Gerencia de Ventas - Apuntes de Administración de Ventas · ventas Diseño territorios y rutas...

Gerencia de Ventas

REFLEXIÓN

Los principios simples de entender, sencillos de implementar, no necesariamente son fáciles de realizar.

Comprométete contigo mismo y así evita perder las oportunidades

CARACTERÍSTICAS DE LA NUEVA ECONOMÍA

Mercados externos. Internet. Volatilidad económica. Alianzas estratégicas. Recurso humano volátil. Compra de activos y mercados. Hay que buscar los sectores de mayor

dinamismo. Lo macro no es todo. Aproveche las oportunidades.


La caja es lo primero. Proactividad, no reactividad. Ojo con la deuda... Globalícese. No suelte su mercado. Flexibilice sus costos fijos. Los recortes son para agregar valor,

no para reducir costos de corto plazo. Cubra todo de los riesgos. Productividad, productividad


Las ventas Se están viendo afectadas y cambiando su concepción a

consecuencia de:

Fuerzas Tecnológicas: - Automatización fuerza de ventas - Oficinas virtuales - Canales electrónicos de ventas

Fuerzas Conductuales: - Expectativas crecientes de los clientes - Globalización de los mercados - Personificación en los mercados internos

Fuerzas Administrativas: - Marketing directo - Outsourcing de funciones de ventas - Fusión de las ventas y el mercadeo


En la nueva administración de las ventas se deben considerar tres aspectos fundamentales que la están reinventando

1- La Innovación: Salirse del marco establecido, hacer el trabajo de otra manera, favorecer el cambio

2- La tecnología: El uso del amplio espectro de instrumentos tecnológicos que están al alcance de las gerencias y de las empresas

3- El liderazgo: La capacidad de lograr que todo salga bien en beneficio tanto de la organización de ventas como de los clientes

LAS VENTAS HOY

1. La adición de servicios a los bienes

La alta competencia y la necesidad de diferenciación han llevado a la adición de servicios a los bienes tradicionales.

Esto crea una nueva dimensión en la forma de selección del producto y evaluación de la satisfacción por parte del cliente.

LAS VENTAS HOY

2. El efecto de la desregulación: En la década de los 80, a muchas industrias la

desregulación las obligo a competir, tomando como primera medida la reducción de precios. Esto condujo a la quiebra de muchas empresas, retomando importancia el estudio y trabajo en nuevos conceptos de mercadeo tales como:

- el servicio al cliente, - retención de clientes, - diferenciación en servicios, - calidad de los servicios, - construcción de imagen, - transformación del personal de contacto a

orientación al cliente

LAS VENTAS HOY

3. Cambios de perspectiva administrativa:

a. Enfoque administrativo de una empresa industrial:

- Las estrategias de ubicación, promoción de ventas y la publicidad impulsan los ingresos por conceptos de ventas

- La mano de obra y los costos de operación deben ser lo más bajo posible.

LAS VENTAS HOY

Resumiendo:

El modelo industrial se centra en:

- los ingresos

- los costos de operaciones

Olvidando el papel que desempeña el personal de la empresa en:

- la satisfacción de los clientes

- las utilidades sostenibles

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

b. Enfoque administrativo de una empresa orientada al cliente:

- El diario vivir de la empresa es servir al cliente

- La empresa se organiza de forma que se apoye a las personas que sirven al cliente

- Las actividades y decisiones estratégicas están orientadas al cliente


TRIANGULO DEL SERVICIO

ESTRATEGIA

PROCESOS

Y

SISTEMAS

GENTE

CLIENTE

VALORES

CONOCIMIENTO

AMABILIDAD LIBRETA DE

CALIFICACIONES

ESTRUCTURA PROMESA

Fundamento de la filosofía

administrativa de orientación

al cliente


Comparación entre los dos modelos de administración:

- La AOC cree en la relación entre la rotación del personal y la satisfacción de los clientes, por eso hace hincapié en la selección y capacitación del personal de primera línea, además relaciona la remuneración y el desempeño en todos los niveles de la organización a la satisfacción del cliente.



- La AOC no recurre a sacrificar el personal de tiempo completo competente y motivado para reducir el costo de operación.

Estudios han mostrado que vendedores motivados y bien remunerados presentan un costo de mano como porcentaje de las ventas, inferior al promedio del sector.



- La AOC esta en búsqueda de sistemas innovadores de evaluación del comportamiento del negocio más allá del simple volumen de ventas, como por ejemplo: valor de retener a los clientes, costo de rotación de empleados, costo capacitación de los empleados, beneficios económicos de recuperación de clientes


Las empresas orientadas al cliente tienen claro, que cuando un cliente adquiere su producto, también adquiere una experiencia

resumen

En el presente siglo las empresas exitosas tienen sus estrategias y procesos orientados al cliente.

El objetivo de esto es producir experiencias gratificantes en los clientes que conduzcan a relaciones productivas (repetición de comparas, ampliación de compras, referidos) y de largo plazo.

El vendedor juega un papel fundamental en el desarrollo de esta estrategia, pues son la primera línea de contacto con los clientes en casi todas las compañías.

¿Es importante el cliente?

Si cree en la importancia de las relaciones con sus clientes, es entonces importante que responda:

Los clientes - Quienes son? - Qué quieren y esperan de nosotros? - Qué valor potencial tienen? La relación - Qué tipo de relaciones deseamos tener? - Como propiciamos el intercambio comercial? - Como trabajamos juntos? Toma de decisiones gerenciales - Quiénes somos? - Como nos organizamos para darles más valor? - Como administramos y medimos nuestro desempeño? - Como mejoramos nuestra capacidad para cambiar?

El ambiente Estrategia de

marketing

Actividades

de la admon.

de ventas

Determinantes

desempeño

del vendedor

Resultados Control

Políticas

administración

de cuentas

Organización

equipo de

ventas

Planeación de

ventas

Diseño territorios

y rutas

Supervisión

Reclutamiento,

selección,

capacitación

desarrollo

motivación

de los vendedores

Externo

Interno

Mercados

objetivos,

mezcla

de mercadeo

Conocimiento

de requisitos

del cargo y del

rol a

desempeñar

Competencias

personales Desempeño

Evaluación

Para el

desarrollo

La Administración de Ventas Fuente: Administración de ventas

(Churchill/Ford/Walker)

PROCESO DE LA COMPRA

Temas a considerar:

1. Participantes en el proceso por parte del cliente

2. Centro de decisión del cliente

3. Etapas del proceso de la compra

4. Repetición de la compra por el cliente


1. Participantes en el proceso por el cliente

Iniciadores

Usuarios

Influenciadores

Filtros

Compradores

Decisores

Controladores


2. Centro de decisión del cliente Es la persona o personas que participan en la

compra de un producto (bien o servicio) - El tamaño varia según el riesgo involucrado en

la decisión de compra - El Gerente de Compras tiene mayor influencia

en la repetición de la compra o en las compras de bajo riesgo

- Menos de la tercera parte de las comunicaciones inherentes a la compra, se dan con personas ajenas a la compañía del cliente.


3. Etapas del proceso de la compra

Reconocer el problema o necesidad y las expectativas para su solución

Determinar la solución

Buscar y calificar posibles proveedores de la solución

Obtener y analizar las diferentes propuestas

Evaluar las propuestas y escoger al proveedor

Hacer el pedido

Evaluar el desempeño del producto y proveedor, realimentar con esta información al centro decisor y generar una historia en el departamento de compras


4. Repetición de la compra por el

cliente

- Directa

- Modificada

PROCESO DE LA VENTA

Temas a considerar:

1. Búsqueda de los clientes prospecto

2. Inicio de una relación

3. Calificación del cliente

4. Reconocimiento de la necesidad

5. Presentación del mensaje de ventas (solución que agrega valor)

6. Cierre de la venta

7. Servicio posventa a los clientes (como inicio de la siguiente venta y reafirmación de la relación)

TÉCNICAS DE RELACIONAMIENTO CON EL CLIENTE

- Centrada en el producto Estimulo – respuesta Estados de animo - Centrada en el cliente Satisfacción de necesidades Solución de problemas


1. Estimulo – respuesta

Se fundamenta en las respuestas que se dan a todo estimulo.

El vendedor aprende una presentación estándar (estimulo) y da respuestas preparadas de acuerdo a las reacciones del cliente.


Ventajas:

- No se necesitan vendedores con experiencia

- Un entrenamiento rápido y mínimo

Desventaja:

- No consulta las necesidades y expectativas especificas del cliente


2. Estados de animo

Se basa en las diferentes etapas sucesivas del estado de animo que experimenta el cliente frente a los mensajes del vendedor. Los mensajes deben en el cliente:

Llamar la

atención

Captar su

interés

Despertar su

deseo

-Estimular su

-acción


Ventaja:

- Hay libertad en el vendedor de adecuar su presentación al estado de animo del cliente

Desventajas:

- Hay poca participación del cliente, es de clara orientación al dominio del contacto por el vendedor

- No es fácil el entrenamiento del vendedor en la detección de los estados de animo


3. Satisfacción de necesidades

Se basa en las necesidades del cliente y donde el vendedor es un facilitador en el proceso de:

- Detección e identificación de la necesidad

- Ayuda a evaluar la importancia de solucionarla

- Convence al cliente a través de los beneficios que su oferta es la mejor opción


Ventaja:

- Al centrarse en el cliente es más fácil obtener la orden de compra y establecer relaciones amigables y rentables al futuro

Desventajas:

- Ciclo de venta más largo y costoso

- Requiere un vendedor más estructurado personalmente (competencias) y profesionalmente (producto, técnicas de ventas)


4. Solución de problemas (Venta Consultiva)

El vendedor da un paso más allá a la satisfacción de necesidades; buscando, evaluando y recomendando diversas alternativas de solución, incluso si no es la suya.

El objetivo es desarrollar relaciones de confianza con los clientes.

*TÉCNICAS DE RELACIONAMIENTO CON EL CLIENTE

Ventajas:

- Repetición de compra de los clientes

- Menor sensibilidad al precio del producto

- Clientes más rentables (compras directas y referidos)

Desventajas:

- Vendedores muy profesionales (costosos)

- Alto costo de venta por el tiempo invertido en conocimiento de los procesos del cliente

ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS

La misión corporativa y la planeación estratégica de mercados, están estrechamente ligados a la forma de estructurar al equipo de ventas y sus interacciones con los clientes objetivos.

Objetivos de ventas

Actividades de ventas

Equipos de ventas


Fines que se deben buscar al organizar una estructura de ventas

1- División y especialización del trabajo

2- Estabilidad y continuidad del esfuerzo de ventas de la empresa

3. Coordinación de las actividades propias del equipo y los diferentes departamentos de la empresa

ESTRUCTURA HORIZONTAL EQUIPO DE VENTAS

Se debe primero responder a:

- Debe la empresa tener sus propios vendedores o agentes externos o ambos?

- Cuantos tipos de vendedores se deben tener?

- Se deben tener vendedores por producto, tipo de clientes o función de ventas?

ESTRUCTURA HORIZONTAL EQUIPO DE VENTAS

Telemarketing

Es una de las estructuras de función de ventas más popular con buenos resultados en:

- Búsqueda de nuevos clientes

- Reducción del tiempo de ciclo de la venta

- Atención de los clientes actuales y nuevos en sus PQR´s

- Soporte a los clientes usuarios de sus productos

- Repetición de compras

- Comunicación de nuevos productos o mejoras en los mismos

ESTRUCTURA VERTICAL EQUIPO DE VENTAS *

Define cuales puestos de la administración tienen facultades para desempeñar actividades de la administración de ventas; su estructura responde a preguntas como:

- Cuantos niveles de administración de ventas deben haber?

- Cuantas personas estarán dentro del ámbito de control de cada administrador?


Resumiendo un buen plan organizacional:

- Debe reconocer cuales serían los beneficios en la división y especialización del trabajo

- Debe dar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas

- Debe coordinar eficazmente las diferentes tareas asignadas a los equipos de ventas y los diferentes departamentos o áreas de la empresa

ANÁLISIS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

Elementos que lo conforman:

1. Potencial del mercado

2. Potencial de ventas

3. Pronóstico de ventas

4. Cuota de ventas


1. Potencial del mercado:

Es la estimación de las ventas de un producto (bien o servicio)

- En un mercado específico

- Durante un tiempo determinado

- En condiciones ideales


2. Potencial de ventas

Es la estimación de las ventas razonables que espera realizar la empresa en condiciones ideales.

Suelen ser inferiores al potencial del mercado


3. Pronóstico de ventas

Es la estimación de las ventas en dinero o unidades de un producto o productos, para un período futuro.

Suelen ser inferiores al potencial de ventas e incluyen:

- Portafolio de producto a ofrecer

- Mercado objetivo

- Área geográfica donde se ejecutará

- Período de tiempo para su ejecución

- Plan de mercadeo (objetivos, mezcla de mercadeo y planes de acción)


4. Cuota de ventas Son las metas asignadas a una unidad de

mercadeo - Vendedor - Territorio - Sucursal - Zona - Distribuidor - Distrito

PRONÓSTICOS DE VENTAS

Métodos:

1. Subjetivos:

No dependen de enfoques analíticos o cuantitativos

2. Objetivos:

Dependen de enfoques analíticos o cuantitativos


1. Métodos subjetivos:

a. Expectativas de los clientes

b. Equipos de ventas

c. Panel de ejecutivos

d. Panel de expertos


1a. Expectativa de los clientes

Responde a las intenciones manifiestas de compra del mercado objetivo.

Reflejan más el potencial del mercado que el pronostico de ventas.


Ventajas del método expectativa de los clientes: - Las estimaciones vienen directamente de

la fuente - La información sobre el uso del producto

suele ser muy detallada - La información ayuda a planear

estrategias de mercadeo - Puede ser muy útil para el pronóstico de

productos nuevos


Desventajas del método expectativa de los clientes:

- Los clientes deben ser pocos y estar muy

bien definidos - No funciona bien en bienes de consumo - Dependen de la exactitud de las

estimaciones del cliente (son más exactas cuando existe una buena relación de confianza)

- Es un método costoso y lento de realizar


1b. Equipos de ventas

Responde a la suma de las opiniones de cada uno de los integrantes del equipo.

El resultado final hacia la empresa es el resultado del análisis de cada director de equipo zonal, regional, etc.


Ventajas del método equipos de ventas:

- Es dado por las personas con la responsabilidad del resultado, que lo hace más exacto.

- El pronostico esta disponible por unidades de mercadeo, ayudando al control y dirección del esfuerzo de ventas


Desventajas del método equipo de

ventas:

- Prejuicios del personal de ventas por intereses personales

- Conocimiento profundo de los directores de equipo de su gente para filtrar esos prejuicios.


1c. Panel de ejecutivos

Responde a un sondeo formal o no de la opinión de ejecutivos internos claves, sobre las posibilidades de ventas.

Estas opiniones se combinan y promedian; las divergencias se ajustan en un análisis de grupo


Ventajas del método panel de

ejecutivos:

- Fácil y rápido de realizar

- No requiere el uso de estadísticas

- Usa el conocimiento colectivo


Desventajas del método panel de ejecutivos:

- Costoso (horas hombre involucradas, transporte, telecomunicaciones)

- Dispersa la responsabilidad del resultado

- Responde a la dinámica de interacción del grupo (directores predominantes)


1c. Panel de expertos

Responde a la opinión de expertos (internos y externos) que preparan sus pronósticos con datos, cifras e información del entorno.

Para la exactitud del pronóstico, un tercero retroalimenta a cada uno con el compendio de las propuestas, conservando en anonimato la fuente e incluyendo las notas del por que en aquellas que se alejan de la media.

Este proceso se repite hasta que las estimaciones converjan.


Ventajas del método panel de expertos: - Minimiza los efectos de la dinámica de

grupos del método panel de ejecutivos - Utiliza información estadística Desventajas del método panel de

expertos: - Es muy costoso - Puede tomar mucho tiempo hacerlo


2. Métodos objetivos:

a. Prueba de mercado

b. Análisis de series temporales

c. Análisis estadístico de la demanda


2a. Prueba de mercado

El producto se coloca en diversas zonas representativas y se observa su comportamiento, de ahí se hacen proyecciones a todo el mercado.

Muy utilizado para productos nuevos o mejorados.


Ventajas del método prueba de mercado:

- Muestra las reacciones del mercado ante el producto

- Permite evaluar la eficacia del plan de marketing

- Útil en productos nuevos de consumo masivo


Desventajas del método prueba de mercado:

- Alerta a los competidores

- Costoso

- Es lento para la implementación

- Difícil evaluar con exactitud el nivel de demanda inicial y la recompra


2b. Análisis de series temporales Se pronostica en base a las ventas históricas. El más sencillo, es pronosticar un crecimiento

vegetativo (índices de natalidad para unidades, IPC para dinero) sobre las ventas actuales.

Los más complejos: - Promedio movible - Uniformidad exponencial - Desglose


Ventajas del método de análisis de series temporales:

- Objetivo y económico

- Se basa en hechos (usa datos históricos)

Desventajas del método de análisis de series temporales:

- No es practico para productos nuevos

- Es necesario tener presente factores de tendencia, estacionalidad, ciclicidad en el mercado y ciclo de vida del producto


Promedio movible

Considera como pronostico del año siguiente, el promedio de los últimos n años

PRONÓSTICOS DE VENTAS Ejemplo método promedio movedizo

Promedio Promedio

Ventas movedizo movedizo

Año reales 2 años 4 años

1993 3200

1994 2980

1995 3150 3090

1996 3597 3065

1997 3812 3374 3232

1998 3689 3705 3385

1999 3740 3751 3562

2000 3903 3715 3710

2001 4028 3822 3786

2002 4256 3966 3840

2003 3989 4142 3982

2004 4150 4123 4044


Uniformidad exponencial

Es el mismo método de promedios movibles, adicionado el concepto de diferencia en el peso proporcional de los años promediados

PRONÓSTICOS DE VENTAS Ejemplo método uniformidad

exponencial

Promedio Uniformidad Promedio Uniformidad

Ventas movedizo Exponencial movedizo Exponencial

Año reales 2 años 2 años 4 años 4 años

40-60% 40-30-20-10%

1993 3200

1994 2980

1995 3150 3090 3068

1996 3597 3065 3082

1997 3812 3374 3418 3232 3300

1998 3689 3705 3726 3385 3532

1999 3740 3751 3738 3562 3654

2000 3903 3715 3720 3710 3725

2001 4028 3822 3838 3786 3802

2002 4256 3966 3978 3840 3899

2003 3989 4142 4165 3982 4065

2004 4150 4123 4096 4044 4068


Desglose

Suele aplicarse a datos mensuales o trimestrales en los que existe evidencia de estacionalidad y se quiere pronosticar no solo el año, sino también los períodos.

Se busca así aislar la tendencia, la ciclicidad, la estacionalidad y la aleatoriedad.

PRONÓSTICOS DE VENTAS Ejemplo método desglose

Trimestre Promedio

año 1 2 3 4 Total trimestral

2000 82,8 105,8 119,6 151,8 460,0 115,0

2001 93,1 117,6 122,5 156,9 490,1 122,5

2002 92,0 122,4 132,6 163,2 510,2 127,6

2003 95,3 129,0 151,3 185,0 560,6 140,2

2004 120,1 138,1 162,2 180,2 600,6 150,2

5 años prom. 96,7 122,6 137,6 167,4 524,3 131,1

Índice estacional 73,7 93,5 105,0 127,7


2c. Análisis estadístico de la demanda

Busca establecer mediante el análisis de regresiones matemáticas la relación entre las ventas y algunos factores importantes que las afectan.

Lo importante aquí es identificar esos factores.

Ejemplo: En una empresa cementera, se podrían emplear licencias de construcción aprobadas, tendencias de las tasas de interés, IPC, etc.

PRONÓSTICOS DE VENTAS*

¿Cuál método para pronosticar?

Lo conveniente es una combinación de métodos objetivos y subjetivos que dan información básica, la cual combinada con el manejo de escenarios, y el buen criterio del gerente, conducen a la decisión final.

PRONÓSTICOS DE TERRITORIOS

El pronostico de la demanda de territorios permite la planeación, la dirección y control de los equipos de ventas, en aspectos como:

- Diseño del territorio

- Procedimientos para búsqueda de clientes

- Establecimiento de cuotas de ventas

- Sistemas de remuneración e incentivos

- Evaluaciones para el desarrollo

PRONÓSTICOS DE TERRITORIOS

1. Bienes Industriales: Se recurre generalmente a asociar las

ventas a un denominador común, p ej. El número de empleados, el volumen de las ventas, el nivel de activos, etc.

2. Bienes de consumo: Se recurre a una o a la combinación de

varias condiciones distintivas del territorio, p ej. número de habitantes, número de hogares, ingresos por hogar, etc.

CUOTAS DE VENTAS

Son la meta del vendedor Sirven para la planeación de las utilidades Sirven para la planeación de las actividades del

equipo de ventas Son un elemento motivador, (retador), para el

vendedor Generalmente son inferiores al potencial de

ventas y ligeramente superiores al pronostico de ventas

Deben ser: - Alcanzables con un esfuerzo normal

- Fáciles de entender - Cubrir todos los criterios de evaluación - Oportunas - Medibles

CUOTAS DE VENTAS

Fijación de las cuotas de ventas, por:

1. Volumen de ventas

2. Actividades

3. Criterios financieros

CUOTAS DE VENTAS

1. Volumen de ventas

Están relacionadas con el potencial del territorio, son fácilmente entendibles y de amplia aceptación por los vendedores.

Se expresan normalmente en dinero, en unidades o en puntos.

CUOTAS DE VENTAS

2. Actividades

Reconocimiento de los esfuerzos del vendedor:

- Visitas a cuentas nuevas

- Número de correos a clientes en perspectiva

- Número de propuestas presentadas

- Total de demostraciones realizadas

- Llamadas de servicio posventa

- Reunión con distribuidores

- Etc.

CUOTAS DE VENTAS

3. Criterios financieros Involucran al vendedor en las

repercusiones del tipo de productos que venden, los descuentos que otorgan, el tiempo que invierten en la venta, las utilidades por cliente, etc.

Los elementos de medición más utilizados

son: el margen bruto, la utilidad neta, los gastos de ventas.

Tamaño del Equipo de Ventas

TAMAÑO EQUIPO DE VENTAS

Cual es su importancia?

- Lograr el cubrimiento de todo el mercado objetivo

- Controlar los costos de la operación de promoción

- Cumplimiento de la estrategia de marketing

MÉTODO DE LA CARGA DE TRABAJO

1. Elaborar un listado de clientes actuales en orden descendente de volumen de ventas, en un período determinado.

2. Calcular el porcentaje de ventas de cada cliente con respecto al total.

3. Clasificar a los clientes:

Ley de Porter Henry

20% Clientes = 80% ventas 30% Clientes = 15% ventas 50% Clientes = 5 % ventas

4. Determinar del número de visitas:

Grupo 1 (20%) Semanalmente

Grupo 2 (30%) Quincenalmente Grupo 3 (50%) Mensualmente

5. Calcular el número de visitas que se deben realizar anualmente, por cada grupo de clientes, y para los tres grupos:

# de clientes de cada grupo * # de visitas anuales

6. Definir el número de visitas que un vendedor puede

realizar diariamente.


7. Calcular el número de visitas que un vendedor puede realizar en el año:

# de visitas diarias * # de días hábiles

8. Calcular el número de vendedores que es necesario contratar.

# total de visitas anuales que hay que realizar

# total de visitas de un vendedor en el año



● Ventajas: - Fácil de entender - Reconoce la importancia relativa de los clientes - La información necesaria es fácil de obtener ● Desventajas: - No considera la respuesta diferente de los

clientes al mismo esfuerzo de marketing - No considera la rentabilidad de la relación con

el cliente (costos de atención, margen de la mezcla de compras)

- Considera la misma eficiencia en la utilización del tiempo frente al cliente en todos los vendedores

MODELO DE TALLEY

i = Distintos tipos de clientes.

(i = 1,2,3...n)

Ni = Número de clientes del tipo i

Ki = Número de visitas que requiere, por período , un cliente del tipo i

Zi = Número máximo de visitas que puede un vendedor realizar por período, al tipo de cliente i

Tamaño de la fuerza de ventas:

n = K1 N1 + K2 N2 + ... Kn Nn = Ki Ni

Z1 Z2 Zn Zi

APLICACIONES:

A) El tamaño de la fuerza de ventas

B) La asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente

MODELO DE TALLEY

i = Distintos tipos de

clientes.

Ni = Número de clientes

del tipo i

Ki = Número de visitas que

requiere por período , un cliente del tipo i

Zi = Número máximo de

visitas que puede un vendedor realizar por período, al tipo de cliente i

La empresa Zeco, S.A, tiene clasificados sus clientes en cuatro categorías: A, B, C y D.

A: 100 clientes con compras superiores a 5 millones

B: 50 clientes cuyas compras están entre 3 y 5 millones

C: 100 clientes cuyas compras están entre 1 y 3 millones

D: 150 clientes con una facturación menor a 1 millón

Tipo de cliente

A

B

C

D

Zi

20

25

30

30

Ki

10

8

6

4

VISITAS

Zi = número máximo de

visitas por período.

Ki = número de visitas

que requiere por período

MODELO DE TALLEY

Determinar:

1. El tamaño de la fuerza de ventas

2. Asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.

Solución:

n = Ki N1 + K2 N2 + K3 N3 + K4 N4 Z1 Z2 Z3 Z4

n = 10 100 + 8 50 + 6 100 + 4 150 20 25 30 30

n = 50 + 16 + 20 + 20 = 106 los vendedores de Zeco

MODELO DE TALLEY

La distribución de vendedores por categorías de los clientes es la siguiente:

Categoría A = 50

Categoría B = 16

Categoría C = 20

Categoría D = 20

MODELO DE TALLEY

MÉTODO DE ZEYL Y DAYAN

El enfoque de la venta irregular: Compras

ocasionales.

Ej: Electrodomésticos (venta no repetitiva)


Total del trabajo de la fuerza de ventas

Total del trabajo de un vendedor n =

EL TOTAL DE TRABAJO se calcula en función del objetivo fijado (volumen de ventas, margen de contribución, utilidad, número de visitas, nuevos clientes, etc.).

EL TOTAL DEL TRABAJO DE UN VENDEDOR es un valor promedio o estándar que corresponde estimar a la empresa (cuota de ventas, número de pedidos, etc.).


● Ventaja: Fácil de entender ● Desventajas: - La dimensión del equipo de ventas es consecuencia del

presupuesto de ventas y no de la estrategia de marketing. - Todos los vendedores se consideran con la misma

productividad, desconociendo: - Las capacidades individuales - El potencial del territorio individual - El nivel de competencia dentro de su territorio - No considera la improductividad latente en la rotación del

personal - No considera la rentabilidad esperada para el territorio o

línea de productos.

El enfoque de la venta regular: Compras repetitivas ej.

Consumidor Compras diarias,

Detallista Aprovisionamiento,

Industrial Materia prima.


DOS SUPUESTOS

1. DURACIÓN CONSTANTE DE LAS VISITAS: El tiempo de cada visita es el mismo, independientemente del tipo de cliente visitado.

El número de visitas está en función de la categoría del cliente.

2. DURACIÓN VARIABLE DE LAS VISITAS: La duración de las visitas está en función de la categoría del cliente.

El número de visitas es mayor para los clientes importantes.


Una empresa de distribución tiene establecidas cuatro

categorías de clientes:

A: Tiendas tradicionales

B: Supermercados

C: Hipermercados

D: Grandes almacenes

Categoría

A

B

C

D

No de clientes

1.000

200

20

10

No de visitas anuales

25

50

75

100

MÉTODO DE ZEYL Y DAYAN Ejemplo duración constante de la visita

Un vendedor puede realizar 1.000 visitas al año.

Determinar el tamaño de la fuerza de ventas:

Solución:

Categoría

A

B

C

D

No de clientes

1.000

200

20

10

No de visitas anuales

25

50

75

100

Total visitas

25.000

10.000

1.500

1.000

El total de visitas necesarias es de 37.500

n = 37.500 / 1.000 = 37.5

Se necesitan 38 vendedores


Una empresa de distribución tiene establecidas 4 categorías de clientes.

Categoría

A

B

C

D

No de clientes

1.000

200

20

10

Duración visitas (Hrs)

1,5

2,0

2,5

3,0

No de visitas(año)

25

50

75

100

Un vendedor dispone de 2.000 horas anuales.

Determinar el tamaño de la fuerza de ventas.

MÉTODO DE ZEYL Y DAYAN Ejemplo duración variable de la visita

Solución:

Categoría

A

B

C

D

No total visitas

25.000

10.000

1.500

1.000

Duración una visita

(Hrs)

1,5

2,0

2,5

3,0

Duración del total de visitas (horas anual)

37.500

20.000

3.750

3.000

n = 64.250 / 2.000

n = 32, 125

Se necesitan 33 vendedores


MÉTODO INCREMENTAL

El número de vendedores esta determinado por la medida en que el incremento en utilidades que produce su suma, supere el incremento de costos.

∆UT ≥ ∆CT

∆UT : Incremento utilidades totales del equipo de

ventas

∆CT : Incremento costos del equipo de ventas

MÉTODO INCREMENTAL

● Ventaja: Es congruente con la realidad empírica, que a

medida que crece el número de vendedores, se reduce la utilidad individual.

● Desventajas:

Es difícil de implementar antes las dificultades en:

- Estimar el incremento de ventas por rediseño de territorios

- Estimar la rentabilidad por la nueva mezcla de ventas

TERRITORIOS DE VENTAS

El objetivo del Gerente de Ventas es lograr el grado más alto posible de justicia y equidad en el diseño de los territorios individuales, pues de allí se desprende la evaluación para la permanencia, los ingresos y planes de incentivos de los equipos de ventas

ANÁLISIS DE LAS VENTAS

Implica reunir, clasificar, comparar y estudiar los datos de las ventas para la toma de decisiones.

Su principal beneficio es destacar los clientes, los productos, los territorios en los que se concentran los resultados (el 80-20)

LA INFORMACIÓN Y LAS VENTAS

TRANSFORMACIÓN DE LOS DATOS

DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO RESULTADOS

Recolección

Clasificación

Procesamiento Análisis

Planes

y

Acciones

Resumen

Los Gerentes de Ventas desempeñan un papel vital en los

procesos de generar y emplear información que abarcan casi todas las operaciones de la empresa.

- Pronósticos de ventas

- Cuotas de ventas

- Territorios de ventas

- Análisis de las ventas

Su capacidad de aprovechar eficazmente esta información se traduce en:

- Rentabilidad del plan de marketing cuando se cumplen las metas

- Satisfacción de los clientes, cuando el diseño de los territorios permite su adecuada atención.

- Motivación en su equipo de ventas por el logro del plan de premios e incentivos

Responsabilidad de la Profesión de Ventas

Impulsar el crecimiento de la economía de un país generando bienestar a sus ciudadanos.

Qué es ser vendedor?

Es un estilo de vida, una forma productiva de interactuar con el entorno y los demás, caracterizada por:

Disciplina Personal

Entusiasmo

Perseverancia

Pasión por el logro

Espíritu de servicio

Ética

Empatía

Creatividad

Iniciativa

Lo Atractivo de la Carrera de Ventas

VENDEDOR

• Libertad de movimiento e iniciativa personal

• Múltiples actividades a desarrollar

• Ingresos económicos

• Oportunidades de hacer carrera

• Los programas de formación personal y profesional.

SENTIR Y

PENSAR COMO EL CLIENTE

DEFINIR LA

NECESIDAD

DEL CLIENTE

MOTIVACIÓN

PARA LA COMPRA

DISEÑAR Y OFRECER

UNA SOLUCIÓN

INTEGRAL

COMPRAR Y SEGUIR

COMPRANDO

El Vendedor en la Venta

La Importancia del Papel del Vendedor

Conservar el mayor activo de las empresas: los clientes

Crecer el activo de las empresas: La captura de nuevos clientes

Diferenciar los productos

Mejorar la rentabilidad en la comercialización de los productos o servicios

Establecer la comunicación en dos direcciones con el mercado

El manejo eficaz de relaciones ganar-ganar ó no hay trato, ante el poder creciente de los compradores

Garantizar el éxito de las estrategias de mercadeo

Resumen

El vendedor de hoy: 1. Es un constructor de riqueza, bienestar y

transformación. 2. Su importancia esta en la agregación de valor

a los productos de la empresa desde la óptica del mercado y la construcción de relaciones rentables de largo plazo con este.

3. Su misión es mantener, desarrollar y capturar clientes.

4. Su metodología de trabajo es la venta de solución de problemas

Relaciones en la Venta

CLIENTE

COMPAÑÍA

VENDEDOR

Áreas del Conocimiento del Vendedor

1. Conocerse a si mismo

2. Conocer su empresa.

3. Conocer su producto.

4. Conocer su competencia.

5. Conocer su cliente.

6. Conocer como vender a su cliente.

7. Conocer como crear clientes apóstoles.

El Desempeño del Vendedor

Entender el Qué? y el Cómo?

del desempeño de un Vendedor,

es fundamental

para la administración efectiva

de la fuerza de ventas


Los Gerentes de Ventas al implantar un programa de ventas, deben motivar a sus Vendedores y dirigir su comportamiento hacia las metas de la compañía.

Así que , los Gerentes de Ventas deben saber el por que sus Vendedores se comportan como lo hacen.

Todo lo que el Gerente de Ventas hace, influye en el desempeño del

Vendedor.

El Servicio y las Ventas

CAMINO HACIA LA LEALTAD DEL CLIENTE

Calidad de los

servicios

internos

Satisfacción del

empleado

Retención

del

empleado

Productividad

del

empleado

Valor

del

servicio

Satisfacción

del

cliente

Lealtad

del

cliente

El Servicio y las Ventas

LEALTAD DEL

CLIENTE

Repetición de compra

Nuevas compras

Nuevos clientes


Factores básicos que determinan el desempeño:

1. Las percepciones del rol

2. La aptitud

3. Las habilidades

4. La motivación

5. Las variables personales, ambientales y organizacionales

Modelo del Desempeño del Vendedor

Desempeño Premios Satisfacción

Variables de la persona, la organización y el ambiente

Percepción del rol

Aptitud

Habilidades

Motivación

Fuente: Administración de Ventas

(Churchill/Ford/Walker)


1. Las percepciones del rol:

El rol que corresponde al puesto de

Vendedor en una empresa, representa el

conjunto de actividades o comportamientos

que deberá poner en práctica el individuo

que ocupa el cargo


Este rol estará definido por las expectativas,

exigencias y presiones que sus socios de rol

le comunican al Vendedor, estos socios son:

1. Los altos ejecutivos

2. El jefe directo

3. Los clientes

4. Su familia


Dimensiones de la percepción del rol a. Exactitud del rol

Se refiere a la medida en que el Vendedor considera que las exigencias que sus socios imponen al rol, (especialmente los altos ejecutivos), son verdaderas

b. Conflicto del rol Surge cuando el Vendedor opina que las

exigencias que dos o más de sus socios imponen al rol son incompatibles

c. Ambigüedad del rol Se presenta cuando los Vendedores creen no

contar con la información necesaria para desempeñar su trabajo correctamente


2. La aptitud

El concepto de aptitud o capacidad para las

ventas es específico de la tarea.

La definición correcta y las medidas adecuadas

para su interpretación pueden variar de una

industria a otra, de una empresa a otra y de un

producto a otro


La aptitud no solo influye en los resultados por determinar la capacidad de una persona para realizar el trabajo, sino también por su efecto en la motivación de hacerlo.

La percepción de capacidad de desempeñar la labor y la confianza de sentirse dueño de su destino,

influyen en la motivación para realizar un esfuerzo.


3. Las habilidades La percepción del rol, determina lo

que sabe la persona que debe hacer bien para desempeñar su trabajo.

La aptitud determina si la persona cuenta con las capacidades innatas necesarias para realizarlo.

Las habilidades se refieren a la eficiencia que el individuo adquiere para desempeñar las tareas necesarias en el desempeño de su trabajo.


Por eso la importancia para el desarrollo de habilidades, de:

- Las experiencias que el vendedor va adquiriendo en su diario trabajo (jefe coach)

- La amplitud y contenido de los programas de capacitación para las ventas que da la empresa.


4. La motivación

La entenderemos como la cantidad de esfuerzo que el Vendedor quiere invertir en cada actividad o tarea relacionada con su trabajo.

La motivación esta en función de:

a. Las expectativas de la persona

b. El valor del desempeño


5. Las variables personales, del ambiente y organizacionales

a. Organizacionales y del ambiente

Organizacionales como: La organización de la fuerza de ventas, la designación y diseño de territorios, los presupuestos asignados, los tipos de comisión, la inversión en publicidad, la participación de mercado de la empresa, los métodos de supervisión.

A nivel del ambiente por ejemplo, el potencial del territorio, la concentración de los clientes, la carga de trabajo, la intensidad de la competencia



b. Personales

Cuando el Vendedor deja de centrarse en la transacción y se dirige a la creación y mantenimiento de relaciones, toma importancia comportamientos como:

- Espíritu deportivo: Es el entusiasmo para soportar, sin quejarse, situaciones que distan de ser ideales



b. Personales - Civismo: Comportamiento activo que

incluye hacer recomendaciones a la gerencia que mejoraran el desempeño de la empresa

- Conciencia social: Estar dispuesto a trabajar más allá de las expectativas “normales” del trabajo

- Altruismo: Ayudar a otras personas de la empresa

Preguntas iniciales

- Cómo es la compensación de su empresa? - Considera adecuado o no el sistema actual de

compensación de ventas? - Qué objetivo se busca con ese sistema de

compensación? - Cúal es el objetivo de largo plazo en la atención

del mercado objetivo? - Cómo se entrelazan la compensación actual y los

objetivos de ventas y mercadeo? - Cómo se evalúa a la fuerza de ventas? - Qué relación hay entre los parámetros de

evaluación y la compensación actual? - Cúando fue la ultima vez que se reviso el sistema

de compensación en su empresa?

COMPENSACIÓN E INCENTIVOS SIGLO XXI

En el siglo XXI se están revaluando los métodos para determinar el éxito y desde luego los sistemas de remuneración de los vendedores que están atados a este éxito.

Adicional al concepto de “resultados”, hoy también se compensa por:

- Creación de lealtad

- Nivel de satisfacción de los clientes

- Conductas de orientación al servicio


En otras palabras el desafió es lograr compensaciones que consideren:

- la venta (actividades y resultados financieros)

- la posventa (actividades y resultados de satisfacción)

- la agregación de valor a través del funcionamiento de

la solución entregada (conocimientos y labor de

asesoría y consultoría)

Objetivo la búsqueda de satisfacción y lealtad de los clientes


La lealtad medida como la repetición de compras

La satisfacción se puede medir con preguntas como: Habilidad del vendedor para integrar las necesidades

del cliente con las soluciones de su empresa?

Conocimiento del vendedor de sus productos?

Conocimiento del vendedor del proyecto del cliente?

Habilidad del vendedor para facilitar al cliente el proceso de compra y contratación

COMPENSACIÓN

Los sistemas de remuneración e incentivos son la fuente más importante por si sola de la motivación del vendedor.

Aunque la remuneración económica es el centro de cualquier plan de compensación, los incentivos no monetarios desempeñan una función importante en la motivación de los vendedores.

COMPENSACIÓN

- Compensación + Prestaciones + Premios = Total ingreso

- Compensación = Compensación financiera + Compensación no financiera

- Compensación financiera = Salario + Incentivos financieros

- Incentivos financieros = Comisiones + Bonos

Total = Salario+Comisiones+Prestaciones+Bonos+No

financieros+Premios

COMPENSACIÓN

Preguntas a resolver en un programa exitoso de compensación.

Qué método de compensación es el más adecuado para motivar las actividades especificas de ventas, en situaciones de ventas especificas?

Qué porcentaje de la compensación total debe corresponder a un programa de incentivos?

Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar la fuerza de ventas?

PROCEDIMIENTO PARA DISEÑO PROGRAMA DE COMPENSACIÓN

¿Compensación por incentivos?

• Evaluar la situación y los objetivos de ventas de la empresa • Determinar que aspectos del desempeño hay que premiar • Evaluación de la valoración del vendedor a los premios • Decisión de la mezcla adecuada de compensación • Nivel apropiado de la compensación total

Decidir la forma de los incentivos - Comisión - Bonos - Concursos

Proporción adecuada de los incentivos en la compensación

Incentivos no financieros - Ascensos - Reconocimiento

Comunicación del programa a los vendedores

SI

NO

Tareas Claves del Gerente de Ventas

1. Modelar el ambiente de trabajo

2. Fijar estrategias comerciales

3. Administrar recursos

4. Crear la organización de ventas

5. Formar el equipo de ventas

6. Supervisar la operación de ventas.

Recomendación

Tener el grupo comercial con las personas adecuadas.

“No remover ese 10% que esta al final … no solo es una falla de la administración, sino también una falsa bondad”, Jack Welch

Ser congruente entre lo que se dice y se hace “Un error habitual en las empresas es no advertir la brecah que

hay entre lo que las personas dicen y lo que en definitiva harán”, Michael Schrage

Sistemáticamente y en forma planeada sustraerse

de la operatividad del negocio. “Nuestros pensamientos, nuestras palabras y nuestros actos

son los hilos de la red que tendemos a nuestro alrededor”, Swami Vivekananda

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