PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIPLANEACIÓNÓN

ESTRATÉGIESTRATÉGICACA

Lic. Edwin Garcí[email protected]

Planeación Estratégica

OBJETIVOS:

• Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización

• Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores

• Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la Organización

CONCEPTOS BÁSICOS:

Visión Estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización.

Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones

Planeación estratégica

Planeación estratégica Objetivos Financieros: Los

objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño financiero de la Organización.

Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año.

Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.


Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa

Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa.

Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan el éxito de la Empresa

Planeación estratégica Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el

entorno de una Organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial.

Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean losadministradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.

Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y laestrategia.


Planeación estratégica Plan de acción: Son las tareas

que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias

Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la determinación de la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, establecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. El producto final es un plan estratégico.

Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión de su búsqueda y el logro de los objetivos.

Planeación EstratégicaDefinición

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel decompetitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamientoa dar a la Organización.

Más concretamente, es un proceso mediante el cual la Organización define suVisión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de laD.O.F.A. supone la participación activa de los actores organizacionales, laobtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, surevisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilode gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.

Metodología para la Planeación Estratégica

MISION VISION

CAPACIDAD INTERNA

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

ENTORNO

SECTOR

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCIÓNIMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

SEGUIMIENTOMEDICIÓN DE GESTIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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Etapas del proceso de Planeación Estratégica

1. Definición del horizonte de tiempo

2. Establecimiento de principios y valores

3. Direccionamiento estratégico (Donde queremos estar)

3.1 Definir la Visión corporativa

3.2 Definir la Misión corporativa

3.3 Establecer objetivos corporativosDiagnostico estratégico (Donde estamos hoy)

Elementos …4.1 Análisis externo4.2 Análisis interno4.3 Análisis FODA Formulación estratégica (Tareas a realizar para

alcanzar la Visión)5.1 Creación de una estrategia5.2 Tipos de estrategia5.3 Plan de acción5.4 Presupuestación estratégica Monitoria estratégica (Cual es el nivel de

desempeño organizacional)6.1 Indicadores de gestión

Planeación EstratégicaProceso

1. Definición del horizonte de tiempo

• La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se

desempeña la Organización

• La intensidad de la competencia

• La amenaza o no de productos sustitutos

• La velocidad con que la Organización o el sector de

la Empresa absorbe o incorpora cambios

Mi horizonte de tiempo es …… años


2. Establecimiento de principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias,normas, que regulan la vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben sercompartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios y valores no hacen parte de la Visión, ni de la Misión, estos son su marco de referencia. Éstos definen la cultura de laOrganización, entendida esta cultura como el conjunto de valoresque inspiran la vida de la Organización.

Formular los principios y valores de la Organización, es darle a éstala carta de navegación ética por la cual se regirá la ejecución de sus actividades.

Planeación EstratégicaCULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una Organización es un Factor Clave de Éxito.

¿Qué es la cultura corporativa?

Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da supropia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que seconsolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivelde la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generalesde los miembros de la Empresa completan la combinación de elementos queforman la cultura de la Compañía.

Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecenprioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además deincluir lo que es importante para la Empresa. Así mismo, la cultura influye en lamanera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto estaes una de las mayores fortalezas de una Organización si coincide con susestrategias.


¿Cómo se forma una cultura corporativa?

• Los fundadores• El estilo de dirección• La claridad de los principios organizacionales• Autonomía individual (Empowerment)• Estructura organizacional• Sistemas de apoyo• Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones• El estímulo al riesgo• Direccionamiento estratégico• El talento humano


3. Direccionamiento estratégico (donde queremos estar)

3.1 Definir la Visión estratégica

3.2 Definir la Misión del negocio

3.3 Establecer Objetivos estratégicos

Direccionamiento Estratégico(donde queremos estar)

3.1 Definición de la Visión estratégica

“¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos ……. años?”

Una Visión estratégica indica las aspiraciones de laadministración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía queestamos tratando de crear”. Explica en forma detallada unadirección y describe el punto de destino.

Definición de la Visión estratégica

• Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización

• La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía

• La Visión proyecta la Misión en el tiempo

• La Visión es especifica de la Compañía, no genérica

• La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la Organización

• La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.

Definición de la Visión estratégicaCaracterísticas:

• Es formulada por los líderes de la Organización• Amplia y detallada• Integradora• Coherente y consistente• Dimensión de tiempo• Positiva y alentadora• Clara y entendible por todos• Debe ser difundida interna y externamente• Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas”

“Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil, Una Visión sin acción es una utopía Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo” “John Baker”

La Visión de la Organización es: ………………


3.2 Definición de la Misión del negocio

La formulación de un propósito duradero es lo que distinguea una Organización de otras parecidas.

Una Misión identifica el alcance de las operaciones o lasactividades de una Organización en los aspectos delproducto y del mercado.

La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

La Misión de la Empresa es la definición del negocio; estadefinición debe condicionarme al logro de la Visión.

Definición de la Misión del negocio

Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?”una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto departida estratégico de la Organización.

Que describe la Misión de la Compañía?

• En que negocio estamos • El propósito• Los clientes• Los productos (servicios)• El mercado• Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)

Definición de la Misión del negocio

La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles:

El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa.

El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes.

La Misión de la Organización es: …………………


3.3 Establecimiento de Objetivos estratégicos

Los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión dela Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.

La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en indicadores de desempeño específicos.

Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son unllamado a la acción y a los resultados.

Establecimiento de Objetivos estratégicos

Características de los Objetivos:

Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:

• Cuantificables o mesurables• Limitar un tiempo para su logro• Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo

Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”, “Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”

“No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que semide, se hace”. “Bill Hewlett”

Establecimiento de Objetivos estratégicos

Clases de Objetivos a determinar

Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar: • Áreas relacionadas con el desempeño Financiero El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. • Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico

El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la Compañía a largo plazo.


4. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy)

4.1 Análisis Externo

4.2 Análisis Interno

4.3 Análisis D.O.F.A.

Diagnostico Estratégico(donde estamos hoy)

La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la Organización.

Las dos consideraciones más importantes son:

• Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compañía de un solo negocio). Análisis Externo

• Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posición de mercado de una Compañía. Análisis Interno

La forma en que el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas positivas

Cómo pensar estratégicamente sobre lascondiciones de la industria y competitivasLas preguntas clave:• ¿Cuáles son las características económicasdominantes en la industria?• ¿Cómo es la competencia y que tan poderosasson cada una de las 5 fuerzas competitivas?• ¿Cuáles son los impulsores del cambio en laindustria y qué impacto tendrán?• ¿Cuáles son las compañías que ocupan lasposiciones más fuertes/débiles?• ¿Qué medidas estratégicas es probable tomenlos rivales?• ¿Cuáles son los F.C.E. que determinarán eléxito competitivo en el entorno industrial?• ¿Es atractiva la industria y cuales son los prospectospara rendimientos superiores al promedio?

Cómo pensar estratégicamente sobre lapropia situación de una compañíaLas preguntas clave:• ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategiaactual de la compañía?• ¿Cuales son las debilidades y fortalezas de losrecursos de la compañía y cuales sus oportunidades y amenazas?• ¿Los precios y costos de la compañía son competitivosen comparación con los de sus rivales?• ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Cía.? • ¿Cuáles son los aspectos estratégicos quees necesario abordar?

¿Qué opciones estratégicastiene la compañía, desde unpunto de vista realista?

•¿Está concentrada en mejorarla estrategia actual o haycabida para hacer cambiosimportantes en la estrategia?

¿Cuál es laMejorEstrategia?• ¿Se ajustabien a la situación de lacompañía?• ¿Ayudara acrear una ventajacompetitiva?• ¿Ayudara amejorar eldesempeño dela compañía?


4.1 Análisis Externo (Análisis de la industria y competitivo)

Como pensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industriay Competitivas.

1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria?2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas?3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles?5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?6. ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo en el entorno industrial?7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?

Análisis Externo1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

• El Volumen de mercado• Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)• Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento• Número de rivales y su volúmenes relativos, es decir, ¿la industria esta constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas grandes?• El número de compradores y sus volúmenes relativos• La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante• Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores• El ritmo de cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos• Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, mercadotecnia o publicidad• Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que aumenta la producción acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de “aprender haciendo las cosas”)

Análisis Externo2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas?

Este análisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo,con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitivay que tan poderosa es cada una de ellas

a. La rivalidad entre las Compañías que compiten en la industria

b. Los intentos de mercado de algunas Compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos

c. El ingreso potencial de nuevos competidores

d. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto

e. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.

Análisis Externoa. La rivalidad entre las compañías que compiten en

la industria

. Se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad.

. Por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.

. Es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores emplear reducciones de precio u otras armas competitivas.

. Es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.

Análisis externo Es más poderosa cuando la competencia se siente

descontenta con su posición en el mercado, e inicia medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales

Se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica

Tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir del negocio que permanecer en él y competir

Se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias recursos y países de origen

Se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el mercado

Análisis Externo

b. Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos

•Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo

•Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos

•La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos

Análisis Externoc. El ingreso potencial de nuevos competidores•Economías de escala

•Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnología y especializados

•La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia

•Preferencia de la marca y lealtad de los clientes

•Requerimientos de recursos

•Desventajas de costo independientes del volumen

•Acceso a los canales de distribución

•Políticas reguladoras

•Aranceles y restricciones comerciales internacionales

Análisis Externo

d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores

•Cuando los artículos comprados por la industria constituye una fracciónconsiderable de los costos de los productos fabricados, es critico para elproceso de producción y/o afecta en forma significativa la calidad final delproducto.

•El proveedor tiene facultad de coacción sobre la negociación, mientras másdifícil o costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos

• Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputación y además tiene unagran demanda de sus artículos

• Cuando el proveedor proporciona componentes u artículos más económicosque si los fabricaran los propios miembros de la industria

•Cuando el proveedor es único en el mercado

Análisis Externoe. El poder negociador que ejercen los compradores

•Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos

•Si el número de compradores es reducido

•Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor

•Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás en el negocio de los vendedores

•Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran el producto

Análisis Externo3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?

• Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria• Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan• Innovación del producto• Cambio tecnológico• Innovación de mercadotecnia• Ingreso a salida de las principales empresas• Difusión de conocimientos técnicos prácticos• Incremento en la globalización de la industria• Cambios en el costo y la eficiencia• Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados)• Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno• Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad• Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios

Análisis Externo4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles

Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales.

• Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria

• Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación

• Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico

• Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria

Análisis Externo

5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?

• Comprensión de las estrategias de los competidores

• Evaluación de quienes serán los principales competidores en la industria

• Predicción de las medidas inmediatas de los competidores

Análisis Externo6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo*?

Los factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero.

Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son losrequisitos previos para el éxito en la industria.

• ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compañías? • ¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita?• ¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva sostenible?

Análisis Externo7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?

• El potencial de crecimiento de la industria

• Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volverán más poderosas o más débiles

• Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria

• La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa o más débil

• El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles

Análisis del entorno Si la Compañía está aislada o es capaz de

defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva

Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compañía con los factores clave para el éxito de la industria

Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria

La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo

Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses


4.2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna)

El análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno paraajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercadoexterno como con sus recursos internos y sus capacidadescompetitivas.1. ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compañía?

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?

4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales?

5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?

Análisis Interno1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía?

El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo siguiente:

• Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye

• Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en relación con las Empresas rivales.

• Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compañías en la industria.

• Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la Compañía están mejorando o declinando

Análisis interno Las tendencias en el precio de las acciones de la

Compañía y si la estrategia esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista.

Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo.

La imagen y la reputación de la Compañía como un todo.

Si la Compañía esta considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los

consumidores su elección de marcas

Análisis Interno

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía. Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía, o bien una característica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:

• Una habilidad o una destreza importante• Activos físicos valiosos• Activos humanos valiosos• Activos organizacionales valiosos• Activos intangibles valiosos• Capacidades competitivas• Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaje en el mercado• Alianzas o Empresas cooperativas

Análisis InternoIdentificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía

Una debilidad significa alguna carencia de la Compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:

• Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes• Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad.

Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de recursos de la Compañía

La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:

¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?¿La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir?¿Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía?

Análisis InternoIdentificación de las competencias y capacidades de la Compañía

• Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compañía. Con frecuencia, una competencia central es el producto de una colaboración efectiva entre las diferentes partes de laorganización, de la unión de los recursos individuales. Por lo común, las competencias centrales residenen el personal de la empresa

• Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compañíauna competencia distintiva es una actividad importante que una compañía desempeña bien en comparación con sus competidores

• Determinación del valor competitivo de los recursos de la Compañía. Las diferenciasen los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables ycompetitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base para una

ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo: - ¿Es difícil imitar el recurso? - ¿Cuánto tiempo dura el recurso? - ¿El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo? - ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/ capacidades de los rivales?

• Selección de las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse

Análisis InternoIdentificación de las oportunidades de mercado de una Compañía

Las oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía sonaquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable,en donde una Compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventajacompetitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financierosy organizacionales que ya posee la Compañía o que puede generar.

Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía

• La aparición de tecnologías más económicas• La introducción de nuevos productos mejores por los rivales• El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado• Las nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para sus competidores• La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés• El potencial de una mala adquisición,• Los cambios demográficos desfavorables• Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo

Análisis InternoLas oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica.

El ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica:

• La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compañía

• El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio

Por consiguiente el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro puntos. Este implica la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre:

• Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa

• Cómo desarrollar su futura base de recursos. ¿A cuales oportunidades se les debe otorgar una prioridad máxima en lo que toca a la asignación de recursos?

Análisis Interno

El análisis DOFA es una herramienta que originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la Compañía, las cuales pongan en operación los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al logro de la VISIÓN

Con base en la selección de los factores críticos de éxito de más alto impacto se realiza el DOFA, el cual consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose:

• ¿Cómo utilizar las fortalezas de la Compañía para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO)• ¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las amenazas (estrategias FA)• ¿Como debe medir la organización sus debilidades actuales para aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO)•¿Qué debe hacerla organización para eliminar las debilidades, de tal manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno (estrategias DA)

Análisis Interno3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?

Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuandoproporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo sepuede deber a los siguientes factores:

• Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energía y otros artículos comprados a los proveedores • Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos• Diferencia en los costos de producción, debido a la eficiencia de las plantas, curva de aprendizaje y experiencia• Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promoción• Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envió de las salidas• Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante• Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de la inflación, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos

Análisis InternoAnálisis del costo estratégico y cadena de valor

• El concepto de la cadena de valor de una CompañíaSuministroscomprados ylogística de

entrada

OperacionesDistribución ylogística de

salida

Ventas ymercadotecnia

ServicioMargen de

utilidad

Principalesactividadesy costos

Investigación y desarrollo de producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Administración del recurso humano

Administración general

Actividadesy costosde apoyo

CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAÑÍA

La cadena de valor de una Compañía identifica las principales actividades que crean un valorpara los clientes y las actividades de apoyo relacionadas

• Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales

Análisis Interno

Actividades que sedesempeñan

internamente,costos y

márgenes

Cadena de valordel compradorusuario final

Actividades, costosy márgenes de los

aliados y sociosestratégicos del

canal haciaadelante

Actividades costosy márgenes de los

proveedores

Cadena de valoraguas arriba

Cadena de valorde la Compañía

Cadena de valoraguas abajo

EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR

• Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria

• Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico

Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en elanálisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Empresa,en los costos del desempeño de actividades especificas

Análisis internoBenchmarking de los costos de las actividades clave

El proceso de comparación está centrado en las comparaciones a nivel detoda la Compañía del desempeño de las funciones y los procesos básicosen la cadena de valor, es decir, cómo se compran los materiales, cómo sepaga a los proveedores, cómo se procesan las nominas, la rapidez con lacual la Compañía puede llevar los nuevos productos al mercado, cómo sedesempeña la función del control de calidad, cómo se envían los pedidosa los clientes y cómo se lleva a cabo el mantenimiento.

Los objetivos del proceso de comparación consisten en comprender lasmejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la forma enla cual se logran realmente los costos más bajos y emprender una acciónpara mejorar la competitividad de costos de una Compañía, siempre que el Benchmarking revela que los costos de desempeño de una actividad noson similares a los de otras Compañías

Análisis InternoOpciones estratégicas para lograr una competitividad de costos

• Negociar precios más favorables con los proveedores• Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos• Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados• Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo• Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compañía• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena• Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para0 que reduzcan sus márgenes de ganancia bruta• Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante• Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo una integración hacia delante• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo

Análisis Interno

Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para restaurar la paridad del costo

• Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado• Planear una reingeniería de los procesos del negocio y las practicas laborales• Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la cadena de valor• Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan desempeñar de manera más económica• Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas• Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos • Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo• Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma más económica• Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor

Análisis Interno4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales?

Para determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental haceruna evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Losaspectos particulares que ameritan un examen incluyen:

• Si se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore o se deteriore si se continúa con la estrategia actual

• Cómo esta clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos

• Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad está en desventaja

• La capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales

Análisis InternoEvaluaciones de la fortaleza competitiva

La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañíamantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa esmás poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factorescríticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad yde la ventaja competitiva potenciales.

1. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10)3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o débil

Análisis Interno

5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?

Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acciónEstratégica de la Compañía, se debe considerar lo siguiente:

• ¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?

• ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que están operando en la industria?

• ¿La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores críticos de éxito en la industria?

• ¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compañía?

• ¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuales se les debe asignar prioridad más baja? ¿Cuáles son las más adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compañía?

Análisis interno ¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus

debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas?

¿Hasta que grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?

¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?

¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la Compañía?


5. Formulación estratégica (tareas a realizar para alcanzar la Visión)

5.1 Creación de una estrategia

5.2 Tipos de estrategia

5.3 Plan de acción

5.4 Presupuestación estratégica

5.1 Creación de Estrategias

La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollar una línea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratara de cubrir; cómo reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cómo lograra el crecimiento a largo plazo.

Creación de estrategias Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones

administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

La creación e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización y es el ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamiento estratégico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran retos es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.

5.1 Creación de Estrategias

Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograrlos objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la

Organización. La creación de la estrategia concierne al cómo:

• Lograr el crecimiento del negocio• Satisfacer a los clientes• Responder a las condiciones cambiantes del mercado• Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias• Lograr los objetivos estratégicos y financieros• Superar la competencia de los rivales• Lograr una ventaja competitiva sustentable• Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa• Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la Compañía

Es necesaria una estrategia para la Compañía como un todo, para cada negocioen el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio

5.1 Creación de EstrategiasLa pirámide de la creación de la estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:

• Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compañía y para sus negocios como un todo

• Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía

• Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.)

• Estrategias de operación, estrategias para las unidades de operación básicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las las áreas funcionales

5.1 Creación de EstrategiasEstrategia Corporativa. Es el plan de acción administrativo general para unacompañía diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compañía,cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas queestablecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía.

Estrategia de negocios. Se refiere al plan de acción que pone en marcha laadministración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeñoexitoso en una línea de negocios especifica.

Estrategias Estrategia funcional. Se refiere al

plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia

Estrategia de operación. Concierne a iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos)

5.2 Tipos de EstrategiaLas cinco estrategias competitivas genéricas

Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible.una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capazde atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas.

La inversión agresiva en la creación de una ventaja competitiva sostenible es elfactor contribuyente más confiable de una compañía para lograr una rentabilidadsuperior al promedio. El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivalesmediante el desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionara los compradores lo que ellos buscan.

Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado,sin embargo las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias competitivas se reducen a:

a. Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado yb. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciación del producto.

5.2 Tipos de Estrategia

La esencia de la estrategia competitiva de una compañía consiste en sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero también incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posición de mercado de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento.

Hay cinco enfoques importantes en:

1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo2. Una estrategia de amplia diferenciación3. Una estrategia de proveedor del mejor costo4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en

un costo más bajo5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en

la diferenciación

5.2 Tipos de Estrategia1. Estrategias del proveedor de bajo costo

Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio

La búsqueda por ser el proveedor de costo más bajo general de la industria es un poderosoenfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación con el costo y establecer unaventaja de costo sostenible sobre los rivales.

El objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relacióncon los competidores, no el costo que sea más bajo que sea posible.

Si se aspira a ser el líder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las característicasy el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin ningún extra debilita la competitividad en vez de reforzarla. además, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentrendifíciles de copiar o de igualar.

Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de lacadena de valor sean más bajos que los de los competidores:. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y en la administración de los factores que impulsan los costos de dichas actividades. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo


2. Estrategias de diferenciación

Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del compradorson demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un productoestandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiadodiversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas

Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muybien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante,que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto están dispuestos apagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador loscuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien,desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requisitos del comprador.

La ventaja competitiva se da una vez que un número significativo de compradoresse apega a los atributos, a las características o las capacidades diferenciadas.

Mientras más poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciada,más vinculados se sienten los clientes con la Compañía y por lo tanto es máspoderosa la ventaja competitiva resultante.


La diferenciación exitosa permite que una empresa:

• Exija un precio extra por su producto y/o• Incremente las ventas por unidad (ya que las características de diferenciación atraen a potenciales compradores) y/o• Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos compradores se sienten atraídos por las características de diferenciación y vinculados con la empresa y sus productos)

La diferenciación incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra queimpone el producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciación

Tipos de diferenciación:

Un sabor único, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparación,más por el mismo precio, diseño de ingeniería y desempeño, prestigio y distinción,confiabilidad del producto, liderazgo tecnológico, una completa gama de servicios,una completa línea de productos, una imagen y reputación superior


En dónde crear los atributos de diferenciación a lo largo de la cadena de valor:

• Las actividades de compra y adquisición • Las actividades de investigación y desarrollo del producto

• Las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la producción y con la tecnología

• Las actividades mismas de fabricación

• Las actividades de logística de salida y distribución

• Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente


3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo

Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes más valor por su dinero.

Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en calidad, servicio, características y un desempeño algo más que aceptable. La ideaes crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de loscompradores acerca de los atributos fundamentales de calidad, servicio, caracte-rísticas y desempeño, y superando sus expectativas de precio.

La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un serviciocon atributos de buenos a excelentes y después utilizar la ventaja de costo parasuperar el precio de las marcas con atributos comparables.

Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar lacalidad y las características además de proporcionar a un costo más bajo que elde sus rivales.

Los productores de mejor costo que tienen más éxito poseen competencias ycapacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manerasimultanea, mejorar el producto


4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo más bajo

Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte limitada delmercado total.

Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus característicasgeográficas únicas, por los requerimientos especializados en la utilización delproducto o por los atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembrosdel nicho de mercado

La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un trabajo eficaz paraservir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una formamejor que los competidores.

La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:

• Los costos más bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado• La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran mejor


5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación

Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de compradores ysuperar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de diferenciación exitosas orientadas a los compradores de altos recursos

De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los artículos más finos, abriendo así la ventana para que algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciación, orientadas a la parte superior del mercado.

5.2 Tipos de EstrategiaOtras estrategias

1. Estrategias de integración vertical y ventaja competitiva

La integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa dentro de la misma industria. Implica la expansión de la gama de actividades dela empresa hacia atrás, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los usuarios finales del producto terminado

Las estrategias de integración vertical se pueden orientar a una integración total(participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a unaintegración parcial (creando posiciones sólo en algunas etapas de la cadena devalor total).

Una empresa puede lograr la integración vertical iniciando sus propiasoperaciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria oadquiriendo una compañía que ya está desempeñando las actividades que quiere incluir

5.2 Tipos de EstrategiasOtras estrategias

2. Estrategias de cooperación y ventaja competitiva

Muchas compañías realizan alianzas estratégicas y relaciones de cooperación conotras para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar sucompetitividad en los mercados locales e internacionales.

Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que vanmás allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero no llegan a ser una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad.

Las alianzas y/o los convenios de cooperación pueden implicar esfuerzos deinvestigación conjuntos, compartir la tecnología, la utilización de las mismasinstalaciones de producción, la venta de los productos del aliado o una unión defuerzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados.

Razones estratégicas que benefician a la compañías para hacer alianzas• Colaborar en la tecnología o el desarrollo de nuevos productos• Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro• Generar economías de escala en la producción y/o marketing• Llenar las brechas en sus conocimientos técnicos y de fabricación• Lograr o mejorar el acceso al mercado


3. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva

La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratégicasofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan unaventaja en costo, una ventaja en diferenciación o una ventaja de recursos ycapacidades.

Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento con medidas ofensivas y defensivas

Existen seis tipos básicos de ofensivas estratégicas:

a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidorb. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidorc. Iniciativas simultáneas en numerosos frentesd. Ofensivas con fines de contendere. Ofensivas de guerrillaf. Estrategias de prevención


a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor

Tiene sentido iniciar ofensivas cuando:. Una compañía no tiene más elección que tratar de debilitar la ventaja competitiva de un rival poderoso. Es posible ganar una participación de mercado rentable a costa de los rivales, a pesar de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean

Es más probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga éxito cuandouna empresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidadesorganizacionales superiores

b. Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor

La compañía trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atención competitiva a las debilidades de los rivales. Concentrarse en regiones geográficas donde un rival tiene una participación de mercado débil. Prestar atención a los segmentos de compradores que un rival descuida. Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos están rezagados en calidad, características o desempe.. Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad débil y escaso reconocimiento de marca. Introducir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en líneas de productos de los rivales clave.


c. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes

En ocasiones, una compañía puede observar algún merito en iniciar una fuerteofensiva competitiva que implica múltiples iniciativas (reducciones de precios,incrementos en publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cupones,promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente geográfico. Esas compañas fuertes, pueden desconcentrar a un rival, desviando su atención en muchas direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente muchos aspectos en su base de clientes.

d. Ofensivas con fines de contender

Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones deprecios, una intensificación de la publicidad o costosos esfuerzos para superar ladiferenciación de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor delos competidores, conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado oque es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor delagresor.


e. Ofensivas guerrilleras

Son adecuadas para pequeños retadores que no tienen ni los recursos, ni la presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contralos líderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apo-derarse selectivamente de las ventas y la participación de mercado en dondequiera y siempre que el más débil toma desprevenidos a los rivales o detectaun espacio para atraer a sus clientes.

f. Estrategias de prevención

Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de lacual están excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que unamedida sea “preventiva” es su naturaleza única, es decir quien quiera que ataqueprimero está preparado para adquirir activos competitivos que los rivales nopueden igualar fácilmente.

5.2 Tipos de EstrategiasOtras estrategias

4. Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva

En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuevosintegrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan demejorar su posición en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes. Aun cuando la estrategia defensiva por lo común no mejora la ventaja competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su posición, la protege de la imitación de sus recursos y capacidades más valiosas y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas.

Una compañía puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva.

Consistencia de la Estrategia con la situación de una compañía

La tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situación de una compañía es complicada, debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar losadministradores. Sin embargo, aun cuando el número y la variedad de consideraciones sonbastantes, los impulsores más importantes que modelan las mejores opciones estratégicasde una compañía tienen cabida en dos categorías amplias:1. La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas2. Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición en el mercado y sus mejores oportunidades

El diseño de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tiposclásicos de ambiente de la industria:

. La competencia en industrias emergentes y de rápido crecimiento

. La competencia en mercados de alta velocidad

. La competencia en industrias que están madurando

. La competencia en industrias paralizadas o en declive

. La competencia en industrias fragmentadas

. La competencia en mercados internacionales

Y en tres tipos clásicos de situaciones de la compañía

. Las empresas en posiciones líderes en la industria

. Las empresas en posiciones de segundo lugar

. Las empresas que son competitivamente débiles o que están abrumadas por una crisis


5. Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de suformación. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias estániniciando, añadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones,ajustando la producción o tratando de ampliar la distribución y de ganarse laaceptación de los compradores. A menudo existen importantes problemas dediseño del producto y tecnológicos que también se deben resolver.

6. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad

Algunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio tecnológico muy rápido, ciclos de vida del producto breves, el ingreso derivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivasde los rivales y los requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes delos clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La altavelocidad es la condición prevaleciente en la microelectrónica.

5.2 Tipos de Estrategia7. Estrategias para competir en industrias que están madurando

El crecimiento rápido o un cambio en un mercado de ritmo rápido no son eternos.sin embargo, la transición al ambiente de crecimiento más lento en una industriaque está madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fácilmente yes posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales,innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen lademanda del mercado

8. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive

Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, semantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotación del negocio paraobtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operacionesson estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasosprospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buendesempeño en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada ensí no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de laempresa pude o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un últimorecurso.

5.2 Tipos de Estrategia9. Estrategias para competir en industrias fragmentadas

Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeñasy medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerableparticipación de las ventas totales de la industria. La característica competitivasobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercadocon participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador

10. Estrategias para competir en mercados internacionales

Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados interna-cionales por cualquiera de las siguientes razones:

. Buscar nuevos clientes para sus productos

. Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos

. Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos

. Obtener depósitos valiosos de recursos naturales en otros países

. Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia


10.1 Tipos de estrategias internacionales

Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opcionesestratégicas que puede abordar:

. Otorgar una concesión a empresas extranjeras para que utilicen la tecnología o los productos de la compañía y los distribuyan. Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los bienes a los mercados extranjeros. Seguir una estrategia de múltiples países. Seguir una estrategia global de bajo costo. Seguir una estrategia de diferenciación global. Seguir una estrategia de enfoque global. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo


11. Estrategias para líderes de la industria

Las posiciones competitivas de los líderes de la industria por lo general varíandesde más firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo común, los líderes sonmuy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciación).

La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo manteneruna posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante. La búsqueda de liderazgo en la industria y de una gran participación de mercado es,en si misma, de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidadque resultan por el hecho de ser la compañía más grande de la industria

Existen tres posturas estratégicas contrastantes que están abiertas para los lideres de la industria y las empresas dominantes:

. Estrategia de mantenerse a la ofensiva

. Estrategia de fortalecerse y defenderse

. Estrategia de seguir al líder

5.2 Tipos de Estrategias

12. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar

Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participación de mercadomenor que la de los líderes de la industria. Algunas son retadoras de mercadoprometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participacióny desarrollar una posición de mercado poderosa. Otras se comportan comoseguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido aque las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningúnproblema estratégico urgente al cual deban enfrentarse, más allá de “la clase decambios estratégicos que están iniciando los líderes y lo que debemos hacer paraseguir su ejemplo”.

Las compañías que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera delos siguientes seis enfoques:

. Estrategia de nicho vacante

. Estrategia de especialista

. Estrategia de superioridad del producto

. Estrategia del seguidor satisfecho

. Estrategia de crecimiento mediante una adquisición

. Estrategia de imagen distintiva

5.2 Tipos de Estrategias

13. Estrategias para los negocios débiles

Una empresa que se encuentra en posición competitiva de desventaja o en declivetiene cuatro opciones estratégicas básicas. Si consigue losa recursos financierosnecesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, con base en elbajo costo o una “nueva” diferenciación, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y eltalento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de laindustria con el fin de llegar a ser una respetable líder del mercado en el transcursode cinco años, mas o menos.Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variacionesde su actual estrategia.Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya seavendiendo o cerrando operaciones.Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversión almínimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto plazo, como preparación para una salida del mercado si sobresaltos.

Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas

. Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la posición competitiva a largo plazo de la compañía.

. Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado momentáneas, produce beneficio pasajeros.

. Evitar las estrategias de “quedarse atrapado en la mitad”, que representan avenencias entre costos más bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado.

. Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible.

. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla.

. Evitar las estrategias que sólo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas.

. Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la compañía a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.

Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas

. No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales.

. Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia fortaleza financiera.

. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.

. Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida.

. Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de mercado a menudo provocan represalias en forma de una “carrera de armas” de mercadeo y/o guerras de precios.

. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad , servicio o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.

5.3 Plan de acciónEn esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de acción para alcanzar losresultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de acción integra alfinal el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratégica de negocio

ESTRATEGIAS ACCIONES METAS TIEMPO

INICIO TERMINA

RESPONSABLES RECURSOS LIMITACIÓN

INDICADOR DE GESTIÓN:OBJETIVO ESTRATEGICO:

RESPONSABLE:

5.4 Presupuestación estratégica La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un presupuesto,dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursosnecesarios para la ejecución del plan.

El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiempo dela planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anualesde la compañía.

El presupuesto estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada valeelaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.

Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de presupuestación es unesfuerzo teórico, muchas veces, inútil e innecesario.

Integrar la presupuestación estratégica, la monitoria estratégica y los índices degestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar yvolver la planeación estratégica en gestión estratégica y, por lo tanto convertirlaen una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando así una culturaanticipatorio y proactiva, condición para desempeñarse exitosamente en losmercados actuales y futuros.

GRACIAS POR PREFERIR MI CLASE DE GESTION DE

MERCADOLic. Edwin García

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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