Factor Humano

7/21/2019 Factor Humano

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La calidad y el factor humano

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012. 1



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Inicio

Introduccin

En todo proceso de cambio, y muy especficamente para la implantacin de la Administracinpor Calidad Total (ACT), la participacin del talento humano es trascendente; sin duda, es laclave para tener xito en el proceso de transformacin. Son los profesionales los que, bajo ladireccin de la alta gerencia, elaboran los productos o suministran los servicios, por lo tanto, losque hacen la diferencia entre la calidad de clase mundial y aquella que no lo es. La satisfaccindel cliente y, por ende, los resultados de la empresa dependen de manera crtica del factorhumano.

En suma, todo ejecutivo o dueo de una empresa debe ser consciente de que suscolaboradores, junto con sus clientes, son el factor humano para la calidad.

En este curso revisaremos las estrategias para garantizar la participacin activa del talento

humano de la empresa, creando el ambiente de trabajo adecuado para poder producir bienes ysuministrar servicios de alta calidad.

Objetivo

El objetivo general del curso es conocer las estrategias de calidad ms comunes basadas en elconocimiento de los fundamentos de la gestin del personal en el marco de la Administracinpor Calidad Total con el fin de garantizar el mejoramiento del nivel de competitividad de tuempresa.

Temario

1. La motivacin y el trabajo2. La gestin del factor humano para la calidad total

Antecedentes

Pablo R. Gerente General de la Unidad Central de la FCE (empresa de servicios con presenciaen toda la repblica), est interesado en buscar respuestas a la prdida de competitividad de sucentro de trabajo. Despus de haber estado en el primer lugar de las 10 unidades de negocio

de la FCE entre 1997 y el ao 2002, con aceptables resultados y con pocos sobresaltos, derepente se vio superado por otras unidades, an y cuando los resultados de su unidad desdesu punto de vista, seguan siendo consistentes.

Pablo preocupado por la situacin actual de su empresa, llama a un asesor experto en calidadtotal y desempeo laboral. l le explicar algunas situaciones y conceptos claves paraaumentar la motivacin de sus empleados y le explicar la concepcin de la gestin del factorhumano para la calidad total.


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Te invitamos a estudiar junto con Pablo estos conceptos claves y desarrollar estrategias demejora en busca de la calidad y el factor humano, para aumentar el nivel de competitividad desu organizacin.


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Tema 1. La motivacin y el trabajo

Introduccin

El entorno de los negocios contina su dinmica transformacin, lo cual obliga a las empresasa mejorar da con da sus operaciones y resultados.

Si bien, todos los factores de la produccin han vivido evoluciones importantes, el factorhumano resalta por encima de ello. Imagina de qu servira poseer tecnologa de punta yprocesos de vanguardia, si quienes deben hacerlos producir no saben o simplemente noquieren cambiar.

Dentro de la estrategia de la empresa, la gestin del factor humano debe ocupar un lugarpreponderante, porque son las personas quienes con sus capacidades (conocimientos,habilidades y actitudes), hacen la diferencia entre una empresa competitiva y otra con menoresposibilidades de permanecer exitosamente en el sector. Adems, el factor humano es unrecurso que los competidores no pueden imitar y es el nico factor de lo produccin que puedeauto gestionarse y generar sinergia, esto es, propiciar un resultado cuyo valor sea superior a lasuma de sus partes.

Objetivo

El objetivo del primer tema es conocer el papel que en la actualidad se espera cumpla en lasempresas el personal, as como, revisar los principios que explican como se afecta, positiva onegativamente, su motivacin en el trabajo, a fin de contar con elementos que permitan aportarideas para el desarrollo o mejoramiento de los sistemas de gestin del factor humano.

Temario

El tema se ha dividido en los siguientes apartados:

1 El papel del factor humano de la era industrial a la era de la informacin2 La motivacin3 El concepto de trabajo

Antecedentes"Lo que hacemos en nuestras horas de trabajo determina lo que tenemos; lo que hacemos ennuestras horas de ocio determina lo que somos"

George Eastman


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Pablo estaba asombrado al leer dos situaciones reales en un libro sobre empresas de clasemundial. Una de ellas deca:

Al gerente de la planta Toyota de Georgetown, Kentucky, tres veces ganadora del premio decalidad planta de oro, se le pregunt cul era el secreto del excelso acabado de pintura en losautomviles de su fbrica, a lo cual sin demora contest: No tenemos en nuestra planta una

tecnologa que no tengan otras. No contamos con una mquina especial que permita alcanzarniveles de calidad diferentes. Lo que nos hace diferentes es nuestra fuerza de trabajo: lostrabajadores que forman parte de los equipos en la lnea de pintura, los ingenieros y losproveedores; todos ellos y cada uno de los empleados de esta planta asumimos la actitud deque fabricamos vehculos de clase mundial

La siguiente situacin deca: Konosuke Matsushita (1894 -1989), fundador y director ejecutivode Matsushita Electric, (consorcio poseedor de grandes marcas de clase mundial, entre las quese destaca Panasonic), gran innovador de prcticas gerenciales, en apoyo a la premisa de laarmona entre los beneficios corporativos y la justicia social, sustent ante un grupo deejecutivos americanos en 1988: Slo las Inteligencias de todos los empleados pueden hacer

que una empresa sobreviva ante los acontecimientos y necesidades de este nuevo entorno. Ases, nosotros (los japoneses) seguiremos ganando y ustedes perdiendo. Porque ustedes no handemostrado la capacidad para eliminar de sus mentes taylorismos obsoletos que nosotrosjams empleamos

1 El papel del factor humano de la era industrial a la era de la informacin

Uno de los cambios ms impresionantes en el pensamiento gerencial (management), en estasltimas dos dcadas ha sido la transformacin del rol que los empleados tienen en unaempresa, lo cual nos es referido en los pensamientos de Toyota y Matsushita.

La mejor manifestacin sobre la transformacin revolucionaria del pensamiento de la era industrial a la era de lainformacin, es la filosofa para gestionar la participacin activa de los empleados.

Etapa artesanal Etapa industrial

La responsabilidad mayor sobre la calidad delos productos recaa sobre artesanos hbiles.

La supervivencia de sus familias dependa dela permanencia de sus negocios a travs de laventa de sus productos. La motivacin estabarelacionada con el orgullo por su trabajo y porla necesidad de sobrevivir de manera digna.

Disminuy la responsabilidad de las personassobre la calidad, recayendo mayormente en unsistema de trabajo donde la tecnologa tenaun papel preponderante.

La tecnologa resolvi problemas relacionadoscon el cumplimiento de especificaciones,comenz a crear graves dificultades en la

administracin de los recursos humanos.

Con las ideas de Frederick W. Taylor (precursor e impulsor de la teora de la administracincientfica del trabajo) las fbricas comenzaron a administrarse de manera cientfica, donde lastareas de los responsables de la gestin del factor humano (administradores de recursoshumanos) se enfocaron al diseo de mtodos de trabajo con responsabilidades separadas, alestablecimiento de estndares para las rutinas diarias de trabajo, al reclutamiento, seleccin ycapacitacin de los empleados y a los incentivos por el trabajo a destajo.


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Al separar la planeacin, el control y la ejecucin, se conclua que tanto supervisores comolos empleados, carecan de las competencias necesarias para planear su propio trabajo.

El rol de los gerentes era dirigir, el de los supervisores garantizar que los trabajadorescumplieran con los estndares de productividad, mientras el de los operadores era cumplircon las instrucciones.

Estos sistemas de trabajo fueron afinados con el tiempo a travs de estudios de tiempos ymovimientos, ergonoma, mtodos de programacin y sistemas de incentivos por productividad.

Los sistemas de la era industrial mejoraron la productividad. Sin embargo, al aumentar laspresiones para obtener niveles de productividad mayores, el control de la calidad y el ambientede trabajo se complicaban.

Por su naturaleza, las premisas de la administracin cientfica de la era industrial, contribuyeroncon el tiempo a crear una relacin adversa entre la mano de obra y la administracin, lo cualtambin contribuy al desarrollo y posicionamiento extremo de los sindicatos.

Los principales supuestos de los sistemas tayloristas indican que:

Las personas son parte del proceso. Los procesos, para ser productivos, necesitan ser controlados desde el exterior. Los administradores (ejecutivos y supervisores) son los responsables de controlar lo que

hacen las personas. Las personas deben hacer lo que les indican los administradores.

En la actualidad estas prcticas para la gestin del factor humano ya no son efectivas.

Los nuevos supuestos para los sistemas actuales son:

Quienes participan en el proceso, son los responsables de controlarlo. El personal involucrado en el proceso es el que puede generar mejores ideas para su

mejoramiento o rediseo. Los administradores (o ejecutivos) deben seducir al factor humano para poder lograr su

compromiso para el diseo, control y mejoramiento de los procesos. Deben participar como verdaderos facilitadores o facultadores para que los empleados

puedan realizar sus tareas fsicas e intelectuales con las menores restricciones,capitalizando sus capacidades para realizar el trabajo de manera ms segura, productiva,fcil, barata, entre otros.

Recientes estudios han demostrado que esta manera de gestionar el factor humano da comoresultados:

Mayor calidad. Menores costos por: menos desperdicios, mejor utilizacin de los recursos, menores

tiempos muertos, mayor capacidad, reduccin de la rotacin del personal y delausentismo, menos inventarios, menos accidentes, entre otros.

Mayor velocidad en la implementacin de cambios. Incremento en las habilidades humanas. Incremento en la autoestima personal y mejoramiento del ambiente de trabajo.


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La revolucin en la gestin del factor humano y de sus relaciones, a travs de la psicologaindustrial, se inici a partir de 1920 en la Western Electric Company. No es de extraarse quetanto Deming como Juran, quienes trabajaban en esa poca para dicha empresa, hayan sidoinfluidos por estas novedosas ideas sobre la relacin entre la calidad y la fuerza de trabajo.

Estos conceptos, tan slo unos aos despus, se vieron fortalecidos por las contribuciones de

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Taylor, quienes aportaron nuevas ideassobre:

La motivacin. El desarrollo de los empleados. Procedimientos para el diseo de puestos individuales y para el trabajo de grupo.

El desarrollo hacia la calidad total ha propiciado que las empresas estudien ms detenidamenteel papel del factor humano en el trabajo. El enfoque moderno de la calidad hacia la satisfaccindel cliente y de todos los grupos de inters, as como la necesidad de ser flexibles para podercubrir con los requerimientos y expectativas cambiantes de los mercados, han favorecido eldesarrollo de nuevos procedimientos para la gestin del trabajo y del desarrollo de las

competencias de los empleados.

De manera significativa, el sistema de la era industrial no capitaliz el activo ms importante dela empresa: el talento, los conocimientos y la creatividad de los empleados. En los aossetentas, Japn demostr cmo se puede mejorar significativamente la calidad y laproductividad con el aprovechamiento de este factor, ms que con el simple empleo de latecnologa. En ese entonces prevalecan distintos enfoques en la gestin del factor humano:

Enfoque en occidente (Taylorista) Enfoque oriental

Sustentadas principalmente en los Principios deFrederick Taylor, con una separacin de

responsabilidades entre ejecutivos ytrabajadores.

Unos piensan y deciden, los otros solo ejecutan.

La administracin del factor humano es el artede transferir las ideas de los ejecutivos a lasmanos de los trabajadores.

Superan el enfoque Taylorista, aplicando teoraspara la motivacin del factor humano como las

de: Abraham Maslow, Herzberg, McGregor,entre otras.

Todos en la empresa participan en el esfuerzode mejora de la calidad.

La administracin del factor humano implica elgarantizar compromiso de todos en la empresapara aportar la mano de obra, el corazn deobra y el intelecto de obra al servicio de laempresa, sin barreras funcionales o de clase.

Pablo se pregunta:

Qu podr hacer en la unidad central para cambiar ciertas prcticas que definitivamente nopermiten que mi gente se comprometa a fondo con su desempeo y sus resultados?, por quparece que a nadie le importa que estemos siendo rebasados por otras unidades?...

Pablo toma el telfono y llama a Pedro M. un asesor con un amplio currculum que habadesarrollado con ellos un programa inicial para implantar la Calidad Total, el cual fue diferidopor la prioridad de certificarse en ISO 9000. Concert con l una cita para el da siguiente.


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Pedro lleg puntual y despus de los respectivos saludos, recibe el primer cuestionamiento de

Pablo:Por qu a pesar de que me preocupo por mi gente, todos parecen distrados y no se percibenentusiasmados en su trabajo?

Pedro se levant rpidamente de su asiento y mir por el cristal hacia donde estaba el personaltrabajando, llamando la atencin de Pablo. Mira hacia all; ves aquel empleado que se percibefastidiado con su actividad. As como se aburre oprimiendo una serie de botones para unproceso repetitivo, bien podra estar oprimiendo por largo tiempo botones en un juego de videosin enfadarse. Definitivamente es cuestin de motivacin.

Las empresas de clase mundial han diseado diferentes programas para mejorar la motivacinde su personal, con el fin de fortalecer su participacin, entusiasmo y su competitividad.

Veremos esto ms adelante.

2 La motivacin

Cmo puedo influir en la motivacin de mi gente? Pregunta Pablo.

Muchas personas conciben a la motivacin como una caracterstica personal; algunos no latienen, otros s. En muchos casos se etiqueta a quienes no tienen una gran motivacin, comopersonas inactivas. Las investigaciones sobre este tema demuestran que esto es una falacia.

La motivacin es el resultado de la relacin entre la persona y la situacin especfica. El nivelde motivacin vara de una persona a otra, de acuerdo a la circunstancia o al momento que setrate.

La motivacin est considerada como la voluntad por aplicar esfuerzos importantes hacia ellogro de metas y los resultados estn condicionados por las capacidades de la persona parasatisfacer la necesidad personal (meta).

Existen cuatro elementos referidos en esta definicin:

Necesidad: Suele ser producto de una insuficiencia, un estado interno de vaco, que hace queciertas aspiraciones o resultados sean atractivos.

Esfuerzo: Es una medida de energa, de intensidad. Cuando una persona est motivada seaboca con decisin y perseverancia a buscar alcanzar su meta.

Capacidades: Es la calidad del esfuerzo. Implica el empleo del potencial individual y estcompuesto por conocimientos, habilidades y actitudes.

Metas: Es a dnde se desea llegar, el objetivo.

La motivacin, en general, implica intereses por metas de diferente naturaleza, sin embargo,por los objetivos del tema, limitaremos nuestro enfoque hacia el trabajo, por lo tanto, las metasa alcanzar sern relacionadas con sus actividades productivas.


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"En esta poca de cambios radicales, los que aprenden son los que heredan el futuro. Los quelo saben todo, suelen estar equipados para un mundo que ya no existe"

Eric Hoffer

Una persona con un alto nivel de motivacin puede no llegar a resultados favorables, si nocuenta con las capacidades y el enfoque (orientacin al resultado) necesarios paraencaminarse en la direccin que beneficia a la empresa. Por lo tanto, es importante considerar:

La intensidad del esfuerzo

La calidad del mismo (las capacidades)

La direccin correcta (meta)

Una insuficiencia o necesidad no cubierta produce tensin, la cual estimula la toma dedecisiones dentro de la persona. Si el individuo decide tratar de satisfacer su necesidad, se

genera un comportamiento de bsqueda, empleando un esfuerzo proporcional a su inters yaplicando sus capacidades para alcanzar la meta aspirada. De alcanzar el resultado esperado,se satisface la necesidad y se reduce o elimina la tensin.

En base a lo anterior, podemos afirmar que un empleado motivado est en un estadopermanente de tensin. Mientras mayor sea esta tensin, mayor ser el potencial de esfuerzo yempleo de capacidades. Es importante que en las organizaciones se fijen metas retadoras quebusquen generar un estado de tensin (constructivo) permanente y se desarrollen sistemas queapoyen el compromiso de los trabajadores.

Podemos afectar a la motivacin, modificando las circunstancias? Pregunta Pablo.

Por supuesto, responde Pedro. Las circunstancias las podemos modificar por medio de losobjetivos y de la aplicacin de algunos sistemas y prcticas para enriquecer el trabajo diario,pero para ello es importante entender cules son los factores que afectan la motivacin

Es importante considerar, como parte importante de la motivacin, que las necesidadesparticulares de los empleados deben ser compatibles con las metas de la empresa y que las


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personas que ocupen los puestos de trabajo tengan las competencias para ello, de otra manerase crean disfuncionalidades que perjudican a ambas partes.

Esta es la manera en la que podemos llegar a tener trabajadores con un alto potencial(capacidades) incidiendo de manera negativa en los intereses de la empresa

Por ejemplo todos los empleados pueden ser buenas personas, sin embargo, en su funcininvierten demasiado tiempo hablando con sus compaeros de trabajo, pudiera ser que setienen insatisfechas sus necesidades personales de carcter social, por lo tanto, an y cuandotienen la capacidad, su mayor esfuerzo est encaminndose improductivamente para losintereses de la empresa.

Las teoras de la motivacin

Tres teoras han realizado grandes aportaciones al desarrollo de los conceptos relacionadoscon la motivacin y describen cmo y por qu las personas se motivan:

a. La teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslowb. La teora X y Y de Douglas McGregorc. La teora de la motivacin/higiene de Frederick Herzberg

Veamos en las siguientes pginas la descripcin de cada una de ellas.

a. Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow

Maslow sostuvo que en el ser humano existe una jerarqua de necesidades, mismas que seestructuran en orden de importancia.


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Necesidades de autorrealizacinIntegran el anhelo de aprovechar todo el potencial del ser humano, incluyendo: el crecimiento yla satisfaccin plena consigo mismo.

Necesidades de estima

Incluyen factores internos como la autonoma, la independencia, el respecto a uno mismo y ellogro, as como, factores externos como el estatus, la atencin y el reconocimiento.

Necesidades socialesSe consideran el afecto, la amistad, el amor y el sentido de pertenencia.

Necesidades de seguridadIncluyen la proteccin del dao fsico y emocional, ejemplo: servicio mdico, empleo seguro,contratos, casa propia, etc.

Necesidades bsicasEstn relacionadas con los aspectos fisiolgicos del ser humano, ejemplo: hambre, sed,refugio, vestido, entre otras.

Conforme cada nivel de necesidades se cubra sustancialmente, el siguiente nivel se convierteen dominante. Aunque finalmente ninguna necesidad es satisfecha por completo, es posibleque al ser cubierta en buena medida ya no se convierta en una motivacin.

De acuerdo con esta teora para motivar a una persona es importante entender en que nivel dela jerarqua se encuentra y enfocarse a satisfacer las necesidades delos niveles superiores

El dinero es un motivador solo cuando las personas estn en los niveles inferiores de lajerarqua de necesidades. En tiempos de prosperidad econmica o en empresas exitosas, porlo general, los niveles de orden bajo se encuentran sustancialmente cubiertos y la creatividaddel grupo gerencial debe abocarse a enriquecer las alternativas que propicien el cubrir lasnecesidades de orden superior.

Continuemos con otras teoras de la motivacin.

b. La teora X y Y de Douglas McGregor

Esta teora propone 2 posiciones laborales diferentes: Teora X, negativa por naturaleza Teora Y, bsicamente positiva

Sostienes que la visin que gerentes o supervisores tengan de la naturaleza del ser humano sesustenta en suposiciones de grupo, que moldean su conducta hacia sus colaboradores.


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Las premisas de esta teora son:

Teora X Teora Y

A los empleados les disgusta trabajar. Siempre que les sea posible tratarn de evitarlo.

Porque les disgusta trabajar deben serreprimidos, controlados o amenazados a basede castigos para que logren sus metas.

Los empleados evitan responsabilidades ynecesitan que se les dirija hacia el logro de losobjetivos.

La mayora de los empleados pone a laseguridad como el principal factor asociado altrabajo, por lo que sus esfuerzos y ambicinsern bajos.

Asume que las necesidades de orden bajo (1 y2 de Maslow) dominan a las personas.

Los empleados perciben el trabajo como algonatural, como comer, descansar o jugar.

El consumo de energa fsica y esfuerzo mentalson algo natural en un contexto adecuado, laaversin al trabajo no es algo inherente alindividuo.

El control externo no es el nico medio deregular el trabajo.

El individuo acepta y de hecho busca laresponsabilidad y desea contribuircreativamente a la solucin de los problemasdel trabajo.

Los empleados pueden autodirigirse si se lesrespalda y se les delega responsabilidad, conuna formacin, procedimientos y objetivosconcretos.

La creatividad y la innovacin no son propiedad

exclusiva de gerentes y supervisores. Asume que las necesidades de orden alto (3, 4

y 5 de Maslow) dominan a los individuos.

McGregor propone a las premisas de la teora Y como mtodos para incrementar la motivacinde las personas, destacndose:

El facultamiento Los trabajos variados y desafiantes La toma de decisiones participativa Las buenas relaciones entre niveles y funciones

c. La teora de la motivacin/higiene de Frederick Herzberg

Esta teora se sustenta en la premisa de que la relacin entre un individuo y su trabajo esfundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar sus resultados. La preguntafundamental de esta teora es:

Qu esperan las personas de su trabajo?

Los resultados de las investigaciones de Herzberg, sobre que les gustaba y les disgustaba a losempleados, se integraron en 16 categoras.


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Para saber ms

Las respuestas de lo que haca sentir bien a los empleados resultaron muy diferentes a lo quelos haca sentir mal. Herzberg concluy en:

Existen ciertas caractersticas relacionadas con la satisfaccin de los trabajadores (ladoderecho de la grfica) y otros con su insatisfaccin (lado izquierdo de la grfica).

Cuando los entrevistados referan sentimientos positivos acerca del trabajo, por lo general

los atribuan a ellos mismos (factores intrnsecos); por el contrario, los sentimientosnegativos los asociaban con la empresa (factores extrnsecos).

Herzberg menciona que, an si se cubren satisfactoriamente los 10 factores extrnsecos(seguridad, estatus, relacin con los subordinados, etc.), denominados higinicos, el trabajo noser necesariamente satisfactorio. Esto significa que los factores que producen la satisfaccinen el trabajo estn separados y son diferentes de los que provocan la insatisfaccin delpersonal en sus actividades.


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La propuesta de Herzberg sostiene la existencia de un doble continuo:

Lo opuesto a la satisfaccin es la no satisfaccin.

Lo contrario de la insatisfaccin es la no insatisfaccin.

Todo esto es muy interesante, comenta Pablo. Tiene sentido, responde Pedro. En resumen, lalgica de esta teora nos lleva a pensar que si el grupo gerencial cubre positivamente losfactores higinicos se puede crear un ambiente pacfico de trabajo, esto es, su personal noestar insatisfecho, sin embargo, lo anterior no significa que estar motivado o satisfecho

Si se quiere motivar al personal en el trabajo se recomienda aplicar estrategias que seorienten al crecimiento profesional, al progreso, a una mayor responsabilidad en lasactividades, a enriquecer el trabajo, al reconocimiento y a la realizacin. Estos factores son losque el empleado considera motivadores y sobre los que tambin hay que trabajar.

Pablo, asienta dando a entender que sus dudas van quedando respondidas.

Pedro concluye: En la actualidad, cuando las necesidades bsicas son satisfechas, lostrabajadores procuran el progreso, la responsabilidad, el reconocimiento y prosperanmayormente en entornos consistentes con la teora Y. El facultamiento solo es factible si elgrupo gerencial se interesa en proponer estrategias relacionadas con los niveles superiores dela jerarqua de Maslow, que son afines a los factores motivacionales de Herzberg y confan enla teora Y

Me gustara hablarte de otro pensamiento, que es sobre el concepto del trabajo.

3 El concepto de trabajo

El trabajo es una de las realidades menos comprendidas en la actualidad por trabajadores ypatrones. Ni es una mercanca, ni es la cadena esclavista que parece.

En sociedades como la nuestra est muy deteriorado el concepto de trabajo. La actitud hacia eltrabajo, por los antecedentes histricos, conlleva el vnculo trabajo. Existen dos connotacionesa la definicin de trabajo.

Castigo

Algunas personas cuando van a su trabajo reflejan cansancio u obligacin.

El vocablo espaol "trabajo" proviene del latn tripaliare que significa torturar; se asocia con elcastigo, la miseria y el sufrimiento. Hasta mediados del siglo pasado y, en la actualidad enalgunas sociedades que no respetan los derechos humanos, quien trabaja es un esclavo. Porotro lado, a muchos de nosotros nos han hecho creer que Adn y Eva no trabajaban en elparaso, hasta que fueron expulsados de all por Dios, bajo la consigna de trabajar paraganarse el pan de cada da (connotacin de castigo) con el sudor de su frente. As podemosencontrar en la historia y en ancdotas la relacin trabajo castigo.


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Orgullo

En pases avanzados el trabajo representa orgullo, porque la disciplina y el esfuerzo sonprincipios culturales arraigados.

"Quien tiene un empleo eleva su autoestima, porque adems de tener la oportunidad de ser til

a su sociedad, puede alimentar a los suyos, puede cuidar de la salud familiar, puede divertirsesanamente... El empleo es oportunidad de servir y es ingreso; es tener la capacidad paracumplir con nosotros mismos, con nuestras familias y con Mxico".

Autor desconocido

En sociedades como la nuestra est muy deteriorado el concepto de trabajo. La actitud hacia eltrabajo, por los antecedentes histricos, conlleva el vnculo trabajo. Existen dos connotacionesa la definicin de trabajo.

Fsicas:Acciones fsicas, por ejemplo: llenar un recipiente, hacer una pieza mecnica, elaborar unoficio, hacer una grfica, operar una caldera, reparar un motor, entre otras.

Mentales:Acciones mentales, por ejemplo: dar una recomendacin, analizar una informacin, hacer unapeticin o aclaracin, entre otras.

El Dr. Kaoru Ishikawa, en su libro Qu es el control total de calidad?, la modalidad japonesa,nos hace las siguientes referencias al respecto:

La alegra, el deseo y el placer tienen diversas dimensiones, y si pretendemos cambiar lasactitudes de la gente hacia el trabajo debemos entender estos impulsos humanos bsicos

Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaa, satisfacen necesidades bsicas, comoson: las condiciones mnimas para sobrevivir, la bsqueda perenne de riqueza y de satisfaccinmaterial. Estas son condiciones bsicas y an necesarias para la vida en sociedad, pero nosatisfacen del todo. En cierto sentido, representan deseos bajos de la ms mnima descripcin,que no pueden dar plena satisfaccin y felicidad. La situacin actual del mundo poneclaramente de manifiesto su insuficiencia.

Menciona el Dr. Ishikawa que existen algunas alternativas para tener una satisfaccin plena:

SatisfaccinLa satisfaccin de un trabajo bien hecho.

FelicidadLa felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su reconocimiento.

Gozo de superacin personalEl gozo de la superacin personal, que incluye: sentir la satisfaccin de poder emplear laspropias capacidades al mximo y de crecer como persona, tener confianza en s mismo,


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capacidad de utilizar la propia mente, trabajar por voluntad propia y contribuir de esta maneracon la sociedad.

El Dr. Ishikawa concluye:

De las alternativas anteriormente mencionadas, me parece que representan fielmente los

deseos del hombre y sus requisitos para ser feliz. Nuestra tarea es aprovecharlos y tratar a lagente como tal. Si nos dejamos imponer la idea de que las necesidades econmicas son lasms importantes, estaremos perjudicando al individuo, a la sociedad, a la nacin y al mundoentero.

Es vital que se promueva el cambio conceptual de trabajo castigo, al de trabajo autodesarrollo con el esfuerzo de todos (trabajo en equipo). El trabajo es la nica actividadhumana en la que el hombre puede poner en prctica todo su potencial y es, por consecuencia,donde puede plenamente desarrollarse.

El trabajo representa una oportunidad de crecimiento por la que podemos aspirar a lasatisfaccin de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de reconocimiento, desarrollo y de

autorrealizacin. Es ocupacin para el logro de beneficios personales, sociales, econmicos yorganizacionales. Es necesario trabajar para crear entornos de trabajo ms participativos yhumanos, sin perder la direccin, con objetivos y metas que delimiten el rumbo claro de accina que se desea llegar

Es indispensable que se propicie la participacin del personal, proponiendo principios dejusticia y equidad, en pocas palabras, crear una cultura corporativa que respete la dignidad delser humano y su naturaleza de individuo inteligente

Pablo interrumpe y dice: caray!, con esta explicacin que me has dado, se juntaron en mimente una serie de ideas que pueden ser aplicadas en esta unidad, que debo ordenar para

comentarlas contigo y despus ponerlas a consideracin de mis gerentes. Muchas gracias poresta explicacin.

Conclusin

En este tema, pudimos aprender que:

Si bien, todos los factores de la produccin son importantes, el factor humano lo es anms. En las empresas, la capitalizacin de las capacidades del ser humano debeconvertirse en un factor estratgico, porque son las personas quienes realmente hacen la

diferencia para la elaboracin de bienes y servicios de calidad.

Los supuestos del paradigma de la era de la informacin implican una mayorresponsabilidad para quienes participan en los procesos, porque son los que puedengenerar las mejores ideas para su mejoramiento o control. La participacin activa del factorhumano tiene una relacin directa con la capacidad de supervivencia exitosa de unaempresa y es la principal responsabilidad de los lderes en las empresas.


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Conocer los factores que afectan el comportamiento humano y en especial su motivacin,es una habilidad prioritaria para los gerentes y supervisores; especialmente cuando sepretende aplicar o mejorar los sistemas de calidad y ese conocimiento debe constituirsecomo un fundamento para el ejercicio de un liderazgo participativo. El facultamiento, elenriquecimiento del trabajo, la toma de decisiones participativa y el mejoramiento de lasrelaciones interpersonales deben ser objetivos de la gerencia, para poder estar en

condiciones de incrementar su nivel de competitividad.

Estimamos que los conceptos y ejemplos de este tema abran posibilidades para que lasempresas puedan tener una mejor gestin de su factor humano.


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Tema 2. La gestin del factor humano para la calidad total

Introduccin

En las organizaciones que operan con el paradigma de la era industrial, la responsabilidad de lagestin del factor humano recae en un rea funcional, tradicionalmente denominadaadministracin de los recursos humanos, la cual se ha encargado principalmente de lasactividades que controlan las obligaciones legales y contractuales de la empresa con losempleados, son responsables de la relacin con el sindicato o con la representacin de losempleados y procuran mantener un entorno de trabajo seguro, estable y pacfico, con el fin deque la organizacin pueda cumplir con sus propsitos fundamentales.

Sin duda, el papel de la gestin del recurso humano se ha transformado de manera importante.

En la actualidad, en empresas orientadas a la calidad total, es probable que los responsablesde esta funcin sigan manejando las funciones tradicionales, sin embargo, el alcance eimportancia de la gestin del factor humano se ha tornado estratgica.

A lo largo de este tema abordaremos los asuntos ms relevantes sobre la gestin del factorhumano, que deben ser considerados por el grupo directivo para apoyar estratgicamente laimplantacin de una cultura de calidad total.

Temario

El tema se ha dividido en los siguientes apartados:

1. Desarrollo de sistemas y procesos para la gestin de factor humano, vinculados con los

planes estratgicos de la empresa.

2. Diseo de sistemas efectivos para el reclutamiento y seleccin.

3. Desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de los empleados.

4. Realizacin de inversiones importantes en el desarrollo de las competencias del personal.

5. Realizacin sistemtica de evaluaciones para el mejoramiento continuo.

6. Diseo de sistemas de compensacin y reconocimiento adecuado a los principios de lacalidad total.

7. Propiciar un ambiente de trabajo para la motivacin y el bienestar de todos los empleados.

Antecedentes

Pedro tiene una cita y se dirige al edificio principal de la Unidad Central de la FCE. All loespera el gerente general. En la misma junta se encuentra Pablo acompaado de una personams.


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! Buenos das Pedro, permteme presentarte a Gabriel S., es nuestro gerente de recursoshumanos. He estado intercambiando ideas con respecto a mi preocupacin por laprdida de competitividad de nuestra unidad y le he manifestado mi apreciacin sobre lafalta de compromiso del personal, ya que a nadie parece incomodarle la situacin.

!

Pedro, responde: buenos das, gracias por la invitacin, mucho gusto Gabriel, estoypara servirles.

! Gabriel responde cortsmente: el gusto es mo Pedro.

Pablo comienza la pltica:

Gabriel ha estado tomando nota de algunos tpicos que nos interesa platearte. Sabemos de tuexperiencia y confiamos en que, con tu ayuda, encontraremos alternativas viables a nuestraparticular situacin. Por favor Gabriel comencemos.

Gabriel tiene algunas dudas y pregunta: Qu tipo de transformaciones tenemos que hacer enla gestin del factor humano para apoyar a la empresa en la implementacin del modelo decalidad total? y qu papel tiene que desempear la gerencia de recursos humanos en ello?

Pedro responde:

Tradicionalmente la gestin del factor humano ha sido responsabilidad de un rea funcional,comnmente denominada administracin de recursos humanos, la cual se ha orientado, entreotras actividades, a:

Administrar las plantillas de trabajo.

Auxiliar en el diseo de los sistemas de trabajo.

El reclutamiento, la seleccin y contratacin del personal.

Control de asistencia.

Participacin en la estructura y aplicacin de salarios, prestaciones, remuneracin eincentivos.

Negociacin de contratos y realizacin de acuerdos con el sindicato.

Administracin del contrato colectivo de trabajo y de la reglamentacin aplicable.

Imparticin de plticas de induccin, algn curso de capacitacin o, en ciertos casos,controlar el programa.

Actuar como enlace con las autoridades laborales.

Las empresas que implantan estrategias relacionadas con la calidad total deben transformar demanera radical sus procedimientos y polticas relacionadas con la gestin del factor humano.


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Los responsables directos de la gestin del factor humano, como en tu caso Gabriel, seguirnmanejando las funciones tradicionales, sin embargo, tendrn que hacerse cargo del desarrollo,

implantacin y mejora de sistemas que capitalicen el potencial del factor humano, as como,entender que el alcance de su gestin debe dejar de ser considerada rea de apoyo, paraconvertirse en un proceso estratgico.

En una organizacin orientada a la calidad total todos los gerentes, organizados en un consejodirectivo, tienen un compromiso ineludible sobre la calidad, inclusive, cuando exista un rearesponsable sobre ella. De igual manera, cada gerente es directamente responsable, en sutramo de control, del ambiente de trabajo, de la formacin de sus colaboradores, de sudesempeo, de su satisfaccin en el trabajo y del cumplimiento de los objetivos de su rea, any cuando la empresa cuente con una gerencia de recursos humanos. Sin dudarlo, la gestin delfactor humano para un entorno de calidad es una asignatura de todo el consejo directivo.

El rol que debe desempear la gerencia de recursos humanos es el de coordinador y facilitador.Tu rea Gabriel debe ser capaz de integrar las necesidades y propuestas de las distintasgerencias, as como, desarrollar y operar los sistemas y programas aprobados por el consejodirectivo, que provean los medios necesarios para que se cumplan los grandes objetivos.

"La educacin es cara, pero la ignorancia lo es an ms."

Edward W. Deming

En el trnsito del paradigma tradicional a un entorno de calidad total se requiere ir construyendo

entornos de trabajo participativos, flexibles y productivos, capaces de aproveche el potencialcreativo e innovador del personal, reconociendo el valor del ser humano como enteresponsable y capaz de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y de susociedad, as como, cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa. Esto esespecialmente importante.


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Las empresas que implementan estrategias efectivas para la calidad total, persiguen este granobjetivo a travs de:

Estrategias

1. Desarrollo de sistemas y procesos para la gestin del factor humano, vinculados con losplanes estratgicos de la empresa.

2. Diseo de sistemas efectivos para el reclutamiento y seleccin.

3. Desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de los empleados.

! Involucramiento del personal en todos los niveles y funciones.! Administracin efectiva de los sistemas de sugerencias para la promocin del

compromiso y la motivacin de los empleados.! Apoyo para la operacin de equipos de trabajo.! Facultamiento a los empleados y equipos para tomar decisiones que afectan a la

calidad del producto, del servicio y a la satisfaccin de los distintos grupos de inters.

4. Realizacin de inversiones importantes en el desarrollo de las competencias del personal.

5. Realizacin sistemtica de evaluaciones para el mejoramiento continuo:

! Al desempeo del personal.! A la efectividad de los sistemas de gestin del factor humano.! Al nivel de satisfaccin del empleado.! Diseo de sistemas de compensacin y reconocimiento adecuados a los principios de la

calidad total.

1. Desarrollo de sistemas y procesos para la gestin de factor humano, vinculados conlos planes estratgicos de la empresa

Gabriel expresa:

Las estrategias que mencionaste son muy interesantes y representan mucho trabajo.

Pedro responde:

En efecto, que les parece si revisamos cada uno de los temas.

Hasta hace algunos aos, se consideraba a la gestin del factor humano como una funcin oproceso de apoyo, en el entorno actual, las empresas que implantan la calidad total considerana la gestin del factor humano como un proceso clave para la estructuracin e implantacin deuno estrategia competitiva. Es importante que los sistemas y procesos para la gestin del factorhumano estn subordinados a objetivos estratgicos especficos.

Gabriel pregunta: cmo se pueden vincular los sistemas y procesos para lo gestin del factorhumano con los planes estratgicos?


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"La calidad comienza con educacin y termina con educacin."

Kaoru Ishikawa

La planeacin estratgica tiene como objetivo primordial la permanencia exitosa de la empresa

en su sector, en un periodo dado (por lo general al menos 5 aos), para lo cual es necesarioestablecer objetivos bajo la siguiente lgica:

Paso 1La perspectiva financiera contiene los objetivos primarios para la organizacin, como son:rentabilidad, utilidades, valor de los acciones, flujo de caja, ingresos, entre otros.

Paso 2Para que los objetivos de la perspectiva financiera se puedan cumplir, se requiere estructuraruna serie de objetivos en la perspectiva de clientes, mediante una relacin causa-efecto, queincrementen la participacin del mercado, la retencin, la satisfaccin y rentabilidad de clientes,entre otros. Desarrollando una propuesta de valor hacia ellos: calidad, precio, entrega oportuna.

Estos objetivos se convierten en medios para satisfacer los objetivos financieros.

Paso 3Con una vinculacin causa-efecto, se requiere identificar los procesos internos crticos y losobjetivos asociados a ellos, para cumplir la propuesta de valor a los clientes y apoyar losobjetivos de la perspectiva financiera. Ejemplo: Duracin del ciclo de producto, porcentaje dedefectos o defectos por milln de unidades, tiempo de desarrollo de nuevos productos, nuevosproductos por ao, capacidad del proceso, costos unitarios, desviaciones presupuestales, entreotros.

Paso 4Bajo la misma relacin causa - efecto, se desarrollan los objetivos e indicadores para la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los objetivos establecidos para las tres perspectivasanteriores identifican los criterios en los cuales la empresa debe ser excelente, mientras que losobjetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento deben proporcionar el soporte y lainfraestructura para que puedan ser alcanzados. Esta premisa resalta la importancia de invertirpara el futuro, no slo en reas tradicionales de inversin como lo son en equipos einvestigacin, fortalecimiento de los procesos productivos y desarrollo de nuevos productos.

Para alcanzar los objetivos financieros, es importante invertir en:

Inversin Definicin

Mejorar el desempeo del factor humano Es necesario mejorar el desempeo del factor

humano para incrementar las competencias delpersonal. Son las personas quienes disponen de suscapacidades para operar la maquinaria, lossistemas, desarrollar los procesos, administrar lospresupuestos y atender al cliente. Ejemplos deindicadores para el desarrollo de objetivos:porcentaje de cobertura de los perfiles decompetencias, porcentaje de cobertura de laformacin estratgica, evaluaciones del desempeo(360), nmero de defectos por empleado por ao,entre otros.


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Incrementar la efectividad en el desempeo de lossistemas de trabajo y de informacin

Estos incrementos apoyarn al desempeo de losprocesos. Ejemplos de indicadores para el desarrollode objetivos: porcentaje de cobertura de lainformacin estratgica, porcentaje de disponibilidadde la informacin bsica para los empleados,indisponibilidad de las redes de informacin (enminutos por periodo), porcentaje de procesos crticos

con retroalimentacin en tiempo real, noconformidades resultado de auditorias, entre otras.

Mejorar el capital organizacional Es necesario mejorar el capital organizacional paraque se pueda aprovechar el potencial humano.Ejemplos de indicadores para el desarrollo deobjetivos: resultados de la evaluacin del climalaboral, satisfaccin del empleado, grados de riesgopara la seguridad y salud ocupacional, rotacin,ausentismo, productividad por empleado, nmero desugerencias por empleado por ao.

En virtud de que los resultados de una empresa dependen de los sistemas de trabajo y de laspersonas que los hacen trabajar, los planes relacionados con el factor humano deben estaradecuadamente alineados con la planeacin estratgica de la empresa.

Para saber ms

Por ejemplo si una meta estratgica de la empresa est relacionada con el mejoramiento en elflujo de efectivo, por consecuencia, se debern estructurar los programas de formacin, laadecuacin de los sistemas, la modificacin de los procedimientos y estructuras de trabajo(organigrama, roles, responsabilidades y objetivos operacionales), as como, de lasevaluaciones del desempeo y sistemas de reconocimiento al personal, adecuados a dichoobjetivo.


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2. Diseo de sistemas efectivos para el reclutamiento y seleccin

Cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa, entre los que se destaca la satisfaccinpermanente a los requerimientos de las expectativas de los clientes, obliga a revisar ymodernizar las actividades relacionadas con la gestin del factor humano, hasta conformarsistemas, que respalden desde los procesos de reclutamiento y seleccin. Es vital que el

personal contratado cumpla con las competencias necesarias actuales y futuras.

Reclutamiento y seleccin de personal

Tradicionalmente Actualmente

Los procesos de reclutamiento y seleccin sesustentaban en perfiles de puesto basados enactividades y en la deteccin de habilidades tcnicas(cognoscitivas).

Se requieren habilidades como las interpersonales,iniciativa, innovacin y creatividad, flexibilidad,entusiasmo, entre otras.

Para saber msUna empresa con orientacin a la calidad total requiere que su personal tenga claro su rol hacialos clientes (internos y externos), para lo cual se requieren competencias como: espritu deservicio, manejo de relaciones interpersonales, solucin de problemas con base en hechos ydatos, aptitud para manejo de conflictos, manejo del estrs, iniciativa, habilidades paraescuchar activamente, enfoque preventivo, entre otras.

Por tal razn, es necesario que el responsable directo de la funcin de la gestin del factorhumano, con el apoyo de cada uno de los gerentes de rea, desarrolle y mantengaactualizados los perfiles de competencias del personal, de tal manera que puedan sersatisfechos adecuadamente, los procesos de:

Reclutamiento o promocin (de fuentes internas o externas) Seleccin Induccin y prueba Contratacin Retencin o permanencia

Las competencias de una persona estn compuestas por: educacin, formacin, habilidades yexperiencia. Las competencias le permiten asegurar que es capaz para realizar una actividaddeterminada. De poco sirve aprobar a un candidato porque en la evaluacin de conocimientostericos sali bien, si a la hora de estar en lo operacin no es lo suficientemente hbil paraejecutar su trabajo de manera efectiva. Si adems de comprobar las competencias delcandidato observas, con el apoyo de ciertas tcnicas, que demuestra en distintas condicionesuna buena actitud (disposicin), tienes un buen candidato.

Para garantizar una adecuada seleccin, actualmente se cuenta con tcnicas y mtodosmodernos, como simulaciones, pruebas psicolgicas, dinmicas, anlisis de casos, entre otras.Para este tipo de procesos debe participar tambin el destinatario del personal.

Es importante vincular los procesos anteriores con los resultados, a fin de medir su efectividad,en apoyo a la calidad total. Esto se puede lograr a travs de establecer criterios de calidad en


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las evaluaciones de desempeo para medir las aptitudes, actitudes y los resultados alcanzadospor el personal contratado en su puesto. De esta forma, tambin se puede calificar o losreclutadores y seleccionadores, evaluando si el personal fue bien seleccionado o promovido,adecuadamente formado al ingresar, si la poltica de asignacin de salarios es la correcta y sirealmente logran permanecer en lo empresa. Sin duda el parmetro de referencia esempleados competentes.

3. Desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de los empleados

Pablo comenta:

Hasta el momento todo suena bien, sin embargo, para que el personal se comprometa qutenemos que hacer?

Pedro responde:

Permtanme hablarles ahora del desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de losempleados, para los cuales es necesario lograr ciertas actividades, a continuacin las explico.

a. Involucramiento del personal en todos los niveles y funciones

Lograr el involucramiento de todos los empleados (individual y en equipo) es imprescindible. Es

necesario capitalizar todas las capacidades del personal, as como incrementar su nivel demotivacin y compromiso para mejorar la competitividad de la empresa.

Ciertas actividades comnmente se emplean para integrar al personal:

Planeacin de trabajoInvolucrar al personal en el conocimiento y, en ocasiones, en el establecimiento de losobjetivos. Considerando sus opiniones para establecer o mejorar las estrategias, mtodos oprocedimientos de trabajo y en la seleccin de mecanismos para su medicin, control y registro.


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Deteccin de necesidadesDetectar y ejecutar las actividades de toma de conciencia y adquisicin de competencias parala aplicacin de las estrategias, mtodos y procedimientos de trabajo establecidos.

Ejecucin autnoma del trabajo

Ejecutar el trabajo diario, asignndole la responsabilidad por la toma de decisiones en el controlde su proceso, del producto y servicio. Para ello, es importante que se involucre en la mediciny vigilancia del desempeo en el cumplimiento de objetivos, incluyendo el control presupuestal.

Solucin de problemasSolucionar los problemas mediante la elaboracin de proyectos de mejora continua a sistemas,procesos, productos y servicio.

EvaluacinEvaluar las nuevas tecnologas y los proveedores.

Participacin de los clientes

Verificar donde es necesario la participacin de los contactos de los clientes (internos y/oexternos)

Desarrollo productosDesarrollar nuevos productos y mtodos de trabajo.

La participacin activa del factor humano es un medio eficaz para alcanzar la satisfaccin desus necesidades personales de orden mayor, como lo son las de carcter social (sentido depertenencia), de estima (logro y reconocimiento) y autorrealizacin (crecimiento).

Pablo pregunta: cul debe ser el papel de los supervisores y gerentes en estos movimientos?

Pedro responde: este entorno tambin Implica cambios importantes en la actitud de lossupervisores y del personal gerencial. Es necesario erradicar prcticas autoritarias donde lasexpresiones comunes como: esto se tiene que hacer y si no les parece ni modo o aqu yomando, se modifican hasta lograr que el supervisor o gerente sea un facilitador, quin alInvolucrar a sus colaboradores, incremente sus opciones y crezca conjuntamente con ellos, alreunirlos y plantearles la posibilidad de que opinen y ofrezcan alternativas, como expertos de laoperacin. Esto es, alcanzar una disposicin de respeto y colaboracin mutua.

Al involucrar a los empleados se apoya a la consolidacin de una cultura corporativa soportadaen los principios de la calidad total, porque se obtienen, entre otras, las siguientes ventajassobre las prcticas tradicionales de la gestin de los recursos humanos.

Ventajas del involucramiento del personal

1. Fomento a la confianza y a la colaboracin entre los involucrados, en contra de ladesconfianza y la rivalidad que propician los sistemas tradicionales.

2. Incremento en el compromiso de los empleados hacia la empresa, su moral y sumotivacin.


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3. Ampliacin de las competencias del personal y de sus habilidades del liderazgo.

4. Favorece el que los empleados resuelvan los problemas de sus reas, de maneraoportuna.

5. Potencializa la creatividad y la innovacin.

6. Mejora la calidad, la productividad y la competitividad de la empresa.

El involucramiento del factor humano comienza con una toma de conciencia y un compromisopersonal hacia la calidad total. Cuando los empleados comienzan a percibir los beneficios delcompromiso colectivo y, en especial del compromiso gerencial, sern menos resistentes alestablecimiento de formas de involucramiento mayores como el trabajo en equipo. A su vez, laintegracin de equipos de trabajo fortalecer el compromiso de todos, potencializando el ciclode mejora en la empresa. Es indudable que el involucramiento depende tambin de otrosfactores, como son:

Informacin compartida

Periodicidad y formalidad de las actividades (tableros, foros, reuniones, entre otros)

Toma de conciencia y el desarrollo de competencias

Compensaciones y reconocimientos

Mtodos para el facultamiento (delegacin de autoridad)

Para saber ms

Algunas de las formas ms comunes para involucrar a todos en la empresa son:

Formas deinvolucramiento

Acciones Resultados

Comunicacin deinformacin

El gerente o supervisor toma ladecisin e informa a sus colaboradores.

Admisin

EntrevistasEl gerente o supervisor recabainformacin de sus colaboradores para

tomar la decisin.

Involucramiento

Sugerencias

Se desarrolla un sistema quepromueva, capture, evale, implante yreconozca las ideas y propuestas demejoras individuales o de equipo delpersonal.

Participacin


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Equipo para lasolucin deproblemasespecficos

El gerente o supervisor elige a un grupode empleados y les asignan unproblema.

Colaboracin

Equipo para lasolucin deproblemas delrea

Se forman equipos funcionales (de la

misma rea) que se renenperidicamente para resolverproblemas relacionados con susactividades.

Compromiso

Crculos decalidad

Equipo formado, por trabajadores yeventualmente por su supervisor, quese renen peridica y voluntariamentepara identificar, analizar e implementarsoluciones a problemas de su rea detrabajo.

Crecimiento

Equipo para lasolucin deproblemas deprocesos

Se forman equipos interfuncionales (de

las reas involucradas en un proceso)que se renen peridicamente pararesolver problemas que rebasan lasfronteras de sus actividadesparticulares.

Cooperacin yfortalecimiento

Equipo para eldesarrollo deproyectosespeciales

Se forman equipos de proyecto con unamisin especfica para el desarrollo deun sistema, proceso, procedimiento,producto o servicio nuevo, lamodificacin radical de algo oimplementar una tarea compleja. Estosequipos normalmente se disuelven una

vez resuelto el problema.

Complementariedad

Equiposautodirigidos

Para esta alternativa, suelen existir 2 opciones:

Equipos seleccionados endeterminadas reas que operanpermanentemente con una mnimasupervisin

Corresponsabilidad

Equipos formados en determinadasreas cuyos gerentes y supervisoresfacultan con la autoridad para laadministracin total de susactividades.

Pertenencia


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Consejo directivo

Equipo formado por el gerente general(o director) y los gerentes de rea (osimilares), que se renenperidicamente para la gestinestratgica y de la implantacin de lacalidad total, as como, de la vigilancia

del desempeo de la empresa y la tomade decisiones asociadas a lastendencias y resultados.Promueven con su actuacincongruente los principios que soportanla estrategia de calidad

Direccin

b. Administracin efectiva de los sistemas de sugerencias para la promocin delcompromiso y la motivacin de los empleados

"No se puede mejorar lo que no se puede controlar y no se puede controlar lo que no se mide."

Autor desconocido

Gabriel se muestra muy interesado y comenta: Las formas de involucramiento que mencionas,nosotros hace un ao que colocamos buzones de sugerencias. En su inicio dimos una serie deplticas al personal donde resaltamos la importancia de que participaran y ubicamos losbuzones donde consideramos ms pertinente. Al principio recibimos pocas aportaciones que,como quedamos, se contestaron rpidamente: realmente eran muy sencillas y aunqueseguimos promoviendo el empleo de los buzones con carteles y volantes, despus fue peor. Seempezaron a recibir annimos con chismes sobre la conducta de los supervisores, el trabajo y

de uno que otro gerente... Tuvimos que suspenderlo al cabo de 6 meses.

Cules son, en tu opinin, las principales causas del fracaso del sistema de sugerencias?,porque realmente tenamos la sana intencin de involucrar al personal, pero no pudimoslograrlo.

Los sistemas de sugerencias son uno de los mecanismos ms sencillos para involucrar, demanera individual y en equipo, al personal y apoyar el desarrollo de sus competencias. Es unaherramienta de la administracin que consiste en promover, capturar, calificar, implementar yreconocer ideas de los empleados que representen pequeas mejoras. Es importante que esteesfuerzo sea sistemtico, constante y que participe todo el personal.

Los objetivos suelen estar asociados con:

1. Mejorar la calidad de los sistemas, procesos, procedimientos, productos y servicios.

2. Reduccin de costos.

3. Incrementar la seguridad y la salud en el trabajo.

4. Reducir el impacto al medio ambiente.


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Datos importantes:

En Japn el promedio general de participacin del personal es del 65%, mientras en losEstados Unidos es del 8%, donde inclusive, ms del 90% de los sistemas de sugerenciasse han cancelado.

En Toyota, empresa de clase mundial, los empleados suministran cerca de 70 sugerenciaspromedio por ao, de las cuales ms del 80 % son implementadas, alcanzando una tasade participacin del 90%.

La mayora de los fracasos en los sistemas de sugerencias se deben a una o varias de estascausas:

Causas de fracaso en los sistemas de sugerencias:

Falta de compromiso o apoyo directivo (de la gerencia y/o del sindicato). La participacin

debe iniciar en el nivel superior y permear a los niveles operativos. Polticas del sistema complejas o poco claras. Actitud pasiva de supervisores y gerentes, quienes simplemente esperan a que las

sugerencias lleguen. Los empleados no se consideran aptos y no reciben apoyo oportuno para generar ideas. Falta de una adecuada formacin, de una promocin continua y de una gua sistemtica por

parte de los supervisores. La mayora de la promocin y apoyo se basan en unos cuantoscarteles y la ubicacin de depsitos para las sugerencias.

Deficiente e inoportuna administracin de las sugerencias (captura, evaluacin,implementacin y reconocimiento).

Exclusividad de la gerencia en la evaluacin de las propuestas. Esto puede serrecomendable al inicio, sin embargo, conforme madura el sistema, debe ser delegado para

que sea ms participativo y que opere con mayor fluidez. Falta de seguimiento al sistema y sus resultados por parte de la gerencia. El nfasis en el ahorro de costos o en ideas innovadoras, en contrapartida a las pequeas

mejoras pero sistemticas. No se permite que los empleados dispongan de tiempo normal de trabajo para el desarrollo

de sugerencias. Temor en los empleados de que las mejoras conlleven en el futuro la prdida de puestos de

trabajo. Inadecuados reconocimientos e incentivos. Falta de mejoramiento continuo.

Pedro expresa:

No conozco a fondo el caso de ustedes. Sin embargo, considero que entre las causasanteriores podrs encontrar la o las que propiciaron que tu sistema de sugerencias no tuviera elxito proporcional a tu buena intencin. Propongo que revises la lista; de considerarloconveniente conduce una pequea investigacin o realiza una buena encuesta para que,adems de tener un panorama ms claro y completo, recabes propuestas de mejora al propiosistema.


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Posteriormente, convoca a una reunin con el Consejo Directivo para que las revisen,comenten, adecuen, aprueben e implanten, en el entendido de que la administracin esresponsabilidad del Consejo y no solamente de recursos humanos. Los gerentes debenapoyarlo y promoverlos, realizar lluvias de ideas sobre temas que requieren atencin oasignando pequeos problemas para que se propongan alternativas de mejora. Tambin debenproporcionar los recursos necesarios para que sus colaboradores participen...

... Ah! Y no olvides que no debe ser una actividad aislada, debe operar como un sistema y seradministrado bajo los principios del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

Gabriel expresa:

Muchas gracias Pedro, creo que est bastante claro y realmente nos aplican varias de lascausas que nos han mencionado. Ahora, ya sabemos lo que tenemos que hacer.

La satisfaccin de los empleados por la implantacin de una idea particular, as como, larealizacin de una actividad de manera ms fcil, rpida, segura o cmoda, es una de las

mayores motivaciones que pueden alcanzarse en el trabajo. EI reconocimiento de sussuperiores y compaeros, al igual que, la posibilidad de alcanzar premios simblicos oeconmicos permite alcanzar mayores niveles de satisfaccin del empleado. Adems, loanterior propicia el desarrollo de sus competencias, lo cual puede permitirle mejorar susrelaciones interpersonales y aprovechar las posibles promociones en la empresa.

c. Apoyo para la operacin de equipos de trabajo

Gabriel pregunta:Tengo una gran duda, qu podras explicar sobre el trabajo en equipo?

Pedro contesta:De hecho es un tema obligado para la efectiva gestin del factor humano. Una empresa queimplante un modelo de calidad total debe brindar...

(Pedro contina)

...EI enfoque Taylorista en la gestin del factor humano beneficia el individualismo, lacompetencia, el favoritismo y la rivalidad, lo cual atenta contra la competitividad de la empresay afecta el servicio a los clientes. Lo anterior se refleja en prcticas como:

La especializacin del trabajo en actividades individuales.

La asignacin de cuotas u objetivos por reas (sin tomar en cuenta los procesos).

Las evaluaciones del desempeo individual.

Los reconocimientos o incentivos individuales.

En empresas de clase mundial se ha demostrado que la efectividad en los distintos niveles yfunciones est positivamente vinculada con la colaboracin y de manera negativa con cualquiertipo de competencia o rivalidad.


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La organizacin del trabajo por equipos elimina las barreras entre los individuos, funciones yniveles, a travs de lo interdependencia. La interdependencia es el nivel de madurez mayor enlos individuos, en la que, sin menoscabo de la independencia de cada miembro, se logransinergias, propiciando un resultado mayor a la suma individual de resultados.

Un equipo est conformado por un pequeo nmero de Individuos (en promedio de 5 a 9,

aunque no existe una regla), cuyas habilidades deben ser complementarias, comprometidoscon un objetivo comn, una serie de metas y un procedimiento que gua su operacin.

La conformacin de grupos naturales de trabajo o grupos de tareas existe desde hace siglos,sin embargo, en las empresas con una orientacin hacia la calidad total el concepto de trabajoen equipo tiene una connotacin diferente.

El papel primordial que desempean los equipos y los requisitos inherentes a ellos, como laparticipacin activa, la colaboracin, la comunicacin interpersonal, su propia formacin, el usode una metodologa y de herramientas para la toma de decisiones en grupo, representan unatransformacin importante en la forma de realizar el trabajo en las empresas.

Gabriel comenta:

Pedro, me gustara que me explicaras, qu tipo de actividades pueden desempear losequipos?

- Claro que si, Gabriel, mediante los equipos la empresa tiene la posibilidad de aprovechar lascapacidades de sus empleados en actividades como:

Resolver problemas y desarrollar proyectos de mejora que, de manera individual, serianms complejos de atender.

Participar en el anlisis de las necesidades y expectativas del cliente.

Determinar las especificaciones de producto, servicio y procesos.

Desarrollar o mejorar los procedimientos y mtodos de trabajo.

Revisar bienes y servicios de proveedores

Asumir ciertas funciones administrativas:Ejemplo: entrevistar y seleccionar candidatos, manejar presupuestos, aprobar insumos delos proveedores, poner en servicio nuevas tecnologas, entre otras.

La solucin de problemas y el desarrollo de proyectos son detonadores de ideas para losequipos. Para aprovechar esa posibilidad, se debe promover la utilizacin de una metodologasoportada por el mtodo cientfico, como la ruta de la calidad, as como las herramientasestadsticas, herramientas administrativas y tcnicas de apoyo necesarias, para que losequipos, con la gua de un facilitador (persona calificada que apoya los equipos a tiempo parcialo completo), puedan desempearse con efectividad y sus decisiones se apoyen en hechos ydatos.


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Gabriel cuestiono con notoria curiosidad:

- Qu tan fcil es implementar el trabajo en equipo?

Pedro, lo piensa por un instante y responde:

- Desgraciadamente no es tan fcil implementar un sistema de trabajo en equipo en laempresa, sin una adecuada planificacin, es extremadamente riesgoso. El consejo directivodebe realizar una exhaustiva investigacin, para reflexionar y decidir, dada la cultura de trabajo,el tipo de problemas por atender y las metas ambicionadas, sobre el tipo de equiposconvenientes.

Un requisito ineludible para lo implantacin de un sistema de trabajo en equipo, es elcompromiso explcito y tangible del grupo gerencial, a quien le corresponde, adems de:

Integrar el sistema, consistentemente con el ciclo PHVA y el programa para suimplantacin.

Establecer las polticas, objetivos y metas para la administracin y operacin de losequipos.

Elaborar el o los procedimiento(s) que guen a los administradores y a los equipos, que

Incluyan los mecanismos de seguimiento y medicin al desempeo y a los resultados, ascomo el sistema de reconocimientos e incentivos.

La implementacin de la estructuro de apoyo.

La promocin, concienciacin y capacitacin.

Demostrar su inters, incluyendo su participacin en proyectos de mejora. El ConsejoDirectivo es el equipo que brinda el ejemplo.


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Proporcionar los recursos y asegurar el apoyo de facilitadores.

La evaluacin de proyectos y el seguimiento al sistema.

La entrega de reconocimientos e incentivos.

La toma de acciones correctiva, preventivas y de mejora al sistema.

La implantacin y administracin de equipos autodirigidos en el personal, representa un retomayor que cualquiera de los otros tipos de involucramiento, ya que implica la delegacin deautoridad.

Las empresas que cuentan con equipos autodirigidos los han establecido mediante 2 opciones:

1. La evolucin sistemtica de niveles menores de involucramiento y facultamiento de losempleados hasta llegar al autocontrol.

2. La aplicacin de un sistema de equipos autodirigidos con las transformacionesorganizacionales requeridas.

La primera alternativa es, con frecuencia, la secuencia ms lgica, una vez que los distintosniveles de involucramiento de los empleados llegan a su madurez.

Peter Scholtes una autoridad mundialmente reconocida en el desarrollo y operacin de equiposde trabajo, sugiere para el xito de los equipos cumplir los siguientes requisitos:

1. Clarificacin de objetivos y metas: el equipo acuerda una misin, define sus objetivos ymetas.

2. Conocer el o los procedimiento(s) gua que oriente(n) las actividades del equipo en lasolucin de los problemas y que permita ayudarles o decidir cundo y o quin solicitarayuda, formacin, materiales, formatos y otros recursos.

3. Responsabilidades definidas: los diferentes miembros del equipo deben de conocer susroles y responsabilidades.

4. Reglas bsicas: el equipo debe definir las normas de actuacin que establezcan loscomportamientos aceptables, as como, los horarios, lugares de reunin y tolerancias.

5. Comunicacin objetiva: los miembros del equipo deben desarrollar habilidades para hablar

con hechos y datos, compartir informacin y escuchar activamente.

6. Manejo de reuniones: Los equipos deben desarrollar las habilidades para trabajarconstructivamente, desarrollar sus reuniones de manera eficaz, facilitar sus discusiones yformalizar sus acuerdos.

7. Toma de decisiones apropiadas: los miembros de los equipos deben aprender a utilizarhechos y datos como soporte para el anlisis de problemas, llegar a consensos sobre losdiagnsticos y alternativas de solucin para resolver los problemas utilizando herramientasy mtodos adecuados.


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8. Participacin activa: todos los integrantes del equipo deben participar activamente,compartir el compromiso para el cumplimiento de los objetivos, contribuyendo con sudisposicin, talento y experiencia.

9. Apoyo en metodologas y herramientas cientficas: los equipos deben conocer y aplicar la

ruta de la calidad, herramientas estadsticas, herramientas administrativas bsicas ytcnicas de apoyo para contar con un proceso estructurado en la solucin de problemas, ladeterminacin de sus causas fundamentales, el planteamiento de alternativas de solucin,su implementacin, y posterior estandarizacin.

10. Toma de conciencia del proceso grupal: todos los miembros del equipo deben recibirformacin para la comprensin y manejo de la comunicacin verbal y no verbal, de ladinmica de grupos y de los mecanismos necesarios para fortalecer el trabajo en equipo.

Los equipos promueven la participacin, el compromiso, el desarrollo de competencias, elcrecimiento personal y la mejora en las relaciones interpersonales.

Gabriel y Pablo intercambian algunas expresiones, sorprendidos de alguna manera por loscomentarios de Pedro. Ellos esperaban que todo fuera ms sencillo. Despus Gabriel pregunta:

Pasando a otra de las formas de involucramiento que nos interesa: el facultamiento,cul consideras que sea el principal requisito para el facultamiento?

EI facultamiento implica, principalmente, la delegacin de autoridad hacia lostrabajadores, para que sean ellos quienes, en primera instancia, tomen las decisionesnecesarias que permitan el control de la calidad en sus reas y promover elmejoramiento continuo. Esto requiere sobre todo de una plena confianza hacia laspersonas.

Tanto Derning como Juran apoyaron decididamente al facultamiento. Juran sostuvo:

Idealmente el control de calidad debe delegarse a los trabajadores en el mayor nivel posible.

Los trabajadores o equipos facultados deben tener claro que hacer, cuando hacerlo, laseguridad para aplicarlo, la motivacin para cumplir con las obligaciones conferidas y contarcon los medios necesarios para cumplir efectivamente con ello.

Para desarrollar el facultamiento, adems del compromiso gerencial, se requiere efectuaralgunos cambios en los sistemas de trabajo, los ms significativos son:

Revisar las polticas y los procedimientos de la empresa para reducir o eliminar lasrestricciones que los trabajadores enfrentan para servir a sus clientes (internos oexternos).

Concientizar, para que los trabajadores perciban que su talento y experiencia sonnecesarios para la supervivencia exitosa de la empresa. Formar y entrenar a los Involucrados, a nivel gerencial y a nivel empleado. Es

importante que al grupo gerencial y de supervisin se le apoye en el desarrollo de unliderazgo participativo.

Establecer tramos de control y reglas claras, a travs de los procedimientos de trabajo. Fomentar un ambiente de confianza, suprimiendo los castigos por los errores

cometidos, por medio del desarrollo de habilidades. Compartir informacin por todos los medios disponibles.


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La delegacin de autoridad representa para el grupo gerencial y supervisores compartir buenaparte del poder que tradicionalmente les corresponda, lo cual suele crear temores respecto aque los empleados puedan hacer un mal uso de esta prerrogativa. La aplicacin adecuada deesta estrategia en las empresas ha demostrado, por el contrario, ser exitosa, ya que por logeneral los trabajadores competentes suelen ser ms cautelosos en sus decisiones que sus

supervisores o gerentes.

Como una etapa intermedia, ciertas empresas solicitan que los empleados comenten o lesinformen a los supervisores o gerentes sobre las decisiones tomadas y, que estas, estnsoportadas en hechos y datos.

Para saber ms

El facultamiento representa:

Un factor de cooperacin entre el gerente y sus colaboradores.

Contribuye a mejorar la relacin con los clientes, al resolverse de forma ms expedita susrequerimientos por la reduccin de burocracia.

Una respuesta rpida al control de procesos y a los requisitos de los clientes.

Promueve la construccin de un ambiente de trabajo de confianza y respaldo, en el cual, laempresa demuestra el valor que le asigna al potencial y experiencia del personal paratomar decisiones.

Fomenta el compromiso y el sentido de pertenencia.

Incrementa la experiencia del personal. Genera oportunidades de progreso para los empleados.

4. Realizacin de inversiones importantes en el desarrollo de las competencias delpersonal

Despus de pensarlo un poco, Pablo plantea una pregunta:

- Al implantar un modelo de calidad total, que aspecto nos va a demandar mas recursos?

Pedro contesta:- Las empresas de clase mundial realizan inversiones importantes en el desarrollo de lascompetencias del personal. La apuesta que hacen las empresas de vanguardia en la induccin,educacin, formacin, desarrollo de habilidades y actitudes de su personal es significativa.Por lo regular, la mayor inversin inicial al implantar un modelo de calidad total es encapacitacin para el personal, inclusive por encima de posibles inversiones en tecnologas ycambios en la estructura organizacional de la empresa, razn por la cual, no es extrao que


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muchas organizaciones sean muy celosas para realizarlos. Cuando llegan a efectuar talesinversiones, suelen medir detenidamente los beneficios contra los costos.

La mayora de las empresas de clase mundial ya no lo hacen, porque por experiencia sabenque los beneficios del desarrollo de las competencias del personal, soportado en un modelo decalidad, superan a los costos en una relacin mayor de 30 a 1.

Existen empresas cuyos procesos de induccin duran 6 meses, tiempo durante el cual el reciningresado tiene la oportunidad de conocer las distintas operaciones del rea asignada,situacin que posteriormente le permite dar mejores resultados y proponer mejores ideas.

Por el contrario, desgraciadamente en la mayora de las empresas tradicionales el proceso deinduccin dura solamente unas cuantas horas.

El desarrollo de las competencias de cada empleado es una responsabilidad directa de sugerente. El consejo directivo define las polticas, los objetivos, las metas, revisa los programasy, en su caso, los aprueba y respalda, asigna los recursos, da seguimiento a los avances yresultados y, de ser necesario, toma las decisiones para corregir, prevenir o mejorar el sistema

de desarrollo de competencias.

El papel de la gerencia de recursos humanos es la de coordinar recursos y esfuerzos,facilitando los medios oportunamente para el cumplimiento de los programas. En su momentoser el mismo Consejo quien evaluar la efectividad de los programas.

En las empresas exitosas, la base de su prosperidad no son metodologas, tecnologas oherramientas estadsticas complejas, por el contrario, se enfocan en el desarrollo de una culturasoportada en principios bsicos, en metodologas, herramientas y tcnicas de apoyo de fcilcomprensin y aplicacin. Una vez que lo anterior ha quedado debidamente implantado, sepuede desarrollar al personal para la aplicacin de sistemas ms avanzados.

El desarrollo de competencia del personal debe apoyarse con actividades para la toma deconciencia para el mejoramiento de las actitudes.

Temario bsico para iniciar la implantacin de la calidad total

Los principios bsicos de la calidad. Normas internacionales de la calidad (ISO-9000 y similares). El liderazgo participativo. La comunicacin interpersonal. El trabajo en equipo. La solucin metodolgica de problemas, soportada en hechos y datos (Ruta de la calidad,

herramientas). La administracin de proyectos. El anlisis y mejora de procesos. Buenas prcticas de manufactura, 5S o reduccin de desperdicios y eliminacin de

errores. Otros temas relacionados con el mejoramiento de la eficacia y eficiencia de los sistemas y

procesos, as como el servicio al cliente. Otros temas relacionados con la prevencin de la contaminacin al medio ambiente y de la

seguridad y salud en el trabajo.


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Los programas de desarrollo de personal deben quedar vinculados a los objetivos estratgicosde la organizacin y deben guardar una relacin aproximada de 40% de teora y 60% deprctica.

Es muy recomendable que los gerentes participen como expositores o instructores en eventos

de induccin y desarrollo del personal.

5. Realizacin sistemtica de evaluaciones para el mejoramiento continuo

Pablo pregunta:

- Todo lo que hemos estado abordando suena muy interesante; realmente vamos a tener queformalizar la operacin del consejo directivo e ir poniendo cada cosa en su lugar. Para ello,espero seguir contando con tu apoyo. Sin embargo, quiero preguntarte: desde tu particularexperiencia cul es la piedra angular para la operacin y mejoramiento de los sistemas degestin del factor humano?

Pedro responde:

- Todas las etapas en la gestin de los sistemas en general son importantes: su planeacin, suejecucin, su verificacin y su mejoramiento, sin embargo, existe una mxima en el control dela calidad que quiero compartirles: no se puede mejorar, lo que no se puede controlar y no sepuede controlar, lo que no se puede medir. As que, desde mi particular punto de vista, laetapa de evaluacin o verificacin tiene un especial significado para la operacin ymejoramiento de los sistemas.

Les hablar un poco ms sobre las razones por las que las empresas con modelos de calidadtotal efectan sistemticamente evaluaciones para el mejoramiento continuo. Les explicar un

poco sobre varios tipos de evaluaciones, las cuales son necesarias para poder establecer unpanorama completo sobre la efectividad de los sistemas de gestin del factor humano.

a. Evaluaciones al desempeo del personal

La evaluacin del desempeo es una de las actividades ms complicadas de la gestin delfactor humano. Las empresas utilizan estas evaluaciones para diferentes objetivos, entre losque se destacan:

Dar retroalimentacin:A los trabajadores para que reconozcan sus fortalezas y reas de oportunidad, con fines de

capacitacin y para sealar al personal, de manera objetiva, los resultados de su trabajo.

Elegir: Candidatos para las promociones.

Determinar:Aumentos de salarios.

Otorgar: Reconocimientos e incentivos.


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Cumplir: Con aspectos legales, como proporcionar evidencias que puedan servir comodefensa contra demandas por despidos injustificados.

Dar aviso: Formal a empleados que evidencien rendimientos por debajo de los esperados.

Sin embargo, la forma en que se estructura la evaluacin determina el desempeo del

personal. Cuando no se disean las evaluaciones correctamente los resultados pueden sercatastrficos.

Ejemplo

En una empresa manufacturera se implement como nica medida de evaluacin aldesempeo de los operarios la productividad; esto origin innumerables problemas en lacalidad, dado que lo importante para el operario era producir en grandes cantidades.

En otra empresa, una de las medidas importantes era reducir el tiempo de introduccin denuevos productos, de 24 a 8 meses; los equipos de investigacin y desarrollo se centraron en

esta directriz. Meses despus al ver que la rentabilidad de la empresa disminua, el grupogerencial se percat de su error; para lograr los resultados con un menor riesgo el personal deinvestigacin y desarrollo se avoc a realizar modificaciones a los productos viejos, en lugar dedesarrollar productos nuevos, lo cul origin la insatisfaccin de sus clientes.

Los procesos tradicionales de evaluacin son aplicados por el jefe inmediato y estos procesosincluyen:

El establecimiento de objetivos y metas para un periodo. Revisin por parte del gerente o supervisor al final del periodo sobre: el cumplimiento de los

objetivos y metas, fortalezas y debilidades, caractersticas personales del evaluado, entreotras.

Entrevista para dar a conocer los resultados. Toma de decisiones que inciden en el trabajador (premios o castigos).

La forma tradicional para la calificacin del desempeo contiene varias categoras para valorartangible e intangiblemente el trabajo como: la productividad, la calidad, la participacin, lasrelaciones con los dems, la iniciativa, las aportaciones, entre otras, las cuales se califican enescalas entre no satisfactorio y excelente.

La toma de decisiones con respecto a los resultados trae como consecuencia, aumentos desalario, promociones, reconocimientos o incentivos y, hasta en algunos casos, sanciones.

Es prcticamente generalizado que con los sistemas tradicionales de evaluacin del

desempeo se produzcan altos niveles de insatisfaccin tanto en los evaluados como en losevaluadores. En la mayor parte de los casos el personal siempre considera su desempeomucho mejor que el evaluado; en otras, los evaluadores dan calificaciones ms elevados a supersonal por temor al impacto negativo en el ambiente de trabajo.

Existen algunos razonamientos que se oponen a las evaluaciones en forma tradicional y ciertasevaluaciones efectivas que integran diferentes conceptos importantes, veremos algunosdetalles de estas evaluaciones.


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Razonamiento para la evaluacin tradiciona

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