EDYDEMurcia, 23 de Mayo de 2008

EVALUAR Y DESARROLLARCOMPETENCIAS DIRECTIVAS

Dos Déficit Estructurales

I.- ESFUERZO TECNOLÓGICO

– Gasto en I+D: 69% de la UE-15.– Inversión en nuevas tecnologías: 83% de la UE.– Innovación en PYMES: 36%– Formación continua para sus trabajadores: 53% de

UE-15.

II.- CALIDAD Y RENDIMIENTO

– España ocupa el puesto 28 en competitividad en el ranking mundial.

(Global Competitiveness Index Rankings)

– La productividad media en España sólo alcanza el 84% de la productividad media de la UE-15.

(Informe anual 2007 sobre productividad OCDE)

La losa de la Productividad*• En los últimos 10 años, hemos perdido productividad:

– en 1995 alcanzábamos el 85% de la productividad por hora trabajada respecto a EE.UU y el 87% de la UE-15;

– en 2005 sólo alcanzamos el 75% de EE.UU y el 84% de la europea.

• La competitividad debe atribuirse un 45% a la inversión en bienes de equipo y un 55% al capital humano.

• Hemos topado con el techo de convergencia: nuestra baja productividad.

* Informe del BBVA-IVIE (La productividad en España), julio 2007

Mejorar nuestro Rendimiento: la raíz del

problemaTRES PASOS:

1. Ir a la raíz del problema:– En calidad directiva España ocupa el puesto 26*.

* Informe del Foro Económico Mundial.

2. Buscar nuestro Desarrollo Profesional: – conocer nuestras debilidades, – realizar planes de mejora, – desarrollar hábitos eficaces de dirección.

3. Aprender a utilizar herramientas adecuadas: Feeddback 360º.

CÓMO ES EL DIRECTIVO ESPAÑOL

PERFÍL ESTANDAR

Rasgos del Directivo español (*)

• Individualista• Muy duro con los demás• Exceso de seguridad en sí mismo• Aislado de su equipo• Gestión basada en el miedo• Demasiado preocupado por

sobresalir• Decisiones basadas en prejuicios• Afán por controlar

(*) Estudio Center Creative Leadership.(La Gaceta de los Negocios, 9 de febrero de 2008)

El Directivo Español* RASGOS NEGATIVOS

• Centrados en el presente: en el día a día.

• Son reactivos al cambio: sólo cuando este se muestra obligatorio.

• Poco empáticos: no tienen en cuenta las consecuencia de sus acciones en otras personas.

• Falta de profundidad y seguimiento de los temas.

RASGOS POSITIVOS

• Se muestran extrovertidos: facilidad para el trato con terceras personas.

• Enfocan su energía hacia la acción.

• Responsables y tiene una gran dedicación.

• Toman bien las decisiones cuando está todo controlado.

* Estudio realizado por Instituto de Liderazgo, septiembre 2007

Principales obstáculos en la Gestión del Talento* en

España• Los Directivos senior no invierten suficiente

tiempo en la gestión del talento.

• El Equipo Directivo no está comprometido con el desarrollo de sus empleados.

• Falta de adecuación entre la estrategia y gestión del talento.

• El CEO y el equipo directivo no comparten el mismo punto de vista en la gestión del talento.

• Los planes de carrera no son adecuados a las capacidades reales.

* Informe McKinsey, octubre de 2007

¿Por qué fracasan los directivos?

LO QUE SE DICE:– Ha tenido unos resultados decepcionantes:

un ascenso injustificado.

LO QUE ESTÁ DETRÁS:– Malas relaciones interpersonales.– Orientación funcional demasiado estrecha.– Incapacidad de crear equipo.– Actitud personal muy cerrada: falta

autocrítica, no escucha, autoritario.

El éxito del directivo

• Punto de partida:– Profundo autoconocimiento.– Capacidad de autoliderazgo.

• Escucha a tu gente.

• Equilibrio entre poder y servicio.

• Actitud personal más humilde y generosa: buscar una gestión más participante.

Valoración de los Apoyos*

Efectividad en la Metodología para el Aprendizaje

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Auto-Aprendizaje Seminarios Coaching personal Outdoor

Baja

Buena

Muy Alto61%

29%37%

54%

* Informe “Necesidades de Formación de los Directivos en España”CEDE y AEDIPE, Diciembre de 2006

DESARROLLO DIRECTIVO

CÓMO HACERLO

Fases del Coaching Directivo

• ANÁLISIS:- Competencias directivas.- Tres niveles de profundidad.

• DIAGNÓSTICO:- Áreas de Mejora.- Potencial de Mejora.

• SEGUIMIENTO:- Plan de Acción.- Acompañamiento y Evaluación.

Competencias Estratégicas

1. Dirección Estratégica de Negocio: capacidad para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, anticiparse a las tendencias de mercado y generar nuevas líneas de negocio.

2. Orientación al cliente:capacidad para atender adecuadamente las necesidades del cliente, creando y consolidando una relación de valor entre ambas partes.

3. Red de Relaciones (Networking):capacidad para crear, desarrollar y fortalecer una red de contactos con personas clave que faciliten el buen funcionamiento de la empresa.

4. Negociación: capacidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes implicadas en el proceso, generando el mayor valor añadido posible.

Competencias Interpersonales

1. Dirección de Equipos:capacidad para generar y fomentar un ambiente de misión, cohesión y colaboración entre todos los miembros del equipo en la consecución de objetivos.

2. Comunicación:capacidad para escuchar, establecer el modo y el momento oportuno para trasmitir una idea de manera efectiva.

3. Delegación:capacidad para transferir a mis colaboradores el espacio y los recursos necesarios para la toma de decisiones y el logro de sus objetivos.

4. Coaching: capacidad para desarrollar el máximo potencial posible de mis colaboradores.

Competencias Personales1. Análisis de problemas y Toma decisiones:

capacidad para identificar de manera efectiva la información relevante, generar distintas soluciones y ejecutar la línea de trabajo más conveniente para cada situación.

2. Gestión del Tiempo:capacidad para priorizar las tareas, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

3. Gestión del Cambio y Aprendizaje:capacidad para estar abierto al cambio y asimilar nuevos conocimientos y comportamientos.

4. Autocontrol y Equilibrio: capacidad para reaccionar con el estado de ánimo apropiado y comportándose de manera ecuánime ante cualquier situación.

140’12

Resultados

Orientación al Cliente

Satisfacción empleados

Estándares CoachingEmpowerment

Orientación a largo-Desarrollo-Satisfacción-Servicio-Beneficio

Compromiso CompensaciónOrientación a Largo Plazo

Fuente: Predicar con el ejemplo (2005) de David Maister

0’404

0’277

0’2700’3340’2490’280

0’2470’191

0’285 0’3710’365

Resultados de Negocio yCompetencias

Evaluación y Desarrollo de Competencias Directivas

• ANÁLISIS:- Competencias directivas.- Autoevaluación.

• DIAGNÓSTICO:- Áreas de Mejora.- Potencial de Mejora.

• TRATAMIENTO:- Plan de Acción.- Acompañamiento y Evaluación.

I. DIAGNÓSTICO del Nivel de Competencias

El Informe de Competencias

Una vez finalizado el proceso el evaluado recibirá su informe de resultados

Comparativa: conocerse mejor

Comparativa: - Autoevaluación. - Media Externa. - Standard.

Perfiles Directivos

EI E.P

Estratega-Ejecutivo Empático-Carismático

Reflexivo-Visionario

Equilibrado-Polivalente

E

IE.P

Matriz de Coaching

FORTALEZASÁREAS DE MEJORA

FOR

TA

LEZ

AS

ME

JOR

AS

Acuerdo:PERFECCIO-NAMIENTO

AU

TO

EV

ALU

AC

IÓN

EVALUACIÓN EXTERNA

Acuerdo:APOYO

Desacuerdo:DE CHOQUE

Desacuerdo:REFUERZO

Discrepancia

Potencial de Mejora: Fórmula

P = Potencial de mejoraI = Importancia para el puesto

A = Actitud hacia esa competenciaF = Factibilidad de mejora

-------------( 1= Un poco; 2= Bastante; 3= Mucho)

III. El Plan de Mejora

Plan de MejoraJavier Martínez

COMPETENCIAGestión del tiempo

COMPORTAMIENTO Conocer aspectos clave sobre la gestión del tiempo y la priorización de tareas.

ACCIÓNPREVISTA

 Leer “Los 7 hábitos de la gente eficaz”, de S. Covey

COMPORTAMIENTO Identificar mis ladrones de tiempo. 

ACCIÓN PREVISTA

 Realizar un cuestionario sobre sus “ladrones de tiempo” (se adjunta cuestionario)

COMPORTAMIENTO  Gestión de Prioridades.

ACCIÓN PREVISTA

 Realizar martiz de tiempo e identificar prioridades.

EDYDEMurcia, 23 de Mayo de 2008

Claves para un Feedback 360º

efectivo

Feedback 360º:Resistencias y Requisitos

Jefes y superiores

ColaboradoresColaboradores

SubordinadosUn feedback que

cumpla 4 requisitos

Feedback

360º

Necesidad de conocer nuestra “zona ciega”

CONOZCO NO CONOZCO

OTROS CONOCEN

OTROS NO CONOCEN

ZONAESPONTÁNEA

ZONACIEGA

INTIMIDAD SUBCONSCIENTE

Áreas de Mejoramás decisivas

Zonas Ciegas: Mapa Radial

ZONA CIEGA:Gestión del

Estrés

Frenos más frecuentes para eludir un 360º

• Ya me evalúo con mi cuenta de resultados…

• Me conozco lo suficiente…• No soy lo que aparento…• ¿Quién recibe esa información?• Me voy a desmoralizar…• ¿Y después qué?

Necesidad del 360º

• Saber cómo somos percibidos por los otros es una información muy relevante.

• Nuestras áreas de mejora se encuentran ligadas a nuestras zonas ciegas.

• Medir comportamientos observables y estables.

• Una persona no puede decir que se conoce –en el sentido cabal de la expresión- mientras no haya hecho un feedback 360º.

Feedback 360º: Requisitos

• Que no tenga sesgos.• Información relevante.• Un modelo de competencias adecuado.• Enfocado hacia la mejora.

Esto exige la complementariedad de 2 personas:

- Master Coach externo- Master Coach in company

Información no Sesgada

A. NÚMERO SUFICIENTE:* 3/4 No subordinados.* 3/4 Subordinados.* Casos especiales: cliente, secretaria, etc.

B. NO EXISTA UNA RELACIÓN ANORMAL:– Expediente de Regulación de Empleo.– No haya elementos que lo distorsionen.– Etc.

Información Relevante

• CARACTERÍSTICAS EVALUADORES:– Personas que tienen un contacto habitual.– Que conocen las funciones y desempeño.– Desde diversas perspectivas.– Personas “críticas”.

• NO SE REQUIERE UNA INFORMACIÓN:– Ni especialmente privilegiada.– Ni especialmente contrastada.

Una Herramienta Clara y Completa

Cómo acceder al cuestionario

Paso I: Ir a www.toptenms.com

Paso II: Pulsar sobre el banner de acceso al servicio de coaching online

Cómo acceder al cuestionario

Paso III: Diríjase al punto “Acceso Evaluadores” e introduzca sus claves.

Gestión del Talento

“El factor dominante del s.XXI será la batalla por el Talento”

Peter F. Drucker

MODELO Y HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR EL TALENTO DE MI EMPRESA

1. Precisar los puestos clave: mapa START

2. Inventario del Talento en la empresa.

3. Mostrar itinerarios de carrera in company.

4. Comprometer a los directivos en su relevo.

5. Ser coherentes: ascensos y recolocaciones.

6. Jefe Directo: 1 sesión anual mentoring (conocer expectativas).

7. Solicitar planes de carrera: ser proactivos.

8. Buscar apoyo externo:1. Herramientas: Feedback 360º, Coaching, etc.2. Experto en gestión de carreras profesionales: Anclajes de carrera.3. Outplacement.

Competencias Directivas (Nivel C)

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Dirección

Estratégica de

Negocio

Orientación al

Cliente

Red de

Contactos

Negociación Comunicación Delegación Dirección de

Equipos

Coaching Análisis de

Problemas

Gestión del

Tiempo

Gestión de

Cambio y

Aprendizaje

Autocontrol y

Equilibrio

Topten Nivel C

Competencias Directivas

213 12 3

Comparativa (Nivel C)

Competencias Directivas Topten Nivel C Perfíl nº Dif(T-C) nº

Dirección Estratégica de Negocio 3,5 4,01

3,95

3 0,51  

Orientación al Cliente 3,6 3,97   0,37 -3

Red de Contactos 3,5 3,78 -2 0,28 -1

Negociación 3,5 4,02 1 0,52  

Comunicación 3,3 3,93

3,93

  0,63 3

Delegación 3,3 3,9   0,6  

Dirección de Equipos 3,3 3,99   0,69 2

Coaching 3,1 3,89   0,79 1

Análisis de Problemas 3,6 4

3,91

  0,4  

Gestión del Tiempo 3,4 3,71 -1 0,31 -2

Gestión de Cambio y Aprendizaje 3,3 3,89 -3 0,59  

Autocontrol y Equilibrio 3,4 4,02 2 0,62  

Equipo - Persona

Nivel C - Mariano V.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

DirecciónEstratégica de

Negocio

Orientación alCliente

Red deContactos

Negociación Comunicación Delegación Dirección deEquipos

Coaching Análisis deP roblemas

Gestión delTiempo

Gestión deCambio y

Aprendizaje

Autocontrol yEquilibrio

3,55

3,6

3,65

3,7

3,75

3,8

3,85

3,9

3,95

4

4,05

Nivel C Topten Mariano V.

El comité de dirección: el núcleo del talento

Fases en el desarrollo del C.D.

• Inicio del CD:– Personal plantilla: competencias técnicas + lealtad.

• Búsqueda de competencias de dirección:– Dentro o fuera de la empresa.

• Competencias de dirección + compromiso:– Proyecto, retrib.variable, participación, anclajes.

• CD de Alto Rendimiento = – Compet. Gest. + compromiso + capac.Trab.Eq

Comité de Dirección: medir 3 parámetros

NivelCompetencial

Capacidad de trabajo en equipo

Compromiso

mínimo

Medir el compromiso

• Dedicación: tiempo y disponibilidad.

• Implicación: sentir el negocio como propio.

• Coherencia: valores, visión, etc.

Capacidad de trabajar en equipo

• Aporta diversidad.

• Juega un rol constructivo:– Comunicador, cuestionador, contribuidor y

colaborador.

• Tiene Visión global.

• Genera confianza.

• Cohesión.

• Orgullo de pertenencia.

Gestionar del Talento: una tarea apasionante

“Existe algo más difícil, fino y escaso que el Talento.

Es el talento de reconocer y potenciar a los talentosos”.

E. Hubbard