Dirección estratégica de la empresa familiar

La planificación

estratégica de la familia

empresaria La planificación en la empresa familiar Plan de continuidad de la familia empresaria

Desarrollo de la empresa familiar

Presenta: I.G.E. Christian R. García GutiérrezCatedrático: M.C. Andrés M. Pereyra Chan Maestría en Planificación de Empresas y

Desarrollo Regional

Importancia de la planificación para las familias empresarias

“Mantener viva a una empresa familiar tal vez sea el más arduo de los trabajos de gestión sobre la tierra”

-Internet.-Comunicaciones digitales. -Exigencias familiares y de carrera.-Empoderamiento de la mujer. -Impacto de productos asiáticos. -Globalización.

-Tipos de interés. -Posición en el mercado local. -Minimizar los impuestos

Preo

cupa

cione

s en

la

actu

alid

ad

Preocupaciones en 1980

Maduración de la

empresa, Mercados y tecnologías cambiantes, proveedores

y clientes que alteran

reglas.

Conflictos familiares no

resueltos, falta de confianza,

relaciones familiares

complejas y exigencias

familiares a la empresa

Difícil continuidad a largo

plazo (Venta o

desaparición a empresa familiar)

Control

CarrerasCapital

ConflictoCultura

Para cumplir un equilibrio entre la familia y la empresa y lograr la continuidad se necesitan abordar 5 variables fundamentales:1. Control: Determinar cómo abordar

la toma de decisiones en lo referente a la gestión y la propiedad de la empresa.

2. Carreras: Posibilitar el desarrollo de carreras laborales en la empresa con asensos y recompensas en base a su actuación.

3. Capital: Crear sistemas y acuerdos de manera que los miembros de la familia puedan reinvertir, recuperar o vender su inversión sin dañar intereses de otros.

4. Conflicto: Tratar los conflictos que se enfrentan las familias debido a la muy estrecha relación entre sus vidas personales y laborales.

5. Cultura: Utilizar los valores de la familia para desarrollar planes y acciones. La cultura de las E.F. representan los valores puestos en practicas.Desarrollo de la empresa

familiar

Ventajas en:• La actuación empresarial:

o Identificar nuevas oportunidades compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.

o Posibilita identificar a la familia políticas y programas que reflejen sus valores cambiantes y crear una nueva visión del futuro.

o Comprensión común y respaldo entre las metas familiares y empresariales.• Expectativas familiares

o Refuerza un buen proceso de comunicación familiar.o Aclara expectativas en torno a temas como dinero, carreras profesionales y

control• Confianza en la familia y la empresa

o Facilita una eficaz toma de decisiones porque los interesados en la empresa están menos preocupados por tener que defender posiciones mercantiles o intereses personales.

o Reduce el riesgo en las inversiones y crea relaciones más fuertes propietarios-dirección.

Necesidad y ventajas de la planificación en la empresa familiar

3

Necesidad del proceso de planeación estratégica

•Es vital para guiar y coordinar las acciones de la empresa y la familia.•Anima a la familia a examinar sus valores, necesidades y metas sobre una base planificada regularmente.•Ayuda a la familia a centrarse en la empresa y crear nuevas estrategias para revitalizar la empresa y promover el crecimiento futuro.


El proceso de planificación paralelaEl P.P.P es un instrumento para integrar y equilibrar el pensamiento y las acciones de la familia y de la empresa. El enfoque esta basado en cuatro premisas

Valores esenciales

Filosofía de gestión

Compromiso de la familia

Compromiso

estratégico

Visión familiar

Visión empresari

al

Plan de continuida

d de la empresa familiar

Plan de estrategia empresari

al

FAMILIA

EMPRESA

Valores

Pensamiento

estratégico

Visión de futuro

compartida

Formulación de planes

Ajuste de visión

Ajuste estratégic

o

Ajuste familiar

1. Los valores familiares y la filosofía empresarial son lo cimientos para el proceso de planificación.

2. El pensamiento estratégico tiene implicaciones para la familia así como para el equipo de gestión.

3. Las familias y las empresas que tienen éxito están impulsadas por una visión de futuro compartida.

4. El éxito a largo plazo requiere de la formulación de planes familiares y empresariales.

Elección final de la estrategia empresarial

Compromiso

estratégico

Compromiso de la familiaPlan de

continuidad de la

empresa familiar

Plan de estrategia

empresarial

Decisión de reinversión

Tamiza y aparta muchas opciones que no conducen a la visón adoptada por la familia y la direcciónP.C.E.F.: Participación de la familia, desarrollo y liderazgo y propiedad. P.E.E.: Entorno interno y externo, potencial estratégico de la empresa.Garantiza que al estrategia final sea la que mejor encaje con la empresa y familia.

Alternativas apropiadas

Estrategias posibles

Los tres filtros garantizan que la estrategia empresarial este ligada con las metas familiares


Metas del proceso de planificación paralela

Plan de continuidad de la empresa familiarAsegurar el compromiso de la familia Ayudar a la familia a explorar su nivel de compromiso con la empresa Identificar los valores fundamentales de la familia Acordar una filosofía de empresa familiar Desarrollar una visión familiarFomentar la participación de la familia Apreciar la naturaleza y fuentes de conflicto y un modelo para mejorar la equidad en la familia Comprender la importancia de la reuniones familiares y el desarrollo de acuerdos de familiaPreparar a la próxima generación de directivos y lideres de la familia Reconocer como influye el ciclo de vida en las carreras y transiciones de la dirección Apreciar los retos de preparar a la próxima generación en los papeles de liderazgo en la empresa y

familia Desarrollar sistemas para respaldar unas experiencias significativas de carrera profesional en la familiaDesarrollar unos propietarios eficaces Reconocer como influye el ciclo vital en las transiciones de la propiedad Considerar la variedad de estructuras de propiedad Desarrollar sistemas para respaldar el desarrollo de propietarios capacitados Preparar planes de herencia que tengan en cuenta las necesidades financieras, los

impuestos de sucesiones y las diversas consideraciones de la futura propiedad. Desarrollar un sistema de dirección efectivo para la familia y la empresa


Continuación… Metas del proceso de planificación paralela

Plan de estrategia empresarialEvaluar el potencial estratégico de la empresa Evaluar las capacidades internas de la empresa en finanzas, mercadotecnia y organización Comprender las fuerzas del entorno externo que influirán en oportunidades y amenazas futuras Analizar el sector y los mercados de la empresa Determinar el potencial estratégico de la empresaConsiderar posibles estrategias empresariales Analizar si se debe renovar, reformular o regenerar la empresa Evaluar las posibles estrategias para la empresa Reconocer los factores que influyen en la elección de una estrategia empresarial Utilizar las fortalezas exclusivas de la empresa para desarrollar una estrategia empresarialAprobar definitivamente las decisiones estratégicas y de reinversión Aplicar la matriz de reinversión en la empresa familiar para identificar superposiciones de

planificación Equilibrar las exigencias de la empresa y la familia al tomar decisiones de inversión Apreciar el impacto del compromiso de la familia sobre las decisiones de inversión


El reto de crear un legado familiar


¿Debe continuar la empresa familiar?Puede darse el caso de que lo mejor para una empresa familiar sea no permanecer en manos de la familia (Tanto solo la dirección como también la propiedad).

En ocasiones la vida y los intereses profesionales de los miembros de la familia pueden no incluir la empresa. Puede que no estén dispuestos a asumir un compromiso personal o de inversión para respaldar el crecimiento de largo plazo de la empresa.

De muchas maneras, este pensamiento va en contra de una temprana premisa dentro del campo de la empresa familiar; es decir que el éxito consiste en la sucesión por la próxima generación. Un planteamiento más cuidadoso sugiere que el éxito estriba en hacer lo que sea mejor para la familia para todos los que dependan de la empresa familiar.

La influencia de los ciclos vitales en las empresas familiares


Empresa

familiar

En una empresa familiar, los directivos y propietarios tienen más influencia durante su edad adulta, que se inicia a partir de los 30 años y llega a su cima en torno a los 60 o 70 años

Eje de la organización

Eje del sector

Eje de la familia

Eje individual

Configuración de la propiedad

Espíritu emprendedor

Gestionado por el propietario

Asociación de la familia

Asociación entre hermanos

Colaboración de los primos Sindicato

familiar

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Pareja casadaFamilia sin hijos

ExistenciaSupervivencia

EstabilidadOrientación del

crecimiento

Rápido crecimiento

Madurez/Declive

Regeneración

Familia con hijos

Emancipación de adultos jóvenes

Familia sin hijos

Jubilación

Abuelos

Edad adulta temprana

AsentamientoTransición de los 40

Edad adulta mediaTransición de la edad adulta

avanzada

Edad adulta avanzada

Figura. Cuatro fuerzas del ciclo vital que influyen en la planificación de la empresa familiar.

La configuración de la propiedad esta influenciada por fuerzas del ciclo vital y las decisiones de la familia. Estas dan forma a los comportamientos de individuo, la familia, la organización y el mercado. Un cambio en cualquiera de los ciclos vitales significa que los planes de la familia o de la empresa deben ser reconsiderados.

Planificación estratégica y la empresa familiar

Todas las organizaciones que se embarcan en el proceso de planeación estratégica tocan las variables: (1) Contenido: Lo que planifican, (2) Proceso: Como trabajan juntos y (3) Contexto: Donde tiene lugar la planificación.

Contenido

Proceso

Contexto del entorn

o

Contexto

familiar

En la mayoría de las empresas familiares la planificación es temporal. En una empresa familiar generara relaciones laborales de pro vida. Por estas razones las familias tienen que enfocarse más en el proceso, en como hacen las cosas, aprendiendo a trabajar de forma unida.

Planificación estratégica se refiere a los procesos utilizados para planificar la actuación a largo plazo de la organización. Ofrece una manera sistemática de plantear preguntas empresariales clave.

La planificación estratégica se considera como cimiento del enfoque de gestión estratégica para la empresa. La gestión estratégica es un modelo de gestión que integra plenamente la planificación con la acción

Formulación estratégica

(Tomar decisiones)

Implementación

estratégica (Emprender la acción)

Control y reforma

estratégica (Mejora de

la actuación)

Pensamiento

estratégico (Reconocer oportunidad

es)


Planificación estratégica y el proceso de planificación paralela

La planificación estratégica que utiliza el proceso de planificación paralela es una actividad muy diferente debido a la integración del sistema a familiar. El alcance del proceso de planificación se amplia para tomar en consideración la interacción y la influencia mutua de los sistemas familia y empresa. Se recomienda este proceso paralelo porque aúna la planificación de la familia y la empresa de manera que los valores y metas, tanto de la familia como de la empresa se toman plenamente en consideración. En la elección definitiva de la estrategia empresarial el plan debe ser reflejo de las consideraciones familiares, especialmente valores y la visión de la familia para el futuro.

Pensamiento

estratégico (Primera

fase)

Formulación

estratégica (Segunda

fase)


Identificar los procesos de planificación adecuada a la familia y la empresa. La familia explora valores fundamentales, filosofías de empresa familiar y una visión familiar. El equipo gestor explora la filosofía empresarial de la dirección y sus metas a largo plazo. Esto da como resultado el compromiso de la familia y el compromiso estratégico.c

Se desarrolla el plan de continuidad de la empresa familiar y el plan estratégico de la empresa. La familia toma en cuenta su participación, su liderazgo y propiedad mientras que la dirección explora el potencial estratégico de la empresa, las posibles tácticas y ultimas las decisiones de estrategia e inversión. Estos planes detallan las actividades de la familia y la empresa, las tácticas y programas destinados a alcanzar sus metas y respaldar el logro de su visión compartida.

Planificación paralela para los sistemas familiares y empresariales.

La planificación paralela para lo sistemas familiares y empresariales representa un reto especial para la empresa familiar. Lamentablemente el desarrollo de estos dos planes no puede siempre avanzar a la par debido a las diferentes exigencias temporales de los sistemas familiares y empresariales.


Plan estratégico de

la empresa

Se identifica como de alta

prioridad.

Puede realizarse en

periodos relativamente

cortos.

Plan de continuidad de

la empresa familiarSe desarrollan en lapsos largos de

tiempo para ocuparse de

las tareas altamente

emotivas que se han de

abordar para asegurar el compromiso de la familia.

Se pueden necesitar varios años para que los planes de la familia y la empresa compaginen completamente y para que las metas de ambas lleguen a ser armoniosas. La planificación para el futuro es un proceso continuo que se ve afectado por cambios y sucesos que influyen en cada sistema

EL RETO DE LA FAMILIA “DE LEÓN” Y SU EMPRESA PURIFICADORA “BORNEO”

Karolina y Esteban están molestos por el comportamiento de sus hermanos. La empresa ha acumulado tesorería para la expansión que Karolina y Esteban creen que fortalecerá el crecimiento y la posición competitiva de la empresa, pero en vez de eso, sus hermanos reclaman el pago de un cuantioso dividendo para ellos

Borneo envasa y distribuye agua purificada a los estados de Chiapas, Tabasco y Campeche, tiene una facturación anual de 150 MDP y es propiedad, a partes iguales de los 6 hermanos León y su padre. Éste, que fue el fundador e ingeniero jefe de Borneo, se jubilo hace nueve años. Vive en Querétaro y limita su participación en la empresa a presidir dos reuniones del consejo de administración al año. Karolina que tiene 49 años y es la tercera de los hermanos, ha trabajado en Borneo durante 15 años y ocupa el puesto de director general desde que su padre se jubiló. Ha hecho un trabajo excelente, multiplicando por cuatro los ingresos de la empresa mediante la adquisición de competidores clave en la región y servicios diferenciados para sus clientes.

Borneo es líder en el sector, no tiene deudas y es un importante competidor dentro del país, pero su tasa de crecimiento se esta ralentizando. Los competidores (que ya no son del ámbito local, sino conglomerados internacionales) están reduciendo los márgenes, y el numero de clientes que se están cambiando va en aumento. Para funcionar a plena capacidad tiene que hacer grandes inversiones de capital para aumentar la capacidad de producción, financiar el desarrollo de nuevos productos e intensificar esfuerzos de marketing.

Karolina y su hermano mayor Esteban, que trabaja como ingeniero jefe de producción, son los únicos miembros de la familia comprometido con la empresa. Los otros hermanos que habían emprendido carreras profesionales en otras empresas, han compartido recientemente un interés por ser más activos. También han expresado su preocupación por la falta de liquidez de la empresa. Algunos parecen molestos por el elevado salario de Karolina, aunque están muy orgullosos de contar con una directora general tan capacitada. Su padre al que le encantaba el negocio, nunca demostró capacidad para capitalizar sus buenas ideas.

En concreto la hermana de carolina, Isla, de 57 años de edad, cree que su hermana tiene un sueldo excesivo. Su marido Pedro, es director regional de Bonafont, una empresa que cotiza en bolsa. Aunque la empresa de Pedro supera en ventas a Borneo, Karolina gana más que Pedro. Isla también tiene una hija con titulación de máster en ingeniería química de una de las universidades más prestigiosas del país, El Instituto Tecnológico de Mérida, a la que le gustaría trabajar en Borneo. Karolina se ha resistido a la idea de que cualquier miembro de la tercera generación se incorpore a la empresa porque no está segura de que le guste la idea de “convertirse en una empresa familiar”

Caso Ficticio


Planificación familiar y empresarial paralela

Valores fundamentales de la

familia

Visión familiar

Filosofía empresa familiar

Fomentar participación de la familia

Desarrollar una

propiedad colectiva

Preparar a los

directores y lideres

de la familia

Metas a largo plazo

Filosofía de gestión

Visión empresari

al

Evaluar el potencial estratégic

o

Explorar las

estrategias

empresariales

Concluir las

decisiones estratégic

as y de inversión

Cambios del ciclo vital

Visión de futuro compartida

Pensamiento

Formulación

Puesta en practica y

reformulaciónAprendizaje

Aprendizaje

FAMILIA

EMPRESA


Compromiso

estratégico

Plan de estrategia empresari

al

Plan de continuidad

de la empresa familiar


PLAN DE CONTINUIDAD DE LA FAMILIA

EMPRESARIA

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Como asegurar el compromiso de la familia

Como estimular la participación de la familia

Como preparar a la próxima generación de directivos lideres de la familia

Desarrollo de una propiedad responsable


A) COMO ASEGURAR EL COMPROMISO DE LA FAMILIA

El compromiso de la familia es lo que identifica a una empresa de una empresa no familiar. Sin el compromiso de la familia no puede haber un proceso de planificación paralela si la familia no puede desarrollar un compromiso compartido para invertir y participar en la empresa ha llegado el momento de venderla o liquidarla

Valores fundamentales de la

familia

Filosofía de empresa familiar

Visión familiar

Fomentar participació

n de la familia

Desarrollar una

propiedad colectiva

Preparar a los

directores y lideres de la

familia


Plan de continuidad

de la empresa familiar

Visión de futuro

compartida

Familia Empresa familiar

¿Tiene interés la familia en

mantener la propiedad

basándose en las ventajas

económicas y sociales que

recibirá?

¿Esta la familia dispuesta y

capacitada para aceptar las

responsabilidades de la

propiedad activa?

Fin No

Si

Fin

No

Compromiso

estratégico

Si


Comprender el compromiso de la familia

“El compromiso supone algo que va más allá de ser leal a una organización. Entraña la relación activa con la organización, de tal manera que los individuos están dispuestos a dar algo más de sí mismos a fin de contribuir al

bienestar de la organización”El compromiso es una importante variable a la hora de comprender el comportamiento individual y las relaciones en la organización. Se basa en al menos tres factores:

1. Una creencia y apoyo personales en las metas y visiones de la organización.

2. Una disposición a contribuir con la organización.

3. Un deseo de relación con la organización

Para explorar el compromiso de la familia con la organización se recomienda la siguiente herramienta de planificación: “Cuestionario del compromiso de la empresa familiar”

Cuestionario del compromiso de la empresa familiar1. Estoy dispuesto a dedicar un esfuerzo mucho mayor de lo que

normalmente se espera con el objeto de coadyuvar al éxito de la empresa familia.

2. Respaldo a la empresa familiar en discusiones con amigos, empleados y otros miembros de la familia.

3. Siento lealtad hacia la empresa familiar.4. He descubierto que mis valores son compatibles con los valores de la

empresa.5. Me siento orgulloso de decir a otros que son parte de la empresa familiar.6. Hay mucho que ganar participando con la empresa familiar sobre una base

a largo plazo.7. Estoy de acuerdo con las metas, planes y políticas de la empresa familiar.8. Realmente me preocupo por el destino de la empresa familiar.9. Decidir comprometerme con la empresa familiar ha tenido una influencia

positiva en mi vida.10. Comprendo y respaldo las decisiones de la familia con respecto al futuro

de la empresa familiar Opciones de respuesta

A) Totalmente en desacuerdo (1 punto) B) Moderadamente en desacuerdo (2 puntos) C) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3 puntos) D) Moderadamente de acuerdo (4 puntos) E) Totalmente de acuerdo (5 puntos)

Puntuación: Sumar el total de puntos y dividir entre 10 para calcular la puntuación media


Definir el compromiso estratégico de la empresa

El compromiso de la familia es un debate prioritario para la familia porque respalda el desarrollo de la visión de futuro compartida y el plan de continuidad de la empresa familiar sencillamente una familia que planifica su futuro unida puede crear relaciones de familia más fuertes y nuevas oportunidades para la participación y los logros de la familia. Esta afirmación debe describir con detalle el compromiso de la familia con la empresa y explicar como contribuirán las aptitudes y los recursos de la familia a perpetuar su propiedad. Tales afirmaciones pueden incluir, también, lo siguiente:

Un resumen de los valores, metas y prioridades de la familia.

Una lista de los puntos fuertes que la familia puede aportar a la empresa.

Un resumen de lo que la empresa necesita de la familia


El debate sobre el compromiso, requiere una serie de reuniones

que incluyen asuntos críticos que la familia tendrá que afrontar.

Como discutir los valores fundamentales de la familiaLa meta para esta discusión es empezar el proceso de compartir ideas y definir los valores fundamentales que influirán en la decisión de llegar a un compromiso con la empresa familiar. Un buen punto de partida para compartir los valores de la familia es una discusión de las siguientes afirmaciones abiertas basadas en la experiencia de la familia:

- Las familias con éxito siempre…- El legado de nuestra familia es…- Nuestra prioridad más importantes es…- Quien quiera ser influyente en nuestra familia debe…- Para equilibrar mi vida personal y labora he de…- Nuestra familia tiene la responsabilidad de asegurar que…- Cuando se enfrenta a un conflicto, nuestra familia… - Nuestra familia esta bendecida por éxito porque…

Algunas familias antes de tratar estas afirmaciones, encuentran útil abordar primeramente asuntos reales de la empresa familiar


Continuación… ASUNTOS DE EMPRESA FAMILIAR PARA SU DISCUSIÓN

CARRERAS PROFESIONALES EN LA EMPRESA FAMILIA ¿Cómo se puede decidir que miembros de la familia pueden entrar a la empresa familiar? ¿Cómo se planifican las experiencias para el desarrollo de las habilidades de gestión? ¿Qué preparación y experiencia se requiere, en caso de requerirse de alguna? ¿Cómo evaluar la actuación y el logro de recompensas? ¿Qué ocurre si la actuación de un miembro de la familia no es la adecuada? ¿Cómo fomentar las aportaciones de los empleados no pertenecientes a la familia? ¿Qué ocurre si un miembro de la familia opta por abandonar la empresa? ¿Se permitirá que cónyuges, compañeros sentimentales u otros familiares no consanguíneos

trabajen con dedicación exclusiva o a tiempo parcial en la empresa? ¿se debe permitir que los hijos de la próxima generación se incorporen a la empresa? ¿En que

circunstancias?

REMUNERACIÓN ¿Cómo evaluar y retribuir a los miembros de la familia? ¿Cómo se determinan las gratificaciones? ¿Quién participa en los planes de opciones a la adquisición de acciones?



PROPIEDAD Y GOBIERNO ¿Cómo garantizar la seguridad económica de la generación mayor? ¿Quién puede poseer acciones de la empresa? ¿Qué rendimiento y recompensas obtienen los accionistas? ¿Se deben pagar dividendos? ¿Cómo se pueden amortizar las acciones para ofrecer liquidez a los accionistas? ¿Tienen todas las acciones los mismos derechos de voto? ¿Cómo se elige a los integrantes del consejo de administración?

RELACIONES FAMILIARES ¿Cómo se abordan los conflictos entre las diferentes generaciones? ¿Cómo tratar los conflictos entre hermanos o primos? ¿Cómo se pueden enseñar a los miembros jóvenes y a los familiares políticos las tradiciones

de la empresa y también de la familia? ¿Cómo compartir las actividades y costumbres de la familia con la próxima generación? ¿Cómo desarrollar y revisar los acuerdos de familia? ¿Cómo se planifican las reuniones y actividades de la familia? ¿Cómo crear un proceso para la planificación familiar y la toma decisiones? ¿Cuándo se debe formalizar el gobierno de la familia organizando un consejo de familia?



RESPONSABILIDAD Y CÓDIGO DE CONDUCTA ¿Cómo ayudar a los miembros de la familia que tengan dificultades económicas, personales o

profesionales? ¿Qué responsabilidades tiene un miembro de la familia para con los demás? ¿Qué ocurre en caso de divorcio? ¿Qué ocurre si un miembro de la familia infringe la ley o actúa de manera gravemente

irresponsable? ¿Qué tipo de información financiera se puede compartir y con quien? ¿Cómo respaldar las ideas de los miembros de la familia sobre nuevas actividades

empresariales? ¿Cómo hacer frente a la notoriedad y las expectativas del publico sobre las familias con

éxito? ¿Qué responsabilidades tiene la familia para con la comunidad? ¿Cómo compartir los méritos por los logros familiares?

GESTIÓN DE LA SUCESIÓN ¿Cómo identificar al siguiente presidente? ¿Cuándo tendrá lugar la sucesión en presidencia (el momento oportuno)? ¿Cómo compartirán el director general actual y su sucesor las tareas de planificación y las

responsabilidades de toma de decisiones durante la transición? ¿Cómo se puede evaluar la actuación del siguiente presidente y planificar su sustitución? ¿Qué intereses no relacionado con la empresa conseguirá satisfacer la generación mayor

durante su jubilación?


Para identificar la filosofía de empresa familiar

Un acuerdo sobre la filosofía de la empresa familiar esta estrechamente relacionada con los valores fundamentales de la familia. Cualquier empresa familiar tiene 3 opciones genéricas para su orientación filosófica con respecto a la propiedad de la empresa familiar: (1) La empresa es lo primero, (2) La familia es lo primero, (3) Enfoque de la empresa familiar


DECISIÓN EMPRESARIAL

LA EMPRESA ES LO PRIMERO LA FAMILIA ES LO PRIMERO ESPÍRITU DE LA EMPRESA FAMILIAR

NORMAS DE INCORPORACIÓN

Trabajo especifico, si está calificado Todos son bienvenidos Las oportunidades se desarrollarán para todos los individuos de la empresa, basándose en las necesidades de la empresa

RETRIBUCIÓN Basada en la descripción del trabajo y en las condiciones del mercado

Igual salario para los miembros de la familia de la misma generación

Un nivel de vida aceptable para todos los miembros de la familia.

PROPIEDAD DE LAS ACCIONES

El director ejecutivo o los directores pertenecientes a la familia, recibirán acciones de acuerdo a su aportación o, posiblemente entre empleados no pertenecientes a la familia

Igual para cada rama de la familia

Valores iguales para todos, algunos en acciones de la empresa, otros en inversiones pasivas o en oportunidades emprendedoras

DIVIDENDOS Ninguno Estable, rendimiento justo del capital

Variable, rendimiento modesto del capital

TÍTULOS Y AUTORIDAD

Basado en los méritos en una jerarquía empresarial donde cada persona tiene solamente un jefe

Títulos iguales para todos los miembros de las mismas generaciones y papel en la toma de decisiones para todos los accionistas

Papeles iguales para todos aquellos con un elevado grado de competencia

GOBIERNO Consejo de administración externo Amplio consenso familiar Consejo de administración y Consejo familiar

PAPEL EN LA COMUNIDAD

Liderazgo Voluntariado Activo, de acuerdo a las necesidades de la familia y los intereses individuales.

Visión familiarLa discusión de la visión familiar en si es la ultima actividad en el estudio del desarrollo del compromiso. Esta es le

intento de describir un estado futuro deseado para la familia y su relación con la empresa. Debe estipular un marco temporal e incluye una clara descripción de los resultados positivos que busca la empresa.


La v

isión

deb

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Basándose en los valores fundamentales de la familia ¿es significativa o convincente?¿Representa el compromiso colectivo entre unos y otros miembros de la familia?¿Obliga a la familia a desarrollar una orientación o un enfoque para el futuro?¿Fomenta acciones y pensamientos que optimicen los recursos y oportunidades empresariales?

¿Cuáles serán los puntos fuertes de la familia?¿Cómo contribuirá la familia a la empresa?¿Cuál será el legado de la familia?¿Qué aportará la empresa a la familia?¿Quién será el propietario de la empresa familiar?

Las familias necesitan algún ideal para estimular su espíritu colectivo y pensar más allá de las tareas diarias de gestionar la empresa para generar más riqueza. Se debe crear una Visión que ofrezca una recompensa psicológica o espiritual, que busque el reto de contribuir a algo más en la entidad que la mera satisfacción de las necesidades y deseos de la familia

Muestra de declaración de visión de la empresa familiar (extracto parcial)

Nuestra visión para la empresa familiarNuestro sueño es una empresa propiedad de la familia, dinámica y duradera.Definimos el éxito como una empresa saneada, poseída y guiada por una familia armoniosa. Esperamos servir

como ejemplo positivo para otras familias en el mundo de la empresa.Nos hemos comprometido como familia a dirigir nuestros negocios basados en solidos principios empresariales.

Crear valor, a largo plazo, para los accionistas de futuras generaciones es el centro de nuestros esfuerzos. Crear una cultura de empresa valiosa y duradera, basada en diferentes valores de la familia, fortalecerá poderosamente a nuestra empresa. Valorar a todo el mundo, especialmente a los miembros de la familia, por sus méritos, asegura una organización justa y productiva.

Creemos que estos principios no son solamente buenos para la empresa, sino que también son buenos para la familia. Un modelo empresarial es una fuente de orgullo para toda la familia. Una fuerte cultura empresarial refuerza los valores de nuestra familia. Las decisiones personales, basadas en méritos, ofrecen a los miembros de al familia un espejo honrado donde mirarse y crea un entorno para el crecimiento personal y el desarrollo. Un entorno de este tipo también atrae a los ejecutivos de más valía no pertenecientes a la familia.

Esperemos que nuestro intereses empresariales generen un sincero interés y compromiso por parte de los miembros de la familia. Un gobierno responsable por parte de la familia y de una notoriedad generalizada de la familia, añaden un valor especial a las empresas. Un compromiso de propiedad claro y unido libera una tremenda energía en al organización para generar valor, a largo plazo, y mejora la cultura de la empresa. Por lo tanto la participación de la familia en la gestión y gobierno de la empresa debe satisfacer las metas y aspiraciones de los miembros de la familia.

Prevemos una cartera de intereses empresariales bastante diversificada para atraer a miembros valiosos de la familia a puestos de liderazgo empresarial y suficientemente amplia para ofrecer importantes oportunidades de liderazgo para ejecutivos experimentados, ambiciosos y no pertenecientes a la familia.

Prevemos una empresa global que se relacione mejor con el nuevo paisaje empresarial y que amplié los horizontes de la familia.


Declaración del compromiso de la familia

Una vez que los miembros de la familia empiezan a alcanzar el consenso preliminar sobre valores fundamentales, la filosofía de la empresa familiar y la visión familiar, pueden redactar un borrador preliminar de declaración de compromiso de la familia.


Cada miembro prepara sus por adelantado sus

creencias personales sobre los pro y los contras de perpetuar la empresa

familiar

La creencias de todos se comparten en una reunión

familiar y luego se registran como parte del resumen de la reunión

Identificados los temas comunes, varios miembros de al familia proponen las

“creencias familiares”

Un equipo de la familia redacta un borrador de la

declaración de compromiso con las

expectativas y obligaciones que la familia alberga y asume. Este se

debate en la siguiente reunión familiar.

Se hacen una serie de reuniones más para para

ampliar su línea de pensamiento y crear una

declaración de compromiso plena

Un grupo familiar reducido redacta este documento y se da la aprobación final.

Declaración de compromiso de la familia (extracto parcial)

Los accionistas de la familia McNeely actuarán desde una perspectiva multigeneracional. Conferimos autonomía al consejo de administración para que haga crecer la empresa mediante la gestión, adquisición y desarrollo de activos, al mismo tiempo que mantiene una postura conservadora. El consejo dará forma a la visión, políticas y metas de la empresa. Queremos que el consejo y la dirección creen un entorno que genere empleados éticos y dedicados a los que recompensará por su actuación emprendedora y por prestar un servicio excepcional a los clientes. La empresa promoverá el desarrollo profesional de sus empleados a través de una formación y educación continua. Los accionistas de McNeely continuaran donando una parte de los beneficios para la empresa para obras de beneficencia.

Metas de los accionistas de la familia:1. Revisar de manera critica nuestra visión y metas desde una perspectiva multigeneracional.2. Hacer que nuestro consejo de mantenga activo en sus atribuciones de supervisión y toma de decisiones y participar en el

consejo de la empresa.3. Elegir una mayoría de los miembros no pertenecientes a la familia para el consejo de la empresa y dotarlo de sus

correspondientes componentes mediante las actividades de un comité de nombramiento que incluya a un miembro de la familia, a otro no perteneciente a la familia y a un tercero del consejo de dirección.

4. Los representantes del consejo de familia tienen el deber de presentar, de manera objetiva al consejo de administración, las decisiones de la familia.

5. Los accionistas están de acuerdo en aceptar lo decidido por la mayoría.6. Los accionistas tienen el deber de estar informados y ser objetivos.7. Los accionistas, personalmente, están de acuerdo en ser responsables desde el punto de vista financiero, de ayudar a

garantizar la perpetuación de la empresa. Esta responsabilidad incluye la ejecución de una planificación financiera personal coherente.

Revisado: Marzo, 1998. Diciembre, 1996. Abril 1994.

Fuente: Familia McNeely. Meritex Enterprises.


B) CÓMO ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN DE LA FAMILIA

En una empresa familiar, la familia es una fuente de empleados, propietarios, directivos y consejeros. En las familias comprometidas todo el mundo contribuye a las metas del proceso de planificación paralela y al éxito de la empresa familiar. Frecuentemente los directores lideran el proceso de planificación empresarial para identificar nuevas oportunidades de crecimiento. La participación activa de la familia es una poderosa y constante influencia en el proceso de planificación.


Participación de la familia

(1) Intervención activa en el sistema empresarial o familiar

Conseguir que los miembros de la familia contribuyan al futuro de la empresa familiar. Significa

que la próxima generación o integrantes políticos inician su

intervención en la empresa como empleados o en la familia

con papeles familiares.

(2) Toma de decisiones compartida

Ampliar el poder de la familia en el proceso de toma de

decisiones. Implica compartir el poder y la responsabilidad en

asuntos de la familia, propiedad, gobierno y empresa.

Crear un entorno que respalde la

participaciónCon demasiada frecuencia los conflictos se producen por falta de participación y oportunidades limitadas en la empresa familiar. Alentar la participación en la empresa plantea un reto. Los miembros de más edad de la familia tienen una experiencia fácil dado que informaron de la empresa desde el principio y compartieron la visión del fundador. En generaciones posteriores los miembros de la familia empresaria suelen estar más motivados por cuestiones personales. Para evitar que los grupos de mayores y jóvenes se dividan, se les debe animar a aprender sobre al empresa, encontrar su posible intervención y considerar como pueden contribuir al éxito futuro de la familia y la empresa.

Comprensión del conflicto

familiarLas empresas familiares se enfrentan a mores problemas porque trabajan extremadamente unidas. Muchas familias recelan fomentar la participación porque temen que salgan a la luz conflictos latentes. Evitan la comunicación sincera y a veces dolorosa sobre la realidad de su situación, por el interés de mantener el mito de la armonía familiar. A los niños se les enseña a “no meterse donde nadie les llama”. Al silenciar a la generación más joven, la familia sea crea un falso sentido sobre si misma. Las familias que abordan directamente los conflictos cran la confianza crean la confianza que es esencial para romper el ciclo de conflictos.


Experiencias familiares: Como fomentar la participación de la familiaUno de los retos más difíciles para las empresas de familia de multiples generaciones es mantener la participación activa de al familia. A medida que las empresas crecen y maduran a lo largo del ciclo vita, las relaciones con la familia se debilitan. La visión y los valores del fundador son solo un recuerdo, la empresa emplea un porcentaje inferior de la familia y la propiedad se diluye entre un grupo, cada vez mayor de herederos. La familia Ahlstöm, de Finlandia, con sus 200 miembros, se tuvo que enfrentar a este asunto cuando le toco definirse ante la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlstöm, el director general de la cuarta generación, había puesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y este fue rechazado por el consejo de administración que, en palabra de Ahlstöm “Estaba demasiado inquieto, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación”. Un año después de esto la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlstöm se aprobó finalmente y se realizo la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que los problemas de la familia no pasaban solamente por revitalizar la empresa sin también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como lo describe Ahlstöm: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa.” Ahlstöm y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que mucho de los problemas tenían su origen en la falta de información y participación de la familia. La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar la interacción entre ellos y la empresa. Se creo una asamblea de familia para fomentar las relaciones sociales entre los numerosos miembros de la familia, así como para facilitar discusiones de asuntos empresariales y planes estratégicos de la compañía. Se creo un consejo familiar para fortalecer la unión de la familia con el consejo de administración y el director general y también se creo una función de gobierno de la familia. Este organismo formado por 5 miembros representativos, se encargo de realizar las reuniones de la asamblea familiar, redactar el protocolo familiar y nominar a los candidatos para el consejo de directivos. Una de las primeras tareas principales que llevo el consejo de familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar lo que quería la familia y que esperaba de la empresa. El consejo también investigo los principales valores de la familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimientos de políticas. El resultado de estas actividades fue el desarrollo de los valores y políticas de la familia Ahlstöm. Otro resultado importante fue definir la participación de los miembros de la familia como propietarios bien informados. La familia también creo un programa de formación para la inminente quinta generación. Krister Ahlstöm resumió la formación de como enseñar a la generación joven lo que significa ser propietario. ¿Qué ocurre dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Cómo se ponen en practica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principios de contabilidad necesita dominar el propietario? ¿Qué preguntas debe plantarse un propietario? El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlstöm lo que significa ser una gran familia industrial. Lo que impulsa a la mayoría de las empresas a vender no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver problemas.

La equidad familiarLas empresas familiares con una meta de compromiso de la familia a largo plazo lucha por definir la equidad para luego crear practicas que la refuercen. Los dilemas de la equidad familiar que tienen muchas familias son un efecto residual de la relación padre e hijo, por ejemplo padres que controlan la vida de sus hijos aun cuando ya alcanzaron la etapa adulta.Ron Chernow describe en Titan: The life of John D. Rockefeller Sr.: “Nadie se sentía más desalentado por su porvenir como el propio Junior, quien se sentía atrapado en la férrea jaula de las expectativas dinásticas. Nunca seguro de si mismo, Junior Avanzó con dificultad preguntándose siempre hacia donde se dirigía.”


Compromiso

Expectativas

Explicación

“Los individuos tienen más probabilidades de confiar y cooperar libremente con los sistemas cuando se cumple un proceso equitativo”

Una actividad esencial para mejorar las relaciones familiares es hacer participar a las generaciones menores en las discusiones sobre asuntos que les afectan. Esto demuestra el compromiso de la generación mayor para crear un papel para la próxima generación.

Comprender lo que esta ocurriendo es vital debido a al naturaleza cambiante de las relaciones a media que la empresa y la familia maduran. Por lo tanto la generación actual debe explicar el porqué de las decisiones o acciones a las menores.

Aclarar las expectativas de todo el mundo en lo referente a las carreras o propiedad mejora las relaciones de familia y empresa. Los conflictos en las familias se deben mayormente por temas sobre expectativas que por toma de decisiones o planificación.

Reuniones familiares como instrumento para posibilitar la

participación familiar


1. Metas de las reuniones familiares

• Establecer una estructura que

fomente la participación en al planificación,

solución de problemas y

toma de decisiones.

2. Evolución de la reuniones familiares

• Las familias empiezan a reunirse cuando los hijos son pequeños, comparten historia y

naturaleza de la empresa

posteriormente cuando estos crecen los temas cambian a sus expectativas y compromiso con al

empresa.

3. Quien debe asistir a las reuniones familiares• Todos los miembros de

la familia incluyéndose adolescentes, esposos y compañeros sentimentales dado que se enteraran de primera mano de los planes y asuntos de la familia, se pondrán en contacto con las tradiciones y las nuevas generaciones pueden hacer valiosos contribuciones.

El punto de partida para trabajar en familia es la reunión de esta. Las reuniones cumplen una importante función ayudando a esta a realizar sus tareas y mantener sus relaciones sociales.




4. Quien debe dirigir las reuniones familiares• El trabajo de

organizar y presidir la reunión debe presidir entre los diferentes

miembros. Esto generará habilidades de liderazgo para la próxima generación.

5. Orden del día• Requiere de un proceso democrático que permita

tocar diferentes temas. En las primeras reuniones se pueden tocar los temas descritos en las tablas

anteriores. Posteriormente el orden cambiara a temas

relacionados con la empresa y la gestión de relaciones

con la familia




Reconocer la necesidad• Disposición a

participar.• Determinar

quien debe asistir.

• Identificar un equipo de planificación.

Organizar una reunión• Asegurar la

aportación de la familia.

• Confeccionar el orden del día.

• Establecer la fecha y hora.

• Conseguir un lugar de reunión neutral.

• Enviar el orden del dia y material de apoyo

Estructurar la reunión• Elegir un

presidente• Levantar actas• Acordar reglas

básicas y una dirección

• Revisar el orden del dia y establecer los tiempos para debate

• Programar la siguiente reunión.

Dirigir la reunión• Debatir los

temas del orden del dia

• Fomentar la participación

• Tomar decisiones consensuadas

• Desarrollar planes de acción: quien es responsable y la distribución del tiempo

• Evaluar el proceso de la reunión

• Rotar la responsabilidad de la siguiente reunión a un nuevo equipo

Seguimiento• Distribuir

actas: aclaras las aclaraciones, aportar información

• Establecer el escenario para la siguiente reunión.

6. Planificar una serie de reuniones familiares




7. Resolución de conflictos

• El punto de partida es el

dialogo cara a cara

centrándose en el problema

8. Educación familiar

• Se debe tener un compromiso con la

educación y desarrollo personal de los miembros de la familia. Asistir a

seminarios o realizar actividades

educativas en la reuniones es un buen

punto de partida.

9. Unidad familiar• Perpetuar a la familia empresaria no consiste solamente en trabajar a todas horas también se debe dejar espacios para disfrutar juntos

actividades sociales o recreativas dejar a un

lado las preocupaciones empresariales.

C) CÓMO PREPARAR A LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE DIRECTIVOS Y

LIDERES DE LA FAMILIANo es una tarea fácil criar hijos que estén verdaderamente interesados en la empresa familiar. Es una tarea todavía más ardua prepararlos para papeles de gestión y liderazgo que contribuyen al crecimiento de la empresa. El enfoque de esta presentación se orientará al desarrollo de la dirección por varias razones. Primero, una de las principales preocupaciones de la familia es que los miembros de la próxima generación hagan carreras profesionales significativas. En segundo lugar, los miembros de la familia pueden ser una importante fuente de aptitudes gerenciales para la empresa.

Nacimiento

Años medios de la infancia

Adolescencia

Noviazgo y matrimonio

Edad de tener hijos

Asentamiento en la vida

Reevaluación a los 40

Edad adulta media

Edad de ser abuelos

Plan de jubilación

jubilaciónDesarrollo de la empresa familiar

Tercera edad

Influencia en la estrategia

empresarial

Generación mayor

Generación

sucesora

Tiempo

Plan

ifica

ción

Crec

imie

nto

Adie

stra

mie

nto

Cesió

n de

po

der Apoy

o


ACTIVIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN EN LA EMPRESA FAMILIARPAPELES INTERPERSONALES CONTEXTO DE LA EMPRESA FAMILIARRepresentación - CABEZA CEREMONIA DE LA EMPRESA Y LA FAMILIA

Líder - ORGANIZAR Y FORMAR PARTE DE LA DIRECCIÓN- MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PERTENECIENTES O NO A LA FAMILIA- TRABAJAR EN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y EL CONSEJO DE FAMILIA

Enlace - CREAR COMPROMISO DE LA FAMILIA CON LA EMPRESA- TABAJAR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN- VINCULAR A LOS DIFERENTES GRUPOS FAMILIARES- CREAR RELACIONES CON LOS INTERESADOS EXTERNOS

PAPELES INFORMATIVOSSupervisor - INVESTIGAR EL ENTORNO EXTERNO

- MANTENER CONTACTOS PERSONALES CON LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA- SUPERVISAR A LOS EMPLEADOS

Difusor - DIFUNDIR LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA - ACLARAR INFORMACIÓN DE LA EMPRESA- REFORZAR LOS VALORES Y MISIÓN DE LA FAMILIA

Portavoz - REPRESENTAR A LA EMPRESA ANTE LA FAMILIA Y LA FAMILIA ANTE LA EMPRESA

PAPELES DECISIÓNEmprendedor - PENSAMIENTO Y FORMILACIÓN ESTRATÉGICOS

- REGENERACIÓN EMPRESARIAL DURANTE LAS TRANSICIONES GENERACIONALES

Eliminador de perturbaciones

- SOLVENTAR CONFLICTOS O PROBLEMAS EMPRESARIALES- REFORMULAR PLANES EMPRESARIALES

Asignador de recursos - ASIGNAR RECURSOS, ESPECIALMENTE REMUNERACIÓN, DIVIDENDOS E INVERSIONES

Negociador - NEGOCIAR EL CONCENSO FAMILIAR- TENDER UN PUENTE ENTRE LOS CONFLICTOS DE FAMILIA Y EMPRESA

Línea de tiempo para el desarrollo de la carrera del sucesor


PAPEL DEL SUCESOR

NIÑO EN CASA: CRECIMIENTO

ADULTO JOVEN: APRENDER

FUERA DE LA EMPRESA FAMILIAR

DIRECTOR PROFESIONAL:

CON UN MENTOR DENTRO DE LA

EMPRESA

SECESOR: DESIGNADO

COMO HEREDERO LEGITIMO.

TUTELADO POR UN EJECUTIVO

SUPERIOR Y LOS MIEMBROS DEL

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

LIDER: DIRECTOR GENERAL O

MIEMBRO DEL EQUIPO

DIRECTIVO SUPERIOR

PRESIDENTE: DIRIGE AL CONSEJO Y

RESPALDA AL DIRECTOR GENERAL

EDAD 0-18 18-28 25-35 30-40 35-65 55-70

METAS DEL DESARROLL

O

Actitud positiva hacia la

empresa, educación

básica, adquisición de habilidades y

hábitos laborales positivos

Educación superior: adquirir

confianza en si mismo y

habilidades de organización y

empezar la exploración de

su carrera profesional

Experiencia y planificación

personal, formación, habilidades

para la toma de decisiones y la

solución de problemas

Gestión general y

responsabilidad de un centro de

beneficios

Desarrollo ejecutivo:

crecimiento personal,

conocimiento de si mismo y

formación continuada

Planificación de su vida:

explorar otros interés y

oportunidades

Planes y actuaciones que respaldan unas exitosas carreras en la empres

familiar


Actividades familiares• Alcanzar el protocolo familiar explicito, para la participación de la familia en la empresa

a través de reuniones familiares, declaración de valores de familia y expresado, todo ello en un plan de continuidad de la empresa familiar.

• Apreciar y adaptarse a las fuerzas del ciclo vital y los sucesos de la vida que crean cambios en la familia y la empresa.

• Fomentar las actividades que enseñan valores de familia, conceptos financieros personales y empresariales, liderazgo y habilidades empresariales.

• Desarrollar programas de familia para la planificación y toma de decisiones que garanticen un proceso equitativo.

• Presentar una imagen equilibrada de las ventajas y los retos de la empresa familiar.Dar la bienvenida a los miembros de la familia en la empresa• Comunicar la invitación para trabajar en la empresa familiar• Presentar la empresa como una posible opción de carrera• Pactar claras condiciones de empleo y basarlas en la filosofía de la empresa familiar


familiar


Entrar en la empresa• Centrarse en ofrecer una exposición a la empresa y su sector.• Cubrir un puesto existente para que el miembro de la familia este cualificado por su

formación académica y experiencia laboral.• Asignar al miembro de la familia un mentor ajeno a la familia con el que trabajar.• Fomentar experiencias de formación, esperanza y desarrollo.• Fomentar el estudio de la historia de la familia y de la empresa y una comprensión de la

cultura empresarial.Gestionar las relaciones de hermanos y primos• Diseñar caminos de carreras laboral con papeles y oportunidades diferentes para una

contribución significativa.• Desarrollar políticas empresariales sobre remuneraciones y ascensos que estén

respaldadas por los valores de la familia y la filosofía de empresa familiar.• Poner al dia el código de conducta de la familia, sobre todo en lo referente a temas de

trabajo y de carrera.• Fomentar las reuniones entre hermanos o primos


familiar


Seleccionar a un sucesor• Compartir las responsabilidades de planificación y toma de decisiones con los

candidatos a sucesor.• Reconocer y admitir las diferencias individuales y generacionales• Asignar a los candidatos a sucesor la responsabilidad de perdidas y ganancias.• Desarrollar una revisión de la actuación y un sistema de información de retorno de

objetivo.• Determinar futuras exigencias de liderazgo como parte del plan de estrategia

empresarial.• Hacer que el consejo de administración y los miembros clave de la familia intervengan

en la selección

Identificación de la próxima generación de lideres y directivos


Consciencia

Credibilidad

Capacitación

Capacidad

Compromiso

Competencia

Comunicación

DEFINICIONES DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA ACTUACIÓN DEL SUCESOR

Consciencia Demuestra comportamiento ético en los acuerdos con la familia y la empresa

Credibilidad Respeto de la familia y la empresa basado en logros, actuación en el trabajo y estilo personal

Capacitación La capacidad para enseñar y desarrollar aptitudes y habilidades de otras personas

Capacidad Las aptitudes intelectuales y emocionales para el crecimiento futuro como directivo y líder

Compromiso Una decisión personal para respaldar los intereses de la familia y la empresa

Competencia La competencia técnica o las habilidades necesarias para gestionar la empresa

Comunicación La capacidad para mantener relaciones significativas basadas en compartir información.

Las 7 c´s: Comportamientos que contribuyen a la actuación del sucesor.

D) DESARROLLO DE UNA PROPIEDAD RESPONSABLE

Esto es un elemento critico en el proceso del proceso de planificación paralelo, dado que las metas de la familia como propietarios deben respaldar a las estrategias de la empresa. La propiedad se ocupa de los siguientes dilemas:

Control: Sigue un plan

Carreras: Liderazgo cualificado en la empresa

Capital: Distribuye adecuadamente los recursos financieros

Conflicto: Resuelve disputas

Cultura: Mantiene los valores de la familia

DIFICULTADES PARA DESARROLLAR UNA PROPIEDAD

RESPONSABLELa propiedad no tiene una descripción normalizada del trabajo, ni una formación exigida o unas cualificaciones especiales. Los miembros de la familia la pueden adquirir por herencia o donación y se convierten en accionistas con todos los derechos y responsabilidades.Los accionistas en la mayoría de los casos son de por vida.Los accionistas tienen derecho a elegir el consejo de administración y por lo tanto influyen en la selección de la dirección, la orientación de la compañía e incluso la existencia continuada de la compañía.Los accionistas regalan o venden acciones a la próxima generación de propietarios, dando forma al carácter futuro de la empresa familiar.

Las familias preocupadas con la continuidad de la empresa familia deben planificar y desarrollar cuatro programas:1. Programas de educación de

la propiedad: aportan conocimientos acerca de la empresa, una comprensión de su cultura, y una visión general de los papeles y responsabilidades de la propiedad.

2. Acuerdos de propiedad: aclaran la comprensión por parte de la familia de temas de propiedad tales como la venta de acciones, votos y dividendos.

3. Planes de herencia: se ocupan de la seguridad económica, votos y dividendos.

4. Estructuras de gobierno de la familia y la empresa: respaldan la toma de decisiones, la resolución de conflictos y la responsabilidad de gestión de los propietarios.


Configuraciones de la propiedad de la empresa familiar

1. Espíritu emprendedor2. Gestionado por el propietario3. Asociación de la familia4. Asociación entre hermanos5. Colaboración de los primos6. Sindicato familiar


Las familias empresarias pueden pasar por seis posibles configuraciones (Ver figura). Estas no son lineales, una empresa familiar puede saltarse fases o volver a una fase pasada. Un directivo propietario puede traspasarse la mayor parte de la propiedad a sus hijos, pero seguir controlando personalmente la orientación comercial de la empresa, esta empresa permanece en la fase de asociación familiar hasta la muerte del padre.

Nacimientos, jubilaciones, matrimonios, decisiones y decesos crean el potencial para cambios en el grupo de la propiedad. La familia necesita prever y planificar las transiciones del ciclo vital individual y familiar.

Decisiones de propiedad de la familia y configuraciones de propiedad


Distribución de la propiedad entre todos los miembros de la familia:La pareja fundadora dividió sus acciones a partes iguales entre sus hijos y esta tradición se ha seguido en las siguientes generaciones. Para la cuarta generación esta decisión tiene como resultado que dos miembros herederos de la rama A controla el 33% de la propiedad. El resto de la propiedad esta dividida entre los miembros de la cuarta generación basándose en el numero de miembros de la familia que hay en su rama.

33% 33% 33%

33%

Rama A

Rama B

Rama C

16% 16%

16% 8%16% 16% 8%

11% 11% 11%

11%4% 4% 4% 6% 6%

Los porcentajes están redondeados por lo cual no suman 100%

Distribución basada en el empleo en la empresa familiar:El control de la propiedad permanece en manos de miembros de la familia que estén empleados en ella acordadas en dos capitulaciones. (1) La propiedad se basa en el empleo y la compañía rescata todas las acciones en el momento de jubilación o deceso. (2) Cada empleado de la familia recibe acciones anualmente sobre la base de su retribución y utilizando una formula de distribución de la propiedad. Este acuerdo permite a las nuevas generaciones incorporarse a la empresa y hacerse con una parte de la propiedad aún cuando sus padres no hayan participado en ella evitando concentración de la propiedad basada en sucesos de vida y los ejecutivos que lleven más tiempo en el cargo poseen una mayor parte de las acciones.

30% 20%

15%

Rama A

Rama B

Rama C

10% 8%

2%3% 3% 1%

11%

3%2% 2%

Los porcentajes están redondeados por lo cual no suman 100%

Fuerzas de propiedad de la familiaA medida que la familia madura y el grupo de propiedad cambia, tres fuerzas de propiedad afectan a las características del grupo de propiedad. Estas fuerzas crean cambios en las características del grupo lo que da como resultado diferentes retos de propiedad a los que se enfrenta la familia.


(1) Miembros de la familia de múltiples generaciones: El compromiso de dos o más generaciones a la hora de poseer y gestionar un negocio crea potencial para el conflicto.

Retos:a) Compartir el poder: La generación

mayor tiene que aceptar un cambio en sus papeles en la empresa y la familia.

b) Prioridades personales o empresariales entre las diferentes generaciones: La generación mayor se vuelve conservadora por sus prioridades de vida y la generación sucesora desea incrementar la riqueza tomando opciones de riesgo

(2) Grupo de propiedad ampliado: Una empresa familiar de tercera o cuarta generación puede tener un grupo grande y más diverso de accionistas.

Retosa) Difusión de los accionistas

(3) Separación de roles de gestión y propiedad: A medida que la propiedad se amplía, cada vez es más improbable que un gran porcentaje de los propietarios trabaje para la empresa

Retosa) Diversidad de intereses

individualesb) Necesidad de una dirección

profesional

Se pueden utilizar cuatro planes para combatir los retos que representa la fuerza de propiedad de la familia: (1) Programas de formación de la propiedad, (2) Acuerdos de la propiedad, (3) Diseño general del gobierno.

Fuerzas de propiedad de la familia


Asuntos de la propiedad GP AF AH CP SF* Reto de la propiedad Programas de propiedad

Nivel en que se comparte la información

Carencia de información precisa Redes interpersonales/Gobiernos de la

familiaSeparación entre propiedad y dirección Porcentaje de la familia empleada

en la empresaAcuerdos de propiedad/gobierno

Nivel de experiencia empresarial de la familia

Complejidad de la familia y la empresa

Adiestramiento de la familia

Conexión entre la familia ampliada Enfoque ampliado en matrimonio/familia/familia política

Actividades sociales de la familia

Relación con el fundador Menos conexión con los valores de la empresa

Estudio de la cultura empresarial

Concentración de la riqueza Compromiso reducido de los accionistas

Plan de amortización de acciones

Concentración de la propiedad Difusión de los accionistas Planificación de la herencia

La siguiente tabla analiza las características de propiedad y la necesidad cambiante de programas de propiedad que una familia empresaria debe tomar en consideración. También sugiere la creciente necesidad de programas de propiedad, para cada configuración de propiedad después de la fase de gestión del propietario. Además muestra que cada configuración de propiedad crea retos diferentes para la familia empresaria preocupada por la creación de un responsable sistema de propiedad.

Configuración de la propiedad

GP: Gestión del propietario

AF: Asociación de la familia

AH: Asociación de hermanos

CP: Colaboración de primos

SF*: Sindicato familiar

Necesidad de programa de propiedad

Baja Media Alta

Programas de formación de propiedadLos propietarios progresistas son aquellos son aquellos que comprenden la posición actual de la empresa y tienen suficientes conocimientos básicos de la empresa para interpretar esta información. Los programas de formación se vuelven esenciales a media que la propiedad avanza a colaboración de primos o sindicato familiar. El programa debe contener los siguientes puntos: RESPONSABILIDAD DE LA PROPIEDAD

Comprender el papel de la propiedad: Los accionistas preocupados por la consecuencia de sus actos deben comprender sus responsabilidades cuando toman decisiones o llevan a cabo actos relacionados con la empresa familiar. Se considera un accionista capacitado cuando: (1) Conoce la información, conocimiento y comprensión de la empresa, que son necesarios para participar en juntas directivas, (2) Comprende y contribuye con a cultura de la empresa familiar, (3) Conoce las consecuencias de sus actos o decisiones a largo plazo, (4) Sabe como afectaran sus decisiones la visión de futuro compartida de la familia y (5) Esta dispuesta a compartir ideas y decisiones con quienes se vean afectados por ellas.

Tener en cuenta a otros interesados: Un interesado es alguien que se ve afectado por los actos de la empresa, estos son: Empleados, clientes, propietarios, proveedores, socios, bancos y la comunidad en general. Pensar como interesado puede mejorar la calidad y la seriedad de la decisiones, saber quien se verá afectado por los actos de la empresa le evitará muchos problemas y obstáculos. El proceso de toma de decisiones de los interesados es: (1) Exponer los hechos determinantes de la situación, (2) Identificar a los interesados afectados por la decisión, (3) Analizar las metas o deseos de cada interesado, (4) Proyectar situaciones y consecuencias futuras de posibles decisiones, (5) examinar los temas éticos y legales incluidos en las decisiones, (6) equilibrar los pasos del 1 al 5 y tomar una decisión y desarrollar líneas de actuación y seguimiento y (7) Hacer seguimiento para evaluar las decisiones y hacer ajustes.


CONOCIMIENTO DE LA

EMPRESA Comprender la estrategia de la empresa: Toda empresa tiene un modelo de planificación, aún cuando no este formalizado. Apreciar el modelo de planificación y comprender como se toman las decisiones sobre la empresa y su estrategia requiere una revisión de los siguientes temas: (a) visión de la familia y la empresa, (b) Metas financieras y expectativas de inversión de la familia, (c) Puntos fuertes y débiles de la empresa, (d) Oportunidades y amenazas externas, (e) Tendencias del sector y del mercado y (f) Situación y actuación actuales.Cultura de la organización: Las empresas familiares tienen culturas muy arraigadas que imponen la manera de hacer las cosas. El cambio en una empresa familiar normalmente es evolutivo no revolucionario como a veces propone en ideas y conceptos la nueva generación. Para entender la cultura de la empresa debe conocerse: (1) Quien toma las diferentes decisiones, (2) cuanto se respeta a las personas y a la historia de la empresa, (3) Que celebra la organización (innovaciones, lealtad actuación, aceptación del riesgo etcétera), (4) Que se cuenta en la organización acerca del fundador y de la familia, (5) Que tienen en común las personas que les gusta trabajar en la empresa, (6) Como tratan el poder en la familia y en la empresa, (7) Como se fomenta o respalda la comunicación en la estructura de la organización y (8) si es más poderosa la organización formal o informal. Comprender la cultura de la empresa de la familia es tal vez la tarea de formación más importante. Es el reflejo en la empresa de los valores de la familia y crea más compromiso por parte de los accionistas que cualquier otro factor.

Responsabilidades de gobierno: En el contexto de la empresa familiar, el gobierno tiene una doble importancia, requiriendo estructuras de gobierno tanto para la empresa como para la familia (Consejo de familia y consejo de administración). A medida que la familia crece y la propiedad se amplia, hay una creciente necesidad de planificación de las estructuras formales de gobierno para ambos sistemas.


Acuerdos de propiedad dentro de la familia

El efecto familia sugiere que los accionistas aportan capital paciente si comprenden los factores de riesgo, tienen oportunidades de liquidez y están comprometidos con la empresa familiar. Desarrollar acuerdos de propiedad es una actividad vital para estimular el efecto familia. Estos acuerdos persiguen tres finalidades importantes:


Ofrecer un marco para definir las relaciones de propiedad

Crear un marco para resolver disputas o conflictos sobre temas de propiedad

Dan forma a la estructura de propiedad para respaldar la visión que tiene la familia de la empresa y de ella misma

De igual forma es importante desarrollar un protocolo familiar relacionado con el empleo y el trabajo antes de que la próxima generación se incorpore a la empresa, es igualmente importante desarrollar acuerdos sobre una amplia gama de temas de propiedad antes de que se prometan o se transfieran las acciones. Estos acuerdos deben confirmar quien poseerá las acciones, como se transferirán (venta amortización y demás) y que beneficios crean dichas acciones (derecho de voto, pasar a miembro del consejo, dividendos y demás).


INGREDIENTES ESENCIALES DE UN PLAN DE LIQUIDEZ

Posibilidad de transferencia

• El plan de liquidez debe permitir a un miembro a la familia vender acciones, para lo cual debe tener un programa para amortizar redistribuir o transferir las acciones de la familia. Para ello se necesita se requiere un mercado interno que establezca una formula para un precio de venta.

Términos y condiciones claras

• Los acuerdos de transferencia deben tener los limites de cantidad de acciones que un accionista pude vender durante un periodo dado.

• Los acuerdos de pago, estos pueden aceptar plazos por el pago de las acciones si el comprador no puede aportar todo el efectivo.

Formulas de valoración que tengan sentido

• Las familias desarrollaran una formula de valoración para determinar el valor calculado de las acciones para la compra-venta-recompra o cualquier otra actividad de amortización. Utilizar una formula de valoración garantiza que los accionistas conocen el precio al que se están negociando las acciones en el mercado interno y reduce potenciales desacuerdos entre los precios de comprador y vendedor.

Establecer los derechos del accionista

• Para muchas familias es útil redactar acuerdos de propiedad que definan los entendimientos de la familia en lo que es ser un accionista. Ese debe tratar los siguientes asuntos: (1) Quien posee acciones de la empresa, (2) Política de dividendo, (3) Amortización de acciones, (4) Transferencia de acciones, (5) Compra de ex-accionistas, (6) Derecho de voto de las acciones, (7) Elección de los miembros del consejo de administración, (8) Relación del consejo con los accionistas, (9) Acciones de la empresa como garantía para prestamos y otras finalidades y (10) Informes empresariales y financieros para los accionistas.

EXPECTATIVAS FINANCIERAS:Uno de los retos a los que se enfrentan los inversionistas en empresas privadas es la carencia de la información acerca de las perspectivas de su inversión. Las empresas familiares necesitan iniciar este proceso de revelación discutiendo las políticas de reinversión y expectativas de la empresa. Por ejemplo una empresa familiar que reinvierte en el negocio el 75% de los beneficios representa una inversión muy diferente que una que reparte el 75% de sus beneficios en dividendos. Al menos una vez al año, la dirección y el consejo deben revisar con los propietarios las metas y políticas relacionadas con los dividendos, tasas de crecimiento, apalancamiento y riesgo operativo, rentabilidad y valor económico añadido, estas revelaciones y explicaciones periódicas pueden evitar muchos conflictos de familia.


Planificación de la herenciaPlanificar la herencia es uno de los procesos más importantes que las empresas familiares deben llevar a cabo. Estos planes son importantes porque se deben equilibrar las necesidades de la generación mayor, en lo que respecta la seguridad económica, con la capacidad de la empresa de seguir siendo viable y competitiva desde el punto de vista financiero. La transmisión de la propiedad es también crucial para la sucesión en la dirección.


Planificación de la herenciaElección de la estructura de propiedad

•Se debe elegir el tipo de estructura de propiedad que mejor respalde la visión de futuro compartido. Esta decisión esta influencia por la filosofía de la empresa familiar, el ciclo vital de la familia y la configuración actual de la propiedad. Las estructuras son las siguientes: (1) Distribución a todos los herederos, (2) Distribución a todos los miembros de la familia empleados por la empresa, (3) Distribución a los miembros de la familia empleados en puestos ejecutivos superiores en la empresa, (4) Distribución de dos clases de acciones, con derecho a voto para miembros de la familia que trabajan en la empresa y sin derecho a voto para otros miembros, (5) distribución a un grupo seleccionado normalmente varones, (6) Distribución al mayor de los herederos, (7) Redistribución en cada transición generacional para equilibrar la propiedad entre diferentes ramas de la familia.

Financiación de la jubilación•Debe regirse por: la necesidad de la familia y la capacidad de pagar de la empresa. (A) Necesidad de la familia: Calcular los recursos financieros que la generación mayor cree que necesita para garantizar su estilo de vida y seguridad económica así como los fondos para la filantropía y activos para compartir con sus herederos. (B) Capacidad de pagar de la empresa: explora los recursos financieros y la capacidad para satisfacer el calculo de las necesidades de la generación mayor (rendimientos económicos, necesidades de capital, expectativas de otros acreedores etcétera). El plan debe ocuparse de los ingresos por jubilación así como de minimizar los impuestos de sucesión, distribuir los activos entre la familia, financiar los impuestos y la sucesión y obras de beneficencia atendidas por la empresa.

Distribución de activos a la familia•El traspaso real de los activos de una generación a la siguiente, puede prolongarse por varios años, lo que significa que la próxima generación de propietarios debe definirse bastante antes de la fecha de jubilación de la generación mayor. Los impuestos y otros gastos de transición relacionados con una transferencia de propiedad pueden minimizarse con tempranas donaciones, ventas de posiciones minoritarias, planes de compensación, acuerdos de consultoría, compras de activos, pensione mejoradas, ingresos pasivos derivados de asociaciones o cambios en la estructura societaria o legal.

Dirección estratégica de la empresa familiar

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