Anlisis Caso Factor Humano Pasos: 1. Entender la empresa y su problemtica 2. Establecer las fronteras del equipo a. El jefe es parte? El director? 3. Qu hacen los individuos que crea esa problemtica? 4. Arreglar al equipo. 5. Si es necesario, arreglar a los individuos (sobre todo al lder) En factor humano no hay un problema 1. Ver a cada equipo 2. Ver a los miembros del equipo. 3. Ver la situacin completa 4. Ver el entorno / contexto 5. Ahora, s, buscar los problemas. 6. Distinguir problemas de fondo y de forma. 1. 2. 3. Hecho Problema Consecuencias

Si el problema no tiene un hecho que lo soporte, puedes estarlo inventando. Si el problema no tiene consecuencia, no es problema. Para diagnstico: 1. Posible enfermedad 2. Basarse en la teora para confirmar si la enfermedad existe o no. 3. Solucin: Recomendar acciones concretas: a. Quin b. Cmo c. Cundo d. Dnde Recordar: a. b. c. d. Transformar Tolerar Transferir Terminar

Usar el ESQUEMA INTEGRADOR para solucionar y Idealmente, moverse hacia arriba en los esquemas y Si no se puede, proponer soluciones en las partes ms bajas, planteando las consecuencias de las mismas. y Resolver todos los problemas que he encontrado.y

Homans se realiza en sucio. Empezar a bajar en limpio desde el diagnstico. Los HECHOS slo sirven para apoyar el diagnstico.

Lista de conceptos 1. Grupo/Equipo 2. Modelos de trabajo 3. Creacin del equipo 4. Personalidad / Caractersticas Jugador Equipo 5. Papeles y roles en el equipo a. Roles Mantenimiento b. Roles Rendimiento c. Papeles Individuales 6. Homans a. Comportamiento dado b. Comportamiento requerido c. Comportamiento Emergente 7. Normas 8. Valores 9. Factores del Entorno

10. Estructura social de los miembros a. Jefes Naturales b. Miembros regulares c. Miembros aislados d. Miembros desviados 11. Moral de equipo a. Meta comn b. Soluciones socialmente aceptadas 12. Liderazgo funcional a. Al equipo b. A la organizacin 13. Objetivos a. Diferentes b. Disyuntivos c. Antagnicos d. Comunes e. Complementarios 14. Triple Ley de Complementariedad 15. Ley de la Superacin Circular 16. Relacin Costo-Beneficio en el equipo 17. Orientaciones sobre conflicto intergrupal a. Desacuerdo inevitable y permanente b. Conflicto puede evitarse c. An con conflicto, acuerdo posible 18. Conflicto 19. Tipos de conflicto a. Intelectuales b. Emocionales 20. Proceso del conflicto a. Oposicin Potencial b. Conocimiento y personalizacin c. Comportamiento conflictivo d. Resultados funcionales o disfuncionales 21. Disolucin o control de conflicto 22. Tcticas de enfrentamiento de conflicto a. Negar b. Ceder c. Imponer d. Negociar e. Colaborar 23. Factores que generan resistencia al cambio a. Prdida de prestigio y posicin b. Variacin desfavorable en ingresos c. Separacin del grupo habitual de trabajo d. Aumento de controles 24. Actitudes del Staff que provocan resistencia al cambio a. Autopreocupacin. b. Ignorar pericia y capacidades del grupo c. Expectativa de que el cambio tropezar con resistencias 25. Factores que intervienen en el anlisis a. Determinantes individuales b. Proceso de resolucin de problemas c. Proceso de grupo 26. Elementos del trabajo en equipo a. Proceso b. Tcnica c. Jefe 27. Cmo trabajan a. Consenso b. Mayora c. Cesin 28. Direccin por objetivos 29. Grupos Colaborativos a. Integracin b. Funcionalidad c. Complementariedad d. Cambio

Caso 1 y 2: Duelo de Titanes Tema: Integracin y desarrollo de equipo de Trabajo Sinopsis: Entrenadores y jugadores tuvieron que superar varios problemas para lograr unirse y funcionar como equipo. Se revisa cmo funcionan los procesos de integracin y los factores que facilitan o dificultan los mismos. Notas: Pelcula Duelo de Titanes. Se buscan equipos de trabajo: 1. Integrados 2. Eficientes y productivos 3. Colaborativos 4. Evolucionando Nota FHN-217, Creacin y diseo de equipos de trabajo y y y y La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencias. La conformacin de equipos ayuda a motivar a las personas y aplanar estructuras Grupo: Conjunto de dos o ms individuos que se relacionan, son interdependientes y se unen para conseguir objetivos especficos. Grupo de trabajo: Interaccin de personas para compartir informacin y tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su rea de responsabilidad. o Interdependencia baja en relacin a responsabilidades globales. o Pocas interacciones o Objetivos distintos al resto de los miembros del grupo. o El resultado del equipo afecta poco al desempeo personal global de cada individuo Equipo de trabajo: los esfuerzos de las personas que lo integran dan por resultado un desempeo que es mayor a la suma de las aportaciones de cada uno. o Relaciones de interdependencia abundantes y estrechas. o Los objetivos de los integrantes se relacionan. o Cada miembro dedica mucho tiempo a las actividades del equipo o Los resultados del equipo impactan fuertemente en el desempeo personal. En un grupo de trabajo el resultado final se da por la suma de las aportaciones En un equipo de trabajo el resultado final es mayor a lo que cada quien hubiera podido hacer por su cuenta. Equipo de trabajo Desempeo colectivo Positivas Individuales y mutuas Complementarias Grupo de trabajo Comparten informacin Neutrales (a veces negativas) Individuales Aleatorias y variadas

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Rubro Meta Sinergia Responsabilidad Habilidades y y

Los beneficios de usar equipos deben exceder sus costos. Tres pruebas para ver si el trabajo que se realiza en una organizacin sera mejor hacerlo en equipo: 1. Complejidad: del trabajo y la necesidad de diferentes puntos de vista 2. Objetivos: Propsito comn, responsabilidad colectiva, potenciales mejores resultados con equipo? 3. Interdependencia: cuando el xito de uno depende del de los dems. Factores a considerar en la creacin d equipos de trabajo. Modelo Stephen Robbins y Consideraciones: los equipos difieren en forma y estructura. El modelo debe ser usado como gua y no como receta inflexible. Ya se ha decidido que es preferible el equipo que el trabajo individual. 1. Diseo del trabajo a. Autonoma y libertad b. Oprotunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades c. Capacidad de terminar una tarea completa e identificable d. Trabajar en una tarea que tenga impacto sustancial en otros. 2. Composicin a. Capacidades de los miembros. Tres tipos de habilidades i. Experiencia tcnica ii. Habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones iii. Escuchar, dar y recibir retroalimentacin, resolver conflictos

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b. Personalidad. 4 Caractersticas del jugador de equipo: i. Extroversin: grado de comodidad en las relaciones con personas ii. Conformidad: propensin de los miembros a plegarse al equipo iii. Dedicacin: confiabilidad y responsabilidad iv. Estabilidad Emocional: soportar tensin. Calma y seguridad que genera el equipo. *Es ms importante la variacin o disparidad que el promedio* (Todos parejos funciona mejor) c. Asignacin de roles y diversidad: roles bien cubiertos d. Tamao de los equipos: Katzenbach: 7 a 9 integrantes. Que sean pequeos. Nunca ms de 10. e. Flexibilidad de los miembros: f. Preferencias de los miembros: los miembros prefieren trabajar en equipo que solos. 3. Contexto a. Recursos adecuados b. Liderazgo y estructura: quin har qu cosa. c. Clima de confianza d. Sistema de evaluacin de desempeo y recompensas: medir lo que quiero fomentar. 4. Lanzamiento del equipo (Jeffrey Polzer, HBS) Dejar claro: a. Quines pertenecen al equipo b. Recursos de los que se dispone c. Incentivos y compensacin d. Externos al equipo con los que habr que trabajar. Nota FHN-58: Papeles de los miembros de los grupos y y Para mejorar el funcionamiento de los grupos, es muy importante desarrollar en sus miembros la capacidad necesaria para identificar, analizar y practicar los papeles de miembros de los grupos. Supuestos del enfoque 1. Un grupo tiene algo que hacer y tiene que continuar funcionando para hacerlo. a. En todo grupo se deben cumplir 2 clases de funciones: i. Rendimiento: dirigidas a que el grupo produzca los necesario para sus objetivos. Resultados. ii. Mantenimiento: dirigidas a que el grupo mantenga su unidad interna, y contine operando como tal. Ambiente. 2. Estas funciones pueden ser ejercidas por el lder, una minora de miembros o todos los miembros. 3. La cantidad y calidad de lo que produzca el grupo no es responsabilidad nica del hombre vrtice sino de todos sus miembros. 4. Es importante distinguir entre los comportamientos que una persona manifiesta para sus propias necesidades y los papeles que se han de cumplir para que el grupo funcione eficazmente y sobreviva. Los papeles de miembros se clasifican en 3 grandes categoras 1. De Rendimiento 2. De Mantenimiento 3. Papeles individuales PARA DETALLE DE LOS PAPELES, OBSERVAR NOTA FHN-58 La formacin de los equipos de trabajo debe lograr dos objetivos: 1. Desarrollar la sensibilidad necesaria para saber diagnosticar cules papeles pide el grupo en cada momento. 2. Desarrollar flexibilidad y habilidad necesarias para ejercitar los papeles que exige la situacin.

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Caso 3: The Claremont Instrument Company (FH-51) Tema: Anlisis del comportamiento de un grupo de trabajo Sinopsis: Una fbrica de vidrio en un pequeo poblado experimenta un fuerte incremento en la demanda de sus productos. La seccin donde se funde el vidrio ha desarrollado una mecnica de bromas que la direccin quiere erradicar. La adecuada comprensin de las causas de la dinmica de un grupo permiten un adecuado manejo de situaciones que ponen en riesgo los resultados de la organizacin, por un lado, y adecuada disposicin e integracin, por el otro. Preguntas a realizarse: 1. Cul es el comportamiento dado? 2. Cul es el comportamiento requerido? 3. Cmo influyen estos dos en el comportamiento emergente? 4. Cules son las normas del grupo?

Comportamiento dado: Forma de pensar de las personas definida por sus actitudes bsicas. Actitud: Disposicin personal respecto a una situacin: y Aceptacin, y Rechazo, y Indiferencia/Neutral.

Comportamiento Emergente: y Comportamiento observable y Regulado por las normas del grupo: cmo deben comportarse los miembros del grupo Satisfaccin: RAP de Bolio 1. Reconocimiento 2. Afecto: ser apreciado por lo que eres 3. Poder: capacidad de hacer

Nota FHN-21, Esquema Conceptual Para describir el comportamiento del grupo de trabajo

Prof. Homans: 1. Comportamiento dado: modos de pensar y actuar que las personas traen consigo al equipo. Intencin. a. Aceptacin b. Rechazo c. Neutro 2. Comportamiento requerido: el que dicta la empresa que es necesario para realizar la tarea asignada 3. Comportamiento emergente: el que se da, a partir del dado y el requerido. Lo que emerge, influye, a su vez, en el requerido y en el dado. Si lo dado se parece al requerido, el emergente ser parecido al requerido. Elementos que componen el comportamiento del grupo 1. Actividad: lo que una persona hace 2. Interaccin: Comunicacin y contacto entre dos personas. La actividad de una responde a la actividad de la otra. 3. Sentimiento: Idea, creencia o afecto acerca del trabajo y otras cosas relacionadas con el mismo. a. Requerido: idea, creencia o afecto necesario para estar dispuesto a ejecutar una tarea b. Dado: Sentimiento que se trae por antecedentes y elementos externos. y y y y y y Sistema interno: actividades, sentimiento e interacciones que son elaborados internamente por el grupo a partir de lo requerido y lo dado. Sistema externo: actividades, sentimientos e interacciones de lo requerido y lo dado. VALOR: sentimiento dado referente a ideales o aspiraciones que son deseables, pero imposibles de realizar de un modo absoluto. NORMA: sentimiento emergente. Idea o creencia acerca de cmo deben comportarse los miembros del grupo en determinadas circunstancias. Pueden ser plenamente realizadas. El grado en que cada miembro defiende las normas del grupo contribuye a definir su posicin o rango dentro del mismo. La norma es una conducta que slo puede ser violada a riesgo de sufrir el castigo de los otros miembros del grupo.

Utilidad del esquema de Hommans: y Qu parte de la dinmica del grupo es espontnea y Qu parte la estoy generando yo. Factores del entorno que influyen en el comportamiento: 1. La tecnologa 2. Polticas y prcticas de la direccin y comportamiento de mandos intermedios

3. Actividades requeridas, caractersticas individuales y antecedentes personales 4. Entorno socio-econmico Proposiciones para entender el comportamiento emergente 1. Sentimientos dados y comportamiento emergente: Es fcil predecir a partir de los valores y las normas. 2. Comportamiento requerido y emergente: Lo requerido establece el punto de partido de lo emergente 3. Interaccin y sentimiento: Interacciones y sentimientos personales ntimamente ligados. Uno puede generar el otro. (Fuertes sentimientos generan fuertes interacciones y viceversa, ceteris paribus) 4. Actividades, sentimientos y normas: Sentimientos desfavorables contra quien rompe las normas, y actividades emergentes de castigo. 5. Actividades, normas e interacciones: Mayor interaccin ante percepcin de violacin de normas para regresar al camino bueno, si persiste, aislamiento. Estructura social y categoras de miembros y En general, la posicin social dentro del grupo depende de la fidelidad de sus normas. y Jefes Naturales y Miembros regulares: los que acatan las normas. Incluye a los jefes naturales. y Miembros aislados: menor interaccin con los dems. Menor inters por ser regular y observar las normas. y Miembros desviados: a la mitad, interaccin frecuente, pero se les niega la condicin de miembro regular a causa de su falta de disposicin o su incapacidad de aceptar las normas y valores dominantes. La funcin de las interrelaciones existentes entre sentimientos, actividades e interacciones emergentes, es la defensa del grupo contra las amenazas exteriores que pueden modificar la pauta de conducta del grupo. y y y y y y Las pautas que emergen tienden a persistir. La estructura social ayuda a preservar las normas que se desarrollan sobre las actividades y las interacciones. Ante cualquier aumento en la amenaza externa aumenta el grado de control en las normas y la estructura. La satisfaccin depende mucho de la calidad y estabilidad de estos elementos. Otra consecuencia de la conducta del grupo de trabajo es el desarrollo personal. El rendimiento, la satisfaccin y el desarrollo personal estn estrechamente ligados.

Caso 4: La seccin de moldeo (FH-123A) Tema: El individuo y su integracin al grupo Sinopsis: Un nuevo empleado es asignado a un grupo con tiempo trabajando juntos. Tiene que decidir cmo actuar ante una circunstancia inesperada. Notas: El caso de la grasa. Toma el mango o no lo toma? Relacionado con el caso de Julan Osorio. ;) Predicciones: Tomar los hechos que sabemos, el anlisis que hemos hecho de la dinmica de grupo, y predecir qu puede pasar ante un cambio o una situacin emergente. y Muy importante conocer las normas del grupo. Para entrar al grupo hay que aceptar las normas del mismo.

Insights de la solucin: Roberts se re de haberse manchado y los operarios le empiezan a ensear. Al acatar Roberts las normas del grupo, se volvi parte de l. Caso 5: La Compaa de Radio 76. (FH-124A) Tema: La Moral en los grupos de trabajo Sinopsis: La compaa en un valle en la Guerra de Corea. Parece que estn en muy malas condiciones y que no hay disciplina. Luego nos enteramos que es la compaa donde todos quieren estar, y que el Mayor William Wilson ha hecho un gran trabajo en mantener motivadas a sus tropas. Notas: Se profundiza en los aspectos relevantes para lograr un equipo motivado y comprometido con los resultados del mismo. Moral de equipo: La moral elevada es una combinacin compleja de muchos factores que mueven a las personas a hacer lo que la organizacin espera que hagan. Por el contrario, una moral baja impide o dificulta a las personas a hacer aquello que la organizacin espera de ellas. Bsico que existan 2 factores: 1. Meta comn

2. Aceptacin de soluciones socialmente reconocidas para la consecucin de la meta. y y y Hay moral alta cuando hay una expectativa de logro. No puede haber moral alta sin resultados Slo puede haber resultados sin moral alta en el corto plazo, ante amenazas, coercin, etc.

Insights de la solucin: Wilson compensaba las malas condiciones en las que vivan con otro tipo de libertades y comodidades que permitan que permanecieran satisfechos. La meta comn, de trabajar por los compaeros en Corea, ms la exigencia de resultados, generaban que la moral permaneciera alta, a pesar de las condiciones. Nota FH 10 N 01: Moral de Grupo y y y y y y y y Un reto importante para el lder de un equipo consiste en lograr que sus miembros se involucren y vuelquen sus esfuerzos y entusiasmo en la bsqueda constante de mejores resultados. El equipo proporciona un excelente contexto en el que los individuos pueden ser valorados por los dems y ser parte de algo que es ms grande que ellos mismos. Cuando la dinmica de trabajo en el equipo es adecuada, se genera una experiencia compartida, surge una identificacin personal con el equipo. La moral afecta directamente la motivacin de los empleados y puede influir mucho en su capacidad para llevar a cabo sus actividades. El reto al que se enfrenta todo directivo es la construccin, incremento y mantenimiento de la moral en el grupo de trabajo, en especial, en los tiempos de reestructuracin y crisis. Moral de grupo: capacidad de las personas para mantener una creencia en una institucin o en una meta, o incluso en uno mismo o los otros. Alexander Leighton: La moral es la capacidad de un grupo de personas de jalar juntos de manera persistente y consistente en bsqueda de una meta comn. Moral Alta: es una combinacin de muchos factores que mueven a las personas a hacer lo que la organizacin espera que hagan. o Cuando la moral es alta, las personas son participativas y su compromiso con el equipo es elevado. Hay satisfaccin, entusiasmo y esfuerzo sostenido o resistencia a los contratiempos. Espritu de equipo. Moral Baja: combinacin de factores que impiden o dificultan a las personas a hacer lo que se espera de ellas. o Cuando pasa, la participacin del grupo se limita a lo que se requiere o espera de l y en algunas ocasiones ni siquiero esto. Fricciones, conflictos, letargo, ausentismo y falta de cooperacin.

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Causas de la Moral 1. La existencia de una meta comn 2. La aceptacin de soluciones socialmente reconocidas para la consecucin de la meta 1. La existencia de una meta comn Condiciones de la meta comn a. El grado en que los miembros comparten una meta comn i. Las metas del equipo deberan alinear las metas personales de los miembros y de la empresa. ii. En lugares de trabajo de alta moral los empleados estn motivados para trabajar en una manera que los satisfaga y que, al mismo tiempo, genere los mejores beneficios para la empresa. iii. Cuando nos unimos para lograr un fin comn, lo que hacemos en realidad es convocar a los dems para que se esfuercen, tomen parte y logren el fin que se pretende. b. El grado en que la meta se considera valiosa i. El carcter valioso de la meta hacen posible sacar el vigor necesario para afrontar dificultades. c. El grado en que los miembros sienten que la meta puede ser alcanzable y ser alcanzada i. Deben ser superiores a la persona, pero no exageradas. 2. La aceptacin de soluciones socialmente reconocidas para la consecucin de la meta a. Robert Levering, Great Place to Work: Moral Alta por: i. Trabajo Mismo. Satisfaccin por el trabajo mismo ii. Trabajo en equipo. Disfrutar trabajar con tu equipo iii. Estilos de direccin. Confiar en la gente para la que trabajas. iv. Recompensas econmicas Tambin (para lograr acuerdos en la meta comn): a. Formar un ambiente que genere unidad en el equipo b. Confianza y comunicacin espontnea en el equipo.

b. Los directores no pueden forzar a que los miembros del equipo confen entre s, pero s puede contribuir a la formacin de una red de comunicacin del mismo. i. De Manera formal: funciones y responsabilidades claras ii. De manera informal: permitiendo y aceptando actividades y comportamientos emergentes iii. Permitiendo y reconociendo las diferencias internas Caso 6: El Third National Bank (FH-125 A) Tema: El Objetivo de un grupo de Trabajo Sinopsis: El supervisor de un grupo de empleados que trabajan mientras completan sus estudios, ansioso por lograr buenos resultados, crea un ambiente poco propicio para el grupo. Notas: Ser revisan los primeros tipos de objetivos que se pueden generar en un grupo, lo cual condiciona la posibilidad de colaboracin. Tambin se analiza cmo los liderazgos influyen en el funcionamiento de un grupo. y y y Observar el comportamiento de cada una de las personas, en especial del lder. Liderazgo Funcional: que exista compromiso en el equipo y se cumpla con el objetivo. Se puede ser funcional al equipo o a la organizacin, analizar las dos partes. Compromiso sin resultado llevar a una moral baja. o Objetivo mal planteado? o Mala ejecucin? Objetivos diferentes: No me separan del grupo Objetivos disyuntivos: generan equipos disfuncionales. Objetivo del Grupo: Ganar dinero Objetivo del Banco: Cero errores Objetivo de Douglas (Lder): Hacer el trabajo rpidamente. Hay que buscar el comportamiento dado del grupo => encontrar lo que de comn tiene el grupo. Lder => Debe buscar unir los intereses de la organizacin y los del grupo. Actitudes Objetivos Resultados

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Revisar: y Contexto y Detalles del grupo y Qu hace el lder? Nota FH 10 N 04: Objetivos y y y y y

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La buena marcha de los equipos, la compenetracin de sus miembros, y su eficiencia dependen en buena medida de los objetivos que para cada equipo, sus miembros y la organizacin en su conjunto se hayan definido. Existe gran afinidad entre los objetivos perseguidos y el tipo de necesidades o de inters existente en el equipo. Finis operis: fin de la obra; finis operantis: fin del que realiza la obra. Para lograr que las personas trabajen ms y mejor, debo saber por qu y para qu trabajan. A travs de los objetivos se define la forma de trabajar de la organizacin y han de hacerse compatibles con las necesidades de las personas.

5 tipos de objetivos: 1. Diferentes: de cada individuo en particular, y no guarda conexin con respecto a los dems. 2. Disyuntivos: se obtienen solamente en la medida en que otro deja de lograr los suyos. Relacin ganar-perder. Los objetivos diferentes pueden convertirse en disyuntivos. 3. Antagnicos: no se busca ganar algo, sino que el otro no obtenga su objetivo. Radicalizacin del disyuntivo. Relacin Perder-perder. Que el otro pierda, an a costa de que yo tambin pierda. 4. Comunes: se persigue una misma meta, pero los objetivos no estn ligados entre s porque se pueden conseguir por medios y en circunstancias distintas. Ganar-ganar, no proporcional. 5. Complementarios: Slo se pueden lograr en la medida en que los dems logren los suyos. Relacin ganarganar proporcional y recproca. La complementariedad exige diversidad. Triple Ley de la complementariedad:

1. Cuanto ms prximos estemos de los intereses, ms intenso ser el entusiasmo con que nos atraigan. Los intereses estn en el mbito de la coincidencia. Ej. : Mismo equipo de futbol, etc. 2. Cuanto ms variados sean los intereses, vnculo ms fuerte. Cuando hay ms intereses en comn, la relacin se hace ms estrecha y se propicia un conocimiento ms ntimo, formando lazos ms fuertes. Ej.: Amigos. 3. Cuanto ms elevados en el orden del ser, ms vinculantes son los intereses. y y Slo habr organizacin cuando los individuos que la componen se aceptan entre s y estn dispuestos a ayudarse mutuamente. Ley de la superacin circular: el compaerismo generado en las acciones da lugar a la simpata de los afectos comunes, la cual a su vez, queda fortalecida por la afinidad que brota de los intereses complementarios, para avanzar a su fase final cuando los intereses son el logro de la virtud, del que nace la benevolencia. Es una trayectoria ascendente, donde el buscar ser mejores juntos sustituye al colaborar y caerse bien.

Caso 7: La compaa Harlow (FH-63 A) Tema: Objetivos, Estrategias y Valores de Grupo Sinopsis: Una agencia de autos (La mejor y ms prestigiada de Kansas) ha desarrollado un sistema muy particular para vender. Notas: Analizar cmo funciona el sistema de esta empresa nos ayudar a comprender la importancia que tiene el correcto establecimiento de polticas por parte de la direccin general de toda organizacin para lograr la cooperacin y compromiso de los empleados. y y y y y Es conveniente pensar siempre en un contra-argumento a lo que estoy proponiendo o concluyendo. Alta productividad explicada por Alta Moral. Cuando alguien nuevo entra al grupo, se le fuerza a cumplir con las normas del grupo. Competencia => Ganar con otros, competencia Sana y positiva. Alta moral viene de buena competencia y colaboracin o Dar lo mejor de ti o Que a todos les vaya bien Objetivo comn: misma meta, cada quien por sus medios. Suma de los esfuerzo Objetivo complementario: Buscamos lo mismo, lo puedo lograr slo en la medida en que el otro tambin logre. Es proporcional. Hay que convertir los objetivos disyuntivos en complementarios. o El sistema genera que tenga que trabajar para que todos vendan (Rotacin de horarios) Es sumamente importante ver qu tipo de objetivo estoy generando y premiando mediante polticas. Las polticas deben estar en lnea con los objetivos que quiero generar, y la forma en que premio las acciones. Las metas, para lograr complementariedad, deben ser: o Comunes o Valiosas o Alcanzables Objetivo DIFERENTE COMPLEMENTARIO DISYUNTIVO COMN: En el equipo DISYUNTIVO: entre equipos COMPLEMENTARIO Actitud Neutra Aceptacin/Cooperacin Competencia Colaboracin Competencia Colaboracin

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Compensacin Sueldo fijo Comisin por auto Mejor vendedor Cena equipo/ esposas Bono navideo

MDULO III: EL FENMENO DEL CAMBIO Caso 8: The Utility Power Company (FH-53) Tema: Introduccin al Conflicto de Grupo Sinopsis: El responsable de un equipo de diseo de una empresa elctrica requiere mayor eficiencia para lo cual planea realizar modificaciones en la forma como est organizado su departamento. Notas: Analizar los comportamientos que surgen cuando se introducen modificaciones en la forma de trabajar. y y Se tom la decisin slo por tcnica, no se tom en cuenta a nadie en el departamento (como persona, pensando en sus necesidades, sus objetivos y sus fuentes de satisfaccin) En el esquema original, entre Dibujantes e Ingenieros haba Objetivos Complementarios.

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Un grupo con objetivos complementarios y buenos resultados, como el de los Dibujantes y los Ingenieros, tiene poder, hay que buscar alinear esos objetivos complementarios tambin con los de la empresa. En el nuevo esquema, la empresa genera objetivos disyuntivos. Romper disyuncin con disyuncin genera ANTAGONISMO. En toda relacin de equipo hay intercambio de bienes. IMPORTANTE: o En qu nivel? o De qu calidad? o Con qu intensidad? Relaciones COSTO-BENEFICIO o Qu recibo? o A qu costo?

Nota FHN-72: El conflicto intergrupal en la organizacin: anlisis de sus modalidades y determinantes. y Investigaciones de Sherif y Blake parten de que slo se encontrarn medidas realistas para reducir las hostilidades entre los grupos si primero se aclaran las circunstancias que conducen al conflicto y a la cooperacin entre aqullos. y Sherif dice que la condicin principal es la relacin existente entre los objetivos de los grupos. Si los objetivos estn en conflicto y uno slo puede ganar a expensas de otro, los miembros de los grupos desarrollan actitudes poco amistosas y prejuicios desfavorables del otro grupo. y Grupo: organizacin con una estructura y unas normas de comportamiento. Eleccin de lder, argot propio, mtodos de realizar tareas, etc. y Si existe un objetivo muy atractivo para ambos grupos y que slo pueden alcanzarlo si colaboran, se desarrollar cooperacin entre los grupos. y Sherif: Investigacin en campamento de adolescentes. Blake: investigacin con unos 1000 directores de empresa. y Se hizo experimento de Blake en clase, con las soluciones para el caso de las operarias con problemas raciales. Tres orientaciones bsicas sobre el conflicto intergrupal: 1. El desacuerdo es inevitable y permanente: Se piensa que cuando A y B estn en conflicto se puede resolver slo a favor de uno o el otro, no hay otra alternativa. Formas resolucin: a. Lucha por vencer hasta que un grupo se da por vencido b. Recurso de arbitraje de un tercero c. Resolverlo a la suerte. 2. El conflicto puede evitarse, pero el acuerdo no es posible: Se piensa que puede evitarse el conflicto, pues la interdependencia entre los grupos es innecesaria. Se reduce la interdependencia: a. Apartndose de la escena b. Promoviendo indiferencia entre las partes ante conflictos de inters c. Aislando a las partes 3. Aunque haya conflicto, el acuerdo es posible: cualquier conflicto puede resolverse manteniendo la interdependencia entre las partes: a. Coexistencia pacfica, suavizando las diferencias, apelando a los puntos en comn

b. Dividiendo la diferencia por la negociacin c. Atacando el problema directamente, buscando una solucin creadora. Formas de enfocar el conflicto intergrupal (de ms a menos activas, de mayor a menor inters en juego) Blake, Shepard, Mouton 1. Lucha por vencer: Vienen de actitudes referentes a: a. Los dirigentes del otro grupo b. Diferencias ideolgicas c. Incompatibilidad de intereses d. Valores y normas de cada grupo e. Status de los grupos en su entorno socio-cultural 2. Arbitraje de tercero: Las partes se dan cuenta que pierden ms si siguen luchando que terminando la lucha. Cada una sigue pensando que tiene la razn, para decidir recurren a un tercero o a la suerte. No se proponen llegar a un acuerdo, sino terminar la lucha. Resultados del veredicto de los rbitros: a. El grupo ganador proclama que se ha confirmado que tenan la razn. b. El perdedor se somete, dadas las sanciones a las que se puede hacer acreedor. c. Ordinariamente el perdedor culpa a los rbitros en vez de aceptar que estaba equivocado. 3. Suerte: Volados, cartas, etc. No es frecuente. 4. Ignorancia: duplicacin de actividades por falta de conocimiento de que alguien ms las realiza. 5. Aislamiento: permanecer separados. 6. Apartamiento: tras varios reveses en la relacin con otro grupo, un grupo tiende a apartarse y eludir el contacto con los miembros de los dems grupos. 7. Coexistencia Pacfica: Posicin ms pasiva. Se hace hincapi en lo comn y se oculta todo lo que pueda originar conflicto. a. Implica negacin de la realidad b. Se recurre a actividades extralaborales para mantener la paz. c. Exige un esfuerzo constante para que el conflicto no emerja, pues no se aborda y permanece latente. 8. Divisin de la diferencia: Negociacin. Se da cuando la continuacin del conflicto es ms costosa que un acuerdo parcial. a. Se presenta cuando por la interdependencia existente no caben el aislamiento ni el apartamiento b. Se presenta cuando no puede haber una plena resolucin del problema porque no hay confianza entre las partes c. Nadie pierde, pero nadie queda plenamente satisfecho, pues sienten que se privaron de algo igualmente. d. No identifica el verdadero problema comn y no lo resuelve. 9. Resolucin del problema: Este enfoque reconoce que el problema previo a resolver cuando hay conflicto, es la misma relacin existente entre los grupos. Blake recomienda un laboratorio intergrupal en el que se ventilan los sentimientos experimentados entre ellos. Confa en la capacidad y buena voluntad de la otra parte. a. No implica la bsqueda de una alternativa intermedia, sino la bqeuda de una solucin al problema que tienen planteados los grupos como componentes de una entidad superior. b. La resolucin tiene como final la definicin de un objetivo supraordenado, atractivo para ambos grupos y que requiere la colaboracin entre ellos. Caso 9: Thompson Electric (FH-218) Tema: Conflicto de Grupal Sinopsis: Una pequea compaa maquiladora descubre cmo la guerra en el medio oriente puede afectarla radicalmente debido a la composicin de su personal operativo, y la ausencia de la lder informal. Notas: Este caso fue con dinmica. Se pidi que trazramos un plan para arreglar el asunto entre las operarias rabes, mexicanas, republicanas, etc. Pareca que muchos asuntos se dieron por mala comunicacin y malos entendidos. Buen caso para tratar tambin mecanismos de defensa, comportamientos dados, requeridos y emergentes. y y y y Visiones distintas: conflicto intelectual / racional No atacar hasta que no puedas defender algo tan bien como quien lo defiende por convencimiento. y Parmetro para discusin. Buscar entender a profundidad lo que el otro piensa. El Bien Mayor, con base en informacin, no debera generar visiones distintas. Resolucin de Conflictos / Tcticas de enfrentamiento:

Nota FHN-16: El Conflicto (Primera Parte) y y Una caracterstica de los seres humanos es estar permanentemente en conflicto. El conflicto es un estado percibido de desacuerdo entre dos o ms partes independientes sobre hechos, mtodos, objetivos, valores, espacio, o tiempo, cuyas causas pueden ser conscientes o inconscientes para todas las partes. Para que un conflicto exista, debe ser percibido, aunque para los involucrados les sean desconocidas las cosas que lo ocasionan.

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Tipos de conflicto 1. Problemas intelectuales: desacuerdos sobre opiniones, argumentos, normas y conceptos discrepantes. 2. Problemas emocionales: implican necesariamente sentimientos negativos entre la partes El conflicto intelectual requiere algn tipo de negociacin o solucin de problemas, el conflicto emocional requiere, adicionalmente, el apagamiento o atenuacin de los sentimientos antagnicos entre los protagonistas. y y y y y Los conflictos interpersonales son cclicos. Dos personas que son opuestas y tengan algn nexo de dependencia tendern a entrar peridicamente en conflicto si no se pone remedio. En perodos de paz, el conflicto est latente. Por algn disparador, el antagonismo se hace notorio, las partes emprenden una serie de actos conflictivos, sus consecuencias, y el conflicto se vuelve de nuevo, menos evidente por un tiempo. Los conflictos interpersonales son dinmicos, cambian de un ciclo al siguiente. Escalamiento: conflicto cada vez ms intenso. Desescalamiento, lo contrario. Los conflictos tienden a proliferar por: o El conflicto emocional tiende a crear desacuerdos intelectuales, que ayudan a las partes a diferenciarse y separarse una de otra. Las partes pueden legitimar un conflicto emocional con un conflicto intelectual. o El conflicto intelectual puede crear un conflicto emocional. sentirse atacado reaccionar como el otro

Aproximaciones al conflicto: 1. Tradicional; manifestacin de fallas de comunicacin, apertura y confianza. 2. Conductista: algo inevitable, es algo natural, hay que aceptarlo. Puede ser incluso benfico. (despus de WWII) 3. Interaccionista: un adecuado nivel de conflicto es necesario para la creatividad y el compromiso del grupo. Cuando no hay conflicto, la gente es aptica y poco responsiva. Conflicto alto es caos y destruccin del grupo. La mejor postura ante cualquier problema: 1. Aceptar el conflicto como un hecho inherente de la vida humana. 2. Comprender que el conflicto es neutro, ni bueno ni malo. Lo bueno o malo depende de cmo se enfrenta. 3. Hay que enfrentar el conflicto, no eliminarlo, pues con eso eliminamos toda consecuencia positiva. Proceso del Conflicto 1. Oposicin potencial:

a. Condiciones que propician el surgimiento del conflicto. No lo generan en s, pero son necesarias para que exista. i. Variables personales: valores, jerarqua, y caractersticas de personalidad. ii. Estructura: grupo ms grande, mayor especializacin => Mayor conflicto. iii. Comunicacin: 2. Conocimiento y personalizacin a. Si las condiciones de la primera etapa generan frustracin, el conflicto se manifestar. Slo hay conflicto si una de las partes es afectada y se percata de l. b. Es necesario que el conflicto sea percibido. 3. Comportamiento conflictivo a. Un miembro se empea en realizar una accin que intente frustrar los intentos de una persona para lograr sus objetivos. b. Hay intencin en esa accin, se busca conscientemente afectar al otro. 4. Resultados (Funcionales? / Disfuncionales?) a. El anlisis de los resultados que generan los conflictos ayuda a determinar el nivel apropiado de stos en la organizacin, y es til saber si los mtodos empleados en su manejo adecuados. b. Consecuencias constructivas del conflicto: i. Aumentar la motivacin y energa ii. Incrementar la capacidad e innovacin en los individuos iii. Cada persona puede adquirir una comprensin cada vez mayor de su propia posicin iv. Cada parte puede lograr mayor conciencia de su identidad personal v. El conflicto interpersonal puede ser un medio para aprender a dominar los conflictos internos del participante. c. Consecuencias negativas: i. Afectar fisiolgicamente a los participantes que tienden a somatizar los problemas. ii. Disminuir la motivacin y eficiencia iii. Llevar a grandes distorsiones de la realidad iv. Hacer rgido el sistema en el que ocurre al distanciar a la gente que se necesita y no aprovechar los recursos disponibles. v. Provocar sentimientos negativos. d. Preguntas para determinar si las consecuencias del conflicto fueron positivas i. Fue eficiente la decisin hecha como conclusin del enfrentamiento? ii. Qu tanto crecieron y mejoraron cada uno de los participantes? iii. Cmo qued la calidad de la relacin entre los protagonistas despus del conflicto? Objetivos de nuestras acciones contra el conflicto: disolver o controlar. Disolver: eliminar las causas reales Controlar: cuando no es posible disolver, controlar el conflicto para evitar que aumente. Tcticas del enfrentamiento 1. Negar: una persona intenta salir airosa negando la existencia del conflicto. El conflicto no desaparece. Recordar: a. Examinar los motivos que uno tiene para evitarlo b. No iniciar ataque directo c. Se debe continuar la comunicacin y relacin con esa persona en otras reas, para no afectar ms la relacin. ACTITUDES: Permisivas y evasivas. 2. Ceder: Disimular las diferencias, dndole por su lado a otra persona. Recomendable cuando el conflicto es por cosas intrascendentes. No desaparece la fuente de conflicto. Recordar que: a. Examinar el punto de vista ajeno cuidadosamente antes de cambiar el nuestro. b. No verlo como una derrota, sino como crecimiento personal. c. No cometer el error de dar por su lado a la otra persona slo por condescendencia o comodidad. ACTITUDES: Permisivas 3. Imponer: fuerza utilizada para acallar las diferencias. La fuente de poder puede ser la autoridad o posicin dentro del grupo. Genera ganadores y perdedores. Los perdedores no apoyan la decisin final. A veces es necesario imponer. Recordar: a. Separar a la persona de la idea que sustenta b. Tener cuidado en exponer la idea propia claramente c. Ayudar al otro a presentar su idea claramente d. Identificar reas de acuerdo y desacuerdo e. Tratar a la otra persona con respeto.

ACTITUDES: Autoritarias 4. Negociar: tiene serios inconvenientes. Ambas partes adoptan una posicin de vctima. Poco compromiso real de las partes. y Puntos para negociar 1. Metas claras para ambos 2. Ambiente de honestidad y apertura, no regateo 3. Juntos, identificar algn criterio para buen acuerdo 4. Que se cumpla el acuerdo ACTITUDES: Persuasivas 5. Colaborar a. Es necesario que todas las partes reconozcan y tengan confianza en la rectitud y las habilidades de los otros. b. Tratar de resolver el problema en lugar de defender posiciones particulares c. Apelar a principios en vez de posiciones d. Se debe: i. Procurar un ambiente de confianza y objetividad, con postura flexible ii. Identificar intereses esenciales y subyacentes de las partes. iii. Buscar alternativas e identificar su consecuencias para ambas partes iv. Elegir aquella alternativa ms satisfactoria para todos. ACTITUDES: Participativas Casos 10 y 11: ABCO Electrical Manufacturing Company Tema: Toma de decisiones en grupo Sinopsis: Una empresa tiene problemas financieros, los directores llegan con sus objetivos para ver cmo pueden lograr un nuevo plan de produccin, ventas, crecimiento y expansin. Notas: Usando el role play, se analiza como el responsable del grupo maneja situaciones comprometidas y el porqu de las reacciones de los subordinados. y y y y Hay un enfrentamiento entre Produccin y Ventas en cuanto a sus capacidades, el mercado y la obsolescencia del producto. Recursos Humanos quiere desarrollo de gente porque se est perdiendo el talento. Direccin general tiene un ultimtum de un ao. Las diferentes soluciones vinieron de diferentes manejos por el director general, y el nivel de apertura en la comunicacin que se manej.

Caso 12: Impresiones Perla Tema: Resistencia al cambio Sinopsis: Una imprenta de tamao mediano realiza una importante inversin en tecnologa de punta, para lo cual requiere un gran compromiso por parte de los involucrados. Notas: Se analizan los factores que afectan la adecuada evolucin en las iniciativas y proyectos de toda organizacin. Necesario para analizar estos casos (Nahum de la Vega) 1. Honestidad Personal 2. Conciencia emocional de nuestra existencia y de la de los que nos rodean 3. Sentido Comn: la suma de la percepcin de todos nuestros sentidos. => Leer lo que pasa 4. Intuicin: Percepcin ntima e instantnea. IMPORTANTE: Usar el organigrama en la resolucin de los casos. Whos who. Qu papel juega cada quin. y y y Realidad no es igual a las expectativas. Cuidar qu expectativas creas. Das capacitacin o das status? Cuidar el contrato psicolgico o mental entre la empresa y los empleados. Qu piensan/sienten que se les est dando? Qu derechos perciben que tienen? y Envidia: Tristeza por el bien del prjimo. NOTA FHN-31 A: La Resistencia al Cambio. Primera Parte: Origen y Factores y y El individuo est sometido a un proceso casi permanente de adaptacin, debido al cambio. Ningn cambio se introduce en la organizacin si no es buscando el beneficio general.

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Por lo general repetimos respuestas y actitudes que proporcionan satisfaccin e inhibimos las que provocan dolor. Cuando nos enfrentamos a una situacin nueva, aprendemos las respuestas que hay que evitar y ejercitamos las que conviene poner en prctica. Cuando una determinada situacin de trabajo se ve alterada, el comportamiento adecuado alineado a ella deja de tener vigencia y en el peor de los casos, pueden convertirse en motivo de dolor/castigo. Ello provoca una crisis psquica en el individuo quien se ve presionado a adaptarse a la nueva situacin. El cambio de suyo no entraa conflicto. El nico cambio al cual el hombre opone resistencia es el que altera, en perjuicio suyo, las relaciones humanas que mantiene en una circunstancia en particular: el cambio social que muchas veces viene del cambio tcnico. Si la nueva introduccin no interfiere en la dinmica social de los individuos, la resistencia ser mnimo o inexistente. Las claves para entender la resistencia al cambio son que: el cambio social es que ms genera resistencia, y que la resistencia es provocada no por las cosas, sino por actitudes humanas. Factores que generan resistencia (en orden de intensidad) 1. Prdida de prestigio y posicin: percepcin de empobrecimiento de su capacidad o lugar en la organizacin. 2. Variacin desfavorable en ingresos: tambin afecta el autoestima y su imagen ante terceros. 3. Incertidumbre sobre la competencia necesaria: temor sobre si se cuenta con las capacidades necesarias para llevar a cabo el trabajo con la nueva introduccin tcnica, con la misma destreza que antes. 4. Separacin del grupo habitual de trabajo: prdida del mbito donde el individuo tena establecidos vnculos que forman su identidad en la organizacin y alimentan su sentido de pertenencia a ella. 5. Aumento de controles*: a la gente no le gusta ser vigilada (intensidad de la vigilancia) VER TABLA PG. 4 NOTA FHN-31 A

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Caso 13: Tecnocompras.com Tema: Manejo del cambio Sinopsis: Una empresa de comercializacin de equipos electrnicos ha tenido un exitoso inicio. Se ve la necesidad de realizar ahorros en costos, lo cual implica un cambio de sede, y genera problema en el grupo que debe asumir esos cambios. Notas: Se concluye sobre los aspectos que se requieren para implementar un cambio y lograr un adecuado manejo de estas situaciones. y y y y Problema: El cambio se manej de manera inadecuada. No se busc que la gente participara en el cambio. No se explic la importancia y necesidad del cambio en todos sus niveles. Para mejorar la implementacin, se recomienda que unos de los directores o miembros del consejo trasladen sus oficinas al nuevo corporativo, para demostrar la necesidad, y que sea vea el compromiso de la cpula con la nueva estrategia.

NOTA FHN-31 B: La Resistencia al Cambio. Segunda parte: Causas prcticas y recomendaciones y La resistencia al cambio proviene por regla general del modo humano y la actitud con la que los cambios son efectuados, y no de los aspectos tcnicos del cambio mismo, porque son los modos y actitudes con los que se introduce lo que llega a afectar las relaciones interpersonales de los individuos, provocando el cambio social al que se opone resistencia. Como muchos de los cambios vienen de gente de staff, gente externa a los grupos donde se generar el cambio, no se conoce ni se respetan las dinmicas sociales ni las habilidades de los operarios, lo que genera actitudes que amenazan al grupo y generan resistencia y conflicto Actitudes del Staff que son las principales causas de Resistencia al cambio 1. Autopreocupacin: Mucha atencin a los detalles tecnolgicos provoca ceguera ante cosas que podran disgustar al grupo humano. Pocos deseos de que la idea cuidadosamente concebida sea modificada por otros. 2. Ignorar la pericia y capacidades de quienes tienen que asumir el cambio a. El conflicto surge cuando el especialista usa lenguaje que el personal de lnea no entiende. b. El personal de lnea siente que su intelecto est siendo insultado c. Es importante que el especialista intente hasta sus ltimas consecuencias expresar el cambio de modo que quien debe ejecutarlo pueda encontrarle sentido de acuerdo a su experiencia laboral propia.

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d. A la persona que siente no entender lo que hace o para qu lo hace, se le niega la facultad humana de emplear su criterio y su juicio de modo inteligente en su trabajo, con consecuencias de falta de productividad e insatisfaccin. e. Reconocer la pericia tcnica de quien asumir el cambio permite la ms veloz deteccin de problemas tcnicos y la mejor introduccin del cambio mediante el conocimiento del grupo humano que lo asumir. f. Surgen problemas cuando el promotor del cambio empieza a perder la paciencia sobre el tiempo que toma el cambio, o acusa errneamente a los operarios de resistirse. El cambio toma tiempo. 3. Expectativa de que el cambio tropezar con resistencias a. Suponer que las personas de principio se opondrn a l. b. Si se trata a las personas de quien se debe lograr aceptacin como ciegamente necias, alteramos la forma en que son tratados habitualmente, por lo que la reaccin ser, en efecto, necia. c. Buscar que las personas participen en la planeacin y puesta en prctica del cambio es una solucin. d. No usar la participacin como una estratagema para que los otros hagan lo que yo quiero. e. Si el especialista entiende que su trabajo consiste no slo en generar nuevas ideas, sino tambin en lograr que se lleven a la prctica, le resultar ms fcil entender en qu medida depende del personal operativo para lograr las metas. VER TABLA PG. 6 NOTA FHN 31-B

Casos 14 y 15: American Radiotronics Corporation Tema: Sociometra Sinopsis: El supervisor de un departamento especializado ha logrado mejorar el ambiente de trabajo y los resultados de su rea, sin embargo, se enfrenta con un problema que pone en riesgo la armona y estabilidad del grupo. Notas: Aplicacin de los conceptos del curso y presentar herramientas sociomtricas para entender y mapear las distintas dimensiones de la dinmica del grupo. ANTES: y Problema entre lo que requiere la organizacin y lo que puede dar el personal. Diferencia de Capacidad. y Revisar: 1. Problemas tcnicos 2. Problemas de polticas 3. Problemas con el personal 4. Estilo de Direccin 5. Resultados y La mala actitud viene de la gente? De las condiciones? y Comportamiento emergente: o No siguen las reglas o Desinters o Desmotivacin o No se identifican DESPUS: y El supervisor se viste como ellas (Bata) = > se pone a su nivel y y y y y y y y Deja tomar decisiones, les da VALOR a las operarias DEPURACIN => Despedir a quien no est dispuesto a ajustarse a las nuevas normas. Generar CONFIANZA. => No hay Amenazas. CONGRUENCIA. Error = Aprendizaje Genera aliados en la Dinmica social RAP de Bolio. Le da poder a los lderes informales. SALLY = > Autogestin, bajas los controles externos a favor de AUTOCONTROL. Aislar presin externa. No se puede hablar de ALTA MORAL y un Lder Disfuncional. Un Lder Funcional o Da los resultados o Automotivacin del equipo o Menor costo humano

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Langley comienza arreglando problemas tcnicos. A.G. Laffley: Distinguir crculo de control de crculo de influencia. o Mientras ms grande sea tu crculo de influencia y ms pequeo el de control, ms logras. Langley funcional al equipo, disfuncional a la organizacin.

Nota FHN-115: Cinco Esquemas Instrumentales para el trabajo en equipo. Primera parte: Factores que influyen en el anlisis de una situacin

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Siempre que un individuo considera detenidamente un suceso o acontecimiento cualquiera, para decidir su actuacin sobre l, una serie de factores personales entran en juego dando un sello o matiz determinante a la opinin o diagnstico que sobre el particular lleva a cabo. En el trabajo en equipo, la rica gama de valores, intereses, antecedentes psicolgicos puestos en accin al momento de la labor conjunta, crea una interaccin compleja que da lugar a la interpretacin y percepcin muy singular el hecho considerado. Hay tres tipos de factores que intervienen en al anlisis (VER ESQUEMA PG. 2 NOTA FHN-115) 1. Determinante individuales 2. Proceso de resolucin de problemas 3. Proceso de grupo Quien quiera resolver con acierto un problema en equipo debe tener en cuenta simultneamente estos tres tipos de factores: o Los perfiles de los miembros o El proceso de pensamiento que sigue el equipo o El proceso de interaccin del grupo en la red de sus relaciones

1. Determinantes individuales a. La captacin de un hecho y su diagnstico est en la inteligencia del individuo (mayor o menor capacidad de asociacin de idea) b. Capacidades del sujeto: suma de conocimientos y habilidades c. Foco a travs del cual mira (de acuerdo a sus capacidades) amplio o estrecho d. Deseos o preferencias (determinante psicolgico): inclinacin natural hacia un aspecto concreto presente en una situacin genrica. e. Valores (determinante psicolgico): preferencia ordenada segn un criterio racional cualitativo y no necesariamente moral. f. La informacin con que se cuenta y a la que ha sido expuesto. g. La experiencia del individuo: es la sntesis del bagaje intelectual, psicolgico y cultural con que un individuo analiza un problema e imprime un sello caracterstico a la decisin que toma. 2. Proceso de resolucin de problemas a. Es un proceso vertebralmente racional b. En escuelas de negocios: Mtodo de pensamiento para la toma de decisiones. Anlisis y sntesis. i. Anlisis de los hechos (Objetividad) ii. Diagnstico del problema (Sntesis de los hechos analizados) iii. Anlisis de las alternativas (Han de ser realistas) Anlisis fro de las posibilidades. iv. Sntesis de la decisin. Seriamente afectada por el proceso racional que se siga. Si el grupo por sus determinantes individuales no sigue un proceso coherente, las posibilidades de acierto son pocas. c. La definicin del problema incide de manera fuerte en el proceso de discusin del grupo, pues de unos mismos hechos, vienen varios diagnsticos distintos del problema. 3. Proceso de grupo a. La compleja dinmica establecida entre los individuos del equipo y y y Naturalmente, las tres determinantes no permanecen aisladas al momento del anlisis de una situacin realizado por un equipo. Hay que recordar que es la persona entera quien se involucra en el estudio de una situacin. La decisin sobre problemas y el anlisis llevado a cabo para decidir no es una situacin distante y objetiva para el individuo.

Nota FHN-116: Cinco Esquemas Instrumentales para el trabajo en equipo. Segunda parte: Dos procesos de su dinmica y y y y y Todos tenemos una irresistible tendencia a mirar las cosas desde nuestro particular punto de vista, olvidndonos del de los dems. En el trabajo en equipo, cada uno de los miembros tienen claro que, supuestamente, el manejo de los problemas implica una actitud donde el yo es la pieza fundamental. Lejos de ubicar mi yo en el centro de gravedad, debo empearme en comprender la visin de los dems respecto al asunto que tratamos, y cotejar mi punto de vista con el suyo, buscando la afinidad que existe entre ambos. En lugar de pugnar por que mis aportaciones sean el eje de la resolucin, quiero integrar mis ideas con las de los otros en una decisin que sea la resultante sinttica de nuestros esfuerzos. Si no tomo en cuenta a los dems, a quienes me encuentro ligado en una tarea comn, las consecuencias se vern a la hora de poner en prctica una decisin ajena, justamente porque les priv de la oportunidad de contribuir a su gestacin. No slo hay que encontrar soluciones, sino tambin integrar los puntos de vista dismiles de los miembros.

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Hay que encontrar equilibrio entre la parte objetiva y tcnica del problema, y la integracin de las individualidades dentro del equipo Integrar el punto de vista de los dems dentro de una resolucin que sea tcnicamente buena para el problema. Integrar la opinin de los otros no quiere decir renunciar a una solucin tcnica correcta. OBSERVAR ESQUEMA PG. 2 NOTA FHN-116

Nota FHN-116: Cinco Esquemas Instrumentales para el trabajo en equipo. Tercera parte: Los elementos de la productividad. Tres elementos a travs de los cuales se realiza el trabajo en equipo. 1. Proceso: determinar el curso de accin 2. Tcnica o metodologa: acota el camino a seguirse 3. Jefe: conduce a los elementos anteriores. Proceso Consenso Mayora (Promedio) Cesin Nivel superior: Nivel ms deseable. y Consenso: los individuos de mi equipo trabajan en unidad hacia un objetivo porque su sentir llega a ser comn. Sienten-con los dems y conmigo algo que todos compartimos: nuestras metas y las decisiones que tomamos para alcanzarlas. Sntesis: Aprovechamiento de diversas apreciaciones, an opuestas, dentro de una solucin superior que contenga lo mejor de cada una de ellas. La sntesis rene en un plano ms alto y eficaz las aportaciones individuales, adquiriendo reconocimiento e incluso superacin. Lder: quien es capaz de lograr una sntesis para lograr un consenso. Tcnica Sntesis Votacin Negociacin Jefe Lder Computador Mediador (Conciliador)

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Segundo Nivel: o o Mayora: Lo que ms opinan o un promedio del sentir del equipo. Computador: El lder se retira y hace lugar a un sujeto que hace el recuento de los votos. o No puede ponerse a votacin una aportacin individual como si fuera algo impersonal. o Cuando se trata a la persona como si fuera uno ms o como si no fuera nadie, la persona opone resistencia consciente o inconsciente. o Al final de la votacin: Los mayoritarios se sienten obligados con los minoritarios a una explicacin y a un remedio. Busca la salida a un proceso ms humano y desciende a otro nivel

Tercer Nivel y y y y y y Cesin: busca que unos concedan algo en respuesta a la cesin previa de otros acerca de una cosa distinta. Forcejeo de las opiniones individuales, que buscan un pacto que concilie las diferencias. Negociacin: Si no es posible sintetizar, lo mejor ser que yo te d para que t cedas. Llegamos a una solucin que siquiera constituye los que estamos dispuestos a aceptar y lo ms que nos conviene ceder. Mediador: alguien que tenga el tino de conciliar las opiniones, no sintetizar ni promediar. En la dinmica del proceso, inconscientemente se dan saltos de un nivel a otro. El director debe poder manejar estos asuntos. La conciencia expresa de estos niveles debe ser inicial. Hay una renuencia implcita a definir de una manera clara cul es el proceso a seguir. Dos razones: o La primera: nadie quiere comprometerse con un procedimiento del cual ignora sus consecuencias. Teme que sus opiniones se vean perjudicadas por un procedimiento. Los miembros suelen preferir la prevalencia de su opinin sobre un procedimiento que sea mejor para los resultados, pero peor para opiniones particulares. o La segunda: porque en la eleccin del proceso en s hay una posible lucha de liderazgo. Quin lo define? Renuencia a nombrar el lder a priori.

Nota FHN-122: Cinco Esquemas Instrumentales para el trabajo en equipo. Cuarta parte: Direccin por objetivos

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Lejos de ser un sistema que dicta inflexiblemente cmo debe realizarse una cosa, la direccin por objetivos se interesa por la definicin de la finalidad por la cual esa cosa habr de hacerse. Busca que el objetivo interese y se convierta en un asunto personal de quien est llamado a conseguirlo. Se concentra ms en lo que el individuo quiere que en lo que hace, para que queriendo, surja de l el autocontrol necesario para lograr el fin requerido. No busca que mi objetivo sea deseado por los dems mediante la fala motivacin sino que el grupo de trabajo pueda responder en conjunto la pregunta: Qu es lo que queremos? VER PGINA 2 DE LA NOTA FHN-122 Dirigir por objetivos a cualquier grupo de trabajo slo es posible si considero que la participacin de sus miembros es un instrumento apropiado para tomar mejores decisiones. En la participacin en la decisin del objetivo, el objetivo terico es modificado por la incidencia de los objetivos individuales en el proceso de participacin, por lo que el resultado ser muy parecido al objetivo modificado. Conviene ms modificar una decisin al inicio que darse cuenta posteriormente de la modificacin prctica de la misma, mediante las acciones de los miembros del equipo. Mi mejor objetivo terico es inalcanzable si no lo modifico ante la sensata opinin de los otros con quienes trabajo y con quienes tengo que alcanzarlo. Un objetivo tericamente peor, pero alcanzable aparece mejor ante el resultado que uno perfecto, pero inalcanzable.

Nota FHN-113: Cinco Esquemas Instrumentales para el trabajo en equipo. Quinta parte: Su expresin en el estilo de mando y y y La direccin no es mandar sobre en un equipo, sino mandar dentro de un equipo. El trabajo en equipo y el estilo de mando que dentro de l ha de ejercerse estn en estrecha dependencia con un grupo de factores dinmicos bien definibles, en funcin de los cuales sus rasgos deben modificarse. ESQUEMA INTEGRADOR DEL CURSO.

OBJETIVO: Grupo colaborativo 1. Integracin (Interno) a. Informacin b. Confianza c. Comportamiento emergente d. Conflicto interno e. Aceptacin 2. Funcionalidad (Interno) a. Moral b. Liderazgo funcional 3. Complementariedad (Interno) a. Interdependencia b. Objetivos c. Necesidades 4. En medio: a. Origen y manejo de conflictos en la dinmica de cambio b. Control 5. Cambio (Interno / externo) a. Resultados b. Factores y actitudes de resistencia