su competidor, cómo estrechar sus vínculos con la clientela, cómo construir sobre sus fortalezas internas o cómo desarrollarlas, cómo prepararse para los cambios ambientales, cómo
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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diversificar su oferta de tal manera que genere sinergia para su oportunidad competitiva en el mercado. La formulación estratégica consiste en SELECCIONAR LOS PROYECTOS
ESTRATÉGICOS que han de integrar el Plan Estratégico. Se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y estrategias por seguir. Es por eso que los gerentes a alto nivel deben seleccionar entre varias estrategias opcionales ya que ninguna organización posee recursos ilimitados. Los proyectos estratégicos, son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, como seleccionando aquellas en las cuales deben tener desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos, su misión y visión. Los proyectos estratégicos, son de gran importancia en toda organización a pesar de no presentarse en gran cantidad. Son en realidad la clave del éxito. La selección o elección de proyectos estratégicos se dividen en tres pasos como se señalan en el Cuadro. Los proyectos estratégicos deben cumplir con las cualidades enunciadas en el Cuadro:
CUALIDADES DE LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS.
- EXPLÍCITOS: En cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar
oportunidades y anticipar el efecto de la amenaza. - CONSISTENTES: Los proyectos estratégicos deben ser coherentes con los objetivos globales y la misión; por
ello deben guiarse a los objetivos y por lo tanto hacia la visión. Deben ser necesarios y consistentes en la organización, de tal forma que cada objetivo debe reunir uno o más proyectos estratégicos.
- MÍNIMOS Y ESENCIALES: Los proyectos estratégicos deben ser mínimos; se recomienda no más de cinco con el propósito de facilitar su orientación y control. - DINÁMICOS: Los proyectos deben conducir a la acción y por lo tanto enfatizar en frases como: “Necesitamos o debemos”, para ello debemos pronunciar a menudo:
Necesitamos controlar los factores de riesgo.
EXPLÍCITOS.
CONSISTENTES.
MÍNIMOS Y ESENCIALES.
DINÁMICOS.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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Necesitamos mejorar la calidad del producto.
Necesitamos reducir costos a todo nivel.
Debemos innovar y crear nuevos servicios.
Debemos estimular la participación y capacitación del talento.
PAUTAS PARA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS:
Para la selección de los proyectos estratégicos se deben tener en cuenta:
LA VISIÓN Y LA MISIÓN CORPORATIVA: Los proyectos estratégicos deben ser consistentes en la obtención de la misión y la visión.
OBJETIVOS CORPORATIVOS: Los proyectos estratégicos deben permitir y facilitar el logro de estos objetivos.
ÁREAS VITALES: Las estrategias deben apuntar hacia áreas en las cuales la
organización, debe tener un desempeño primordial para asegurar así el éxito en el mercado, entendiéndose como áreas primordiales aquellas en que las cosas deben ir muy bien.
ÁREAS FUNCIONALES: Las estrategias pueden coincidir con las áreas funcionales o cubrir actividades transfuncionales. Los proyectos estratégicos deben ser el resultado del consenso de la gerencia sobre áreas prioritarias de preocupación.
PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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Los proyectos estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos. A. MATRIZ DE CORRELACIÓN DE OBJETIVOS: Esta matriz consiste en relacionar los proyectos estratégicos con los objetivos que se quieran lograr. Para su elaboración se debe tener presente que un proyecto puede lograr varios objetivos y a su vez un objetivo puede necesitar varios proyectos para su realización.
Para esta correlación se utiliza la matriz como a continuación se muestra en el siguiente Cuadro:
MATRIZ DE CORRELACIÓN DE OBJETIVOS.
CASA DE LA CULTURA – PIEDRA DEL SOL:
OBJETIVOS
PROY ESTRATÉGICOS
SUPERVIVENCIA
CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
VALOR DE GESTION
ENTORNO
INNOVACIÓN SERVICIO
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO MISIONAL
X X X
X
CONSOLIDACIÓN Y
FORTALECIMIENTO
MISIONAL
CONSOLIDACIÓN,
FORTALECIMIENTO
ADMINISTRATIVO
Y FINANCIERA
FORTALECIMIENTO Y
CONSOLIDACIÓN DE LA
IMAGEN Y SERVICIO AL CLIENTE
CONSOLIDACIÓN Y
FORTALECIMIENTO
GENERACIÓN DE PROYECTOS Y PROCESOS DE FORMACION
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERA
X X X
FORTALECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN DE LA IMAGEN Y SERVICIO AL CLIENTE
X X X
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE PROYECTOS Y PROCESOS DE
FORMACION
X X
B. MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES: La matriz de correlación de áreas funcionales consiste en relacionar los proyectos estratégicos con cada una de las áreas de las encargadas de relacionar dichos proyectos.
MATRIZ DE CORRELACIÓN DE AÉREAS FUNCIONALES.
CASA DE LA CULTURA – PIEDRA DEL SOL:
OBJETIVOS PROY
ESTRATÉGICOS
AREA ADMINISTRATIVA
AREA EDUCATIVA Y CULTURAL
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO MISIONAL
X
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO ADMINISTRATIVO Y SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA
X X
FORTALECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN DE LA IMAGEN Y SERVICIO AL CLIENTE
X X
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE PROYECTOS Y PROCESOS DE
FORMACION
X
Al plan de acción le corresponde la puesta en marcha de las estrategias.
Este plan requiere la dirección del cambio estratégico y ésta a su vez, de acciones de los directivos según dirijan el proceso de cambio y los mecanismos que utilizan para ello.
La implantación de estrategias requerirá, invariablemente, algún tipo de cambio en el perfil de
recursos. Normalmente, el plan de acción de recursos entraña dos niveles de consideración.
Teniendo presente que el éxito del plan depende de la eficacia con que se logre realizar dicho plan de acción.
En el desarrollo del plan de acción, se deberá tener presente los siguientes pasos que se indican en el siguiente Cuadro.
PROYECTO ESTRATÉGICO :____________
ESTRATEGIA BÁSICA : ___________________
_____________________________________________
RESPONSABLE :_______________________
UNIDAD ESTRATÉGICA :_____________
INDICADOR DE ÉXITO
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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____________________________________ GLOBAL:___________________________
TAREAS/ ACCIONES TIEMPO METAS RESPONSABLE RECURSOS
PRESUPUESTO
INICIO FINAL
¿QUE HACER? ¿CUÁNDO? ¿RESULTADOS ¿QUIÉN? ¿CON QUE
ESPERADOS? RECURSOS?
PASOS PARA EL PLAN DE ACCIÓN:
En esta etapa del proceso, el avance de cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberá desarrollar “EL PLAN DE ACCIÓN” para obtener los resultados
esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
El diseño de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto dentro del horizonte
definido que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la Ejecución del plan. Empleando las técnicas de presupuesto conocidas se puede elaborar un presupuesto de 3 a 5
años dependiendo del horizonte de tiempo de la planeación estratégica e incorporarlo en los presupuestos anuales de la organización.
A. PLAN OPERATIVO.
B. PRESUPUESTO ESTRATÉGICO.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
PLANES DE ACCIÓN
ACCIONES DE MAYOR CALIFICACIÓN:
PRESUPUESTO:
- Realizar el ajuste a las cifras del presupuesto, De acuerdo a las necesidades.
CONTABILIDAD
Depurar y hacer ajustes a las cifras de los estados financieros
Proceso de saneamiento contable.
ALMACÉN
Consolidación de inventarios, Ajustes al plan de compras.
GENERALES
Diseñó desarrollo, e implementación de un proceso de Planeación estratégica integral.
Fortalecimiento sistema de gestión de la calidad, ley 872 del 2013.
Fortalecimiento del modelo integrado de planeación y gestión MIPG.
CONSOLIDACIÓN, FORTALECIMIENTO
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERA
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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ESTRUCTURA MISIONAL
PLANES DE ACCIÓN
A continuación, presentamos nuestro plan de acción vigencia 2021, alineado con nuestra Visión,
Misión, Objetivos, Estrategias Corporativas.
4 PROYECTOS ESTRATÉGICOS:
-PATRIMONIO
-FORMACIÓN
-FOMENTO
-DOTACION
ALINEADOS CON:
PROYECTO METAS VALOR TOTAL
PRESUPUESTO
2021
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
40
PROYECTO SGP EPC TOTAL META NoDESCRIPCION VALOR
PRESUPUESTADO
POR META74.251.074,00$ 283.748.926$ 358.000.000,00$ 239 Realizar el Proceso de Reconocimiento
Patrimonial, mediante el inventario de los bienes
de interés Cultural del Municipio. OTR
30.000.000,00$
239 Realizar el Proceso de Reconocimiento
Patrimonial, mediante el inventario de los bienes
de interés Cultural del Municipio. SGP
20.000.000,00$
255 Promover, mantener y/o Restaurar el Museo
Arqueológico Regional Guane. OTR
200.000.000,00$
255 Promover, mantener y/o Restaurar el Museo
Arqueológico Regional Guane. SGP
50.000.000,00$
256 Elaborar, mantener y/o Restaurar 6 Esculturas
y/o Murales Significativos de Floridablanca.
OTR
53.748.926,00$
256 Elaborar, mantener y/o Restaurar 6 Esculturas
y/o Murales Significativos de Floridablanca. SGP
4.251.074,00$
SUBTOTAL DOTACION 358.000.000,00$
PRESUPUESTO DE INVERSION POR PROYECTO Y FUENTE
PATRIMONIO
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
41
304.251.074,00$ 489.160.074,00$ 793.411.148,00$ 251 Beneficiar 7.000 NNAJ, Adultos y Adultos
Mayores (con enfoque diferencial) en Talleres
de Formación Artística, Literatura, Manualidades
y demás Expresiones Artísticas. OTR
379.160.074,00$
251 Beneficiar 7.000 NNAJ, Adultos y Adultos
Mayores (con enfoque diferencial) en Talleres
de Formación Artística, Literatura, Manualidades
y demás Expresiones Artísticas. SGP
284.251.074,00$
252 Capacitar 120 actores culturales (con enfoque
diferencial) en Formulación y Gestión de
Proyectos Culturales. OTR
90.000.000,00$
252 Capacitar 120 actores culturales (con enfoque
diferencial) en Formulación y Gestión de
Proyectos Culturales. SGP
20.000.000,00$
259 Estructurar un Pensum para el Desarrollo de los
Talleres de Artes Plásticas y Visuales de
Floridablanca. OTR
20.000.000,00$
259 Estructurar un Pensum para el Desarrollo de los
Talleres de Artes Plásticas y Visuales de
Floridablanca. SGP
-$
SUBTOTAL FORMACION 793.411.148,00$
FORMACION
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
42
150.000.000,00$ 930.000.000,00$ 1.080.000.000,00$ 237 Divulgar durante el Cuatrenio 1 documento de la
Historia y Cultura de Floridablanca. OTR
10.000.000,00$
237 Divulgar durante el Cuatrenio 1 documento de la
Historia y Cultura de Floridablanca. SGP
-$
238 Promover mediante 2 estrategias anuales la
Oferta Cultural de Floridablanca, una Presencial
y una Virtual. OTR
50.000.000,00$
238 Promover mediante 2 estrategias anuales la
Oferta Cultural de Floridablanca, una Presencial
y una Virtual. SGP
-$
240 Desarrollar una Estrategia cada año para
Consolidar y Fomentar la Identidad Florideña.
OTR
200.000.000,00$
240 Desarrollar una Estrategia cada año para
Consolidar y Fomentar la Identidad Florideña.
SGP
-$
241 Desarrollar una Campaña Anual para generar
Cultura Ciudadana en el Espacio Público OTR
20.000.000,00$
241 Desarrollar una Campaña Anual para generar
Cultura Ciudadana en el Espacio Público SGP
-$
242 Atender 2.400 NNA (con enfoque diferencial) en
las vacaciones artísticas y culturales. OTR
16.000.000,00$
242 Atender 2.400 NNA (con enfoque diferencial) en
las vacaciones artísticas y culturales. SGP
4.000.000,00$
243 Establecer y desarrollar 32 estímulos e
incentivos Artísticos a la Creación y la
Investigación Cultural en Floridablanca. OTR
100.000.000,00$
243 Establecer y desarrollar 32 estímulos e
incentivos Artísticos a la Creación y la
Investigación Cultural en Floridablanca. SGP
-$
244 Organizar 30 Bazartes en los diferentes
Sectores Rurales y Urbanos del Municipio. OTR
50.000.000,00$
244 Organizar 30 Bazartes en los diferentes
Sectores Rurales y Urbanos del Municipio. SGP
20.000.000,00$
245 Realizar 3 Festivales de Danza, Música
Campesina y muestra Gastronómica GUANE, en
Zona Rural y Urbana del Municipio al año. OTR
19.000.000,00$
245 Realizar 3 Festivales de Danza, Música
Campesina y muestra Gastronómica GUANE, en
Zona Rural y Urbana del Municipio al año. SGP
23.000.000,00$
246 Realizar 3 Festivales de Duetos "Hermanos
Martínez" en el Cuatrienio. OTR
100.000.000,00$
246 Realizar 3 Festivales de Duetos "Hermanos
Martínez" en el Cuatrienio. SGP
23.000.000,00$
247 Realizar 3 festivales Gesto Vivo, incluido Teatro,
Títeres, Mimos y Circo en el Cuatrienio. OTR
20.000.000,00$
247 Realizar 3 festivales Gesto Vivo, incluido Teatro,
Títeres, Mimos y Circo en el Cuatrienio. SGP
20.000.000,00$
248 Realizar 6 salones de artes plásticas y visuales
con enfoque diferencial. OTR
10.000.000,00$
248 Realizar 6 salones de artes plásticas y visuales
con enfoque diferencial. SGP
20.000.000,00$
249 Desarrollar 60 Viernes de la Cultura, con la
participación de los grupos conformados por la
Casa de la Cultura Piedra del Sol. OTR
15.000.000,00$
249 Desarrollar 60 Viernes de la Cultura, con la
participación de los grupos conformados por la
Casa de la Cultura Piedra del Sol. SGP
20.000.000,00$
250 Beneficiar 5.50 NNAJ, adultos y adultos
mayores (con enfoque diferencial) con
actividades Musicales y de Literatura OTR
20.000.000,00$
250 Beneficiar 5.50 NNAJ, adultos y adultos
mayores (con enfoque diferencial) con
actividades Musicales y de Literatura SGP
20.000.000,00$
253 Beneficiar con la seguridad social al 100% de los
Artistas y Gestores que sean escogidos en la
Convocatoria del Programa Nacional BEPS. OTR
300.000.000,00$
253 Beneficiar con la seguridad social al 100% de los
Artistas y Gestores que sean escogidos en la
Convocatoria del Programa Nacional BEPS. SGP
-$
SUBTOTAL FOMENTO 1.080.000.000,00$
FOMENTO
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
43
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO
DEL SERVICIO
E IMAGEN INSTITUCIONAL
CONSOLIDACION Y FORTALECIMIENTO DEL SERVICIO E IMAGEN
INSTITUCIONAL
PLANES DE ACCIÓN
ACCIONES DE MAYOR CALIFICACIÓN:
IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE GERENCIA DEL SERVICIO
INTEGRAL.
A PARTIR DEL PLAN ESTRATÉGICO SE DESARROLLARÁ UN
PROGRAMA DE CULTURA ORGANIZACIONAL, EN EL SENTIDO DE
POSESIONAR LA IMAGEN CORPORATIVA INTERNA Y EXTERNA.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
44
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE
GENERACIÓN DE PROYECTOS Y PROCESOS
DE FORMACION
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
PLANES DE ACCIÓN
ACCIONES DE MAYOR CALIFICACIÓN:
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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CARTA DE NAVEGACIÓN CORPORATIVA
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS CORPORATIVOS
SUPERVIVENCIA CRECIMIENTO
PROYECTOS ESTRATEGICOS
CONSOLIDACIÓN Y
FORTALECIMIENTO
MISIONAL
CONSOLIDACIÓN Y
FORTALECIMIENTO
GENERACIÓN DE
PROYECTOS Y
PROCESOS DE
FORMACION
CONSOLIDACIÓN,
FORTALECIMIENTO
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERA
FORTALECIMIENTO Y
CONSOLIDACIÓN DE
LA IMAGEN Y
SERVICIO AL
CLIENTE
ESTRUCTURA MISIONAL
‘DIAGNOSTICO.
‘ PLANES DE ACCIÓN
‘SEGUIMIENTO PLANES
ESTRUCTURA ADMTIVA
‘DIAGNOSTICO.
‘PLANES DE ACCIÓN
‘SEGUIMIENTO PLANES
ESTRUCTURA Y DISEÑO
DE LA IMAGEN Y SERVICIO
CORPORATIVO
‘DIAGNOSTICO.
‘PLANES DE ACCIÓN
‘SEGUIMIENTO PLANES
ESTRUCTURA DEL DISEÑO
DE GENERACIÓN DE
PROYECTOS
‘DIAGNOSTICO.
‘PLANES DE ACCIÓN
‘SEGUIMIENTO PLANES
RENTABILIDAD
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL”
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Si bien un proceso riguroso y comprensivo de diagnóstico y análisis no garantiza la
efectividad de una estrategia, existe mayor probabilidad de generar opciones viables cuando los sistemas y metodología que los produce son correctos y completos.
De ahí que el primer paso en la evaluación de cualquier estrategia deba ser la valorización de
la calidad e integridad de los procesos por los cuales se desarrolla.
A este respecto es posible determinar si se consultaron todas las unidades apropiadas de la organización y evaluar las experiencias de los que participarán, lo mismo que la exactitud y
confiabilidad de las técnicas y métodos que se utilizaron para preparar los análisis y previsiones en que se basa la estrategia propuesta.
Concluyendo uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica es la creación y desarrollo de una manera de PENSAR ESTRATÉGICAMENTE y por tanto, una
cultura estratégica que facilite una gestión empresarial dinámica, innovadora, proactiva y anticipatorio del entorno en que se desempeña la organización.
Dado en Floridablanca a los veinte (20) días del mes de enero de 2021
IDANIA ORTIZ MUÑOZ
Directora General CASA DE LA CULTURA PIEDRA DEL SOL
PROYECTO: JUAN MANUEL RAMIREZ – TESORERO GENERAL.
