Cohesin en la Empresa FamiliarAprende cmo gestionar los vnculos emocionales sin que afecte a la productividad empresarial

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NDICE

1. Cohesin vs. Autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. Problemas cuando la cohesin no es suficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3. Estrategias para fomentar la cohesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4. Estrategias para fomentar los niveles de autonoma . . . . . . . . . . . . . . . 8

5. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

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1. Cohesin vs. Autonoma

La empresa familiar es un territorio donde los intereses personales estn absoluta-mente entrelazados con los profesionales. Las relaciones no solo se rigen por acuerdos contractuales, sino por vnculos de carcter mucho ms personal.

Los miembros de una familia empresaria ya tienen una historia y unos valores com-partidos que determinan su relacin mucho antes de empezar a trabajar juntos.

Por tanto, en las relaciones dentro de la empresa, se entremezclan tanto las normas in-ternas propias de la compaa como normas externas no escritas, que provienen del mbito familiar pero que no se pueden obviar.

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No se trata de decantarse por una u otra opcin, sino de que ambas convivan para aprovechar lo mejor de cada una. As, cada empresa familiar debe establecer el equili-brio que le funcione entre estos dos elementos.

Beneficios de fomentar un mayor grado de cohesin:

El ambiente dentro de la compaa es ms cercano y amigable .

Las tensiones se liberan ms fcilmente .

Se percibe un mayor espritu de trabajo en equipo .

Se disfruta de mayor flexibilidad en las relaciones y en el da a da del trabajo .

El mbito emocional es ms fuerte a la hora de resolver conflictos .

El clima positivo se generaliza tambin entre los empleados no familiares .

Beneficios de fomentar un mayor grado de autonoma:

La separacin entre familia y empresa es ms clara .

Las relaciones dentro de la empresa estn ms profesionalizadas .

Las jerarquas y parcelas de trabajo se encuentran ms definidas .

La capacidad de desarrollo profesional de los miembros de la familia aumenta .

La posibilidad de que perfiles no familiares se integren en la direccin es ms sencilla .

El mbito racional domina la toma de decisiones .

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2. Problemas cuando la cohesin no es suficiente

Que las familias empresarias se mantengan unidas frente a los problemas sucede en gran medida por los lazos emocionales de compromiso que existen entre sus miembros. Incluso aunque muchas veces no estn de acuerdo, el deber familiar se impone sobre otras consideraciones menos altruistas.

Algunas de ellas se pueden solucionar, otras pueden llevar a la desaparicin del proyecto empresarial e incluso a la disgregacin familiar:

Cuando estos vnculos se debilitan, la cohesin familiar se resiente en lneas generales y puede dar lugar a numerosas situaciones.

Se disminuye la capacidad de adaptacin de la empresa ante los cambios del mercado

Los niveles de productividad sufren, debido a que el grado de compromiso de los miembros de la familia con el proyecto empresarial tambin decaen

La insatisfaccin personal de cada miembro de la familia disminuye, sus inte-reses personales no se ven satisfechos frente al inters comn de supervivencia de la compaa .

Las actitudes altruistas y generosas disminuyen, haciendo ms difcil el trabajo en equipo y poniendo en peligro el bienestar y el clima dentro de la compaa .

Los conflictos aumentan en las situaciones difciles, pues cada miembro de la familia intenta interponer sus intereses personales al inters familiar y empre-sarial comn .

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3. Estrategias para fomentar la cohesin familiar

Un exceso de cohesin familiar puede ser un riesgo para la estabilidad de la familia y del negocio. Cuando los lmites entre familia y empresa no estn claros, los conflictos familia-res se llevan al mbito empresarial y todo se mezcla.

En algunas ocasiones, puede conducir tambin al acomodamiento de determinados miem-bros de la familia, que perciben el negocio familiar como una burbuja de estabilidad eco-nmica sin entender el esfuerzo que supone su mantenimiento.

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En el lado contrario, s que es necesario desarrollar unos niveles saludables de cohesin, a travs de distintas estrategias:

Conocer y comprender el clima familiar

Tanto la familia como el entorno donde se mueve varan con el tiempo . Tambin la per-cepcin de cada miembro de la familia acerca de ella es subjetiva, por lo que conocerse y entender las motivaciones de cada uno es clave para conseguir un ambiente familiar y empresarial sano .

La comunicacin, el elemento imprescindible.

En las familias existen muchos tabes, temas de los que es complicado hablar abiertamente sin caer en riesgo de herir la sensibilidad de otros miembros de la familia . Actitudes egos-tas entre hermanos, cnyuges no plenamente aceptados en el seno familiar, situaciones injustas, roles adoptados poco saludables seguro que se te ocurren docenas .

En multitud de ocasiones las familias callan por no generar conflictos . Sin embargo, guardar silencio ante las situaciones que nos incomodan es nocivo para la salud de la empresa y de la familia . Esto es as porque el problema seguir persistiendo y lastrar poco a poco las re-laciones hasta que el conflicto estalle y entonces ser ms complejo de solucionar .

En el seno de la empresa familiar hay que acostumbrarse a hablar de los problemas abier-tamente para poder solventarlos a tiempo y contribuir a un clima ms positivo . Es vital mantener posturas abiertas, fomentar actitudes positivas que tiendan a construir e inten-tar ponerse en el lugar del otro ante la diversidad de opiniones .

Acordar las normas bajo consenso.

El protocolo de actuacin, la tica de comportamiento dentro de la empresa familiar no se puede imponer . Este es uno de los caballos de Troya de los negocios familiares, pues llegar al consenso en determinados aspectos (como la involucracin de los miembros de la familia en la gestin, el reparto de dividendos, los roles a desempear) es muy complicado . Sin embargo, es necesario para que todos los miembros de la familia se sientan cmodos y se genere un clima positivo .

Formacin de las nuevas generaciones en los valores familiares y empresariales.

Cuando pensamos en preparar a las nuevas generaciones para la sucesin, lo hacemos en trminos de conocimiento . Experiencias en otras compaas similares, estancias en el ex-tranjero, educacin de posgrado sobre liderazgo y gestin empresarial, asistencia a semina-rios y conferencias

Puede ser que las nuevas generaciones estn suficientemente preparadas para asumir la direccin del negocio familiar, pero si no han asimilado antes la cultura de la familia y no han aprendido cmo trasladar esos valores dentro de la compaa, estarn perdiendo gran parte del conocimiento que llev al xito de esa empresa .

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4. Estrategias para fomentar los niveles de autonoma

Un exceso de autonoma puede conducir al aislamiento dentro de la empresa familiar. Cuando las parcelas de trabajo son demasiado rgidas y estancas, la competitividad de-crece porque la empresa tiene que invertir ms esfuerzo para adaptarse a los cambios. Todo se mueve, en general, ms despacio.

Sin embargo, es muy sano que cada miembro de la familia que gestiona un mbito de la empresa tenga sus paWcelas de autonoma y responsabilidad en la toma de decisio-nes. Es habitual, sobre todo en las empresas que se encuentran en sus primeras y segun-das generaciones, que la influencia del padre fundador llegue hasta el mnimo detalle. El fundador, muchas veces sin querer, crea relaciones de dependencia en los hijos en los que busca, precisamente, lo contrario. Por otro lado, una operativa de este tipo, en la que el grado de delegacin es prcticamente nulo, puede ocasionar ineficiencias y ge-nerar cuellos de botella.

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As, ser el lder y fundador de tu empresa familiar no significa que tengas que tomar to-das las decisiones . Ser el heredero de una empresa familiar no significa que tengas que acatarlas .

Establecer los roles y las parcelas de delegacin de poder

La responsabilidad y la autonoma son dos conceptos que deben aparecer en equilibro . Cuando los miembros de la familia trabajan en base a objetivos, perciben de forma ms clara su responsabilidad en la consecucin de dichos objetivos y se alejan de posibles posiciones de sumisin hacia el lder o fundador de la compaa . Entienden que su ges-tin se juzgar en base a dichos objetivos y se preocupan por hacerse con los espacios donde ejercer su trabajo con autonoma .

Definir los canales para tratar la diversidad de opiniones

La diversidad de opiniones es inevitable en el da a da de la gestin empresarial . Es im-portante establecer formalmente los canales donde se discutan las diferentes visiones y se acuerden estrategias . De lo contrario, los miembros de la familia pueden percibir que otros familiares estn inmiscuyndose en sus parcelas de responsabilidad .

Establecer un protocolo familiar

El protocolo familiar es el documento que define las posibles situaciones ms impor-tantes a las que se enfrentar una empresa familiar . La sucesin, la entrada o salida de miembros de la familia en la gestin y el patrimonio de la compaa, la participacin en la direccin de profesionales ajenos a la familia, la relacin con los cnyuges no con-sanguneos o la sucesin son temas que se tratan en este acuerdo . Alcanzarlo es clave para sentar las expectativas de todos los miembros de la familia en los aspectos clave de la gestin del negocio .

5. Conclusin

La familia debe ser consciente de esta caracterstica nica que es la unin de lo racional y lo emocional para sacarle partido como parte de su estrategia . En este sentido, la cohesin familiar juega un papel fundamental .

As, en el da a da, dentro de la empresa familiar se debe hacer un esfuerzo por mantener el equilibro entre las ventajas que proporciona la cohesin familiar frente a lo importante que debe ser en determinados momentos disfrutar de amplios grados de autonoma en ciertos mbitos de trabajo .

Solo as los vnculos familiares se vern fortalecidos y colaborarn en que los objetivos empresariales se alcancen.

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