El Proceso de La Admin is Trac Ion Estrategica Un Panorama (2)

5/13/2018 El Proceso de La Admin is Trac Ion Estrategica Un Panorama (2) - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/el-proceso-de-la-admin-is-trac-ion-estrategica-un-panorama-2 1/58

Postgrado Virtual

Dr. Hernán A. López y Rojas

CICLO 2011-I Módulo: IUnidad: I Semana: 1

TEORIA ADMINISTRACION ESTRATEGICA



Postgrado Virtual

Doctorado Virtual en Administración - UAP

Unidad I- Semana 1

Dr. Hernán López y Rojas

TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICATEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

RLEXIONES, LOS NUEVOS PARADIGMAS; ELPROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA: UN PANORAMA



DR. HERNAN LOPEZ ROJAS

[email protected]

Bienvenidos

³TEORIA DE LA ADMINISTRACIONESTRATEGICA ´



Ejercicio inicial sobre Estrategia

1. ¿Qué es estrategia?

2. Describan muy sintéticamente una decisiónestratégica que hayan tomado alguna vez

3. Ahora registren ¿Cómo decidieron lo quedecidieron estratégicamente?

4. ¿Qué sucedió como consecuencia de la decisión?Analicen críticamente la decisión.

Algunos/as voluntarios/as relaten sus casos en unminuto cada uno y dialoguemos todos



ADMINISTRACION Y GERENCIA

ESTRATEGICAPlantéese las siguientes preguntas:

1. ¿Quién es el responsable, en su

organización, de crear la estrategia?

2. Si quisiéramos buscar la estrategia de suorganización, ¿dónde la encontraríamos?

3. ¿Qué es primero la estrategia o latáctica?

4. ¿Cómo se proponen las estrategias?



ADMINISTRACION Y GERENCIA

ESTRATEGICA (I)Cuando hacemos estas preguntas al personal dediferentes organizaciones de negocios, esto es loque habitualmente nos contestan:

1. El director general propone la estrategia. Bueno,el equipo de arriba hace su contribución, pero enrealidad es el director general quien lapropone.(Además, sigue un comentario comoéste: Y el director general se retira a fin de año,

así que , por ahora, no sabemos bien cuáles van aser nuestras estrategias. Estamos a laexpectativa.)



ADMINISTRACION Y GERENCIA ESTRATEGICA (II)

2. ¿Nuestra estrategia? Sí, está aquí, enesta carpeta.

3. Primero planeas la estrategia, luegodecides las tácticas para llevarla a cabo.

4. ¡Caramba!, creo que las mejores

estrategias son de alguna manera algoque te llega de repente , ¿sabes?, cuandoestas en la ducha, o cando estascorriendo «, simplemente tienes unmomento de inspiración.



El cambio y las ranas . . .

Si en una cocina, se pone a una rana dentro de un rec ipiente con agua

hirviendo, ella saltará inmediatamente.

En cambio, si se deposita la rana en un recipiente con agua fría la rana no lo

notará y tampoco saltará, por lo que hervirá hasta mor ir.

¿Qué ve en su organización?



Postgrado Virtual

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA: UN PANORAMA: UN PANORAMA



Postgrado Virtual

³Sin estrategia, la organización es como un

barco sin timón, que se mueve en círculos.´

Joel Ross

y Michael Kami³Cita´



Pensar estratégicamente:las tres grandes preguntas estratégicas

1. ¿Dónde estamos ahora?

2. ¿A dónde queremos ir?

± ¿Ámbitos en los cuales participar y

posiciones de mercado a vigilar? ± ¿Necesidades de compradores y

grupos a atender?

± ¿Resultados a alcanzar?3. ¿Cómo llegar allí?



¿Qué es la estrategia?

La estrategia de una empresa consiste del conjunto demovimientos competitivos y enfoques de negocios mediantelos que la dirección trata de dirigir a la empresa.

La estrategia es el ³plan de acción´ para:

± Atraer y satisfacer a los clientes

± Vigilar una posición de mercado

± Realizar operaciones

± Competir con éxito

± Lograr las metas organizacionales



¿Qué es un modelo de negocios?

El modelo de negocios de una empresa está enfocado a,³¿cómo ganar dinero en este negocio?´

± ¿La estrategia que la dirección sigue es capaz deproporcionar buenos resultados financieros?

¿La economía de ingresos-costos-utilidades de la empresatiene lógica desde el punto de vista de los negocios?

± Observe los flujos de ingresos quese espera que produzca la estrategia

± Observe la estructura de costos y los

márgenes potenciales de utilidades



Estrategia contra modelo de negocios:¿cuál es la diferencia?

Estr at egia: son lasiniciativascompetitivas y

enfoques de negociosde una empresa

Modelo de negocios:indica si los ingresosy costos que fluyen a

partir de la estr at egiademuestran que laempresa puede ser ampliamente

rentable y viableESTRATEGIA

MODELO DE

NEGOCIOS



¿Por qué se requieren estrategias?

Para conformar demaner a pr oac t iva laforma en que unaempresa realizará

sus operaciones

Para moldear lasacciones y decisionesindependientes de los

empleados y gerentes en

un plan de accióncoor dinado y par a t oda

la empr esa



Concepto de la administración estratégica

La ejecución competente de unaestrategia bien concebida es la mejor prueba de excelencia ejecutiva y una

receta probada para el éxitoorganizacional.

buena estrategia + buena estrategia ejecución =buena dirección



Las cinco tareas de la administraciónestratégica

Diseñar unaestrategiapara lograr

los objetivos

Establecer objetivos

Desarrollar una visióny misión

estratégicas

Implementar y ejecutar

la estrategia

Mejorar y/o cambiar

Revisar según senecesite

Revisar según senecesite

Mejorar y/o cambiar

Reciclar según senecesite

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Vigilar,evaluar y

emprender

accionescorrectivas



18

PROCESO DE GERENCIAESTRATÉGICA

ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.

Inicio

Visión y misión

Conf ormacióndel EEC

Aprobación deObjetivos, metas

Y estrategias

Proceso de visión del f uturo

Determinación de las unidades estratégicas

Análisis estratégico cor porativo

Formulación de objetivo y metas cor porativas

Formulación de estrategias cor porativas

Conf ormación del EE de U.E.

Análisis estratégico de U.E.

Análisis Diagnóstico

exter no inter no

Formulación de objetivos y metas

Formulación de estrategias

Despliegue de objetivos, metas yestrategias

Implantación, seguimiento yevaluación

Replaneación



Desarrollo de una visión estratégica

Supone pensar de maner a estr até gicaacerca de: ± Los futuros planes de negocios de

la empresa

± A dónde³ir´ Las tareas incluyen

± Crear un mapa del futuro ± Decidir la posición futura de

negocios que se vigilará ± Proporcionar di r ección a lar go

plazo

± Proporcionar a la empresa unaident idad fuert e

La primera tarea de la administración estratégica



Características de una visión estratégica Es un mapa del futuro de laempresa

± Enfoque en la tecnología,productos y clientes futuros

± Mercados geográficos y de

producto que se buscan ± Capacidades a desarrollar

± Tipo de empresa que la direcciónpretende crear



VISIÓN: EJEMPLO

E. WONG

³Consolidarnos como el más importantesupermercado del Perú, ofreciendo cada vez unmejor servicio, más rápido, confiable y decalidad, que los clientes se sientan satisfechospara que así sus familias y amigos también

tengan la confianza de obtener un servicioeficiente´



Misiones contra visiones estratégicas

Una declaración demi sión se centra en lasoperaciones ac t uales:

³qui é nes somos y qu é

hacemos´

± Ofertas actuales deproductos y servicios

± Necesidades del clienteque se cubren

± Capacidadestecnológicas y denegocios

Una vi sión e

str até

gicaaborda la trayectoriafu t u r a de negocios de laempresa: ³a dónde

vamos´

± Los mercados que sebuscan

± Enfoque hacia latecnología, productos y

clientes futuros ± El tipo de empresa que

la dirección pretendecrear



¿Por qué es importante la visiónestratégica?

Existe el imperativo ejecutivo de mi r ar má s allá del hoy y de pensar estr até gicament e acercade:

± El impacto de las nuevas tecnologías

± La forma en que cambian las necesidades

y expectativas del cliente

?

Lo que se requiere para superar a los competidores

Qué oportunidades prometedoras en el mercado vale la pena buscar

de manera dinámica

Los factores internos y externos que la empresa necesita desarrollar

para prepararse para el futuro



MATRIZ PARA DESARROLLAR LA DECLARACION DE LA MISION

MISIO

N

TECNOLOGIA

FUNCIONES

SEGMENTA-

CION

¿QUESOMOS?

¿EN QUENEGOCIO

ESTAMOS?

¿QUE HACEMOS Y COMO LOHACEMOS?

¿QUE NECESIDADESSATISFACEMOS

RENTABLEMENTE?

¿A QUIENSATISFACEMOS

ESAS NECESIDADES?

- INDUSTRIA

-COMERCIO-SERVICIOS

- ALIMENTACION-VESTIDO

-VIVIENDA, ETC.

- TECNOLOGIA-DISTRIBUCION

- PRIMARIAS-SECUNDARIAS

- MERCADO OBJETIVO-SEGMENTO MASIMPORTANTE



Ejemplo: Fabr ica de Calzado

Somos una empresa INDUSTRIAL-COMERCIAL que

se desempeña en el negocio de CALZADO,

utilizando TECNOLOGIA INTERMEDIA y un sistema

de DISTRIBUCION SELECTIVA, para satisfacer

rentablemente necesidades de ESTIMACION del

NIVEL SOCIOECONOMICO MEDIO ALTO Y ALTO



MISION DE NEGOCIO

(Volkswagen)³Satisfacer la necesidad de transporte

personal motororizada a bajo costo, para

consumidores de baja a moderado ingreso,mediante el suministro de carros pequeños

diseñados con la tecnología mas eficiente

en combustible´



Establecer objetivos

Convierte la visión y misiónestratégicas en metas específicasde desempeño.

Crea parámetros para seguir eldesempeño.

Impulsa a la empresa a ser inventiva y enfocada en losresultados.

Ayuda a impedir la inercia y lacomplacencia.

La segunda tarea de la administración estratégica



Ejemplo

Muy general: ³aumentar la rentabilidad de laempresa´.

Más específico: ³incrementar el rendimiento sobre lainversión en un 18% en un plazo de 2 años´.



Ejemplo

No mensurable: ³mejorar la imagen pública de laempresa´.

Mensurable: ³obtener premios de reconocimiento enel próximo año por al menos tres grupos deconsumidores ambientalistas´.



Tipos de objetivos necesarios

Resultados enfocados

en mejorar eldesempeño financier o

Resultados

enfocados enmejorar la posicióncompet i t iva y de

lar go plazo

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

$



Ejemplos de objetivos financieros

Aumentar las utilidades por acción en un15% por ciento.

Aumentar el rendimiento sobre la inversiónen el largo plazo de 15 a 20% en un lapso

de tres años. Aumentar en 5% cada año los dividendos anuales por

acción.

Mantener un flujo de efectivo positivo todos los años.

Alcanzar y mantener una calificación de AA en losvalores de la empresa.



Ejemplos de objetivos estratégicos

Aumentar la participación de la empresa en el

mercado. Superar a los rivales con base en la calidad,

el servicio al cliente o el desempeño del producto.

Lograr costos globales menores que los rivales.

Aumentar la reputación de la empresa con losclientes.

Lograr una mayor presencia en los mercadosinternacionales.

Alcanzar la superioridad tecnológica.

Convertirse en líder en la introducción de nuevosproductos.

Captar oportunidades atractivas de crecimiento.



Diseño de una estrategia

La estrategia supone determinar si:

± Concentrarse en una sola línea de negocio o en varias(diversificación).

± Buscar una amplia variedad de clientes, o bienenfocarse en un nicho particular.

± Desarrollar una línea de productos amplia o estrecha. ± Buscar una ventaja competitiva basada en:

Bajo costo o

Superioridad de producto o Capacidades organizacionales únicas.

La tercera tarea de la administración estratégica



Supone decidir cómo: ± Responder a los cambios

en las preferencias delcliente.

± Responder a las nuevas

condiciones en elmercado.

± Desarrollar la empresa enel largo plazo.

± Alcanzar los objetivos dedesempeño.

± Superar a los rivales.

Nuestraestrategia

será. . .

Diseño de una estrategia



Estrategiaes cómo . ..

Los ³cómo´ que definen la estrategia deuna empresa

C ómo hacer crecer a la empresa. C ómo agradar a los clientes.

C ómo superar a los rivales.

C ómo responder a los cambios en las condicionesdel mercado.

C ómo manejar cada pieza funcional de la empresa ydesarrollar más capacidades organizacionalesnecesarias.

C ómo alcanzar los objetivos estratégicos yfinancieros.



Prioridades estratégicas de McDonald¶s

Crecimiento continuo. Proporcionar una atención excepcional a los clientes.

Seguir siendo un productor eficiente y de alta calidad.

Desarrollar al personal en todos los niveles de la

organización. Comunicar las prácticas óptimas entre todas las

unidades.

Reinventar el concepto de los alimentos rápidos,fomentando la innovación en el menú, en las

instalaciones, en la mercadotecnia, la operacióny la tecnología.



Elementos fundamentales dela estrategia de McDonald¶s

Añadir 1,750 restaurantes cada año. Promover las visitas frecuentes de los clientes por medio deplatillos atractivos, especialidades de bajo precio y comidascon valor adicional.

Ser muy selectivo en el otorgamiento de franquicias.

Ubicarse en sitios que ofrezcan conveniencia a los clientesy un alto potencial de crecimiento. Concentrarse en un menú limitado y en una calidad

consistente. Atención cuidadosa para almacenar eficiencia.

Publicidad intensiva y el uso del prefijo³Mc´.

Contratar a personal amable, pagar un salario adecuado,proporcionar buena capacitación.



Diseñar la estrategia en un ejercicio detalento empresarial

Desarrollar estrategias es una actividadimpul sada por el mer cado y por el client e,que involucra: ± Un ojo agudo para detectar las oportunidades

que surgen en el mercado. ±

Una observación puntual de las necesidades delcliente. ± Innovación y creatividad. ± Toma prudente de riesgos. ± Fuerte sentido de cómo hacer crecer y reforzar

los negocios.



¿Por qué evolucionan las estrategias? S iempr e existe una necesidad de reaccionar a:

± Los cambios en las condicionesdel mercado.

± Los nuevos movimientos delos competidores.

± Nuevas tecnologías. ± La evaluación en las preferencias

del cliente. ± Cambios políticos y regulatorios. ± Nuevas ventanas de oportunidad. ± Situaciones de crisis.



Implementar y ejecutar la estrategia

Tomar acciones para colocar ensu sitio una estrategia de recienteelección.

Supervisar la búsqueda continuade la estrategia.

Mejorar la competencia y laeficiencia con las que se ejecutala estrategia.

Mostrar un progreso mensurablehacia el logro de los resultados yobjetivos.

La cuarta tarea de la administración estratégica



La instrumentación y ejecución de la

estrategia es un proceso orientado a las

acciones, del tipo ³hacer que ocurra´, queinvolucra administración del personal y

desarrollo de competencias y capacidades,

presupuesto, desarrollo de políticas,motivación, creación de cultura y liderazgo.

Implementación y ejecución de la estrategia



¿Qué incluye la implementación yejecución de la estrategia?

Creación de una organización capaz. Asignar recursos a las actividades críticas para la

estrategia. Establecer políticas que apoyen las estrategias. Motivar a las personas para que sigan los objetivos

establecidos. Vincular las recompensas al logro de resultados. Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia. Instalar los sistemas de información, comunicación y

operación que sean necesarios. Instituir las prácticas y programas óptimos para la

mejora continua. Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso

hacia delante y seguir mejorando.

Vi il l d l i



Vigilar, evaluar y emprender las accionescorrectivas necesarias

Las t ar eas de diseñar, implementar y ejecutar unaestrategia no son un ejercicio que se realiza una solavez

± Cambian las necesidades del cliente y lascondiciones competitivas

± Aparecen nuevas oportunidades; la tecnologíaprogresa, surge un sinnúmero de desarrollosexternos.

± Es posible que uno o más aspectos de laejecución de la estrategia no ande bien.

± Llegan nuevos gerentes con ideas muydiferentes.

± Surge el aprendizaje organizacional.

Todo ello desencadena la necesidad de accionescorrectivas y ajustes

La quinta tarea de la administración estratégica



Características del proceso deadministración estratégica

La necesidad de realizar las cinco tareas nuncadesaparece.

Los límites entre las cinco tareas no estándelimitados.

El desarrollo de estrategia no está aislado de otrasactividades gerenciales.

E l g r an r et o: obtener de los empleados el mejor desempeño que apoye la estrategia, una estrategia

presente perfecta y mejorar la ejecución de ésta.



¿Quién realiza las cinco tareas de laadministración estratégica?

Los ejecutivos corporativosde alto nivel.

Gerentes de unidadessubsidiarias de negocios.

Gerentes de áreasfuncionales.

Gerentes operativos.



Función estratégica de un consejo de dirección

Evaluar de manera crítica y, en última instancia,aprobar los planes de acción estratégica.

Evaluar las habilidades de liderazgo estratégicodel director general y de los candidatos a

sucederlo.



Principios de administración estratégica

La función de un consejo de dirección en el proceso

de administración estratégica consiste en evaluar de

manera crítica y, en último término, aprobar losplanes de acción estratégica y evaluar las

habilidades de liderazgo estratégico del director

general y de quienes pretenden suceder al director

actual.



Beneficios del ³pensamiento estratégico´ y de un³enfoque estratégico´ de la dirección

Guía a toda la empresa sobre lo que³

tratamos de hacer yde lograr´.

Hace que los gerentes estén más pendientesde los ³vientos del cambio´, de las nuevas

oportunidades y de los desarrollos quesuponen una amenaza.

Unifica las numerosas decisiones y esfuerzosorganizacionales que se relacionan con la

estrategia.



Beneficios del ³pensamiento estratégico´ yde un ³enfoque estratégico´ de la dirección

Crea una atmósfera proactiva.

Promueve el desarrollo de un modelo de

negocios en evolución, enfocado en el

éxito f inal, desde el punto de vista

f inanciero.

Proporciona la base para evaluar las

solicitudes que compiten por el

presupuesto.

¡AYUDA A UNA EMPRESA APREPARARSE PARA EL FUTURO!



Modelo de Planeamiento Estratégicoy Operativo de Marketing

MISION DE LA EMPRESA

FORMULACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA OBJETIVOS GENERALES

ESTRATEGIAS GENERALESDE LARGO PLAZO 3-5-10 AÑOS

DE MEDIANO PLAZO 2- 3 AÑOS

DE CORTO PLAZO 1 AÑO

PRODUCCION FINANZAS MARKETING RR.HH ADMINISTRAC.

é



Modelo de Planeamiento Estratégicoy Operativo de Marketing...

PRODUCCION FINANZAS MARKETING RR.HH ADMINISTRAC.

LINEA 2LINEA 1 LINEA 3

MARCA B MARCA CMARCA A

DIAGNOSTICOY

PRONOSTICO

FORTALEZ AS

DEBILID ADES

OPORTUNID ADES

AMEN AZ AS

FORMULACION ESTRATEGICA DE LA MARCA ´Bµ Segmentación

Posicionamiento Objetivos Generales de Marketing

Estrategias Generales de Marketing

é



Modelo de Planeamiento Estratégicoy Operativo de Marketing...

FORMULACION ESTRATEGICA DE LA MARCA ´Bµ Segmentación

Posicionamiento Objetivos Generales de Marketing

Estrategias Generales de Marketing

EL PLAN OPERATIVO DE MARKETING PARA LA MARCA ´Bµ Objetivos operativos de Marketing

Estrategias Operativas de Marketing ( Marketing Mix ) Presupuesto de Marketing

Calendario de actividades de Marketing

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PARA LA MARCA ´Bµ

IMPLEMENTACION Y EJECUCION DEL PLAN

EVALUACION Y CONTROL



Postgrado Virtual

CASO: KENTUKY FRIED CHICKEN

¡IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA EN KENTUCKY FRIED CHICKEN

1976-1978 : Ratios claves decrecieron

Promedio de ventas por tienda declinaba 3% anual

KFC se acerca a su fin

INTRODUCCION (1)



Postgrado Virtual

INTRODUCCION (2)

¡ DESDE 1979 LAS COSAS FUERON DIFERENTES

El promedio de ventas anuales por tienda creció 14.5 %

Las ganancias totales se triplicaron El crecimiento de las ventas reales ajustadas por

inflación crecieron 6 % por año

El crecimiento promedio de las ventas reales de la

industria era solo 1.5 % al año.



Postgrado Virtual

INTRODUCCION (3)

¡¿Q UE HIZO DIFERENTE KFC?

Empleó planeamiento estratégico y redefinió su misión

y objetivos.

En primer lugar efectuó un examen profundo del entorno competitivo y de sus recursos

Se percató que estaba inmerso en un mercado maduro queevolucionó de expansión de mercado vía desarrollo de nuevas

tiendas a un crecimiento de la participación de mercado En 1977 no estaba posicionado para explotar el segmento del pollo, siendo un conglomerado de servicios de comida diversificada (mariscos,

comida mexicana, etc)



INTRODUCCION (4)

CONCLUSION E S

LA NU EV A M ISION DE KF C :

³ S er la má s fuert e, má s r ent able y cadena de

c r ecimient o má s r ápido en el segment o del pollo dela indu str ia de r est au r ant es de ser vicio r ápido´

Est a mi sión r edefinida eliminó negocios del port a

folio que mant enía KF C

S e concentr ó en el negocio que le daba mayor es

oport unidades estr até gicas con una mayor fort aleza:

K E NTUC KY FR I E D CHIC K E N



Un faro...

³...se perdona el ser vencido, pero jamás el ser

sorprendido..´

Federico El Grande

Debemos ser vigilantes denuestro propio destino« y evitar

las sorpresas« las cuales no sontales«



GRACIAS

El Proceso de La Admin is Trac Ion Estrategica Un Panorama (2)

Documents

Transcript of El Proceso de La Admin is Trac Ion Estrategica Un Panorama (2)