EVALUAR Y DESARROLLARCOMPETENCIAS DIRECTIVAS

Principales obstáculos en la Gestión del Talento*

• Los Directivos senior no invierten suficiente tiempo en la gestión del talento.

• El Equipo Directivo no está comprometido con el desarrollo de sus empleados.

• Falta de adecuación entre la estrategia y gestión del talento.

• El CEO y el equipo directivo no comparten el mismo punto de vista en la gestión del talento.

• Los planes de carrera no son adecuados a las capacidades reales.

* Informe McKinsey, octubre de 2007

¿Por qué fracasan los directivos?

LO QUE SE DICE:– Ha tenido unos resultados decepcionantes:

un ascenso injustificado.

LO QUE ESTÁ DETRÁS:– Malas relaciones interpersonales.– Orientación funcional demasiado estrecha.– Incapacidad de crear equipo.– Actitud personal muy cerrada: falta

autocrítica, no escucha, autoritario.

El éxito del directivo

• Punto de partida:– Profundo autoconocimiento.– Capacidad de autoliderazgo.

• Escucha a tu gente.

• Equilibrio entre poder y servicio.

• Actitud personal más humilde y generosa: buscar una gestión más participante.

Valoración de los Apoyos*

Efectividad en la Metodología para el Aprendizaje

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Auto-Aprendizaje Seminarios Coaching personal Outdoor

Baja

Buena

Muy Alto61%

29%37%

54%

* Informe “Necesidades de Formación de los Directivos en España”CEDE y AEDIPE, Diciembre de 2006

DESARROLLO DIRECTIVO

CÓMO HACERLO

Fases del Coaching Directivo

• ANÁLISIS:- Competencias directivas.- Tres niveles de profundidad.

• DIAGNÓSTICO:- Áreas de Mejora.- Potencial de Mejora.

• SEGUIMIENTO:- Plan de Acción.- Acompañamiento y Evaluación.

Competencias Estratégicas

1. Dirección Estratégica de Negocio: capacidad para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, anticiparse a las tendencias de mercado y generar nuevas líneas de negocio.

2. Orientación al cliente:capacidad para atender adecuadamente las necesidades del cliente, creando y consolidando una relación de valor entre ambas partes.

3. Red de Relaciones (Networking):capacidad para crear, desarrollar y fortalecer una red de contactos con personas clave que faciliten el buen funcionamiento de la empresa.

4. Negociación: capacidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes implicadas en el proceso, generando el mayor valor añadido posible.

Competencias Interpersonales

1. Dirección de Equipos:capacidad para generar y fomentar un ambiente de misión, cohesión y colaboración entre todos los miembros del equipo en la consecución de objetivos.

2. Comunicación:capacidad para escuchar, establecer el modo y el momento oportuno para trasmitir una idea de manera efectiva.

3. Delegación:capacidad para transferir a mis colaboradores el espacio y los recursos necesarios para la toma de decisiones y el logro de sus objetivos.

4. Coaching: capacidad para desarrollar el máximo potencial posible de mis colaboradores.

Competencias Personales1. Análisis de problemas y Toma decisiones:

capacidad para identificar de manera efectiva la información relevante, generar distintas soluciones y ejecutar la línea de trabajo más conveniente para cada situación.

2. Gestión del Tiempo:capacidad para priorizar las tareas, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

3. Gestión del Cambio y Aprendizaje:capacidad para estar abierto al cambio y asimilar nuevos conocimientos y comportamientos.

4. Autocontrol y Equilibrio: capacidad para reaccionar con el estado de ánimo apropiado y comportándose de manera ecuánime ante cualquier situación.

140’12

Resultados

Orientación al Cliente

Satisfacción empleados

Estándares CoachingEmpowerment

Orientación a largo-Desarrollo-Satisfacción-Servicio-Beneficio

Compromiso CompensaciónOrientación a Largo Plazo

Fuente: Predicar con el ejemplo (2005) de David Maister

0’404

0’277

0’2700’3340’2490’280

0’2470’191

0’285 0’3710’365

Resultados de Negocio yCompetencias

Evaluación y Desarrollo de Competencias Directivas

• ANÁLISIS:- Competencias directivas.- Autoevaluación.

• DIAGNÓSTICO:- Áreas de Mejora.- Potencial de Mejora.

• TRATAMIENTO:- Plan de Acción.- Acompañamiento y Evaluación.

Matriz de Coaching

FORTALEZASÁREAS DE MEJORA

FOR

TA

LEZ

AS

ME

JOR

AS

Acuerdo:PERFECCIO-NAMIENTO

AU

TO

EV

ALU

AC

IÓN

EVALUACIÓN EXTERNA

Acuerdo:APOYO

Desacuerdo:DE CHOQUE

Desacuerdo:REFUERZO

Discrepancia

Potencial de Mejora: Fórmula

P = Potencial de mejoraI = Importancia para el puesto

A = Actitud hacia esa competenciaF = Factibilidad de mejora

-------------( 1= Un poco; 2= Bastante; 3= Mucho)

Plan de MejoraJavier Martínez

COMPETENCIAGestión del tiempo

COMPORTAMIENTO Conocer aspectos clave sobre la gestión del tiempo y la priorización de tareas.

ACCIÓNPREVISTA

 Leer “Los 7 hábitos de la gente eficaz”, de S. Covey

COMPORTAMIENTO Identificar mis ladrones de tiempo. 

ACCIÓN PREVISTA

 Realizar un cuestionario sobre sus “ladrones de tiempo” (se adjunta cuestionario)

COMPORTAMIENTO  Gestión de Prioridades.

ACCIÓN PREVISTA

 Realizar martiz de tiempo e identificar prioridades.

EDYDE

Claves para un Feedback 360º

efectivo

Feedback 360º:Resistencias y Requisitos

Jefes y superiores

ColaboradoresColaboradores

SubordinadosUn feedback que

cumpla 4 requisitos

Feedback

360º

Necesidad de conocer nuestra “zona ciega”

CONOZCO NO CONOZCO

OTROS CONOCEN

OTROS NO CONOCEN

ZONAESPONTÁNEA

ZONACIEGA

INTIMIDAD SUBCONSCIENTE

Áreas de Mejoramás decisivas

Zonas Ciegas: Mapa Radial

ZONA CIEGA:Gestión del

Estrés

Frenos más frecuentes para eludir un 360º

• Ya me evalúo con mi cuenta de resultados…

• Me conozco lo suficiente…• No soy lo que aparento…• ¿Quién recibe esa información?• Me voy a desmoralizar…• ¿Y después qué?

Necesidad del 360º

• Saber cómo somos percibidos por los otros es una información muy relevante.

• Nuestras áreas de mejora se encuentran ligadas a nuestras zonas ciegas.

• Medir comportamientos observables y estables.

• Una persona no puede decir que se conoce –en el sentido cabal de la expresión- mientras no haya hecho un feedback 360º.

Feedback 360º: Requisitos

• Que no tenga sesgos.• Información relevante.• Un modelo de competencias adecuado.• Enfocado hacia la mejora.

Esto exige la complementariedad de 2 personas:

- Master Coach externo- Master Coach in company

Información no Sesgada

A. NÚMERO SUFICIENTE:* 3/4 No subordinados.* 3/4 Subordinados.* Casos especiales: cliente, secretaria, etc.

B. NO EXISTA UNA RELACIÓN ANORMAL:– Expediente de Regulación de Empleo.– No haya elementos que lo distorsionen.– Etc.

Información Relevante

• CARACTERÍSTICAS EVALUADORES:– Personas que tienen un contacto habitual.– Que conocen las funciones y desempeño.– Desde diversas perspectivas.– Personas “críticas”.

• NO SE REQUIERE UNA INFORMACIÓN:– Ni especialmente privilegiada.– Ni especialmente contrastada.

Gestión del Talento

“El factor dominante del s.XXI será la batalla por el Talento”

Peter F. Drucker

El comité de dirección: el núcleo del talento

Fases en el desarrollo del C.D.

• Inicio del CD:– Personal plantilla: competencias técnicas + lealtad.

• Búsqueda de competencias de dirección:– Dentro o fuera de la empresa.

• Competencias de dirección + compromiso:– Proyecto, retrib.variable, participación, anclajes.

• CD de Alto Rendimiento = – Compet. Gest. + compromiso + capac.Trab.Eq

Comité de Dirección: medir 3 parámetros

NivelCompetencial

Capacidad de trabajo en equipo

Compromiso

mínimo

Medir el compromiso

• Dedicación: tiempo y disponibilidad.

• Implicación: sentir el negocio como propio.

• Coherencia: valores, visión, etc.

Capacidad de trabajar en equipo

• Aporta diversidad.

• Juega un rol constructivo:– Comunicador, cuestionador, contribuidor y

colaborador.

• Tiene Visión global.

• Genera confianza.

• Cohesión.

• Orgullo de pertenencia.

Gestionar del Talento: una tarea apasionante

“Existe algo más difícil, fino y escaso que el Talento.

Es el talento de reconocer y potenciar a los talentosos”.

E. Hubbard