visión estratégica de la empresa

Unidad 4Unidad 4

Visión integrada de la EmpresaEmpresa.

w w w . i n a c a p . c l•1

Freddy Cornejo Fernández

Administración Estratégica

Estrategia(Alfred Chandler, Universidad de Harvard) :

“ l d t i ió d t bj ti bá i“ la determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr esos propósitos.” Planificación racional.William Glueck:William Glueck:

“un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para que se logren los objetivos básicos de la empresa.”

w w w . i n a c a p . c l

¿Por qué Planificar?

Una organización que noplanee su futuro no va aplanee su futuro no va atener futuro.

La forma más efectiva detratar con el cambio esayudar a crearlo

La planeación sin acciónLa planeación sin acciónes fútil pero la acción sinplanificación es fatal


Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica

Proceso administrativo de:Proceso administrativo de:Crear una misión / visión estratégica,

establecer los objetivos y

formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después con el transcurso del tiempo iniciar los ajustes necesariostranscurso del tiempo, iniciar los ajustes necesarios en la misión / visión, los objetivos, la estrategia o en su ejecución.

“ Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón” (“Joel Ross y Michael


Kami”)

El Proceso de Planificación EstratégicaEstratégica

Es el arte y la ciencia de formular estrategias, involucra a todos los miembros de la empresa, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y crear otras nuevas para el futuro.

Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias constituyen el corazón y el alma de la administración de una empresa de negocios.

La estrategia es el “plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la empresa en la arena deadministración para posicionar a la empresa en la arena de su mercado y competir con éxito.


Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica

¿Dónde estoy

¿Hacía dónde

¿Cómo llegamosestoy

ahora?dónde

quiero ir?llegamos all´?


Pasos de la Planificación EstratégicaEstratégica

Definiendo el Estableciendo Creando Negocio.• Visión.

Objetivos.• Estratégicos

estrategias.• Corporativas.

• Misión.• Análisis Situacional

• Financieros • De negocio.• Funcionales.


Modelo de Planificación E t té iEstratégica

La selección de la misión y las principales metas icorporativas

El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y o ga ac ó pa a de t ca as opo tu dades yamenazas El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidadesorganización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización La selección de estrategias fundamentadas en lasfortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas


yLa implementación de la estrategia

I. Definiendo el negocioI. Definiendo el negocio

Las tres tareas discernibles al crear una visiónLas tres tareas discernibles al crear una visión estratégica y al convertirla en una herramienta útil que indique la dirección son:

P d l ió d l i ió d fi éProponer una declaración de la misión que defina en qué negocios está actualmente la empresa y que exprese la esencia de “ quiénes somos, lo que hacemos, y donde estamos ahora”estamos ahoraUtilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo plazo, elegir hacia donde vamos, y planear una ruta estratégica que la empresa debe recorrerplanear una ruta estratégica que la empresa debe recorrer.Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en toda la organización.


organización.

MisiónMisión

Es la declaración fundamental que leEs la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la

i ió ióorganización y a su acción .Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales (Visión)


Beneficios de contar conBeneficios de contar con una Misión:

Suministra unidad de dirección que trasciende las necesidades individuales.Fomenta un sentimiento de expectativasFomenta un sentimiento de expectativas compartidas en todos los niveles.Consolida valores mas allá del tiempo y de los grupos de interés e individuos.Proyecta sentido de dirección y de valor que las personas ajenas a la empresa pueden identificarpersonas ajenas a la empresa pueden identificar.Afirma el compromiso de la empresa con acciones responsables.


P d fi i l i ió iPara definir la misión es necesario explorar las siguientes preguntas:p g p g

¿Qué hacemos?.¿Qué hacemos?.

¿Para que o para quienes lo hacemos?

¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?


Misión de PepsiMisión de Pepsi

Incrementar el valor de la inversión deIncrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas y lo logramos mediante el incremento de las ventas el control de losincremento de las ventas, el control de los costos y la inversión de los recursos de manera inteligentemanera inteligente.

Brindando calidad y valor a nuestros consumidores ofreciendo productos que seanconsumidores, ofreciendo productos que sean seguros, saludables y económicamente eficientes


eficientes.

Visión de FuturoVisión de Futuro

Si tú no sabes a donde vas, cualquier camino te sirve.¿ Qué queremos llegar¿ Qué queremos llegar a ser?Puente entre elPuente entre elPuente entre el Puente entre el presente y el futuro presente y el futuro anhelado.anhelado.


Visión de Smurfit KappaVisión de Smurfit Kappa

Smurfit Kappa Cartón seráSmurfit Kappa Cartón será reconocida como la empresareconocida como la empresa más exitosa en la industria de papel, cartón y empaques.


II. Establecimiento de Objeti os

Los objetivos son las metas del desempeño de una

Objetivos

Los objetivos, son las metas del desempeño de una empresa, los resultados y los logros que desea alcanzar. Funciona como parámetros para la evaluación del

l d ñ d l i ió ”progreso y el desempeño de la organización”Para que los objetivos funcionen como criterios de desempeño y del progreso organizacional se deben:desempeño y del progreso organizacional , se deben:

Comenzar con un verbo en infinitivo. (Aumentar)Ser específicos. (Las ventas de cervezas)Expresar en términos cuantificables o mensurables. (en un 10%)deben incluir un límite de tiempo para su logro (en el año


deben incluir un límite de tiempo para su logro. (en el año 2011)

2.Establecimiento de ObjetivosII. Establecimiento de Objeti os jObjetivos

¿qué se ¿cuándo se ¿cómo se ¿qquiere lograr?

¿debe lograr?

¿sabrá si se ha logrado?


II. Establecimiento de Objeti osObjetivos

Objetivos EstratégicosObjetivos EstratégicosSon los resultados específicos que una organización busca alcanzar al perseguir una misión.Es una definición operativa de la visión.

Objetivos FinancierosSon logros a corto plazo que la

ó d b lorganización deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos estratégicos


estratégicos.

III. Creación de la t t i

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

estrategiaLa creación de la estrategia concierne al cómo:

OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los resultados y logros monetarios, algunos de ellos son:

cómo alcanzar los objetivos de desempeño, cómo superar la competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja competitiva sustentable,

•Aumento de utilidades

•Rentabilidad sobre la inversión

cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa,cómo conseguir que la visión estratégica de la administración sea una realidad para la compañía

•Incremento en el precio de las acciones

•Incremento en las ventas

La estrategia constituye el modelo de negocios de la administración para producir una buena rentabilidad y buenos resultados de negocio.

•Mejorar la liquidez corrienteLa estrategia está inherentemente orientada hacia la acción, tiene que ver con lo que hay que realizar y cuando se debe hacer.


hacer.



estrategiaLa estrategia cambia a lo largo del tiempo.

OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los resultados y logros monetarios, algunos de ellos son:Para ajustarse a las condiciones ambientales y permanecer competitivas, las empresas desarrollan estrategias que centran en las habilidades o competencias centrales•Aumento de utilidades


centran en las habilidades o competencias centrales, que desarrollan sinergia y que crean valor para los clientes

•Incremento en el precio de las acciones

•Incremento en las ventasCompetencia Central: Actividad de negocios que una organización realiza bien en comparación con los competidores.

•Mejorar la liquidez corrienteSinergia: Condición que existe cuando las partes organizacionales interactúan entre ellas para producir un efecto conjunto que es mayor que la suma de las partes cuando actúan


conjunto que es mayor que la suma de las partes cuando actúan en forma aislada.



estrategiaLa elaboración de una estrategia comienza con un análisis situacional una evaluación de los factores

OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los resultados y logros monetarios, algunos de ellos son:

análisis situacional, una evaluación de los factores internos y externos que afectarán la situación competitiva de la organización.

•Aumento de utilidades


Se analiza las condiciones competitivas y de la industria, ámbito externo, Modelo de las cinco fuerzas de PORTERSe analiza las capacidades competitivas, recursos, f l d bilid d id d d l•Incremento en el precio de las acciones

•Incremento en las ventas

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la propia empresa, ámbito interno, FODA.

El Análisis de externo de las condiciones competitivas

•Mejorar la liquidez corrientede la industria y el análisis interno de las capacidades competitivas de la empresa son de vital importancia para la elaborar y definir algún tipo de estrategia.


p y g p g

Análisis Industrial y CompetitivoAnálisis Industrial y Competitivo

Algunas de las preguntas que hay queAlgunas de las preguntas que hay que resolver son:

1 ¿C ál l t í ti ó i1.‐¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

2 ¿Cómo es la competencia y que tan poderosa2.‐¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?industria?

3.‐¿Cuáles son los factores claves de éxito?


1.-¿Cuáles son las características económicas

1.-¿Cuáles son las característicasdominantes en la industria?Tamaño de mercado1. ¿Cuáles son las características

económicas dominantes en la industria?Hay una serie de factores que hay que considerar al

Alcance de la rivalidad competitiva, (local, regional, nacional, internacional o global)Índice de crecimiento del mercado y posición en el ciclo de losHay una serie de factores que hay que considerar al

hacer un perfil de las características económicas de una industria estos son:

Índice de crecimiento del mercado y posición en el ciclo de los negocios, (desarrollo temprano, crecimiento, madurez, saturación y estancamiento, declinación)Nú d i l t ñ l ti ( hNúmero de rivales y sus tamaños relativos, (muchas empresas pequeñas o concentrada o dominada por pocas empresas grandes)Número de compradores y sus tamaños relativosLos rivales de la industria experimentan integración hacia atrás o hacia delante.


atrás o hacia delante.

1.-¿Cuáles son las características económicas

1.-¿Cuáles son las característicasdominantes en la industria?Los tipos de canales de distribución utilizados para tener 1. ¿Cuáles son las características

económicas dominantes en la industria?Hay una serie de factores que hay que considerar al

acceso a los consumidoresEl ritmo del cambio tecnológicoLos productos o servicios de las empresas rivales están muyHay una serie de factores que hay que considerar al

hacer un perfil de las características económicas de una industria estos son:

Los productos o servicios de las empresas rivales están muy diferenciados, poco diferenciados o son esencialmente idénticosSi l ñí d l í d lSi las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, etc..Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salidaLos rendimientos de la industria son superiores, inferiores o normal.


2.-¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las

f e as competiti as de la ind st ia?

Entrantes

fuerzas competitivas de la industria?

potenciales

Amenazas de nuevos entrantes

P d C d

La industriaPoder de negociación de los proveedores

Proveedores CompradoresRivalidad entre firmas existentes

Poder de negociación de los compradores

Amenazas de productos sustitutos

w w w . i n a c a p . c l25

Sustitutos

1. Rivalidad entre idcompetidores

Es la más poderosa de las cinco fuerzasEs la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador por el p y p p pproducto o servicio

Crecimiento del sector.Costos fijos sobre el valor total agregado.Grado de diferenciación del sector.Concentración de competidoresConcentración de competidores.Equilibrio entre competidores.Incremento de la capacidad.


Diversidad de competidores.

2 Nuevos Integrantes2. Nuevos Integrantes

Los nuevos competidores que ingresan en el mercado t i id d d d ió ltraen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y en ocasiones considerables recursos para competir, la seriedad de su amenaza competitiva de ingreso en unseriedad de su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factoresBarreras de entrada:

Efecto experiencia.pRequerimientos de capital.Acceso a tecnología.Normativas legales y reglamentación.Resistencia al cambioResistencia al cambio.Identificación de marca.Diferenciación del producto o servicio.Economías de escala.A l d di t ib ió


Acceso a canales de distribución.

3. Productos sustitutos

La magnitud de las presiones a ag ud d as p s o scompetitivas de los productos sustitutos dependen de los siguientes factores:factores:Disponibilidad de sustitutos cercanos.Costo de cambio para el usuario.Costo de cambio para el usuario.Rentabilidad de productos sustitutos.Agresividad del productor de sustitutos.Relación valor/precio sustitutosRelación valor/precio sustitutos.


4. Poder de Negociación del P dProveedor

Las relaciones entre proveedor y comprador puede ser f titi f t débil t d d áuna fuerza competitiva fuerte o débil, esto dependerá

de: :Cantidad de proveedores importantes.Contribución de los proveedores en calidad a productos de la industria.Grado de especialización y organización de la mano de

bobra.Disponibilidad de sustitutos para los insumos.Costo de cambio de proveedor.Amenazas de proveedores de integrarse hacia delante.Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás.Contribución de los proveedores al costo total.


Rentabilidad de los proveedores.

5. Poder de Negociación del Comprador

Los factores que inciden en el poderLos factores que inciden en el poder de negociación son:

Cantidad de compradores importantes.Contribución de la industria en calidadContribución de la industria en calidad a productos de los compradores.Disponibilidad de sustitutos de productos.p oduc osCosto de cambio para los compradores.Amenazas del sector de integrarse hacia adelante.Contribución del sector al costo total de los compradores.Rentabilidad de los compradores.


Análisis de FODA

El análisis FODA es una de las herramientasEl análisis FODA es una de las herramientasesenciales que provee de los insumos

i l d l iónecesarios al proceso de planeaciónestratégica, proporcionando la informaciónnecesaria para la implantación de accionesy medidas correctivas y la generación dey y gnuevos proyectos o proyectos de mejora.


Análisis de FODA

F.O.D.A.

HERRAMIENTA

Es una

HERRAMIENTA

muestra

SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION

Se obtiene

DIAGNOSTICO PRECISO

En base a él


SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS

Objetivos del análisis de FODA

Conocer la realidad de la situación actualConocer la realidad de la situación actual.

i l fi lid d d i li dTiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la organización.

Visualizar la determinación de políticas para p patacar debilidades y convertirlas en oportunidades.


p

Análisis de FODA

F O D AF O D AVariables

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Internas ExternasInternas Externas

E ibl t E difí il d


Es posible actuar sobre ellas

Es difícil poder modificarlas

Análisis de FODA

Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta laorganización y gracias a las cuales tiene unaorganización, y gracias a las cuales tiene unaposición privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS

están relacionadas con

RECURSOS que se controlan

HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen

ACTIVIDADES que se desarrollan POSITIVAMENTE


Análisis de FODA

Oportunidades:Son aquellos factores que resultan positivos,favorables, explotables, que se deben descubriren el entorno en el que actúa la organización yque permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADESSe agrupan

CATEGORIASCATEGORIAS

Factoreseconómicos

Factores Sociales y políticos

Factorestecnológicos

Factoresdemográficos

Mercados ycompetencia


Análisis de FODA

Debilidades:Son aquellos factores que provocan una posicióndesfavorable frente a la competencia Estadesfavorable frente a la competencia. Estaasociado con los RECURSOS de los se CARECE, conlas HABILIDADES que NO SE POSEEN,ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLANPOSITIVAMENTE

DEBILIDADESDEBILIDADES

ADMINISTRACIONOPERACIONES

OTROS FACTORESO G C OFINANZAS


y ORGANIZACION OPERACIONES DE LA ORGANIZACIONFINANZAS

Análisis de FODA

Amenazas:Son aquellas situaciones que provienen del entornoy que pueden llegar a atentar incluso contra lay q p gpermanencia de la organización.

AMENAZASAMENAZASSe agrupan

CATEGORIASCATEGORIAS

Factoreseconómicos

Factores Sociales y políticos

Factorestecnológicos

Factoresdemográficos

Mercados ycompetencia


Análisis de FODA


Análisis de FODA

En términos de sistemas:En términos de sistemas:

Entrada proceso salidap

Datos de la organización

Análisis de FODA

Producto(informe FODA)


Toma de decisiones

Análisis de FODA

¿Quién puede hacer un análisis de FODA?

Cualquier persona

Que distinga

Lo relevante de lo Lo externo de lo

d l l ó d d

Lo relevante de lo irrelevante

Lo bueno de lo maloLo externo de lo

interno

FODA nos ayuda a analizar la organización siempre y cuando podamosresponder tres preguntas:

1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante?


2. ¿Está fuera o dentro de la organización?3. ¿Es bueno omalo para mi empresa?

Análisis de FODA

Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinarlos principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:

FORTALEZAS:F1F2

DEBILIDADES:D1D2

…

Fn

…

DnFn Dn

OPORTUNIDADES:O1

AMENAZAS:A1

O2

…

A2

…


On An

Análisis de FODA

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

Debilidades:

D1: Falta de recursos económicos

Amenazas:

A1: Mucha competenciaD2: Falta de capacitación del personalD3: Desconocimiento del rubroD4: Grupos de trabajos no constituidosD5: infraestructura limitada

A2: Cambios en el entornoA3: Pérdida de recursos

D5: infraestructura limitada

Fortalezas:

F1: Propietario (local, maquinaria, etc.)

Oportunidades:

O1: Creación de nuevos empleosp ( q )F2: Conocimiento del rubroF3: Integración con la comunidad

pO2: Apoyo económico privado o gubernamentalO3: Búsqueda de nuevas Alternativas


La Matriz FODA

Matriz FODA

es una

Estructura conceptual

parap

Análisis sistemáticoFacilita el ajuste

Amenazas y Fortalezas ycon


Amena as yOportunidades

externas

Fortalezas y Debilidades internas de la organización

Matriz estratégicaMatriz estratégica

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES POTENCIALIDADES: DESAFIOS:OPORTUNIDADESUtilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Superan las debilidades para aprovechar las oportunidades.

AMENAZAS RIESGOS:

Usan las fortalezas para enfrentar o evitar las

LIMITACIONES:

Normalmente lleva a liquidar la empresa.enfrentar o evitar las

amenazas.liquidar la empresa.

w w w . i n a c a p . c l46

La Matriz FODA

Lista de FortalezasF1F2

Lista de DebilidadesD1D2

FactoresInternos F2

…Fn

D2…Dn

Internos

FactoresExternos

Lista de OportunidadesO1O2

FO (Maxi ‐Maxi) DO (Mini ‐Maxi)

…On

Estrategia para maximizar las F y las O

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O

Li d ALista de AmenazasA1A2…

FA (Maxi – Mini)

Estrategia para maximizar

DA (Mini – Mini)

Estrategia para minimizar


Ang p

las F y minimizar las Ag plas D y las A

Estrategias FO

Se basa en el uso de fortalezas

Estrategias

Se basa en el uso de fortalezasinternas de la organización conel propósito de aprovechar lasoportunidades externas EsteEstrategias

FO oportunidades externas. Estetipo de estrategia es el másrecomendado. La organización

d í ti d f t l(Maxi ‐Maxi)

podría partir de sus fortalezas ya través de la utilización de suscapacidades positivas,

h d l daprovecharse del mercado parael ofrecimiento de sus bienes yservicios.


Estrategias DO

Tiene por finalidad mejorar las

E i

p jdebilidades internas,aprovechando las oportunidadesexternas una organización a laEstrategias

DO

externas, una organización a lacual el entorno le brinda ciertasoportunidades, pero no las

d hDO

(Mini ‐Maxi)puede aprovechar por susdebilidades, podría decidirinvertir recursos para desarrollarplas áreas deficientes y así poderaprovechar las oportunidades.


Estrategias FA

Estrategias

Mejorar las debilidadesinternas para tomar ventajasde las oportunidadesEstrategias

FA de las oportunidadesexternas. Trata de disminuiral mínimo el impacto de las

(Maxi ‐Mini)al mínimo el impacto de lasamenazas del entorno,valiéndose de las fortalezas.


Estrategias DA

Tiene como propósito disminuirlas debilidades y neutralizar las

Estrategias

las debilidades y neutralizar lasamenazas a través de accionesde carácter defensivo.

EstrategiasDA

Generalmente este tipo deestrategia se utiliza solo cuandola organización se encuentra en

(Mini ‐Mini)g

una posición altamenteamenazada y posee muchasdebilidades en este caso ladebilidades, en este caso laestrategia va dirigida a lasobrevivencia


Matriz de FODAMatriz de FODA

FactoresInternos

Lista de Fortalezas Lista de DebilidadesInternos

FactoresExternos

Lista de OportunidadesUse las fortalezas para tomar ventajas de las

Supere las debilidades tomando ventaja de lastomar ventajas de las

oportunidadestomando ventaja de las

oportunidades

Lista de Amenazas Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas


En definitiva …

Hay que destacar la importancia de laHay que destacar la importancia de larealización del análisis de FODA, el cualdetermina de forma objetiva en quédetermina de forma objetiva, en quéaspectos nuestra organización tieneventaja respecto de la competencia y enventaja respecto de la competencia y enqué aspectos necesita mejorar para poderser competitiva; es imprescindible efectuarser competitiva; es imprescindible efectuarel análisis con objetividad y sentido crítico.


La dimensión del tiempo y la matriz FODA

Ambiente Externo Ambiente Interno

son

dinámicos

Cambian con el tiempo

Se deben preparar

varias matrices FODA

w w w . i n a c a p . c lpasado presente futuro

Formulación de Estrategiasg

Niveles de Planificación:Niveles de Planificación:Corporativos.

De negocioDe negocio.

Funcionales.


Definición de Estrategias a Nivel C iCorporativo

Son aquellas tareas que constituyen los q ymecanismos fundamentales que

it lpermiten a la Gerencia General proveer un sentido deproveer un sentido de Visión y de Liderazgo


Aspectos Fundamentales de una Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

A Nivel Corporativo

Misión de la Organización: definición del ámbito de actividad y de la forma única y distinta de acometerlo en la organización.organización.Segmentación de Actividades : identificación de los públicos específicos a los que la organización se dirige y a los que se podría dirigirque se podría dirigir.Estrategia Horizontal : comprensión de las relaciones actuales y potenciales entre áreas de actividad.I t ió V ti l bú d d f ó dIntegración Vertical : búsqueda de una configuración de actividades internas y externas, y de las diferentes formas de vinculación o asociación con agentes externos.


Estrategia Corporativa

Análisis del Medio EmpresaEmpresa

g p

Análisis del Mediointerno a nivel de

EmpresaAnálisis del MedioExterno a nivel de

Empresa

EmpresaEmpresa

Formulación de estrategia A nivel de Empresa.Empresa.

Asignación de recursosg

Infraestructura de Gestión


El NegocioEl Negocio

NEGOCIO ACTUALProductos

NEGOCIO FUTUROProductosProductos

ClientesUbicación

ProductosClientesUbicaciónCambioCambio

DistribuciónTamañoTecnología

DistribuciónTamañoTecnologíag

Forma de competirg

Forma de competir


Definición de la Estrategia D N i

Misión del Negocio

De Negocios

Análisis Interno a Nivel de negocio

Análisis externo a Nivel de negocio

Misión del Negocio

Nivel de negocio Nivel de negocioFormulación de la estrategia

de Negocio

Programación Estratégica

Presupuesto


Control de Gestión

Modelo Planificación Estratégica a Nivel De NegocioNivel De Negocio

La Misión del NegocioAmbito del producto, del mercado y geográfico

Identificación de la competencia distintiva(modo de conseguir un liderazgo competitivo)Análisis interno a nivel de negocio

Análisis externo a nivel de negocio(modo de conseguir un liderazgo competitivo)Análisis interno a nivel de negocio

(desempeño pasado y proyecciones a futuro)•Identificación de factores internos críticos para lograr una Ventaja competitiva•Evaluación general de la posición competitiva

negocio(desempeño pasado y proyecciones

a futuro)•Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria•Evaluación general del atractivo de la industriacompetitiva

Definición de las fortalezas y debilidades básicas

la industriaDefinición de las oportunidades

y amenazasFormulación de los objetivos y la

estrategia de negociosUn conjunto de programas generales de

acción a lo largo del año

Programación estratégica Definición y evaluación de programas de

acción (cubriendo 6-18 meses)

PresupuestoProgramación de fondos estratégicos y

presupuestos operacionales


Control de GestiónDefinición de indicadores de resultado

Desarrollo de la Estrategia de gNegocios

Conjunto bien coordinado d d ióde programas de acción que apuntan al logro de una ventaja competitivauna ventaja competitiva sostenible en el largo plazo


Desarrollo de la Estrategia de Negocios

Declaración de la MisiónDeclaración de la Misión

Perspectivas de la Industria

Análisis Externo (oportunidades yAnálisis Externo (oportunidades y amenazas)

Análisis Interno (fortalezas y debilidades)Análisis Interno (fortalezas y debilidades)

Forma de Competir (ventaja competitiva)

Objetivo del NegocioObjetivo del Negocio

Programas Generales de Acción

P E ífi d A ió


Programas Específicos de Acción

Definición de una Estrategia F ncionalFuncional

Estrategia Corporativa

Id tifi ió id d

Estrategia de Negocios

Análisis Interno a nivel funcional

Análisis Externo a nivel funcional

Identificación unidadesfuncionales

Objetivos

Formulación de la estrategia funcional

Definición de presupuesto

g

Programación Estratégica


Definición de presupuesto

Control de Gestión

Etapas de la Pl ifi ió E t té iPlanificación Estratégica

• Visión Formulación del• Misión.• Análisis Situacional.

Formulación del concepto estratégico

•Objetivos estratégicos.•Medidas estratégicas.F l ió d l Pl Medidas estratégicas.•Metas.•Acciones estratégicas: plan de acción.•Recursos para ejecutar el plan

Formulación del Plan estratégico

•Objetivos estratégicos•Medidas estratégicas.•Metas.•Acciones estratégicas: plan de acción.

Formulación de planes tácticos operacionales:

acción en el corto l • Recursos para ejecutar el plan.plazo.

Ej ió i i t t l d tióEjecución de los l C t l d


• Ejecución: seguimiento y control de gestión.planes: Control de Gestión

¿QUÉ ES GESTIÓN?Si no hay gestión no hay nada que controlar

Por el momento digamos

Si no hay gestión, no hay nada que controlar

Por el momento digamos.......Llevar adelante un plan, tarea, trabajo o actividad para lograr unfin determinado, utilizando en la mejor forma posible los recursosdisponibles para lograr un cambiodisponibles, para lograr un cambio.

¿EN QUE SE DIFERENCIA DE ADMINISTRAR?

La gestión implica una visión de futuro dinámica orientada al logro enLa gestión implica una visión de futuro, dinámica, orientada al logro enambientes de cambio, con el objeto de crear valor en el tiempo y maximizar la eficiencia de los medios disponibles


DEFINICIÓN DE GESTIÓN

RECURSOSBienes escasos quetienen valor en el

PlanificarOrganizarADMINISTRAR RECURSOS tienen valor en el

logro de objetivosDirigirControlar

ADMINISTRAR

CON EL FIN DE CUMPLIR DETERMINADOS Establecidospreviamente

OBJETIVOSPropósitos relevantespara hacer exitosoun plan (estrategia)que cree valor


que cree valor

Paul R. Niven El CMI paso a paso

¿ QUE ES GESTIÓN Y QUE CONTROLAMOS?Una visión sistémica

Marco generalMisión, visión, políticas,

MARCO DE ACCION

¿Cumplimos nuestras promesas yaspiraciones? ¿Realmente podemosAlcanzar las?

Una visión sistémica

valores, cultura

Estrategia yPLAN DE ACCIÓN

Alcanzar las?

El camino elegido para realizar la st ateg a yplanes de acción

Objetivos, planes, alianzas Sistema deIndicadores ACCIÓN

MEDICIÓN DE LA ACCIÓN

Misión y Visión, ¿es correcto? ¿Qué planes de mejora para lograr mayor competitividad apoyan la estrategia?

OperacionesProcesos, ActividadesProgramas, proyectos

Control de gestiónACCIÓN

La forma como ejecutamos la estrategiaes controlable? ¿Conocemos nuestrosdrivers y factores críticos de éxito? ¿Tenemos eficiencia, eficacia y calidad?

Materialización delproducto ó servicio

RESULTADOS DE LA ACCIÓN

¿Nuestro producto o servicio es loesperado?, ¿crea valor?, ¿es competitivo?,¿Conocemos nuestros clientes? , ¿R d d l d i ?


pResultados, Soluciones ¿Responde a nuestro modelo de negocios?

Los Sistemas de Gestión en lla empresa.

El Control de Gestión deEl Control de Gestión de una empresa no tiene como fin el Indicador decomo fin el Indicador de Gestión , sino tomar una decisión oportuna ydecisión oportuna y adecuada


Control de Gestión.

Lo que no se mide , no q ,se mejora.

Indicadores de gestión:CMI

Indicadores de gestión: Dato ó conjunto de datos que ayudan adatos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un procesoevolución de un proceso ó una actividad.


Los Indicadores:Los Indicadores:

Deben ser coherentes con los objetivosDeben ser coherentes con los objetivos estratégicos.

Su interpretación debe basarse en la evoluciónSu interpretación debe basarse en la evolución histórica y su comparación con el sector.

E d bl d ll i di dEs recomendable desarrollar indicadores propios (simples).

Requieren acciones concretas de cambios o mejoras.


Para definir indicadores, d bdebemos preguntarnos

¿Qué debemos medir?¿Qué debemos medir?

¿Cuándo hay que medir?

Q ié d b di ?¿Quién debe medir?

¿Cómo se van a difundir los resultados?

¿Quién auditará el sistema de obtención de datos?

“Los datos son como la basura. Es mejor asegurarse que es lo

que quiere conseguir de ellos antes de recolectarlos.”


Mark Twain

Tipos de Indicadores de Gestión.

F t Cl Fó lFactores Claves Fórmula

Eficacia Ventas semanales / visitas

CMI

Eficacia Ventas semanales / visitassemanales

Eficiencia Ventas realizadas / ventas /esperadas

Resultado Total ventas

Productividad Ventas semanales / horas t b j d


trabajadas

Cuadro de Mando Integral o gBalance Score Card:.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente

CMIempresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el planalcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

b é l í lTambién ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para

l l


cumplir con la estrategia

Cuadro de Mando Integral B l S C dBalance ScoreCard


La estructura de información del Balanced Scorecard

Esquema clásico de empresa privada

Perspectiva del beneficiario¿Cómo nos ve el público y nuestros

usuarios?

Perspectiva de aprendizaje Perspectiva deVISION YESTRATEGIA

Perspectiva de aprendizaje, y crecimiento

¿Podemos mejorar en el tiempo?

Perspectiva deProcesos Internos

¿Cómo lo estamos haciendo?

Perspectiva Financiera


p¿Cómo nos ven los accionistas

e inversionistas?

Tablero de Control de BSCEl BSC genera un tablero Tablero de Control de BSCEstrategias:

Lo que haremos para

Indicadores:Como el éxito

o fracaso

Metas:El nivel de

desempeño

Iniciativas:Planes de

Acción

Objetivos de Resultados:

Lo que la lograr los Objetivos

Estratégicos

(desempeño) sobre los

objetivos es monitoreado

o tasa de mejora

necesitada

necesarios para

alcanzar las metas

estrategia esta

buscando alcanzar

Perspectiva Estrategia Objetivo de Resultado

Indicadores Meta Iniciativa/ Recursos

Financiera Aumentar la Optimizar Gastos Gasto 2004/ 90% Reducir N° de FinancieraProductividad Gasto 2003 proveedores

Cliente Lograr relación de Intimidad con el Cliente

Mejorar la atención comercial al cliente

N° de quejas/mes

10 Instaurar un Call Center

Interna Mejorar la gestión Optimizar el proceso Monto Cotizado/ 5 Adiestramiento Interna Mejorar la gestión interna hacia los clientes

Optimizar el proceso de gestión comercial

Monto Cotizado/ Monto vendido

5 Adiestramiento en Atención al cliente

Capacidades Mejorar la disposición interna para atender a l l

Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional

Encuesta de Clima O l

4,3 / 5 Realizar actividades


los clientes intraorganizacional Organizacional extramuros

VISIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

ESTRATEGIA

Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del

cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos

Fa

de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos ¿con

acilitado


Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos

aprender, innovar y crecer?”

ores

Responsabilidad Social Empresarial.

“La empresa del futuro no podrá limitarse a ser una mera explotación económica en el sentido tradicional delexplotación económica en el sentido tradicional del concepto. Adquirirá un mayor protagonismo en la sociedad en tanto que sea socialmente responsable, lo cual incorpora aspectos como que:p p qsus productos sean aceptados por los ciudadanos,cumpla estrictamente la normativa vigente, sus directivos tengan un comportamiento éticosus directivos tengan un comportamiento ético intachable, conceda una importancia adecuada a la relación con sus empleadosempleados, sea respetuosa con el medio ambiente o apoye a las personas más desfavorecidas de las comunidades en las que opera”


comunidades en las que opera (Fundación Empresa y Sociedad ,España)

Responsabilidad Social

“Una visión de negocios, necesaria para la

Empresarial.g , p

sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra armónicamente el desarrollo económico con el respeto por losdesarrollo económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, en toda la cadena de valor”. ,(Acción RSE)”“Aporte de la empresa al desarrollo económico,

i l di bi l d l id dsocial y medio ambiental de las comunidades en las que operan”


Una empresa con RSE esp

Aquella que, además de ofrecer productos y servicios de calidad genera utilidades y empleos yservicios de calidad, genera utilidades y empleos y paga impuestos, desafía su creatividad para identificar los problemas que aquejan a su comunidad y propone alternativas para su solucióncomunidad y propone alternativas para su solución.Es un modelo de trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo que esta toma de ella. qEs la forma de hacer negocios de manera sustentable.


RSE en Contexto

Medios deComunicaciónInversionistas, Analistas

Financieros Consumidores

EmpresaEmpresaGobiernos

Financieros

Activistas Accionistas

Consumidores

ComunidadesEmpresaEmpresaGobiernos y ONG´s

Accionistas

EmpleadosEmpleados Proveedores

Industria, Competidores

GruposReligiosos

Medioambiente

w w w . i n a c a p . c lSTAKEHOLDERS ( grupo de interés

Responsabilidad Social Empresarial.

Herramienta de gestión i l i ió dempresarial, una nueva visión de

negocios que incorpora la preocupación por el desempeño p p p peconómico de la empresa y su impacto en los stakeholders ( grupo de interés). g p )

Es una actitud estratégica que se ifi t l id d d lmanifiesta en la capacidad de la

empresa para oír, comprender y satisfacer las expectativas e i l i d di


intereses legítimos de sus diversos públicos.

Beneficios para el NegocioLas ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial pueden ser medidas de diferentes maneras, pbasándose en información cuantitativa y cualitativa:

Mejora el desempeño financieroMejora el desempeño financiero

Aumenta el compromiso de los trabajadores

Atrae los mejores talentosAtrae los mejores talentos

Reduce los costos operativos

Mejora la reputación e imagen de marcaMejora la reputación e imagen de marca

Favorece el acceso a capitales.


Beneficios GeneralesGenerar valor agregado y diferenciación de producto.producto.Aumentar la “buena imagen” hacia las empresasMayor productividad del personal y la empresaAumentar el “top of mind” de las empresasAumentar el top of mind de las empresasAumentar las ventas Propicia un mejor clima laboralColabora con el desarrollo sostenible de la sociedadAyuda a proteger el medio ambientegGenera ahorros importantes en energía, materia prima, tiempo etc…


Ambiente laboralLas buenas prácticas de RSE

propician un mejor Ambiente LaboralLaboral

Ambiente Laboral Motivador, Amable y , yEstimulante Aumenta la capacidad de atraer y retener personal de calidad pAumenta en el compromiso, pertenencia, empeño y lealtad del personal Disminución de ausencias y tardanzas delDisminución de ausencias y tardanzas del personal Propicia Personal más capacitado y entrenado Mejora la imagen de la empresa ante los


Mejora la imagen de la empresa ante los empleados General mayor productividad del personal

Medio AmbienteAumento del rendimiento económico y financieroresultante de los ahorros y de la política de prevención a posibles daños ambientales

Reducción de costos de producción a través de control de desechos y eficiencia en el uso de la energía, entre otros. (ecoeficiencia)

Mejor calidad de productos y condiciones favorables en el proceso de manufacturación (productos orgánicos, reciclados, eficientes etc )eficientes etc..)

Estimula la innovación y la competitividad hacia la creación y diseño de nuevos productos, servicios y procesos

bi t l t i t ”ambientalmente conscientes.”

Colabora con la protección del medio ambiente para lasostenibilidad de la sociedad


sostenibilidad de la sociedad

Comercio JustoProtección y fortalecimiento de imagen, reputación y marca Dif i ió di ti ió d lDiferenciación y distinción de marca en el mercado Atracción y retención de nuevos consumidoresconsumidores Fortalecimiento de la lealtad del consumidor hacia la marca del producto o servicioservicioAumento de ventas Mejor imagen ante los clientes, proveedores y accionistasproveedores y accionistasCrea lealtad de sus proveedores y fortalece la cadena de valorOf d t i i d lid d


Ofrece productos y servicios de calidad comprobada

Desarrollo de la Sociedad

La Inversión socialmente responsable va mas allá de la filantropía y promueve el desarrollo de l i d d d t t i dla sociedad acorde con una estrategia de sosteniblidad.

La empresa socialmente responsableLa empresa socialmente responsable contribuye con el desarrollo social, medio ambiental y económico del país.

La empresa socialmente responsable hace inversión comunitaria de carácter duradero y sostenible ayudando a la conservación del ymedio ambiente, desarrollando capital social y generando beneficios económicos para la empresa y para la sociedad


Áreas de la Responsabilidad Social Empresarial

Medio

Social Empresarial

ambienteCalidad de

Vida Laboral

Marketing Responsabl

e

Ética

Compromiso con la

ComunidadEmpresarial

Modelo de Gestión=RSE


Áreas Temáticas- Subtemas

Ética Empresarial

- Códigos de valores y ética- Gobiernos corporativos- Competencia lealEmpresarial Competencia leal- Relación público-privada

Calidad de Vida - Balance vida personal-laboral- Diversidad, respeto, no discriminación- Salud, seguridad y condiciones deSalud, seguridad y condiciones de trabajo- Desarrollo profesional y personal- Participación- Despidos (desvinculaciones)..\..\..\humor\Recorte de plantilla.flv

M di bi t - ReciclajeMedioambiente Reciclaje- Ahorro energético ..\..\..\humor\The Big Bang Theory - Sheldon dobla su ropa Sheldon Folding.flv

- Diseño y construcción “ecológica”- Prevención de la contaminación

Marketing Responsable - Marketing con causa social

Compromiso con la Apoyo a proyectos o causas sociales

Marketing Responsable - Marketing con causa social- Ética publicitaria y técnicas de venta ..\..\..\humor\TREMENDOCOMERCIAL.wmv

- Privacidad del consumidor- Calidad, seguridad y etiquetado producto


Compromiso con laComunidad

- Apoyo a proyectos o causas sociales- Voluntariado corporativo- Reporte social y evaluación de desempeño

producto

ISO 26000

Marzo/2005 Se establece el Grupo Internacional de Trabajo de

ISO 26000

Responsabilidad Social de ISO, con el objetivo de crear un estándar internacional de Responsabilidad Social.

Compatible con ISO 9000 y ISO 14000 esfuerzos

ISO SR á id d tá d d lid d d “t

Compatible con ISO 9000 y ISO 14000, esfuerzos internacionales como Global Compact, GRI, etc., e iniciativas privadas como SAI,AA, etc.

ResponsabilidadCalidad

ISO SR será considerado como un estándar de calidad de “tercerageneración”

Responsabilidad Social

Medioambiente


ISO 26000ISO 26000

La ISO 26.000 define Responsabilidad Social como “la presponsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medioambiente, a través de un y ,comportamiento transparente y ético que:

Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas (stakeholders);Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la

ti i t i l d t i tnormativa internacional de comportamiento; yEsté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.


visión estratégica de la empresa

Business

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