Institucionalizando la empresa familiar

Profesionalización de la Gestión de la Empresa Familiar

Sergio F. Villarreal T.

2 ©2013 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

Importancia e interrelaciones de las empresas familiares

• Las empresas familiares constituyen el tipo de organización mas común en el mundo.

• Exceden la rentabilidad de las empresas de propiedad dispersa cuando las encabeza su fundador

• Tienen una visión de largo plazo

• Experimentan menor rentabilidad que otras después del retiro del fundador; muy pocas

trascienden a la segunda o tercera generación

Fuente: Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar, Varios autores, Editorial LID (2009)

7

4

5

6

1

Accionistas

2

Familia

3

Empleados

Número Representación

1 Accionistas

2 Miembros de la familia

3 Directivos y empleados

4 Accionistas que son miembros de la familia

5 Directivos y empleados que son miembros

de la familia

6 Directivos y empleados con tenencia

accionaria

7 Accionistas miembros de la familia que son

directivos y empleados

¿Conocen sus roles y los respetan?

3 Footer


37% de las familias empresarias

reportan conflictos familiares derivados

del desempeño de directivos familiares. “

”

4


- Antonio Elosúa G.

6

Cómo profesionalizar la gestión de la Empresa?

B

C

A

7 Footer


8 Footer


9 Footer


• Cuándo? Resolver los conflictos antes de que existan;

resolverlos en vida del fundador

• La mayoría de los problemas son comunes y previsibles;

no hacer nada es jugar con una bomba de tiempo

• La sucesión es un proceso, no un evento

• Consejo Familiar: intermediario entre la Familia y

el Negocio

• Gestión del Talento: Directivos familiares? Mujeres?

Parientes? Atracción de Talento no familiar?

• Consejos fuertes, con consejeros independientes,

facilitan la toma de decisiones complejas

10 Footer 10

Marty Nothstein Ciclismo, Oro

Susie O´Neill Natación 200m, Oro

Stephanie Cook Pentatlón, Oro

Michael Johnson 400m, Oro

¿? Ciclismo, Oro

¿? Natación 200m, Oro

¿? Pentatlón, Oro

¿? 400m, Oro


“Es como escoger el equipo para las olimpiadas del año 2020 en base

a los primogénitos de los ganadores de la medalla de oro de los Juegos

Olímpicos de 2000.” Warren Buffett

“Es mejor tener hijas que hijos, porque así puedo elegir a mis hijos” Patriarca de la empresa Mitsui

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Complejidad

de la

Familia

Complejidad

del

Negocio ( )

Desarrollo

de

Estructuras

Riesgo

Estructural

• Número de miembros

• Diferentes etapas de la vida

• Cantidad de ramas familiares

• Diferentes roles

• Diferentes historias de vida

• Diferentes intereses

• Tamaño

• Cantidad de localidades

• Nivel de diversificación

• Nivel de internacionalización

• Integración cadena de valor

• Nivel de conocimiento

• Tipo de sector

Fuente: “Family Business Models”, Gimeno, Baulenas, Coma-Cros

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Complejidad

de la

Familia

Complejidad

del

Negocio

Baja

Bajo

Alta

Alto

Media

Medio

C – Capitán

E – Emperador

EF – Equipo Familiar

FP – Familia Profesional

Cr – Corporación

G – Grupo Inversión Fam


C

E

EF

FP

Cr

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Complejidad

de la

Familia

Complejidad

del

Negocio ( )

Desarrollo

de

Estructuras

Riesgo

Estructural

Institucionalización

Existencia de

Instituciones

Efectividad del

Consejo Familiar

Efectividad del

Consejo de

Administración

Efectividad del

Equipo Directivo


Diferenciación

Familia-Empresa

Posiciones de

trabajo

Reconocimiento

de Propiedad

Orientación a

resultados de la

Familia

Prácticas

de Gestión

Profesionalización

de las prácticas de

gestión

Estructuración de

la Información

Comunicación

Gestión de

diferencias

Reglas explícitas

Sucesión

Capacidad

Emprendedora

No dependencia

del Dir General

Planeación de la

sucesión


Proveedores Sociedad Gobierno Clientes Sindicato /

empleados Acreedores

• Elige

representantes

por grupo familiar

• Presenta

inquietudes sobre

el negocio

• Es vocero y filtro de los

requerimientos familiares

• Comunica y representa

• Invierte

• Entrega dividendos e información

• Opera el negocio

• Da resultados

• Trabaja con

trasparencia

• Administra riesgos

• Genera crecimiento

• Resuelve asuntos

familiares

• Negocia y consensa

Determina:

• Estrategia

• Políticas directivas

• Plan a largo plazo

• Seguimiento y control

Dirección

General /

Administración

Consejo de

Administración

Accionistas /

Familia

Consejo

familiar

Family Office Comités de apoyo



Protocolo Familiar y de Accionistas

23%

34%

43%

Reglas familiares

No cuenta con reglas, ni protocolo familiar

La familia cuenta con protocolo familiar por escrito

La familia cuenta con reglas implícitas, no escritas definidas por lageneración de mando

Fuente: Estudio de Empresas Familiares Banamex; 2012



Acuerdos entre accionistas y/o familiares que promuevan la unidad, la armonía y el

desarrollo de la Sociedad, estableciendo reglas que den claridad, transparencia, eficiencia y

confianza a las relaciones de la familia en el negocio.

Operaciones con partes

relacionadas

Contratación y prestaciones de familiares y accionistas

Fondo de reserva

Serie de acciones

Clausulas de salida,

derechos de minorías Reglas de tanto

Manejo de utilidades

Asamblea de Accionistas




22%

56%

22%

La empresa no contratafamiliares

Contratación por capacidadde pago de acuerdo al

mercado y se evalúa sudesempeño

Contratación por parentesco,sueldo de familiares no es demercado y no hay evaluación

de desempeño

Política de contratación y remuneración



a) ¿Quién podrá trabajar en la empresa?

b) ¿Cómo le pagarán a los accionistas?

c) ¿Participarán hijos o familiares o estará prohibido? (¿número de hijos por

accionistas?)

d) ¿Quiénes aprueban las contrataciones y cómo se informan?

e) ¿Qué requisitos se pedirán para trabajar y de acuerdo a cada puesto?

f) ¿Tendrán beneficios especiales?

Contratación y prestaciones de accionistas y/o parientes de

accionistas



Partes relacionadas y conflicto de interés

a) ¿Podrán ser familiares y amigos proveedores?

b) ¿Cómo se trabajará con empresas donde algunos accionistas tengan participación

accionaria también?

c) ¿Cómo se identificarán y declararán los conflictos de interés?

d) ¿Hay empresas y subsidiarias de la empresa?

e) ¿Se cumple con la regulación en temas de precios de transferencia?


Manejo de dividendos

a) ¿Qué monto de las utilidades se repartirán y cuál se reinvertirá?

• ¿Cuál es la política?

• ¿Cuáles son los proyectos de reinversión?

b) De acuerdo a la serie accionaria, ¿Quiénes recibirán dividendos?

c) ¿Cómo se repartirán los dividendos?

• Forma, fecha y lugar de pago de los dividendos decretados.

• Acta de la asamblea general de accionistas donde se revise el reparto o

distribución de dividendos.

• Nombre de quiénes reciben el dividendo.



Estructura accionaria

a)¿Qué tipo de acciones hay?

b)¿Qué acciones tenemos? (series, tipo de capital fijo o variable)

c)¿Qué derechos tenemos con las acciones?

d)¿Qué opciones de salida tienen los accionistas?

e)¿Reglas para la sucesión testamentaria?



Reglas de tanto (derecho de preferencia)

a) ¿Quién puede comprar acciones y con qué preferencia?

b) Plazos de venta

c) Proceso de ofrecimiento y venta



“Drag along” y “Tag along”

a) ¿Qué opciones de salida hay en caso de que un accionista quiera vender?

El “drag along” (“derecho de arrastre” de accionistas minoritarios) y/o el “tag along”

(“derecho de acompañamiento de accionistas minoritarios”), son mecanismos

utilizados en las sociedades para brindar protección a los socios y/o accionistas de

dichas sociedades en el momento en que surja la opción de adquisición y/o

enajenación de su participación accionaria.





42%

58%

Si realiza valuaciones periódicas y las daa conocer a los socios

No realiza valuaciónes periódicas

Valuación de las empresas



a) ¿Cómo se valuarán acciones?

b) ¿Quienes las evaluarán?

c) ¿Qué métodos de valuación se aceptarán?

d) ¿Cómo seleccionarán al evaluador?

e) ¿Habrá sobre o sub pago al valor arrojado por la evaluación? (castigo venta)

Valuación de acciones

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• Fortalecer la conciliación de intereses divergentes, formalizando legalmente un acuerdo de voluntades

de los socios

• Permanencia de la empresa en el largo plazo– respuesta sólida a situaciones de contingencia.

• Enfoque en iniciativas estratégicas que generen crecimiento, valor patrimonial y disminuyan riesgos

operativos (protección de accionistas).

• Mayores facilidades y menores costos en financiamientos / Bursatilización.

• Mayor valor por apreciación de una administración profesional.

• Procesos estables de sucesión

• Requisito básico para ofertas públicas o privadas mayores (SAPI, SAPIB, SAB).

• Coordinación eficiente entre los distintos involucrados (accionistas, órganos de gobierno, administración,

familiares y/o stakeholders).

• Fortalecimiento y equidad en la relación de familia-empresa.

• Soluciones de ley para eliminar o disminuir el temor perder el control.

• Fortalece e institucionaliza la relación con directores y gerentes no familiares y familiares (apoya

retención de talento).

• Visión independiente que facilite mayor transparencia, eficiencia y seguridad.

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Beneficios

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