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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCCIAS CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE AUDITORIA EMPRESARIAL Y DEL SECTOR PBLICODOCENTE: CPC. MAGLORIO ACEVEDO MARZANO

CURSO AUDITORIA INTEGRALENFOQUE SISTMICO Y ESTRATGICO A LA ORGANIZACIN

1.1 Visin sistmica de las Organizaciones

Para realizar una auditora a la gestin es necesario tener una visin integral de la organizacin y su entorno como sistema; es decir, su contexto interno y externo ya que esta produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente y mejorar la calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin y de la sociedad.

La visin sistmica de la organizacin, significa tener en cuenta la implementacin de un sistema integral de control de gestin, realizar el anlisis sistmico, con sus factores internos y externos, apoyados con el recurso del esquema: insumo proceso producto, lo que permitir conocer integralmente el sistema y disear e identificar posteriormente los indicadores de gestin correspondiente.

Grfico 1: ORGANIZACIONES VISIN SISTMICA

Para realizar el anlisis sistmico, el equipo de auditora debe formularse las interrogantes siguientes:

Qu hace realmente la organizacin?

Cmo lo hace?, Para qu lo hace?,

Quines son las autoridades, funcionarios y servidores?

Cules son sus beneficiarios o usuarios de los servicios?

Quines (externos a la organizacin) afectan su proceso y los resultados?

El anlisis de la organizacin consiste en una evaluacin de los factores internos y del entorno. Es decir, consiste en identificar las necesidades, obstculos y restricciones que impiden el desarrollo, y las potencialidades (conjunto de recursos y condiciones favorables que son susceptibles de utilizarse) con las que se cuentan para lograr su desarrollo y prestar servicio de calidad a la sociedad.

1.2 Visin estratgica de las organizaciones

La visin estratgica sirve de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la organizacin. Responde a las interrogantes dnde est la organizacin? y para dnd0e se proyecta?

Planificacin.

Es una herramienta importante de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual y futuro de las organizaciones. El proceso de planificacin estratgica debe adaptarse a la organizacin y en l se deben considerar dos aspectos claves: (i) Enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin (ii) Disear un proceso de planificacin que sea realista.

Los elementos del proceso de la Planificacin estratgica son: Anlisis interno y del entorno (Esquema de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA): el anlisis interno se refiere a la identificacin de los factores claves que han condicionado el desempeo, evaluacin e identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin. El anlisis del entorno se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo tanto en sus oportunidades como en sus amenazas. Identificacin de la misin: la misin es la razn de ser de la organizacin, lo que se debe hacer para que se convierta en realidad la visin. La misin puede incluir los aspectos ms relevantes de la organizacin entre los cuales estn: (i) Definir el negocio. (ii) Precisar el mercado. (iii) Indicar el cliente. (iv) Explicar la calidad. (v) Declarar la imagen. (vi) Concluir su fortaleza. Definicin de la visin: la visin debe ser un sueo compartido por todos los integrantes de la organizacin, y an de las personas del entorno vinculadas a ella, el grupo se mover a alcanzar la visin si est bien estructurada y es compartida por todos. Formulacin de los objetivos estratgicos: los objetivos estratgicos son la expresin de lo que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado, con el cumplimiento de la misin y la concrecin de la visin.

Formulacin de polticas y estrategias: las polticas consisten en manuales de pensamiento en la toma de decisiones para orientar de mejor forma el logro de los objetivos. Por su parte las estrategias consisten en los movimientos y los enfoques que se disean para alcanzar los objetivos propuestos.

Construccin de indicadores de los objetivos estratgicos: es el establecimiento de indicadores que permiten verificar el grado de eficiencia, eficacia y economa en la formulacin y ejecucin de los planes estratgicos y operativos.

Organizacin de los recursos

Este proceso es factor vital para que las organizaciones logren el xito deseado. Los elementos para la organizacin son: Planes: son aquellos que responden la interrogante Qu hacer?, a travs de ello la organizacin precisa las acciones que le permitan definir las actividades que la lleven al cumplimiento de sus metas.

Programas: son aquellos que permiten relacionar a las personas de la organizacin con el logro de cada una de las tareas planificadas en un tiempo determinado.

Presupuestos: son aquellos que responden la interrogante Con cunto hacer?; es decir, indican la cantidad de los recursos presupuestarios que se deben destinar para llevar a cabo esos planes programas previstos.

Dinamizacin de los recursos

La dinmica de la organizacin debe ayudar a que los componentes interacten eficientemente para lograr la visin deseada. Los elementos de la dinamizacin de los recursos son:

Motivacin: Es la oportuna informacin en todo el ambiente de la organizacin permitiendo tomar decisiones en los diferentes estratos de la organizacin, para lograr que el personal se involucre y se identifique con su institucin.

Comunicacin: Es la consulta permanente del sentir de la organizacin: ideas, opiniones y posibles soluciones a los obstculos que se van presentando.

Liderazgo: Debe conducirse el proceso de planificacin con astucia y energa, los lderes deben ser los ms comprometidos con el proceso de la organizacin.

Sentido Comn: El proceso fluir con mayor efectividad si las acciones son fcilmente comprendidas por el personal de la organizacin.

Promocin y el Testimonio: Se debe convencer al personal de los beneficios que se derivan del proceso en gestin.

Compromiso: Que os gerentes, supervisores, operativos y administrativos se comprometa monitorear las variaciones que orientan hacia el xito.

Estrategias: Son aquellos que responden a las interrogantes Cmo hacer?, con los planes, programas, y presupuestos y se sabe qu?, Con qu? y con cunto se puede hacer?

Tcticas: Permiten viabilizar las estrategias previstas, mejorando las opciones de xito.

Evaluacin

Los resultados deben ser evaluados por los responsables durante y al finalizar el perodo en cuestin, contemplando aspectos cuantitativos y cualitativos sobre los aspectos que permitan medir el grado de cumplimiento de los objetivos.

Reajuste

La evaluacin de los resultados, puede poner de manifiesto el incumplimiento de los aspectos considerados en las fases anteriores, por lo que se deben generar las medidas necesarias de reajuste de los procedimientos para lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Responsabilidad

Es la obligacin tica y moral, que tiene el servidor pblico de informar a los ciudadanos sobre lo que ha hecho o est haciendo con los fondos y recursos que el pueblo a puesto a su disposicin para ser utilizados en beneficio de la sociedad.

1.3 Factores internos de una organizacin

Consiste en una descripcin de los factores claves que condicionan el desempeo y su evaluacin. Dichos factores, que constituyen sistemas en s mismos y son los siguientes:

Sistema de planificacin (programacin de operaciones y presupuesto)

Consiste en evaluar los objetivos de gestin (formulacin, evaluacin y control) y su relacin con los objetivos estratgicos y la ejecucin de las operaciones definidas para el logro de los objetivos.

Sistema de organizacin administrativa

Corresponde a un anlisis de la organizacin, los procesos de cambio a que es sometida, su desarrollo y problemas; se mide la eficiencia de la organizacin y la influencia que sobre ella tiene la forma de conduccin. En sntesis se refiere a la manera de analizar el estado de la organizacin organizacin.

Sistema de administracin de personal

Corresponde a un anlisis del recurso humano con lo que cuenta la organizacion para lograr la eficiencia en la funcin pblica y su contribucin al logro de sus objetivos. De igual manera, para evaluar las polticas que permitan considerar a los empleados como factor importante en el logro de mejoras en la calidad y productividad de la organizacin, garantizando la bsqueda, seleccin, permanencia y bienestar del recurso humano necesario e idneo.

En forma complementaria al sistema de organizacin administrativa, ser importante implementar los resultados del proceso organizativo mediante ndices de estructura de personal y otras estadsticas y tcnicas; adems de medir la rotacin, ascensos, estabilidad laboral, el nivel remunerativo, clima laboral y seguridad, higiene, entre otros.

Evaluar la estructura de personal (clasificacin de puestos) que consiste en la clasificacin de los puestos en niveles: superior, asesor, directivo, mando medio, profesional, tcnico-operativo, administrativo, auxiliar y de servicios.

Sistema de administracin logstica

Consiste en la evaluacin de los procesos de contratacin de bienes y servicios en sus diferentes modalidades de contratacin, el manejo, custodia, distribucin y administracin de los bienes y recursos de la entidad.

Sistema de administracin financiera

Consiste en una evaluacin de los registros y el procesamiento de las transacciones con incidencia econmica y financiera como son:

a) Registro presupuestario: captura, procesamiento y registro de las transacciones con incidencia econmica y financiera que afecten al mdulo presupuestario.

b) Registro patrimonial: contabiliza las transacciones con el propsito de proveer informacin de su posicin patrimonial, resultados de sus operaciones, cambios en la posicin financiera y en su patrimonio neto.

c) Registro de tesorera: registra las transacciones de efectivo o equivalentes a travs de caja o banco, con el propsito de facilitar la programacin de flujos financieros, producir informacin sobre los flujos de caja y mejorar la administracin de los recursos financieros.

Sistema de informacin y comunicacin

Se refiere a un anlisis de la informacin que se genera en la organizacin para conocer su extensin, su origen, sus caractersticas y sus modalidades de procesamiento. La organizacin para desarrollarse debe fijar y concretar sus objetivos y polticas. Estructurar planes, programas y presupuestos que sean evaluados, controlados e informados.

Sistema de direccin y gerencia.

Se refiere a la capacidad de los niveles estratgicos de la organizacin organizacin, para analizar y lograr una visin sistmica de la organizacin que le permita gerenciar y controlar a los procesos de una manera efectiva y econmica en el logro de los objetivos de la organizacion.

Sistema de Administracin operativa

Comprende un anlisis de las actividades de ejecuciones de las obras pblicas y de infraestructura que realiza la organizacion en el mbito de su jurisdiccin.

1.4 Factores del entorno de una organizacin

Es la parte del mundo exterior a la organizacin que influye a sta, es decir, es el campo en el que las organizaciones actan, del que reciben influencias variadas y su principal activo son los clientes o los usuarios.

El anlisis de los factores del entorno permite caracterizar el entorno donde desarrolla sus actividades la organizacin y parte del estudio de la informacin en dos mbitos importantes: entorno prximo y remoto.

1.4.1 Factores del entorno prximo (actores)

Clientes o usuarios: consiste en el estudio y anlisis de la comunidad o usuarios de los bienes y servicios que presta la organizacinCompetidores: Comprende el estudio y anlisis de las ORGANIZACIONES que poseen objetivos y metas similares a la organizacin materia de la auditora.

Proveedores: Comprende el estudio y anlisis de las empresas, entidades o sistemas que suministran insumos a la organizacin para su funcionamiento y cumplimiento de sus metas y objetivos.

1.4.2 Factores del entorno remoto (fuerzas)

Sociales: comprende el estudio y el anlisis de las caractersticas y costumbres sociales, nivel de pobreza, desnutricin, analfabetismo, mortalidad de la regin pueden afectar o incidir en los factores internos de la organizacin.

Econmicas: la evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, la globalizacin, PBI, PEA, tienen efectos en la economa de la organizacin.

Polticas: decisiones de nivel gubernamental o legislativo que afectan a la organizacin.

Demogrficas: el crecimiento de la organizacin entre otro, son factores que pueden afectar el desarrollo organizacional.

Regulatorias: instrumentos legales, as como entidades o sistemas que regulan la realizacin de los procesos de la organizacin o al sector al que pertenece.

Cientfico / tecnologas: avances de la ciencia y herramientas tecnolgicas aplicables a los procesos de la organizacin.

1.5 Medicin de gestin organizacin por indicadores

1.5.1 Conceptos generales de indicadores

Un indicador es la expresin cuantitativa o cualitativa que permite describir caractersticas, comportamientos o fenmenos de la realidad, en un momento puntual o durante un intervalo de tiempo. Haciendo posible la realizacin de comparaciones entre datos correspondientes a distintas entidades, en diferentes momentos de tiempo, las definiciones de los indicadores dependen de los usos que se le quieran dar, como de los propsitos a los que se le destinarn. Mencionaremos algunos ejemplos para su mejor comprensin.

Ejemplo 1: El nmero de afiliados a la seguridad social es un indicador de la cobertura de la poblacin al sistema de seguridad social.

Ejemplo 2: El Producto Bruto Interno es un indicador que seala el comportamiento o tendencia) de la economa de un pas.

Ejemplo .3: La inflacin es un indicador que mide el comportamiento de los precios de los productos que componen la canasta bsica de bienes y servicios de consumo de los hogares.

Un sistema de indicadores sirve para hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias predecir cambios, medir el desempeo de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una organizacin, las caractersticas del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relacin con necesidades especficas. Los indicadores pueden utilizarse indistintamente para medir desde un proceso hasta una actividad, el uso de los recursos dispuestos para el cumplimiento de objetivos y metas As mismo, para medir desde actividades macroeconmicas hasta actividades micro econmicas obtener parmetros acerca de la gestin institucional.

Al comenzar a realizar anlisis de la gestin organizacin, el auditor puede encontrarse con que necesita basar su examen en un plan, en una actividad o lo que es an mayor, en la entidad en su totalidad. Pues los indicadores pueden aplicarse sin distincin. Aqu lo bsico es contar con informacin suficiente y confiable. Con ello, el auditor podr entonces construir una base de indicadores que le permitan hacer la interconexin de resultados y obtener una buena estimacin del comportamiento organizacional.

1.5.2 Caractersticas de los indicadores

Para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes caractersticas:

Ser relevante o til para la toma de decisiones

Factible de medir

Conducir fcilmente informacin de una parte a otra

Verificable

Libre de sesgo estadstico

Aceptado por la organizacin

Justificable en relacin a su costo beneficio

Fcil de interpretar

Utilizable con otros indicadores

Tener precisin matemtica en los indicadores cuantitativos

Precisin conceptual en los indicadores cualitativos

1.5.3 Uso de Indicadores

El uso de indicadores deben cumplir una funcin descriptiva, valorativa y de reconocimiento de los efectos provocados por la accin de un grupo organizado o institucin, por ello los indicadores pueden jugar un papel importante para mejorar las actividades y procedimientos organizativos y administrativos. En ese sentido, el uso de indicadores nos permite no slo realimentar los efectos de nuestros proyectos sino tambin volver a orientar la forma y procedimientos que desarrollamos. Es importante recalcar que el uso de los indicadores no constituye un fin en s mismo, sino que sirve para reconocer la situacin y contexto en que se desenvuelve una determinada actividad de desarrollo.

El uso de indicadores es un apoyo para organismos e instituciones para:

La mejora de la gestin y la eficiencia

Fijar metas y/o objetivos de desarrollo

Identificar problemas y reas de accin

La optimizacin en el uso de los recursos humanos, financieros y materiales

El fortalecimiento de los procesos organizativos y del desarrollo local

Tomar medidas y acciones sobre temas prioritarios.

Obtener informacin rpida del desempeo o evolucin de actividades correlacionadas.

Permite hacer comparaciones.

Permite hacer estimaciones, basndose en informacin histrica y la evolucin del indicador.

Es fcil de visualizar, sea en su presentacin numrica o grfica, con un vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido.

1.5.4 Ventajas de los Indicadores de Gestin:

Los indicadores aportan indicios que ayudan a comprender el estado en que se encuentra una entidad, proyecto o una actividad.

Los indicadores son variables que dan cuenta del desempeo, los cambios o el resultado ocasionados por la accin que realiza una organizacin o institucin.

Permite el seguimiento y evaluacin peridica de las variables de una actividad o un proceso importante mediante su comparacin con los correspondientes referentes internos y externos.

Tienen la ventaja de permitir la realizacin de comparaciones entre datos correspondientes a distintas entidades, o bien en diferentes momentos de tiempo.

Los indicadores en particular los de Gestin Organizacin son como una fotografa de la realidad organizacin.

1.5.5 Criterios para la seleccin de indicadores

Entre los criterios bsicos y fundamentales que se deben tener en cuenta para la seleccin de indicadores a fin que estos permitan conocer y monitorear una realidad determinada son:

a) Pertinencia: El indicador debe permitir describir la situacin o fenmeno determinado, que es objeto de la accin.

b) Funcionalidad: El indicador debe ser medible, operacionalizable y sensible a los cambios registrados en la situacin inicial.

c) Comparabilidad: Los indicadores deben ser comparables en el tiempo siempre y cuando utilicen como base la misma informacin. Tambin deben ser comparables con otras regiones o pases. La evolucin de un indicador est determinada por los cambios que ocurran en la informacin que los sustenta.

d) Disponibilidad: Los indicadores deber ser construidos a partir de variables sobre las cuales existan registros estadsticos de tal manera que puedan ser consultados cuando sea necesario.

e) Confiabilidad: Los datos deben ser medidos siempre bajo ciertos estndares y la informacin requerida debe poseer atributos de calidad estadstica.

f) Interpretabilidad: Los indicadores deben ser fciles de entender por los interesados, an cuando no sean especialistas.

g) Utilidad: Que los resultados y anlisis permitan tomar decisiones acertadas.

1.5.6 Tipos de indicadores de gestin

Por su nivel de aplicacin los indicadores se dividen en:

a) Indicadores de primer nivel: corresponden a los indicadores que relacionan dos variables

b) Indicadores de segundo nivel: corresponde a indicadores que relacionan ms de dos variables

c) Indicadores de tercer nivel: corresponde a la relacin de los indicadores entre las diferentes reas de la organizacin.

Asimismo, los indicadores se clasifican en:

a) Indicadores estratgicos.- Permiten identificar la contribucin al logro de los objetivos estratgicos en relacin con la misin de la unidad responsable. Miden el cumplimiento de los objetivos en:

Actividades

Programas especiales

Proyectos organizacionales y de inversin

b) Indicadores de gestin. Informan sobre procesos y funciones clave. Se utilizan en el proceso administrativo para:

Controlar la operacin

Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Determinar costos unitarios por reas y programas.

Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones

c) Indicadores de servicios. Miden la calidad con que se generan productos y servicios, en funcin a los estndares, as como del grado de satisfaccin de clientes y proveedores. Se emplean para:

Implantar acciones de mejoramiento

Elevar la cantidad de la atencin a clientes

Permiten identificar:

El nivel de desempeo o cumplimiento de los estndares de servicios.

El grado de satisfaccin o calidad que percibe el cliente sobre el producto o servicio recibido.

1.5.7 Construccin de indicadores

Para la elaboracin y el anlisis de los indicadores es importante tener en cuenta las consideraciones siguientes:

1st Iniciar la redaccin con una indicacin de agregacin ms una preposicin (de), que indique si el indicador es de tipo fsico, cronolgico econmico.

2nd Continuar con un sustantivo en plural, que indique la variable econmica, fsica o cronolgica a que se refiere el indicador.

3rd Agregar un verbo en participio pasado que indique la accin a medir o evaluar.

4th Luego se coloca un adjetivo que complemente y precise la informacin de la accin que se pretende medir o evaluar.

5th Por ltimo se concluye agregando complementos circunstanciales de tiempo, lugar o modo que amplen la informacin y precise a qu hace referencia.

Criterios para la construccin de Indicadores. Atendiendo la relacin insumo producto para cada una de las reas y procesos encargadas de desarrollar el plan de actividades, se establecen relaciones entre las variables representativas as:

1st Indicadores de economa de los procesos: se relacionan variables de insumo (uso) y de productos.

2nd Indicadores de eficiencia: se relacionan variables de insumo (asignacin) y de productos.

3rd Indicadores de eficacia: Relacin entre variables de productos con las metas u objetivos de la organizacin.

4th Indicadores de calidad: se relacionan variables de producto frente a patrones establecidos por o para el cliente o usuarios.

1.5.8 Procedimiento prctico para la construccin de indicadores

La realizacin concreta de indicadores requiere el diseo de un mtodo de manera que fuera fcil de usar y flexible:

Paso 1: Definir qu es lo que se quiere medir es decir, el objetivo del indicador lo que ayudar a acotar el universo de medicin.

Paso 2: Conocer las variables que van a intervenir para la construccin de los indicadores, estas pueden ser cuantitativas (nmero de personas que saben leer) o cualitativas (el servicio de atencin ciudadana es deficiente).

Paso 3: Elegir la fuente de informacin adecuada que requieren las variables. Esta informacin puede obtenerse por fuentes estadsticas (organizaciones o estatales), por investigacin de campo o por entrevistas.

Paso 4: Se establece como una relacin entre las variables, esta relacin puede ser por medio de una frmula, generalmente una tasa, proporcin, o relacin de dos variables; tambin puede ser ms complicado. Hay que remarcar que las variables tienen que tener la misma unidad de medida, es decir, si hablamos en una variable de porcentaje, la otra debe ser en porcentaje, o que expresen una relacin comparable como por ejemplo nmero de nacimientos por ao que nos involucren dos distintas unidades de medida.

Paso 5: Enmarcar el resultado obtenido en el tipo de indicador y el mbito de gestin. El tipo de indicador puede ser social, econmico, ambiental y de gestin, entre otros. El mbito de gestin es la escala en que ubicamos la accin que estamos midiendo, grupal, comunitaria, organizacin.

Paso 6: Se propone una lectura e interpretacin de los resultados en trminos de los objetivos inicialmente planteados y el rango de validez que le asignemos a nuestra variable. Con esto se pretende que el indicador pueda ser usado.

1.5.9 Perspectivas de los indicadores

Perspectiva financiera: comprende el conjunto de ndices financieros, son el punto de partida de cualquier evaluacin interna. Aqu se debe analizar la reduccin de costos.

Perspectiva interna: tiene relacin con la eficiencia y eficacia con que la organizacin maneja los procesos internos.

Perspectiva de mercadeo y cliente: indicadores que permitan relacionar mercadeo, cliente y comercializacin.

Tableros de indicadores: la dimensin de los indicadores es base para entender los criterios que deben ser considerados para el desdoblamiento de los indicadores acorde a los niveles organizacionales. Para evaluar y controlar las diversas reas funcionales de la organizacin y contando con la hoja de vida para cada indicador, stos se agrupan bajo los criterios. Los niveles de la organizacin estratgicos, gerenciales y operativos, sern generadores de informacin y usuarios de un nmero determinado de indicadores (tablero de indicadores).

Los niveles estratgicos solo utilizarn los indicadores que les permitan conocer la direccin y efectividad de la organizacin.

Los niveles gerenciales manejarn un nmero mayor de indicadores, segn sus reas de competencia, a fin de monitorear la efectividad de sus objetivos y tomar las previsiones y correctivos necesarios a tiempo.

Los niveles operativos sern responsables de generar toda la informacin y verificar su propio rendimiento y la calidad de sus procesos, a fin de establecer los correctivos y acceder al cumplimiento de las metas que han sido previstas.

1.5.10 Sistema de gestin basado en indicadores

Este sistema consta de instrumentos tales como: indicadores, tableros de mando y anlisis estadsticos, entre otros. Se trata de un sistema de informacin que se integra a actividades de sistematizacin, desde la captura de datos a nivel operativo hasta la informacin para toma de decisiones a nivel gerencial. Tambin el auditor debe tener conceptos bsicos claros respecto a los temas siguientes:

Cuadro 1: Sistemas de gestin basados en indicadores

1.5.11 Niveles de anlisis en un sistema de gestin basado en indicadores

Consiste en dividir la organizacin en forma piramidal en tres niveles: estratgicos, tcticos y operativos, y aplicar las herramientas de anlisis correspondiente.

Pasos a seguir en un sistema de gestin basado en indicadores:

El fundamento de un sistema de gestin basado en indicadores, es la informacin que se debe centrar en tres aspectos claves:

Lo que sucede en cada momento, pero concentrndose en lo relevante.

Los objetivos claramente definidos.

Lo que puede pasar (escenarios futuros)

Niveles de la organizacin

i.) Nivel estratgico: es el nivel ms alto en la organizacin, donde se toman las decisiones que afectan toda la estructura de la organizacin.

ii.) Nivel tctico: es el nivel intermedio, donde se toman decisiones delimitadas por las decisiones estratgicas y que tiene que ver con asignacin de recursos en el corto y mediano plazo.

iii.) Nivel operativo: es el nivel de ltima lnea de decisiones que giran entorno a los procedimientos.

El modelo de un sistema de gestin basado en indicadores se inicia identificando en la organizacin: la misin, la visin, los clientes y sus factores crticos de xito. A partir de estos aspectos, se construye un modelo de gestin cuyo propsito es traducir cada estrategia, para lo cual se requiere:

a) Trazar objetivos (qu): se debe indagar si la entidad tiene objetivos generales respecto a la funcin que espera estar realizando en la economa, por lo menos en los prximos tres aos, en aspectos como:

Productividad: se trata de medir la eficiencia en el manejo de los recursos.

Rentabilidad: fijarse un objetivo de rentabilidad social.

Mercadeo: en esa rea se determina la satisfaccin que la entidad espera ofrecer a sus clientes actuales y potenciales.

Innovacin: es un cambio estructural que conlleva una mejora mediante: la creacin de nuevos productos, el mejoramiento de mtodos de ventas, mejoramiento de la estructura administrativa, entre otros.

Planta fsica: determina las caractersticas de los bienes de capital que posee la entidad.

Financiera: determina la estructura de los recursos permanentes y de corto plazo as como su adecuada aplicacin.

b) Tctica (cmo): tiene que ver con la manera cmo se piensa cumplir con los objetivos.

Programa: Para lograr los objetivos planteados, debe existir un programa de acciones secuenciales en el tiempo, donde se debe determinar si:

Tienen lmite de tiempo.

Tienen demarcadas las secuencias paso a paso.

Son razonables.

Controles: para cada uno de los programas de la entidad debe existir un control. Por ello, es necesario averiguar si existe tal sistema, cmo opera y si es adecuado para ejercer control.

c) Ejecutor (quin): la responsabilidad de la realizacin de los planes y su control debe estar claramente asignada a una persona o grupo de personas, quienes a su vez debern estar investidas de la autoridad adecuada para descargar su responsabilidad.

Establecer Estrategias

Una vez definidos los objetivos, se procede a establecer el cmo lograr dichos objetivos, es decir las estrategias. A medida que se descienden en la estructura jerrquica, las estrategias de los niveles superiores se convierten en objetivos de los niveles inferiores y en stos las estrategias corresponden ms a actividades especficas que se ven afectadas por las estrategias corporativas, pues siempre buscan el mejoramiento tanto interno como externo.

Estructura jerrquica de planeacin:

a) Plan estratgico: al conjunto de decisiones del nivel estratgico se les denomina decisiones estratgicas y el conjunto de programas y proyectos involucrados en esas decisiones es un plan estratgico.

b) Objetivos corporativos: estos objetivos se enuncian de una manera genrica, enfocados a la actividad misional de la entidad.

c) Planes tcticos: objetivos estratgicos: su ejecucin se realiza en el mediano plazo y sus objetivos se enuncian de una manera especfica.

d) Planes operativos: objetivos funcionales: los objetivos se centran en los resultados directos y en las caractersticas del proceso.

Indicadores de monitoreo y seguimiento. Para lograr el direccionamiento estratgico, es necesario establecer indicadores que permitan el monitoreo y seguimiento de los objetivos predeterminados y con base en ello, analizar el comportamiento de la organizacin en el corto, mediano y largo plazo.

Tableros de indicadores o cuadros del mando. Una vez identificados los indicadores para cada uno de las reas de la organizacin, stos se agrupan en tableros acorde a las reas organizacionales y a las perspectivas.

Anlisis de los resultados. Con base en los resultados obtenidos, se toman las decisiones para corregir, prevenir o replantear estrategias para el cumplimiento de un determinado objetivo. Ejemplo:

Decisin crtica: cantidad de materia prima o insumos a comprar.

Quin toma la decisin: gerente de logstica.

Normas: no mantener stocks innecesarios.

Procedimientos: proyectar necesidades segn inventario actual y programa de Produccin y operaciones.

1.5.12 Evaluacin de gestin basada en indicadores

La administracin de un sistema de indicadores, proporciona a la administracin informacin suficiente y relevante sobre los resultados obtenidos y as mismo, permite realizar proyecciones que facilitan la toma de decisiones. Una auditora de gestin parte de un contexto general, con el fin de determinar resultados especficos de los diferentes factores que intervienen en un proceso productivo (entrada-proceso-salida). Estableciendo la adquisicin, asignacin y uso de recursos. Es importante tener en cuenta, que el uso de indicadores en un proceso de auditora de gestin comienza a perfilarse desde la etapa de planeacin, cuando el auditor analiza y entiende el entorno y comportamiento institucional, reforzndose en la etapa de ejecucin a fin de analizar la eficacia, eficiencia y economa. Otro aspecto para considerar es que los indicadores varan segn la entidad, tipo de anlisis que se realiza y aspectos considerados.

1.5.12.1 Eficiencia

a) Los indicadores para medir la eficiencia comparan el uso de recursos y los resultados obtenidos. Por lo tanto mide aspectos relacionados con la productividad, sean estos: recursos humanos, financieros, tcnicos, tiempo costo promedio y cumplimiento de actividades o tareas, entre otros.

b) Criterios para medir Eficiencia

Los costos incurridos frente a los recursos utilizados.

Manejo de recursos frente a los productos obtenidos o servicios prestados

Hacer comparaciones con otras organizaciones de similar actividad o en su defecto con datos de aos anteriores.

Contar con los indicadores financieros que reflejen la verdadera situacin econmica de la entidad.

Tener en cuenta el efecto inflacin, para ello es necesario hacer clculos en trminos nominales y reales.

c) Metodologa: para disear indicadores que permitan medir la eficiencia, es importante contar con informacin tal como:

Balance general (actual y anterior como mnimo)

Estado de resultados (actual y anterior como mnimo)

Nmero de empleados u obreros.

Sueldos y salarios.

1.5.12.2 Eficacia

a) Los indicadores para medir la eficacia permiten relacionar el resultado obtenido frente al cumplimiento de los programas, planes, metas o actividades establecidos; en trminos de cantidad, calidad y oportunidad.

b) Criterios para medir la Eficacia

Permite medir el cumplimiento de planes y programas con los resultados alcanzados por la entidad y compararlas frente a los determinados indicadores del sector y la poltica econmica del pas.

Determinar los resultados obtenidos.

Evaluacin de la cantidad y calidad de la planeacin, programacin y del cumplimiento de metas y objetivos.

Tener en cuenta aspectos tales como: oportunidad y cobertura.

Es importante separar la incidencia de los aspectos internos de los externos que afectan el cumplimiento de metas y programas. Debido a que los externos estn fuera del alcance de la organizacin.

c) Metodologa

A fin de poder disear o aplicar indicadores que permitan la medicin de la Eficacia de una organizacin es importante contar con la siguiente informacin:

Planes y programas organizacionales

Planes y programas del sector

Recursos utilizados

Recursos planeados

Nmero de usuarios

Usuarios potenciales

Tiempos programados y utilizados en las diferentes actividades.

Para evaluar la gestin en trminos de eficacia, es necesario que la organizacin cuente con un Plan donde se encuentre establecido los objetivos, metas, y actividades as como los recursos para cumplir con los mismos.

1.5.12.3 Economa

a) Indicadores para medir la Economa: correlacionan el uso racional de los recursos utilizados frente a la maximizacin de los resultados obtenidos. Es decir, establece si la adquisicin, asignacin y uso de los recursos humanos, financieros y fsicos ha sido la conveniente para maximizar los resultados.

b) Criterios para medir la Economa

Analizar los diferentes agentes econmicos que interactan en la entidad

Realizar un anlisis costo/beneficio, con el fin de establecer si una entidad, proyecto o actividad contribuye a la consecucin de objetivos.

Con relacin a los recursos debe tenerse en cuenta el personal involucrado, la capacidad instalada y la procedencia de los recursos financieros.

c) Metodologa

El desarrollo de este punto tiene como finalidad la informacin procesada del anlisis de la relacin entre los recursos asignados y los resultados obtenidos. Por esta razn es evidente la necesidad de contar con la siguiente informacin:

Nmina y costo

Costo del personal contratado

Calidad de equipos

Capacidad instalada

Capacidad utilizada

Costo de mantenimiento

Procedencia del presupuesto

Apropiacin para gastos

1.5.12.4 Efectividad

Medida de impacto de la gestin, tanto en el logro de los resultados, como en el manejo de los recursos que invierten (utilizados y disponibles).

Efectividad: Resultado de eficacia y eficiencia, no la sumatoria. Se relaciona tanto con aspectos internos como aspectos externos de la organizacin.

Para lograr una buena gestin, se debe ser eficaz y eficiente, esto es ser efectivo, es decir, la efectividad se logra siendo eficaces y eficientes.

1.5.12.5 Impactos de la gestin

Los siguientes son los considerados como medida del impacto de una gestin y los cuales deben medirse.Cuadro 2: Medicin del impacto de la gestin

1.5.12.6 Anlisis e interpretacin de resultados

El anlisis e interpretacin del resultado de los indicadores es un trabajo que debe ser claro, razonable, lgico y objetivo. El auditor una vez que obtenga el resultado del indicador deber establecer la relacin causa-efecto que incidieron en el comportamiento de las variables, lo que equivale a acercarse a la situacin real de la entidad auditada.

Cuadro 3: Indicadores para medir eficiencia

Cuadro 4: Indicadores para medir eficacia

Cuadro 5: Indicadores para medir economa

1.6 El sistema de control interno con enfoque COSO en la gestin organizacional1.6.1 Base conceptual

Comprende las acciones de cautela previa, simultnea y de verificacin posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad de que la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efecte correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultneo y posterior.

1.6.2 Objetivos

El control interno es un proceso continuo e interrelacionado que debe ser realizado por las autoridades, funcionarios y servidores de la organizacin, para proporcionar una seguridad razonable respecto a los objetivos siguientes:

a) La eficacia, eficiencia y economa de las operaciones, incluyendo el uso de los recursos pblicos.

b) La confiabilidad de los informes financieros y de gestin, incluyendo informes sobre ejecuciones presupuestarias y otros informes de uso interno y externo.

c) Utilizacin de la informacin para la toma de decisiones

d) El cumplimiento de leyes, polticas, reglamentos, normas y procedimientos, as como los contratos y convenios.

e) La salvaguarda de los activos, evitando o detectando en forma preventiva las adquisiciones, usos y disposiciones no autorizadas de los activos.

El enfoque del Informe COSO I Control Interno - Estructura Integrada", considera que el control interno tiene los cinco componentes siguientes, que estn interrelacionados y se derivan de la manera en que la administracin dirige la entidad y estn integrados en el proceso de direccin:

Ambiente de control

Evaluacin del riesgo

Actividades de control

Informacin y comunicacin

Monitoreo

1.6.3 Componentes de control interno

1.6.3.1 Ambiente de control

Establece el tono de una organizacin, para influenciar la conciencia de organizacin de quienes trabajan en ella. Es el fundamento de todos los dems componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. Los factores que componen el ambiente de control son:

Integridad y valores ticos: la efectividad de control interno depende de la integridad y de los valores ticos del personal que es responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas de control.

Competencia profesional: la administracin necesita especificar los niveles de competencia para los trabajadores y convertirlos en requisitos de conocimientos y habilidades.

Consejo de direccin o comit de auditora: indaga y analiza las actividades de los administradores, presentando los puntos de vista alternativos y teniendo el valor de actuar frente a acciones inconvenientes.

Filosofa y estilo de operacin de la administracin: los estilos gerenciales marcan el nivel de riesgo de la entidad y pueden afectar el control interno.

Estructura organizacional: proporciona la estructura conceptual mediante la cual se planean, ejecutan y controlan las actividades de la entidad para la consecucin de los objetivos.

Asignacin de autoridad y responsabilidad: consiste en las facultades y responsabilidades concedidas a los diferentes miembros de la organizacin para que desarrollen sus funciones.

Polticas y prcticas de recursos humanos: stas indican al personal los niveles ticos y de competencia profesional que pretende la entidad en cada caso.

1.6.3.2 Evaluacin de riesgos

Los riesgos afectan la habilidad de la entidad para sobrevivir y no hay una manera prctica de reducir los riesgos a cero. La entidad debe establecer los mecanismos necesarios para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes.

Clasificacin de los objetivos

Objetivos de operaciones: Utilizacin eficaz y eficiente de los recursos en las operaciones de la entidad (desempeo y rentabilidad)

Objetivos de informacin financiera: Preparacin y publicacin de estados financieros confiables.

Objetivos de cumplimientos: Cumplimiento por la entidad de las leyes y las regulaciones aplicables.

1.6.3.3 Riesgos

La identificacin de riesgos es un proceso interactivo y a menudo est integrado con el proceso de planeacin. Los riesgos se analizan a diferentes niveles, como son:

Riesgos a nivel de la entidad (Factores externos e internos).

Riesgos a nivel de actividad (Valoracin de riesgo en las unidades de negocio).

Manejo del cambio. Los ambientes econmicos, empresariales y reguladores cambian y envuelven la actividad de las entidades. Para la valoracin de riesgos es fundamental un proceso para identificar las condiciones cambiantes y tomar las acciones necesarias. Como parte de esto debe mantenerse un proceso de identificacin de las circunstancias, que van modificando los riesgos para conseguir sus objetivos.

1.6.3.4 Actividades de control

Son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se estn llevando a cabo las directivas administrativas y que se realizan las acciones necesarias para manejar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la entidad.

Tipos de actividades de control

Revisiones de alto nivel: se realizan sobre el desempeo actual frente a presupuestos, pronsticos, perodos anteriores y competidores.

Funciones directas o actividades administrativas: los administradores dirigen las funciones o las actividades revisando informes de desempeo.

Procesamiento de informacin: se implementa una variedad de controles para verificar que estn completas y autorizadas las transacciones.

Controles fsicos: el conteo fsico de los activos y la comprobacin de los resultados con los registros constituye una medida de control.

Indicadores de desempeo: incluye el anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos y la puesta en marcha de acciones correctivas.

Segregacin de responsabilidades: las responsabilidades se dividen, o segregan, entre diferentes empleados para reducir el riesgo de error o acciones inapropiadas.

Controles generales: incluyen los controles sobre las operaciones del centro de datos, la adquisicin y mantenimiento del software del sistema, las seguridades de acceso y el desarrollo y mantenimiento de las actividades del sistema.

Controles a las operaciones del centro de datos: trabajos de implementacin y rutina, acciones del operador, copias de seguridad y procedimientos.

Controles al software del sistema: controles sobre adquisicin, implantacin y mantenimiento del sistema y la ejecucin de las aplicaciones.

Controles de seguridad de acceso: permiten proteger el sistema, prevenir acceso inapropiado y el uso no autorizado.

Controles de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones del sistema: Procesos complejos y costosos que requieren controles de costo y eficiencia as como documentacin apropiada previas a la implantacin.

Controles de Aplicacin. estn diseados para controlar aplicaciones en proceso y van incorporados dentro de ellas con la finalidad de garantizar la totalidad y la exactitud en el proceso de las transacciones, su autorizacin y su validez. Las actividades de control deben evaluarse en el contexto de las directivas administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos para cada actividad significativa.

1.6.3.5 Informacin y Comunicacin.

Los sistemas de informacin y comunicacin que rodean las actividades de la entidad, permiten que su personal capte e intercambie la informacin requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. La informacin se identifica, captura, procesa y reporta mediante sistemas de informacin, los cuales pueden ser formales e informales.

Los sistemas de informacin a menudo son parte integral de las actividades operacionales. La calidad de informacin generada por sistemas afecta la habilidad de la gerencia para tomar decisiones apropiadas para la administracin y el control de las actividades de la entidad, por lo que se debe atender a los aspectos relativos a la calidad de la informacin:

Contenido apropiado (Informacin necesaria).

Informacin oportuna (Informacin en el tiempo oportuno).

Informacin actual (Informacin reciente).

Informacin exacta (Datos correctos).

Informacin accesible (Accesibilidad a la informacin por parte de sus miembros).

La comunicacin es la transmisin de la informacin y esta es inherente a los sistemas de informacin para que el personal pueda cumplir sus responsabilidades de operacin, informacin financiera y cumplimiento. La comunicacin en una entidad puede ser:

Interna (Datos relevantes dirigidos al personal para administrar sus actividades).

Externa (Comunicacin apropiada dentro y fuera de la entidad).

1.6.3.6 Supervisin y monitoreo

El objetivo de la supervisin es asegurar que el sistema est funcionando adecuadamente y de que va adaptndose a las necesidades y cambios de circunstancias. La supervisin de control interno puede llevarse a cabo de dos formas:

De las actividades continuas: Se aplican en las actividades normales, repetitivas de una entidad y se desarrollan a tiempo real.

Por evaluaciones separadas: Se realizan luego de que se tuvieron lugar de los hechos y se utilizan para comprobar la efectividad del control interno.

1.6.3.7 Enfoque del informe COSO II gestin de riesgos de la empresa - estructura integrada

El enfoque del Informe COSO II Gestin de Riesgos de la Empresa - Estructura Integrada, no reemplaza la estructura de control interno del COSO I, sino que la ampla incorporndola a un proceso ms completo denominado Gestin de Riesgos de la Empresa (Enterprise Risk ManagementERM) - est diseado para satisfacer las necesidades de control interno y adems permitir la gestin de los riesgos y oportunidades que afectan la creacin de valor o preservacin de la entidad.

El ERM es un proceso efectuado por la direccin, gerencia y personal de la entidad, aplicable en el establecimiento de estrategias, a travs de toda la organizacin, diseado para identificar los eventos potenciales que podran afectarla, gestionar los riesgos y proporcionar una seguridad razonable respecto al cumplimiento de los objetivos de la entidad.

En el contexto del establecimiento de la misin y visin, la direccin establece objetivos estratgicos, selecciona estrategias, y fija los objetivos de la entidad. La estructura del ERM est orientada a alcanzar dichos objetivos, que se definen en cuatro categoras:

Estrategia: Metas orientadas al cumplimiento de la misin de la entidad

Operaciones: Efectivo y eficiente uso de sus recursos

Informacin: Confiabilidad de la informacin

Cumplimiento: Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables

La salvaguarda de recursos tambin es considerada como otra categora, por algunas entidades; mientras que otras entidades la incluyen en las categoras pre-citadas.

El ERM incluye ocho (8) componentes interrelacionados que se derivan de la manera en que la administracin dirige la entidad y estn integrados en el proceso de direccin. Dichos componentes se describen a continuacin.

Ambiente interno.- Incluye la tendencia ideolgica o cultura de la organizacin, y establece las bases de cmo el riesgo es visto y gestionado por el personal de la entidad, incluyendo la filosofa de la direccin, integridad y valores ticos, y el entorno en el que opera.

Establecimiento de objetivos.- Los objetivos deben ser establecidos antes de que la direccin identifique eventos potenciales que afecten la consecucin de los mismos. El ERM permite que exista un proceso para establecer objetivos orientados al cumplimiento de la misin de la entidad.

Identificacin de eventos.- Los eventos internos y externos que afecten el cumplimiento de los objetivos de la entidad deben ser identificados, distinguindolos entre los riesgos y las oportunidades.

Evaluacin del riesgo.- Los riesgos son analizados, considerando su importancia e impacto, como una base para determinar cmo deben gestionarse.

Respuesta al riesgo.- La direccin selecciona la respuesta al riesgo evitando, aceptando, reduciendo, o compartiendo los riesgos - desarrollando un conjunto de acciones para gestionar los riesgos dentro de la tolerancia al riesgo de la entidad.

Actividades de control.- Polticas y procedimientos son establecidos e implementados para asegurar que la respuesta al riesgo sea efectivamente realizada.

Informacin y comunicacin.- La informacin relacionada es identificada, obtenida y comunicada en una forma y tiempo que habilite a las personas para cumplir sus responsabilidades. Una comunicacin efectiva, en sentido general, es aquella que fluye hacia abajo, a travs de y hacia arriba de la entidad.

Monitoreo.- La totalidad del ERM es monitoreado y se efectan las modificaciones que sean necesarias. El monitoreo se complementa a travs de la continua gestin de actividades, evaluaciones especficas o ambos.

1.6.4 Consideraciones sobre el sistema de control interno

1.6.4.1 Situacin del control interno en las organizaciones pequeas

En las organizaciones grandes y medianas se puede lograr una completa implementacin del SCI con excelente resultados en la que ser posible por ejemplo: instaurar un efectivo ambiente de control y los mecanismos necesarios para las actividades de control, entre otras: una debida segregacin de responsabilidades entre los diferentes empleados a fin de reducir el riesgo de error o acciones inapropiadas.

En cambio, en los casos de ORGANIZACIONES pequeas que cuentan con una infraestructura pequea, que se caracterizan por tener un escaso o nulo nmero de empleados administrativos, es casi imposible implementar un SCI, ya que presentarn muchas limitaciones para implementar un control interno mnimo. Habr entre otros problemas, poca o ninguna oportunidad para la distribucin de funciones y responsabilidades. Por consiguiente, el control interno, tiende a ser dbil o a estar completamente ausente, a menos que el alcalde que a la vez realiza funciones de gerente y tesorero, reconozca su importancia y factibilidad, y participe en su implementacin.,

Debido a la ausencia de un control interno fuerte en las ORGANIZACIONES pequeas, los auditores deben confiar mucho ms en las pruebas sustantivas y otros procedimientos alternativos para evaluar las actividades mnimas de recepcin, custodia y uso de los recursos y patrimonio pblico.

Frente a esta situacin, los auditores tienen la oportunidad de recurrir a su amplio criterio, experiencia y habilidad de anlisis para evaluar las actividades de este tipo de organizaciones que finalmente contribuya valiosamente en el establecimiento mnimo de estndares de control, mejoramiento de sus servicios y los mecanismos mnimos para cautelar sus recursos y activos, formulando recomendaciones oportunas.

Entre otros procedimientos, el auditor puede aplicar en su evaluacin, las siguientes prcticas especficas.

Registrar todos los recibos en efectivo inmediatamente,

Depositar todos los ingresos en efectivo en forma intacta diariamente al banco.

Efectuar todos los pagos mediante cheques numerados por series, excepto egresos de caja chica.

Conciliar las cuentas corrientes bancarias mensualmente y conservar en los archivos las copias de las conciliaciones.

Utilizar facturas prenumeradas, ordenes de compra e informes de recepcin de compras.

Pagar con cheque a los proveedores sustentados con facturas y guas de recepcin debidamente aprobados.

Comparar con el mayor auxiliar las cuentas por cobrar o pagar con las cuentas de control contable y hacer las circularizaciones correspondientes.

Preparar estados financieros comparativos mensualmente con suficiente detalle para revelar variaciones significativas en cualquier categora de ingresos y gastos.

La adherencia de estas prcticas de control bsicos reduce significativamente el riesgo de error material o la posibilidad de que queden sin detectar grandes desfalcos. Si el tamao de la organizacion lo permite: podr lograrse una distribucin de funciones del manejo del efectivo, el mantenimiento y la actualizacin de los registros, obtenindose un grado razonable de control. En otros casos si las circunstancias lo exigen, puede ser posible que un empleado que realiza funciones de auxiliar de contabilidad, pueda ser a la vez cajero, siendo para ello importante la activa participacin del alcalde para ejercer una efectiva supervisin en el control de ambas actividades a fin de evitar fraudes o errores.

1.6.4.2 Consideraciones para la implementacin del control interno

Es importante tener en cuenta algunas consideraciones cuando la entidad se encuentra ante casos de implementacin en la entidad de un SCI con enfoque COSO. Al respecto se destacan los siguientes factores a considerar:

Tamao de la entidad

Los objetivos de la organizacin

La complejidad de la organizacin y de la gestin

El tipo y el alcance de sus actividades

La tecnologa de informacin.

El entorno en el que opera

Los cambios en el entorno y circunstancias.

Los riesgos

La relacin costo/beneficios entre el control y los resultados que genera.

La historia y la cultura de la organizacin

La localizacin y la dispersin geogrfica.

Las necesidades de informacin y comunicacin

El marco legal al cual se haya sujeto la entidad.

1.7 Metodologa para la evaluacin del control interno

La metodologa de evaluacin del control interno y su estructura tiene por objetivo establecer el nivel de eficacia y madurez del SCI en relacin con los procesos a evaluarse en la entidad organizacin, as como determinar el grado de cumplimiento de la normativa vigente vinculadas con la implementacin del SCI.

1.7.1 Consideraciones para la aplicacin de la metodologa

Resulta importante que en el caso de la evaluacin del SCI por parte de auditores, tener en cuenta algunos criterios que le permita llevar a cabo una debida evaluacin acorde con la realidad de la entidad.

Tamao de la entidad

Complejidad de los servicios y actividades que realiza

El entorno (interno y externo), y sus cambios.

Los riesgos

La cultura de la organizacin

En razn a ello, podr el auditor estar en condiciones para planificar la evaluacin y aplicar una metodologa ajustada a la entidad, que incluya la seleccin de las tcnicas y herramientas mnimas necesaria, las cuales una vez aplicadas har posible al auditor formarse un juicio profesional debidamente ponderado, el cual ser base para formular las recomendaciones destinadas a mejorar el SCI, promoviendo la eficiencia de las operaciones, sin dejar de focalizar la superacin de las causas y efectos de las reas crticas.

1.7.2 Aplicacin de la metodologa para la evaluacin del sistema de control interno con enfoque COSO

La metodologa a aplicar deber considerar el uso de tcnicas de auditora (indagacin, inspeccin, clculo, confirmacin, observacin, examen fsico) incluyendo encuestas; que junto con la aplicacin de otras herramientas desarrolladas complementarn la metodologa que contempla el MAGU acorde con las exigencias que seala las NAGU N 3.10, evaluacin de la estructura del control interno y las normas tcnicas de control interno (NTCI) cuya responsabilidad de su implementacin corresponde a la entidad y su evaluacin a los rganos de control del SNC segn lo preceptuado por la Ley 28716 Ley de Control Interno de las Entidades del Estado que regula el establecimiento, funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluacin del SCI en todas las entidades del Estado con el propsito de cautelar y fortalecer sus sistemas administrativos y operativos con actividades de control previo, simultneo y posterior.

Mtodo Convencional

Existen tres mtodos para la evaluacin de la estructura de control interno, las cuales se detallan a continuacin:

Descriptivo: consiste en la explicacin narrativa, por escrito de las diferentes actividades de los departamentos, funcionarios y empleados, y los registros que intervienen en el sistema. Debe hacerse la descripcin siguiendo el curso de las operaciones a travs de su manejo en los departamentos establecidos para la ejecucin de las distintas operaciones o aspectos especficos del control interno.

Cuestionarios: consiste en una serie de preguntas sobre controles en forma lgica, secuencial y objetiva en cada rea o componente objeto de auditora como medio para obtener informacin sobre los aspectos de las estructura de control interno. Las respuestas obtenidas deben ser confirmadas su veracidad durante el curso de la auditora, debindose aplicar para ello pruebas de cumplimiento de manera selectiva.

Diagramas de flujo (Flujogramas). Es la representacin grfica que muestra las distintas tareas, actividades y pasos secuenciales de un proceso y la relacin existente entre ellos, mediante la utilizacin de diversos smbolos conectados por flechas que indica las operaciones especficas y los resultados finales de un trabajo.

Usualmente el auditor toma informacin en base a las entrevistas, la observacin ocular, o la existencia de documentacin y crea el grfico utilizando smbolos que representan varios puntos de decisin o actividades a ser evaluadas.

En el proceso de evaluacin, el auditor evala la secuencia y focaliza la existencia de los controles claves o la inexistencia de stos o vacos en el proceso que pueden denotar una debilidad de control, la cual es medida por el evaluador para determinar su implicancia o magnitud.

En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayora de las organizaciones pblicas y privadas uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo de evaluacin, especialmente para la evaluacin de los controles internos, evaluacin de los procesos.

Son importantes los diagramas de flujo en toda organizacin ya que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

Mtodo Alternativo

De acuerdo a las necesidades, la presente metodologa abarca dos niveles de anlisis: externo e interno.

En el caso del anlisis externo se considera pertinente la revisin de otras experiencias exitosas, tanto nacionales como internacionales, para usarse como referentes.

Para el nivel de anlisis interno, que se relaciona directamente con el sistema y estructura de control interno, se considera la utilizacin de las herramientas desarrolladas dentro del marco conceptual proporcionado por el marco integrado de control interno del COSO, a saber: lista de verificacin por componentes, cuestionarios por procesos, evaluacin de la madurez.

A continuacin se describe con mayor detalle las diferentes herramientas empleadas en el desarrollo del trabajo. Anlisis del entorno

Se debe realizar un anlisis del entorno de la entidad en estudio, en relacin con su problemtica interna, para lo cual se revisarn fuentes secundarias, en particular aquellas relacionadas a control y gestin. Para ello se tomar como referente las mejores prcticas implementadas en otras entidades, se considerar tambin otras realidades de entidades similares de otros pases, debido a que en el extranjero entidades organizacines funcionan con sistemas de innovacin.

Cabe destacar que podr resultar necesaria la utilizacin de herramientas tales como el anlisis misional, anlisis (FODA), anlisis de factores sociales-econmicos-polticos-tecnolgicos-ecolgicos (SEPTE) y el Benchmarking.

Anlisis interno

El anlisis interno, para efectos de este desarrollo metodolgico, se refiere a la evaluacin del control interno y su estructura sobre la base del marco integrado de control interno del COSO, utilizando para ello el enfoque de las auditoras de valor por dinero (value for money), evaluando que la entidad haya obtenido el mximo beneficio en la prestacin de servicios o desarrollo de productos con los recursos que el Estado le asigna. Para ello se tomar en cuenta la combinacin de aspectos tales como: conveniencia de los objetivos, recursos utilizados, calidad, costo y tiempo, entre otros; que junto con los criterios de: eficiencia, eficacia y economa posibilitan el anlisis de los procesos de la entidad.

Con respecto de los procesos que existen dentro de cualquier organizacin, debe sealarse que se tomarn algunos inherentes a las entidades pblicas, procesos de infraestructura de negocio, as como otros correspondientes a los denominados procesos medulares de negocio.

Adems de los mtodos de evaluacin sealados en los prrafos precedentes y de acuerdo a las circunstancias, la evaluacin de control interno y su estructura se podr realizar sobre la base de otras tres herramientas de recoleccin de informacin, tales como: (i) lista de verificacin por componentes, (ii) cuestionarios de control interno por procesos y (iii) el mapa de riesgos. Lista de verificacin por componentes:

Comprende la evaluacin en el mbito entidad, es decir en su nivel ms general, de los componentes del control interno segn el modelo COSO: (i) ambiente de control, (ii) evaluacin de riesgos, (iii) actividades de control, (iv) informacin y comunicacin, y (v) seguimiento y monitoreo.

Cada uno de los componentes incluye un conjunto de factores clave que se medirn en funcin de varios elementos que deberan encontrarse presentes en cada uno de ellos para asegurar la efectividad del control interno.

La lista consta de un conjunto de preguntas, agrupadas en los cinco componentes del COSO, las mismas que se aplicarn por los auditores al personal perteneciente al rea evaluada.

Cuestionarios de control interno por procesos:

Esta herramienta es una variedad del mtodo convencional de Cuestionario de Control Interno el cual comprende preguntas elaboradas a partir de las normas tcnicas de control - NTCI, de los controles claves contenidos en la normativa asociada, de la experiencia previa con que se cuenta con respecto de los mismos, as como de la revisin de informacin referente a la entidad que puede ayudar a identificar mejor las actividades y procesos que realiza. Debe sealarse que la aplicacin de los cuestionarios corresponder a la evaluacin del control interno en un proceso determinado, pero sin desmedro de la evaluacin de los componentes de acuerdo al grado de aplicabilidad.

El mapa de riesgos:

A travs de esta herramienta se identifica y evala los riesgos en dos grandes rubros: estratgicos y operativos. Asimismo, dentro de cada uno de esos rubros se encuentran a su vez un conjunto de riesgos con sus respectivas causas e indicadores permiten la evaluacin de los mismos. Para ello se usar el formato de identificacin de riesgos, la cdula de riesgos y la cartilla de riesgos, con la finalidad de pronunciarse sobre la vulnerabilidad de los procesos y de la entidad. Para la aplicacin del mapa de riesgos, se requiere tener conocimiento de los procesos evaluados y se realizar las entrevistas del caso con las personas responsables de stos con el objetivo de establecer los valores adecuados de riesgo.

Estos valores de riesgos se efectan sobre la base de la ausencia de controles, documentos o actividades que influyen en la vulnerabilidad del proceso. Posteriormente se levantar informacin de los procesos y se determinar el rango en que se encuentra la evaluacin recogida, para saber si el riesgo es: bajo, medio o alto.

Adicionalmente se consideran otras herramientas, dependiendo del caso, que han permitido determinar:

Madurez de la estructura de control interno: para determinar el grado de madurez de la entidad con respecto a la estructura de control interno, se utiliza la escala planteada por Villacorta. De acuerdo con dicha escala, se procede a determinar el grado en el cual la entidad se encuentra, con base en el conocimiento de los procesos, los controles identificados, los riesgos detectados e informacin de consulta, que conjuntamente permiten determinar el grado de madurez.

Madurez de la gestin del conocimiento: calificacin que se otorga producto de la revisin de los procesos misionales y de apoyo, as como de la comunicacin e informacin identificada, que se transmite entre las diferentes reas y el uso de herramientas (software, reuniones, correos, entre otros), para el aprovechamiento y generacin de conocimiento.

Madurez en gobierno electrnico: el grado de madurez se establece en conformidad con la revisin del proceso de tecnologas, ya fuese de sus principales aplicaciones y del nivel de comunicacin que se pueda establecer con la pgina Web institucional (calidad de los servicios en lnea).

1.8 Tcnicas y herramientas para la obtencin de evidencias en auditora

1.8.1 Observacin ocular

Es el acto de obtener informacin visual sobre un asunto mediante averiguaciones directas o conversaciones con los funcionarios de la entidad. La observacin directa es generalmente ms poderosa que otras evidencias de fuentes secundarias. Ir al campo para observar el objeto de la auditora, es la manera ms eficaz de obtener una evidencia. Registrar los resultados de la observacin durante la realizacin de la auditora, utilizando como herramientas complementarias fotos o videos es la manera ms eficiente de capturar evidencias a priori, para el anlisis posterior. Cabe resaltar que las fotos o videos suelen generar un fuerte impacto en el usuario del informe de auditora. En las fases de planeamiento y del examen la observacin es quizs la ms til y ms utilizada de todas las tcnicas.

En el examen, la observacin directa es la mejor manera de establecer la existencia o condicin de los recursos fsicos, nos permite por ejemplo preguntarnos:

Realmente se compr algo con los recursos pblicos?

El bien en que condiciones de operatividad se encuentra?

Se viene utilizando en los fines que se destin?

Existe el bien?

Lo usa la entidad?

Se le da mantenimiento?

Existen controles para su ubicacin, valuacin y control?

Esta tcnica proporciona una evidencia puntual, salvo que sea combinada con procedimientos de recoleccin de datos. Amerita sealar que la observacin de las personas es usualmente ms difcil que la observacin de los bienes fsicos, se requiere un mayor cuidado para asegurar que las observaciones sean correctas, comparables y representativas.

El auditor en su calidad de observador de una actividad requiere de un plan previo para estar en condiciones de saber qu y donde buscar primero y luego tener una visin global de los aspectos materia de la observacin. Cabe destacar que las mejores observaciones son las efectuadas de manera discrecional en el ambiente. Por ello, es preciso conocer el impacto que tiene la presencia del auditor cuando aplica esta tcnica.

Esta tcnica se usa generalmente para obtener una mejor comprensin de las actividades, cumplimiento de los controles, cultura organizacional. Es una adecuada tcnica para interactuar con el personal de la entidad y del rea auditada. As mismo se utiliza para constatar la existencia, administracin, custodia y controles de los bienes patrimoniales del rea auditada.

1.8.2 Bsqueda de informacin en base de datos

Es el examen de dos tipos de documentos. El primero consiste en la identificacin y examen de los informes de investigacin general e informacin referenciada en los programas de auditora. El segundo tipo de informacin es el que corresponde a los estudios especficos realizados en el rea auditada, incluyendo, diagnsticos, informes de gestin, auditoras u otro tipo de evaluaciones anteriores. Estos, pueden proporcionar informacin valiosa que podr ser tomada en cuenta e incorporada en el programa as como su consideracin como criterios de auditora.

Es una tcnica que le permite al auditor identificar o detectar y hacer una mejor utilizacin de la informacin emitida que son de importancia en los aspectos a auditar. Esta tcnica puede proporcionar un mayor conocimiento sobre los problemas particulares del rea a ser auditado.

Mientras que la bsqueda de informacin puede ser utilizada en varias etapas de la auditora, siempre debe hacerse un comentario al inicio de la auditora y estar debidamente referenciada para facilitar su explotacin en todo momento. Los beneficios que se obtiene como resultado de una adecuada bsqueda de informacin.

Evaluaciones, diagnsticos, exmenes de auditora anteriores, pueden proporcionar pistas, sugerir hiptesis a ser probadas o problemas de evaluacin a ser examinadas.

Podr ser factible identificar reas crticas, actividades con problemas, deficiencias en las metodologas, sean estas de naturaleza tcnica, operativa por el desarrollo de ineficiente de procedimientos existente en el rea a auditar. Identificar fuentes de datos secundarios utilizables en el examen que permitan disminuir la necesidad de utilizar datos primarios que son usualmente ms costosos.

Cabe sealar que la bsqueda de informacin y documentacin es una manera rpida de acceder a una cantidad considerable de informacin que permitir al Auditor un mayor conocimiento, comprensin, familiarizacin con el rea a auditar y por ende proporcionarle mayores elementos de juicio para evaluar las actividades u otros aspectos a examinar.

Esta tcnica se aplica en la fase de planeamiento para asegurar una adecuada ejecucin de la auditora, permitiendo al Auditor la toma de conocimiento de un tema en particular.

Cabe sealar que si la bsqueda de informacin es realizada con el debido esmero podr proporcionar al Auditor una mayor cantidad de informacin til y a un costo bajo, por ello es importante que el inicio de su aplicacin sea efectuada sobre una base previamente planificada para saber: qu, cmo y dnde iniciar la bsqueda de la informacin.

1.8.3 Revisin de programas, bases de datos y archivos de la entidad

Es la tcnica que consiste en relevar datos o informacin de la Entidad, especialmente sobre aspectos vinculados con las actividades, programas a auditar, que puede recopilar el auditor de las pginas Web que generalmente tienen habilitadas las entidades pblicas.

Esta tcnica adquiere importancia por que permite: incrementar el conocimiento del auditor sobre la entidad; rea o actividad a ser auditada; le permite reducir el costo de la auditora; reducir el tiempo para culminar la auditora; incrementar la credibilidad de observaciones de la auditora; y generar ideas para proponer, en su informe, mejoras en la entidad auditada.

La informacin obtenida a travs de esta tcnica ayudar al auditor a reunir los elementos de juicio sobre algn hallazgo de importancia o para completar o confirmar los datos obtenidas en las entrevistas y otras fuentes.

Un aspecto importante de una revisin de archivos, es la seleccin de una muestra apropiada, para lo cual se debe de tener en cuenta los criterios siguientes:

Si los archivos seleccionados son representativos del universo poblacional.

Cunto cuesta acceder a estos archivos?, puede ser apropiado seleccionar un gran nmero de archivos de fcil acceso, que un pequeo nmero de archivos de menos accesibilidad.

Esta tcnica se aplica en la fase de planeamiento para asegurar una adecuada ejecucin de la auditora, permitiendo al Auditor la toma de conocimiento sobre la entidad, rea y actividades que sern objeto de la auditora.

Durante la fase del examen proporcionan datos que le ayuda a contar con la debida suficiencia y evidencia sustentatoria de la auditora como base para la formulacin de los hallazgos de auditora.

1.8.4 Benchmarking

Es una herramienta utilizada para desarrollar ventajas competitivas en una organizacin, a partir de la adaptacin creativa o innovadora de las mejores prcticas existentes, a travs de esta tcnica es posible comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para obtener informacin que adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeo.

De lo mencionado anteriormente obtenemos que el benchmarking presente las caractersticas siguientes:

Debe entenderse como un proceso continuo de comparacin, y no meramente como un hecho puntual.

No consiste slo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no competencia.

Se centra en procesos y prcticas, y no slo en productos.

Debe contar con el compromiso de direccin y gerencia.

Debe existir voluntad de cambio.

El benchmarking es el proceso continuo de comparar y medir los procesos de una organizacin respecto de los utilizados por otras entidades de similar actividad, dimensin y complejidad que haya demostrado suficiente eficacia y eficiencia en su gestin. Esencialmente, el benchmarking es un proceso de medicin de los mtodos de una organizacin, los procesos, los procedimientos, productos y servicios en aquellas entidades que se han distinguido. El objetivo es identificar y comprender las mejores prcticas y una mejor prctica, es simplemente, la mejor manera de ejecutar un proceso.

Las experiencias de benchmarking brindan a los auditores los conocimientos y las habilidades que necesita para proponer mejoras a la entidad, programa o rea auditada. La aplicacin de estas tcnicas en las auditoras de gestin ha demostrado que la identificacin de las mejores prcticas da como resultado una mejora en el proceso.

Se aplica en la fase de la ejecucin de la auditora, para estimular una revisin objetiva de los procesos crticos, prcticas y sistemas; para desarrollar un criterio e identificar diferentes maneras de operar; para estimular la mejora continua en la entidad auditada, para obtener datos objetivos y evidencias de auditora y finalmente para demostrar credibilidad en las observaciones y recomendaciones de auditora.

No hay un diseo estndar del proceso de benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo ms importante es que el diseo adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.

Grfico 3: El Modelo del benchmarking

Es necesario reflexionar antes de considerar una mayor inversin de los recursos de auditora en la aplicacin del benchmarking:

Hay una referencia en la organizacin auditada sobre los usuarios, empleados y mejoras continuas de los procesos?

Es el benchmarking la estrategia correcta de auditora para la organizacin auditada?

Cabe sealar que las organizaciones con visin global y que aprenden, aplican los beneficios del benchmarking para aumentar el valor agregado. An si este no es el caso, el benchmarking puede ofrecer grandes beneficios para el auditado, proporcionando credibilidad en la evidencia de la auditora o dar mayor credibilidad a las recomendaciones.

1.8.5 Encuestas

Es una tcnica que consiste en obtener informacin a un grupo de personas que fueron cuidadosamente seleccionadas para representar a una gran poblacin de individuos. Los resultados del estudio son interpretados como representativos del total de la poblacin.

Las encuestas pueden resultar tiles en la fase de planeamiento y en la fase de la ejecucin de la auditora. En la fase de Planeamiento, los estudios pueden ser utilizados para identificar problemas y explorar sus dimensiones. Tambin resultan tiles en la fase de la ejecucin de una auditora para proporcionar evidencias e informacin cuantitativa sobre problemas identificados en la fase de planeamiento.

Existe una amplia gama de tcnicas de encuestas disponibles, siendo las ms utilizadas: el mail, el telfono y las entrevistas personales. La eleccin de la tcnica depender de la informacin que se desea recopilar, de quin y cmo va a ser utilizada.

Las encuestas se utilizan por ejemplo: (i) Para recopilar informacin cuantitativa de un amplio nmero de personas y (ii) Para identificar la frecuencia. general de un evento dado.Cuadro 6: Esquema del proceso de Encuesta

A continuacin se hace un breve comentario de las fases para la elaboracin de la Encuesta:

Investigacin preliminar: una encuesta exitosa hace las preguntas correctas, a las personas correctas y en la manera correcta. Para poder lograrlo se debe tener una buena comprensin de los temas objeto de la encuesta, de los encuestados (cantidad y tipologa) y de la organizacin auditada.

Diseo del documento de estudio: este se podr bosquejar entre el equipo de auditores (grupos de referencia) en la que se analizar los requerimientos y detalle de la informacin. La eleccin del mtodo, depender del tipo de informacin de estudio a recopilar

Seleccionar a quin encuestar: el lmite de la muestra es el conjunto de personas u organizaciones que pueden ser seleccionadas para la encuesta. Un adecuado diseo del plan de encuesta, influir estrechamente para que la muestra seleccionada resulte representativa de las caractersticas del universo de la poblacin.

Anlisis de los resultados: las encuestas pequeas pueden ser analizadas manualmente. Sin embargo la mayora de las encuestas son de regular volumen y necesitan ser analizadas en forma computarizada. Al respecto existen paquetes de software para el anlisis de datos.

1.8.6 Entrevistas

Esta tcnica consiste en realizar reuniones de trabajo con determinadas personas de quienes se desea obtener informacin, que en razn a sus actividades es inherente al inters del auditor para los fines del examen.

Las entrevistas individuales son tiles particularmente cuando existe una necesidad de hacer preguntas abiertas y obtener explicaciones detalladas. Cabe sin embargo sealar que dichas entrevistas, no proveen evidencias cuantitativas, y un nmero de entrevistas individuales no sustituyen a las encuestas.

Las entrevistas individuales son utilizadas en algunas etapas de la auditora. En la Fase de Planeamiento, pueden utilizarse para obtener documentos, opiniones e ideas, que ayuden al auditor a comprender a la entidad auditada y a identificar los problemas potenciales. En la fase de ejecucin, para obtener datos o documentos que relacionen los objetivos de la auditora; confirmar los hechos y corroborar los datos de otras fuentes, o explorar potenciales recomendaciones.

Mientras frecuentemente se utilizan las entrevistas individuales como un instrumento de introduccin, para la recopilacin de datos, una sola entrevista, provee una evidencia bastante dbil. Normalmente, debera ser confirmada por otra fuente independiente tal como documentos, observaciones u otras entrevistas.

Tipos apropiados de entrevistas: Una entrevista es una sesin de preguntas y respuestas para obtener la informacin especfica. La entrevista, tiene objetivos especficos, y por lo menos se debe preparar con anticipacin una lnea de preguntas. Los tipos de preguntas (abiertas o cerradas) determinan la cantidad de libertad de ambas partes. Generalmente, las preguntas tienen una redaccin especfica y se ordenan de una forma determinada.

La mayora de las entrevistas involucra las mismas etapas:

Planificar y preparar las preguntas

Responder a las preguntas;

Registrar y confirmar lo que se dice;

Analizar y corroborar la respuesta.

En la planificacin de las entrevistas, es importante determinar los datos mnimos a obtener. Si debe obtenerse informacin simple de muchas personas en distintas ubicaciones geogrficas y no es esencial observar su conducta, se pueden considerar entrevistas telefnicas que son generalmente ms rpidas y econmicas. Algunas personas prefieren un mayor anonimato y la comunicacin telefnica o por mail resulta un instrumento til. Los asuntos complejos pueden ser relevados ms fcilmente si hay dos entrevistadores, por ejemplo, tomar notas, cintas de audio o video grabacin, resumen confeccionado por el entrevistador sobre los puntos principales de la entrevista, confirmado posteriormente por el entrevistado.

Cuadro 7: Proceso de la entrevista

La entrevista permite un contacto directo entrevistador/entrevistado. Los siguientes factores pueden influenciar la entrevista en si y sus resultados.

Medio Ambiente: ruido, interrupciones, clima, organizacin fsica de la oficina, sonido del telfono, distribucin fsica de los equipos de oficina, etc.

Caractersticas fsicas: apariencia, sexo, edad, vestimenta, comportamiento.

Caractersticas culturales: acento, diferencias de niveles jerrquicos, edades, relaciones auditor/trabajadores de la entidad auditada.

Obtencin de evidencias a travs de las Entrevistas

El proceso de la entrevista es como un embudo, con muchos datos que entran en la cima y una cantidad mucho ms pequea de evidencias que salen desde el fondo. Es importante tener en cuenta:

No todo lo dicho por el entrevistado es odo por el entrevistador

No todo lo escuchado por el entrevistador es atendido.

No todo lo comprendido por el entrevistador ser recordado o apuntado

No todo lo registrado ser confirmado por el entrevistado

No todo lo que el entrevistado cree, puede ser corroborado por una fuente independiente.

Documentacin de la entrevista

Durante la entrevista el auditor debe tomar notas. Las mismas deben ser transcritas tan pronto como termine la entrevista.

Una eficiente recopilacin de datos requiere que las notas se ordenen sistemticamente, por ejemplo, de acuerdo con diferentes tpicos, hiptesis, problemas discutidos, comentarios de diferentes actores dentro del sistema, etc. Si el Auditor habla sobre un tpico especfico al comienzo, en el medio y al final de la entrevista, debe resumir y compilar toda la informacin sobre el mismo tpico.

En algunos casos, las notas pueden ser de utilidad para estudiar el razonamiento del entrevistado. En stas es mejor mantener una versin total y cronolgica de las notas de la entrevista.

1.8.7 Cuestionarios

Es un documento preparado por el auditor y que contiene una relacin de preguntas sobre un determinado tpico las cuales requiere una respuesta de un si o no y una variable de no aplicado n/a. De acuerdo a la naturaleza del tpico, se pueden estructurar otros niveles de respuesta a fin de encontrar mayor aproximacin del aspecto materia de anlisis.

Es una herramienta que ayuda al auditor a efectuar un seguimiento sobre el grado de veracidad de la respuesta formulada por el funcionario o servidor a quin se le est formulando o aplicando el cuestionario. Generalmente da pistas para verificar la existencia o cumplimiento de algo, ya sea esta una norma, disposicin o mecanismo de control presuntamente existente.

Las entrevistas y los cuestionario son similares como recursos para obtener informacin. Sin embargo, desde el punto de vista del planeamiento, los ltimos difieren en cuanto a que:

Es ms difcil y toma ms tiempo formular las preguntas para un cuestionario.

Es ms difcil motivar a la gente para que responda cuestionarios.

Podra ser difcil distribuir los cuestionarios a quienes los han de responder.

Planeamiento del Cuestionario

El auditor deber considerar: Para qu propsito se utilizarn las diferentes preguntas. Cmo pueden ser formuladas desde el punto de vista tcnico? y Qu opciones existen para ello? Cmo se compilarn las respuestas?

Motivacin para lograr atencin al cuestionario

El auditor debe hacer todo lo que est a su alcance para lograr que se d respuesta al mayor nmero de preguntas. Las preguntas introductorias pueden ser tanto abiertas como cerradas, segn se muestra a continuacin:

Pregunta abierta: Cul es su edad

Pregunta cerrada: Favor de indicar su edad, segn los siguientes intervalos: hasta 20, entre 21 y 30, de 31-40, mas de 41 (aos)

Preguntas centrales: las preguntas centrales pueden ser formuladas de diferente forma: Es difcil formular preguntas centrales, en especial cuando ellas tratan sobre opiniones y actitudes. La experiencia dice que cuando se plantean tres posibilidades de respuesta, la gente tiende a escoger la del centro, mientras que cuatro opciones posibilitan mayor variacin de respuestas. Es conveniente un adecuado nmero de respuestas.

Preguntas de conclusin:

Un cuestionario por lo general concluye con una o dos preguntas abiertas en las que quin responde puede brindar algunos comentarios generales: por ejemplo: Tiene usted algn comentario adicional sobre la situacin de los activos fijos existentes?

Sugerencias para la formulacin de Cuestionarios

Especifique los conceptos utilizados

Especifique las preguntas en trminos de tiempo y ubicacin

Use oraciones cortas

Pregunte una sola cosa en cada pregunta

Evite lenguaje difcil, extranjero o tcnico.

No recopile ms informacin de la que puede utilizar

Conceda suficiente espacio para las respuestas a las preguntas abiertas.

1.8.8 Grupos de referencia

Es una tcnica de investigacin cualitativa. Un grupo de referencia se compone de entre 6 y 12 participantes para un debate informal. Existe un riesgo, en pequeos grupos, que 1 2 participantes dominen el debate, mientras que grupos ms grandes sean difciles de manejar. Los participantes son generalmente seleccionados porque tienen ciertas caractersticas de capacitacin relacionadas con el tema a investigar.

Es importante esta tcnica porque permite la participacin espontnea y facilita el anlisis a profundidad a travs del debate que se produce. Los grupos de referencia animan la generacin de ideas y opiniones entre los miembros del grupo, ms que en las entrevistas individuales. Los participantes se animan a expresar opiniones contrarias y debatir los diferentes puntos de vista vertidos por los mismos.

Los grupo de referencia, proporcionan informacin ms rpida de un grupo de personas y a un costo ms bajo que si cada persona es entrevistada individualmente. Adems los participantes pueden extender y refinar sus opiniones interactuando con otros miembros del grupo. Puede ocurrir que un comentario al azar, active una idea o sentimientos en otros participantes. En una situacin grupal, las personas pueden ser ms abiertas. La referencia est en el grupo y no en el individuo.

Hay que tener en cuenta que fuera de las ventajas, es conveniente conocer sus desventajas, tales como:

Los grupos de referencia no pueden proyectarse en una poblacin grande. Involucra un nmero limitado de participantes. Las sesiones duran varias horas y se realizan en un lugar central.

Otra de las desventajas es el ambiente social del grupo y el deseo de los participantes de agradar al moderador. Los miembros del grupo pueden decir que piensan lo que el moderador quiere or.

Es en la fase de planeamiento que se utiliza para definir y desarrollar problemas en forma ms completa que otras pruebas, cuestionarios u otras herramientas de comunicacin para el examen.

Tambin es aplicable en la fase de la ejecucin de la auditora para recolectar informacin cuantitativa y obtener una mejor comprensin de las causas y potenciales soluciones a problemas identificados.

Una sesin d