UNIVERSIDAD DIEGO PORTALESFACULTAD DE ECONOMA Y EMPRESA ESCUELA DE POSTGRADO

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

CAROLINA BOZZO DUMONT HERNAN MARTINI GUTIERREZ RODOLFO SILVA VILLALN

Tesis para optar al grado de Magister en Administracin de Empresas

Profesor Gua: Ral Daz Sanhueza

Santiago, Chile

2003

INDICE

1. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA Y METODOLOGIA ......................................................................... 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Introduccin ............................................................................. Objetivos ................................................................................. Relevancia del tema ................................................................ Metodologa ............................................................................ 2 2 3 4 4 5 5

2. GESTIN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIN ................. 2.1. Las competencias .......................................................................

3. 3.1 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

LA NEGOCIACIN COMO PROCESO DE COMUNICACIN ... Sintona ....................................................................................... Mapas y Filtros .......................................................................... Aprender, desaprender y reaprender ...................................... Compartir y dirigir ..................................................................... Algunas reglas bsicas para la comunicacin efectiva ........

16 18 19 21 21 23

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4. CULTURA Y NEGOCIACIN ......................................................... 4.1. 4.2. 4.3. Pensamiento comn : Teora de los tipos lgicos .................. Variables culturales .................................................................... Variables interculturales implicadas en la negociacin (Ogliastri) ..................................................................................... 4.4. Bases para negociar en cualquier cultura (Ogliastri) ............

38 38 46

48 55

5. LA NECESIDAD SOCIAL Y ECONOMICA DE NEGOCIAR ........... 5.1. 5.2. El conflicto y la negociacin ..................................................... Definicin de negociacin .........................................................

64 66 68

6. ESTILOS DE NEGOCIACIN ........................................................... 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Negociacin Razonada .............................................................. Resultados que se puede obtener de una negociacin.......... La negociacin con valor agregado ......................................... La negociacin Posicional o Distributiva o Tipo Suma Cero .......................................................................... 6.5. Arbitraje .......................................................................................

73 73 74 78

82 86

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7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN ............................................ 88 Fases en el proceso de negociacin ........................................ Recursos fundamentales de la negociacin ........................... Planeacin de la negociacin ................................................... Aspectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones ....................................................................... 110 88 99 109

7.5. 7.6.

Etapas de preparacin de las negociaciones .......................... 111 Apertura o inicio de la negociacin .......................................... 113

8. LA FORMACION DEL NEGOCIADOR ............................................ 8.1. 8.2. Sistemas formativos internacionales de competencias ........

118 118

Cmo aprendemos a negociar .................................................. 120

9. VISIONES DE NEGOCIADORES CHILENOS .................................. 9.1. Caractersticas histricas de los negociadores internacionales chilenos ........................................................... 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. Factores de xito del Negociador ............................................ Obstculos para la negociacin exitosa ................................. Algunos casos de Negociacin exitosa .................................. Caso de negociacin poco exitosa .........................................

136

137 137 138 138 138

10. MALLA CURRICULAR FORMACIN EN NEGOCIACIN ......... 10.1. Asignaturas y Contenidos ........................................................

140 141

11. COMENTARIOS ..............................................................................

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12. MATERIAS ANEXAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL . 147

13. ANEXOS ........................................................................................ ANEXO 1: Comunicacin Corporal ......................................... ANEXO 2: Tcticas de negociacin ....................................... ANEXO 3: Condiciones para la Formacin del negociador ......................................................................... ANEXO 4: Glosario de trminos comerciales INCOTERMS 2000 .................................................................... ANEXO 5: Glosario de Poltica comercial............................. ANEXO 6: Glosario de trminos financieros ....................... ANEXO 7: Costos de una exportacin ................................. ANEXO 8: Agenda del pas ................................................... ANEXO 9: Gua para el anlisis competitivo del mercado, referido a un producto o marca ............................................ ANEXO 10: Formacin de nuevos actores en el comercio exterior .................................................................. 14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................

148 148 159 163 165 176 185 205 211 218 220 223

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Sumario Este trabajo, pretende ser un aporte a la creacin de capital social del pas, para facilitar su insercin en mercados globalizados ante los Tratados y Acuerdos Comerciales que se han firmado, presentando para ello los aspectos relevantes del proceso de negociaciones aplicados al comercio internacional, desde la perspectiva de la formacin de personas que cuenten con el conocimiento adecuado en las materias propias de este arte, buscando para ello, el portafolio ideal de competencias negociadoras que requieren ser desarrolladas o fortalecidas a partir de una malla curricular especialmente diseada.

Abstract Facing the new commercial agreements signed by Chile and the reality of global markets, this work tries to make a contribution to the creation of countrys Social Capital. Starting from the determination of the most

relevant competencies needed for the successfully international commerce and negotiation, the authors propose a complete course specially designed to train and teach international negotiators in the topics that they need for their work, including those related to the development of their own competencies.

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

3. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA Y METODOLOGIA

1.1. INTRODUCCION Para que un pas se desarrolle en mercados globalizados requiere mantenerse dentro de parmetros universales de competitividad.

Esto significa estar a la vanguardia en aquellos temas que constituyen factores claves de xito en escenarios de alta complejidad, cambio e incertidumbre.

Ms all de los enormes cambios tecnolgicos que caracterizan a nuestros tiempos y de los cuales los pases son usuarios, el tema pasa por cmo desarrollar y mantener el liderazgo en las negociaciones internacionales, lo que es clave para potenciar el desarrollo de las economas, siendo an ms critico en las economas emergentes.

Nuestro inters, en este trabajo, es colaborar con un Modelo de Formacin y Entrenamiento de Competencias para Negociar en Mercados Internacionales, dado que cada vez ms, actores de diferentes mbitos del quehacer del pas requerirn desenvolverse en mercados diversos, tanto para comercializar productos y servicios, como para intercambiar tecnologa y conocimiento.

La presencia del pas en estos procesos de intercambio, le asegurar su permanencia en los mercados internacionales, con los consecuentes beneficios asociados al desarrollo y crecimiento de su economa, sociedad y cultura.

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Contar con personas competentes para manejarse exitosamente, en estos procesos de intercambio es una tarea que requiere del esfuerzo de diversos actores: estrategias gubernamentales, gremiales, educativas, de formacin especializada y superior y de particulares que han desarrollado desempeos exitosos en el campo de las negociaciones y que estn dispuestos a transferir su experiencia.

La investigacin se centrar en analizar las diversas temticas asociadas a los procesos de negociacin, con un esfuerzo de integracin, que permita definir aquellos aspectos centrales a incorporar en un proceso de Formacin y Entrenamiento de Competencias para el logro de resultados atractivos en el marco de las negociaciones internacionales.

El enfoque, basado en Gestin por Competencias, considera que los conocimientos, habilidades desarrollar. y destrezas para negociar exitosamente, son susceptibles de entrenar y

Desde esta ptica, se considera que el desarrollar programas de entrenamiento que combinen la incorporacin de informacin actualizada en las temticas, con el entrenamiento de destrezas y la aplicacin en los contextos de desempeo de las negociaciones, colaborar con potenciar a personas y grupos que requieran de estas competencias para la gestin exitosa de sus negocios y/o intercambios internacionales, de diferente naturaleza.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General Proponer un Modelo de Formacin y Entrenamiento de Competencias para desarrollarse como Negociador en mercados internacionales.

1.2.2. Objetivos Especficos Conocer variables culturales que intervienen en las negociaciones internacionales.

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Conocer las bases conceptuales genricas ligadas a los temas de negociacin internacional. Sistematizar las competencias personales ligadas a la negociacin internacional exitosa. Reconocer el perfil personal del negociador internacional exitoso. Conocer los estilos negociadores en la cultura latinoamericana y en especial en Chile. Proponer una malla curricular para la formacin y entrenamiento de negociadores internacionales.

1.3. RELEVANCIA DEL TEMA Se considerarn los siguientes aspectos como relevantes al tema a investigar.

La necesidad de desarrollar nuevas competencias negociadoras para pases que se incorporan a mercados globalizados. El mantenerse en mercados globalizados, a futuro, requerir de habilidades de negociacin, cada vez, ms sofisticadas. El liderazgo global de un pas requiere de equipos de personas preparadas para adaptarse a negociaciones flexibles y con un alto grado de efectividad. Las potencialidades negociadoras sern cada vez ms entrenables y susceptibles de sistematizar a travs de la gestin del conocimiento. Es un tema que conecta variables blandas (competencias personales), de contexto (diferencias culturales en la negociacin en mercados globalizados), tecnolgicas (desarrollo e impacto de nuevas tecnologas) y duras (capacidad de modelar procesos; conectada a resultados de los procesos negociadores).

1.4. METODOLOGIA La metodologa considera diversos medios:

Recopilacin de antecedentes de estudios realizados en torno a la temtica de Negociacin Internacional

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Revisin de estudios ligados a aspectos culturales relacionados con la Negociacin Internacional Anlisis de Modelos de Gestin por Competencias y desarrollo de un Modelo de Aplicacin para formar y entrenar Negociadores Internacionales. Entrevistas a negociadores chilenos exitosos.

4.

GESTIN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIN

2.1. Las competencias: La aparicin de la nocin de competencias en el lenguaje de la administracin de recursos humanos ocurre a fines de los aos '60 y comienzos de los '70. Ella surge como una respuesta a la bsqueda de algn mtodo que permita mejorar la capacidad de predecir la actuacin en el trabajo, prediccin que era poco certera a partir del conocimiento bsico de algunas caractersticas de las personas. Hasta ese entonces, datos como la formacin de las personas y su grado de experiencia, un conocimiento general de sus capacidades intelectuales y de algunos rasgos estndares de personalidad, eran la base para predecir el comportamiento de las personas en el trabajo. Sin embargo, las fallas sistemticas llevaron a la bsqueda de una nueva forma de ver las cosas.

Fue McClelland, un conocido psiclogo experto en evaluacin, quien tuvo la idea de establecer las primeras comparaciones entre personas que tenan un alto nivel de xito en su trabajo y aquellas que tenan un rendimiento promedio (o normal). De las diferencias de comportamiento entre ambos grupos surge la nocin de las competencias. Ello

coincide ampliamente con la idea del sentido comn, donde se tiende a denominar como persona "competente" a aquella cuyo desempeo deja satisfecho al entorno. Este foco en el comportamiento explcito y abierto, observable por todos, que va ms all de la gran importancia que antiguamente se daba a ttulos y diplomas, es el gran salto que genera el concepto de competencia, y que se ha mantenido a travs del tiempo.

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Las competencias, en general, se basan en modelos que identifican valores claves que se asocian a un desempeo superior, y que proveen fundamentos objetivos y consistentes para evaluar personas en los mbitos del desempeo, desarrollo y de seleccin.

Existen, como es esperable, una serie importante de definiciones del trmino competencia, aunque la mayora de ellas converge hacia un par de elementos fundamentales que son: (1) la idea de caractersticas de las personas y (2) la asociacin con un desempeo superior, o de xito.

Algunas definiciones que pueden mencionarse son:

Una competencia laboral es una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo1

Una competencia es la capacidad de un trabajador para cumplir (o exceder) los requerimientos del puesto, produciendo resultados a un nivel esperado de calidad, dentro de las restricciones propias del medio interno y externo de la organizacin 2

Competencias son conductas ejecutadas por las personas las que son observables, medibles y que son crticas para la ejecucin exitosa individual o corporativa3

Aunque hasta aqu slo se ha mencionado el trmino como asociado a personas individuales, existe abundante investigacin y estudios que amplan la cobertura del

concepto a conjuntos de personas en la organizacin, o a reas significativas de ella. Tal es el caso de las competencias corporativas, que se espera estn presentes en todos los miembros de la organizacin. En el lenguaje ingls se les denomina competencias core.

1 2

(Boyatzis, 1982). (Dubois, 1993) 3 (Canadian Reporter-Press Release, 1996).11

Trabajar con un modelo de competencias supone un conjunto de ventajas, sobre los esquemas anteriores, entre las que se cuentan: Identificacin de las caractersticas y conductas que diferencian a los ejecutores de xito, de los promedio, en su contribucin a los objetivos estratgicos. Clarificacin, comunicacin, evaluacin y desarrollo de caractersticas de los individuos, que se relacionan con los objetivos a alcanzar. Observacin de las prcticas que ayudan a prescribir y validar descripciones conductuales que facilitan alcanzar los objetivos deseados. Descripcin de habilidades, actitudes, rasgos y comportamientos que se pueden

asociar a pagos, a la evaluacin del desempeo, a la seleccin de personas, a la capacitacin y entrenamiento, al desarrollo de carrera, y a los planes de sucesin. Enfasis en las capacidades de las personas como una forma de ganar ventajas competitivas.

2.1.1. DEFINICIN DE COMPETENCIAS: Competencias, son los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y comportamientos y, en general atributos personales que se relacionan de forma causal, ms directamente con el desempeo exitoso en Negociacin Internacional.

Guy Le Boterf ofrece una definicin ms operativa, que, para efectos de nuestro estudio, la hemos considerado y adaptado al campo especfico de la negociacin:

Competencia es el resultado de la integracin y puesta en prctica de la combinacin de recursos transferidos a la realizacin de las actividades, en el contexto del trabajo de la negociacin.

Esta definicin, connota las habilidades de transferencia del saber y del querer al campo especfico del hacer, con lo cual adquiere un valor pragmtico para efectos de evaluacin de la efectividad de la competencia a partir de resultados observables y cuantificables.

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2.1.2. DESCRIPCIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS: Ver ilustracin 1.

El perfil de competencias del Negociador Internacional se determinar tomando como base el modelo de gestin por competencias; el que considera tres aspectos bsicos 2.1.2.1. Los aspectos bsicos:

SABER (CONOCER): Se refiere a aspectos tales como: formacin, entrenamiento, conocimientos, situaciones de aprendizaje.

PODER (SABER HACER) Se refiere a ser capaz, a demostrar formas de trabajo, a los medios de los cuales se vale para concretar acciones, el poder contar con una proyeccin de futuro; en sntesis son las habilidades con que la persona demuestra poder hacer en su desempeo como negociador exitoso.

QUERER (VOLUNTAD): Alude a la voluntad y el involucramiento con el rol de Negociador. Considera la disposicin al cambio, el contar con una visin compartida, habilidades de reconocimiento para con los dems y los valores con se acta en el marco de la gestin y de la naturaleza de la gestin negociadora de la cual se responsabiliza.

La ventaja de esta distincin es que permite hacer operativo el concepto de competencia, en el sentido de su factibilidad de traducir en comportamientos diferenciados los tres

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componentes de una competencia (saber poder querer) aplicados al contexto aplicado al desempeo del rol laboral, en especfico, en este caso, como negociador internacional.

Otras definiciones, ms genricas de competencias, las definen como:

Conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y comportamientos y en general atributos personales que se relacionan de forma causal, ms directamente con el desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades

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Ilustracin 1: Modelo de Gestin por Competencias

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2.1.2.2. Tipologas de competencias: Existe una amplia gama de tipologas o clasificaciones de competencias. Tal vez la ms simple sea la que se refiere a:

Competencias umbrales o esenciales:

son aquellas competencias que se

requieren para lograr un desempeo promedio o mnimamente adecuado.

Competencias diferenciadoras: son aquellas que permiten diferenciar a las personas superiores de aquellas que slo muestran un desempeo promedio.

Otra clasificacin general hace referencia a competencias que han sido analizadas a travs de mltiples estudios y que son en extremo tiles cuando se inician programas de gestin por competencias, dado que an no se han recogido datos concretos dentro de una organizacin, estas competencias corresponden a:

Competencias genricas:

son aquellas que se repiten sistemticamente de una

actividad a otra y que son, adems, aplicables a un conjunto amplio de actividades. Dentro de ellas se incluyen competencias de logro y accin, de ayuda y servicio, de influencia, gerenciales, cognitivas y de eficacia personal.

Competencias tcnicas:

son particulares a cada actividad y consideran los

conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en mbitos de actividades. Deben ser definidas en cada oportunidad.

Dentro de un esquema muy similar, Hay Group, una Consultora multinacional, defini en 1996 un conjunto de competencias genricas y emergentes que pueden servir de buen ejemplo al iniciar un trabajo de gestin de competencias.

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2.1.2.2.1. COMPETENCIAS GENRICAS 2.1.2.2.1.1. Gestin personal: Flexibilidad: es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo requiera. Autoconfianza: es el convencimiento de ser capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones. Integridad: es actuar de acuerdo con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Identificacin con la compaa: es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compaa. Puede manifestarse al poner la misin de la empresa por delante de las preferencias individuales. 2.1.2.2.1.2. Pensamiento: Pensamiento analtico: es la capacidad de entender una situacin, desagregndola en pequeas partes, identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema de forma sistemtica, el realizar comparaciones entre diferentes elementos, y el establecer prioridades de forma racional. Tambin incluye el entender las secuencias temporales y las relaciones causa - efecto de los hechos. Pensamiento conceptual: es la habilidad para identificar en las situaciones pautas

relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. Bsqueda de informacin: es la inquietud y curiosidad constante por saber ms sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas

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rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el pedir una informacin concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el buscar informacin variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el futuro. 2.1.2.2.1.3. Logro: Orientacin al logro: es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), superar a otros, metas personales que uno se ha impuesto o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin). El realizar nico y excepcional tambin indica orientacin al logro. Iniciativa: se refiere a identificar un problema para llevar a cabo acciones para dar

respuesta a ellos. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva en el abordaje de problemas presentes y futuros. 2.1.2.2.1.4. Influencia: Orientacin al cliente: implica el deseo de ayudar, servir y satisfacer las necesidades de los clientes.

Comprensin interpersonal: implica querer entender a los dems. Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos e

preocupaciones de los dems, aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente.

Comprensin de la organizacin: es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores. Asimismo, significa ser capaz de prever como los nuevos

acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos dentro de la organizacin.

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Impacto e influencia:

implica la intencin de persuadir, convencer, influir o

impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo. Desarrollo de interrelaciones: consiste en actuar para establecer y mantener

relaciones cordiales, recprocas y clidas, adems de redes de contacto con distintas personas.

2.1.2.2.1.5. Gestin de Equipos: Desarrollo de personas: implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formacin.

Direccin de personas: implica la intencin de hacer que otras personas acten segn nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o a autoridad que el cargo nos confiere. Incluye el decir a los dems lo que tienen que hacer. El estilo vara segn lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme y directivo hasta exigente o incluso amenazante.

Liderazgo: supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo suele estar (pero no lo est siempre) asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder. Trabajo en equipo y cooperacin: implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros, formar parte de un grupo. trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe ser genuina.

2.1.2.2.2. COMPETENCIAS EMERGENTES

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2.1.2.2.2.1. Defensa de los dems: las personas con esta competencia actan en beneficio de los dems sin que ello se les haya pedido. Retan al sistema existente o a los clientes para resolver o reducir inequidades. 2.1.2.2.2.2. Gestin del cambio: es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios especficos en la manera de hacer las cosas.

2.1.2.2.2.3. Preocupacin por la imagen: es ser consciente de como los dems perciben nuestra imagen, nuestro rol y la organizacin. En los niveles ms altos, se es consciente del respeto del entorno por la organizacin. 2.1.2.2.2.4. Preocupacin por el impacto en la Organizacin: implica comprender no slo la estructura formal e informal de la compaa, sino tambin las implicaciones de las actuaciones directivas en el conjunto de la organizacin. En niveles altos, los que tienen esta competencia, actuarn para mejorar el impacto de las acciones directivas en la organizacin. 2.1.2.2.2.5. Creatividad: consiste en dar un enfoque innovador a los problemas del negocio. 2.1.2.2.2.6. Empowerment: es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autora personal, para que participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin. 2.1.2.2.2.7. Expertise: es el continuo desarrollo de la persona adquiriendo nuevos conocimientos para contribuir al negocio de la organizacin. 2.1.2.2.2.8. Profesionalismo: se refiere a divulgar los estndares de comportamiento a travs de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de profesionalismo en todo lo que hacen.

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2.1.2.2.2.9. Sintona con la Organizacin: se requiere de un conocimiento profundo de los lmites y de la naturaleza de la organizacin. En los niveles mas altos, las personas con esta competencia no slo conocen los lmites, sino que pueden identificar problemas especficos que pueden resolverse; las personas actan para cambiar la organizacin y as resolver los problemas que se han identificado.

2.1.2.2.3.0. Tenacidad: define cmo algunas personas progresan a pesar de los obstculos y la resistencia activa. 2.1.2.2.3.1. Utilizacin de otros como recurso: se refiere a una compleja interaccin con asesores y todas aquellas personas que no estn sujetas a las influencias de poder por la posicin que ocupan. 2.1.2.2.3.2. Orientacin estratgica: es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo dado. En los niveles altos es un sofisticado conocimiento de cmo el entorno en su ms amplio sentido influye en las estrategias y como stas, a su vez, determinan las distintas alternativas.

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3.

LA NEGOCIACIN COMO PROCESO DE COMUNICACIN

Comunicacin es una palabra comodn que cubre casi cualquier tipo de relacin con otros: una conversacin corriente, la persuasin, la enseanza o la negociacin.

La comunicacin es un ciclo o crculo que se realiza entre al menos dos personas. Cuando nos comunicamos con una persona, escuchamos su respuesta y reaccionamos con nuestros propios pensamientos y sentimientos. Nuestra conducta en ese momento est generada por las respuestas internas respecto de lo que vemos y omos. Solamente prestando atencin a la otra persona tendremos idea de lo que har o dir despus; nuestro interlocutor responde a nuestras conductas de la misma forma.

Desde esta ptica, la negociacin es un proceso interaccional comunicativo entre dos partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos pre definidos, al interior de cada una de las partes.

En este proceso, cada una de las partes requiere alcanzar sus mejores logros, por lo que la comunicacin requiere manejarse estratgicamente, al servicio de los objetivos de las partes.

Nos comunicamos mediante palabras, calidad de voz y con el cuerpo: posturas, gestos, expresiones. No se puede no comunicar; algn tipo de mensaje se da incluso cuando no dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la comunicacin est compuesta por un mensaje que pasa de una persona a otra.

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Ilustracin 2: Impacto de las comunicaciones

La comunicacin es mucho ms que las palabras que se emiten, stas forman solamente una pequea parte de nuestra expresividad como seres humanos. Las investigaciones demuestran que en una presentacin ante un grupo de personas, el 55 por ciento del impacto viene determinado por el lenguaje corporal - postura, gestos y contacto visual - el 38 por ciento por el tono de voz y, slo el 7 por ciento por el contenido de la presentacin.

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Los porcentajes exactos variarn de acuerdo a situaciones diferentes, sin embargo, de forma muy clara, el lenguaje corporal y el tono marcan una enorme diferencia en el impacto y el significado de lo que las personas dicen. Ms all de lo que se dice, el cmo se dice es lo que marca la diferencia. La tonalidad y el lenguaje corporal determinan que la palabra Hola signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillacin o un agradable saludo.

Todos nosotros damos muchos matices de significado en nuestras conversaciones cotidianas y, con toda probabilidad, tambin tenemos una docena de maneras diferentes de decir no, slo que no somos conscientes de ello.

Las palabras son el contenido del mensaje. Las posturas, gestos, expresin y tono de voz son el contexto en el que el mensaje est enmarcado y juntos dan sentido a la comunicacin.

Por ello, no hay garanta de que la otra persona capte el significado de lo que intentamos comunicar. La respuesta nos remite, una vez ms, al objetivo, agudeza y flexibilidad. El negociador tiene un objetivo en su comunicacin, se da cuenta de las respuestas que obtiene, y va cambiando lo que hace o dice hasta obtener la respuesta que buscaba. En este sentido, el significado de la comunicacin es la respuesta que se obtiene.

La comunicacin es circular: lo que una persona hace influye en otras personas, y lo que ella haga influye en la persona.

3.1 Sintona Cmo podemos entrar en el crculo de la comunicacin? Cmo podemos respetar y apreciar el modelo del mundo de otra persona manteniendo, al mismo tiempo, nuestra integridad? La sintona o empata es esencial para establecer una atmsfera de credibilidad, confianza y participacin donde la gente pueda responder libremente. Qu hacemos para estar en sintona con las personas, cmo creamos una relacin de credibilidad e inters, y cmo podemos mejorar y ampliar esta habilidad natural?

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Cuando dos personas estn en sintona, la comunicacin parece fluir; tanto sus cuerpos como sus palabras estn en armona. Lo que decimos puede crear o destruir la sintona, pero eso forma slo el 7 por ciento de la comunicacin. El lenguaje del cuerpo y la tonalidad son ms importantes. Las personas que sintonizan tienden a reflejarse y complementarse en las posturas, gestos y contacto visual. Es como un baile donde cada uno responde y refleja los movimientos del otro con movimientos propios; estn metidos en un baile de mutua correspondencia. Su lenguaje corporal es complementario.

Las personas exitosas crean sintona, y la sintona genera credibilidad.

Para crear sintona, es necesario unirse a la otra persona, como en un baile, igualando su lenguaje corporal de forma sensible y respetuosa. Esto crea un puente entre uno y el modelo del mundo de los dems.

La igualdad de tono en la voz es otra de las formas con las que se puede mejorar su sintona; significa adecuar el tono, velocidad, volumen y ritmo al hablar

La sintona es el contexto total que rodea el mensaje verbal. Si el significado de la comunicacin es la respuesta que provoca, conseguir la sintona es la habilidad para provocar respuestas.

lustracin 2: Origen del significado.

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3.2. Mapas y Filtros: El mundo es una infinidad de posibles impresiones sensibles y slo somos capaces de percibir una pequea parte de l. La parte que podemos percibir es luego filtrada por nuestra experiencia nica, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones. Cada uno vive en su realidad nica, construida por sus propias impresiones sensibles y experiencias individuales de la vida y actuamos de acuerdo a lo que percibimos: nuestro modelo del mundo.

Hacer mapas es una buena analoga para lo que hacemos; es la manera como damos significado al mundo. Los mapas son selectivos, dejan de lado informacin al mismo tiempo que nos las brindan, y son de un valor incalculable para explorar el territorio. El tipo de mapa que el Negociador hace depender de lo que vea y de adnde quiera llegar.

Convicciones o creencias, intereses y percepciones muy estrechos, darn como resultado un mundo empobrecido, predecible y aburrido. Este mismo mundo puede ser rico y

excitante; la diferencia no estriba en el mundo sino en los filtros por los que lo percibimos.

Tenemos muchos filtros naturales tiles y necesarios. El lenguaje es un filtro. Es un mapa de nuestros pensamientos y experiencias, trasladado del mundo real a un nivel ulterior.

El Modelo de la Programacin Neurolingustica (PNL) aporta con elementos interesantes que pueden usarse para mejorar las estrategias comunicativas en negociacin.

Algunos de los filtros bsicos de la PNL suelen llamarse Marcos de Conducta. Estos consisten en formas de pensar acerca de cmo actuamos. Hay cuatro marcos:

Orientacin hacia objetivos ms que hacia problemas.

Esto quiere decir:

descubrir lo que nosotros y los dems queremos, descubrir los propios recursos y utilizarlos para dirigirnos hacia nuestra meta.

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Consiste en preguntarse Cmo? ms que Por qu? Las preguntas sobre el cmo llevan a comprender la estructura de un problema. Las preguntas sobre el porqu proporcionan justificaciones y razones, sin producir ningn cambio.

Es Interaccin (Feedback) vs Fracaso (Failure). Los resultados conseguidos sirven para corregir la direccin de los esfuerzos. La interaccin mantiene el objetivo a la vista. El fracaso es una va muerta, es simplemente una forma de describir un

resultado no deseado.

Consiste en considerar Posibilidades ms que Necesidades. Aqu tambin hay un desplazamiento de enfoque: fijarse en lo que se puede hacer, en las opciones posibles, ms que en las limitaciones de una situacin. A menudo las barreras son menos grandiosas de lo que parecen.

Por ltimo, la PNL adopta una actitud de Curiosidad y Fascinacin ms que de hacer Suposiciones.

Todos nosotros tenemos, o podemos crear, los recursos internos que necesitamos para alcanzar nuestras metas.

3.3. Aprender, desaprender y reaprender: Aunque de una manera consciente slo seamos capaces de tomar una cantidad muy pequea de la informacin que nos ofrece el mundo, advertimos y respondemos a una cantidad mucho mayor sin darnos cuenta. Nuestra parte consciente es muy limitada y parece ser capaz de seguir un mximo de siete variables o trozos de informacin al mismo tiempo.

Esta idea fue esbozada por el psiclogo estadounidense George Miller en 1956 en un artculo clsico titulado The Magic Number Seven, Plus or Minus Two (El nmero mgico de siete, ms o menos dos). Estos trozos de informacin no tienen un tamao fijo y pueden consistir en cualquier cosa, desde conducir un coche hasta mirar por el espejo retrovisor. Una forma de aprender es mediante el dominio consciente de pequeos trozos de comportamiento que, combinndolos en cadenas ms y ms largas, se convierten en

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habituales e inconscientes. Construimos hbitos y as nos liberamos para poder advertir otras cosas.

La nocin de consciente e inconsciente es fundamental en este modelo de cmo aprendemos. En la PNL una cosa es consciente cuando nos damos cuenta de ella en el momento presente, como esta frase lo est ahora. Una cosa ser inconsciente cuando no nos enteramos de ella en el momento presente. Vivimos en una cultura que cree que la mayor parte de todo lo que hacemos lo hacemos de forma consciente y, sin embargo, la mayor parte de lo que hacemos, y lo que hacemos mejor, lo hacemos de forma inconsciente. 3.4. Compartir y dirigir: Compartir es establecer un puente mediante la sintona y el respeto. Dirigir es cambiar su propia conducta para que la otra persona le siga; el liderazgo no funciona sin sintona.

Compartir es una habilidad general de la sintona que empleamos cuando discutimos sobre intereses comunes, aficiones o negociaciones.

Las personas que comparten una misma cultura tienden a tener valores comunes y una misma visin del mundo. Intereses comunes, el trabajo, los amigos, aficiones y gustos crean cierta sintona. Nos llevamos bien de manera natural con las personas que

comparten nuestros valores y creencias bsicas.

Compartir y dirigir son ideas bsicas en la PNL; toma en cuenta la intimidad y el respeto por el modelo del mundo de la otra persona. Asume una intencin positiva, y es una manera poderosa de encaminarse hacia un acuerdo o una meta compartida. Para

compartir y dirigir de forma efectiva, se debe prestar atencin a la otra persona y ser lo bastante flexible en la conducta propia como para responder a lo que se ve y oye. En negociacin, este aspecto reviste relevancia, ya que el resultado debe satisfacer, en lo posible, a ambas partes.

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3.5 Algunas reglas bsicas para la comunicacin efectiva: REGLAS Encontrar reas de inters EL QUE ESCUCHA MAL Se desentiende ante el mensaje EL QUE ESCUCHA BIEN Busca oportunidades; se

pregunta qu significa esto Evaluar el contenido Se desentiende si la forma es Evala el contenido y deja pasar deficiente los errores de contenido

Dominar los sentimientos

Tiende a discutir.

No

juzga

hasta

no

haber

comprendido perfectamente

Escuchar ideas

Escucha datos

Escucha lo esencial

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Ser flexible

Toma demasiadas notas

Toma

pocas

notas,

emplea

sistemas diferentes segn quien sea la persona que habla Escuchar activamente Sin esfuerzo, finge atencin Se esfuerza mucho, muestra actividad en todo el caso Evitar distracciones. Se distrae con facilidad. Sabe concentrarse

Ejercitar la mente

Se desentiende de los temas Toma los temas complicados difciles; slo atiende a los temas como ejercicio intelectual ligeros.

Mantener la mente abierta

Reacciona

ante

palabras

de Interpreta objetivamente Se

las

palabras

carga emotiva. Aprovechar la diferencia entre la Ante las personas que velocidad del pensamiento y la hablan despacio, elucubran de la expresin oral. Ilustracin 3: Reglas bsicas de la comunicacin efectiva.

anticipa,

resume

mentalmente, sopesa pruebas, escucha "entre lneas

3.5.1. Dar informacin Es importante dar a la contraparte informacin para que comprenda mejor las necesidades y metas propias.

3.5.2. Hacer pensar Una gran fuente de informacin son las preguntas para conocer la opinin de alguien. Consultar la opinin de las personas tambin les deja claro que est interesado en ellas y en lo que tienen que decir. Nuevamente, cuantas mayores oportunidades de hablar se le otorgue a la contraparte, ms informacin tendr para basar su estrategia.

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3.5.3. Volver la atencin sobre un tema Algunas personas tienen la costumbre de hacer rodeos . Quizs estn tratando de evadir intencionalmente un tema delicado. Las preguntas apropiadas pueden mantener la conversacin alrededor de un asunto y dirigirlo a la consecucin de sus metas.

3.5.4. Llegar a un acuerdo Las preguntas para llegar a un acuerdo pueden funcionar como un "globo de prueba". Estas preguntas ponen en tela de juicio sus proposiciones para ver si su contraparte est de acuerdo. El valor de este tipo de preguntas es que la respuesta le deja saber qu tanta relacin tienen sus metas y las de su contraparte.

3.5.5. Reducir la tensin A veces las negociaciones pueden volverse tensas. Cuando las cosas van mal, resulta til hacer preguntas para obtener ms informacin acerca del punto de vista de su oponente. Con esta informacin adicional, la persona puede ser capaz de reestructurar la negociacin. Otro tipo de pregunta que reduce la tensin es aquella que introduce el humor a la situacin.

3.5.6. Las claves para el interrogatorio apropiado La forma en que se hace una pregunta es tan importante como la pregunta misma. Dado que se desea obtener el mximo de informacin sobre las necesidades y motivaciones del oponente, es aconsejable estructurar las preguntas cuidadosamente.

Los siguientes son algunos puntos clave que le ayudan a obtener la informacin precisa:

3.5.7.1 Preparar un plan para el interrogatorio. Cuando se est negociando es importante tener una meta presente, as como un plan para el interrogatorio que ayude a alcanzar los objetivos. Qu tipo de informacin servir

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para tomar la decisin correcta? Qu habr que hacer para obtener tal informacin? Deber ser directo o disfrazar las preguntas?. Un plan para el interrogatorio es la base del liderazgo en la comunicacin con la contraparte.

3.5.7.2. Conocer al oponente. Mientras ms se pueda descubrir acerca del oponente, mejor se podr dirigir las preguntas y orientarlas con especificidad.

3.5.7.3. Ir de lo general a lo especfico. Para la secuencia del interrogatorio resulta til comenzar con preguntas generales. Despus, conforme se obtengan las respuestas a estas preguntas, se puede redefinir y pedir los cuestionamientos que revelarn, finalmente, informacin especfica.

3.5.7.4. Calcular el momento apropiado. Es importante estar atento a las necesidades y sentimientos del oponente. Si la contraparte no es receptiva a la pregunta o la encuentra desagradable, ocurren dos cosas. Primero, no se obtiene la cantidad de informacin que se hubiera podido, si se hace la pregunta en el momento adecuado. Segundo, si se hace una pregunta desagradable quiz la contraparte no desee volver a negociar con la misma contraparte.

3.5.7.5. Construir sobre las respuestas previas. Al tiempo que se va obteniendo ms informacin, las preguntas pueden ser ms especficas. Los negociadores que usan esta tcnica acostumbran ser buenos escuchas; siempre estn atentos a la informacin que puede sumergirlos a una mayor clarificacin. Entre ms informacin tienen, mejores decisiones pueden tomar.

3.5.7.6. Pedir permiso para hacer una pregunta. Pedir autorizacin es una cortesa que debe tomarse en cuenta. Adems es efectiva, porque la contraparte no dir que no, si la persona pide permiso para hacer una pregunta.

3.5.7.7. Solicitar autorizacin da la pauta para lograr el acuerdo ms adelante. Una vez que la contraparte haya concedido el permiso, estar ms dispuesto a dar una respuesta completa.

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Un negociador exitoso debe conocer los deseos, necesidades y motivaciones de su oponente. La manera ms fcil y rpida de descubrirlos es a travs de un interrogatorio hbil y efectivo.

3.5.8. El arte de or: una competencia clave Muy pocos negociadores saben cmo ser buenos escuchas, y aquellos que lo ignoran pierden numerosas oportunidades en las palabras de sus oponentes. Las estadsticas indican que en el escuchar normal, sin entrenamiento, es probable que pueda retenerse slo alrededor del 50,7% de una conversacin. Esta cifra, relativamente baja, cae a un nivel todava menor al 25% de retencin 48 horas despus. Esto significa que, en

general, el recuerdo de una conversacin en particular ser inexacto e incompleto.

Muchos problemas de comunicacin en las negociaciones son atribuibles a las deficitarias habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha se debe procurar ser objetivo. Esto quiere decir que se debe tratar de entender las intenciones que hay detrs del mensaje de la contraparte, y no slo aquello que se desea comprender.

Los mejores negociadores casi siempre llegan a ser tambin los mejores escuchas. Qu correlacin existe? Invariablemente estos negociadores observan ambas habilidades de la comunicacin de sus contrapartes, la verbal y la no verbal. Han escuchado y advertido como otros negociadores usan con eficiencia la eleccin de palabras y la estructura de las oraciones. Tambin han practicado escuchando caractersticas vocales como la

velocidad del discurso, las inflecciones y la calidad tonal.

3.5.8.1. Las trampas del arte de escuchar Los negociadores tienden a caer en trampas que obstaculizan la escucha efectiva.

muchos creen qu la negociacin es, fundamentalmente, un trabajo de persuasin, y para ellos esta palabra quiere decir hablar. Estas personas consideran que el hablar cumple un papel activo y el escuchar un rol pasivo. Tienden a olvidar que resulta difcil persuadir a otras personas cuando no se sabe cules son sus motivaciones.

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Las personas preparan exhaustivamente lo que dirn, y utilizan el tiempo en que escuchan esperando su siguiente turno para hablar. Mientras anticipan su prxima oportunidad pueden perder informacin vital que podran usar ms tarde en la negociacin.

Las personas tienen filtros emocionales o "caparazones' que los protegen de or aquello que no desean.

3.5.8.1.1. Aspectos que mejoran la recepcin de mensajes Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Los siguientes aspectos a considerar colaboran con una mejor recepcin de los mensajes que las contrapartes tratan de transmitir: 3.5.8.1.1.1. Estar motivado para escuchar. Las personas que logran la mayor informacin generalmente obtienen resultados superiores en la negociacin. 3.5.8.1.1.2. Si las personas se ven en la necesidad de hablar, es deseable que hagan preguntas. El objetivo es conseguir informacin ms especfica y depurada. Para lograrlo, deben seguir interrogando a la contraparte. Las secuencias de su interrogatorio debern ir de lo general a lo especfico y, as, es factible obtener los datos para tomar la mejor decisin. La segunda razn para proseguir sus sondeos es que ayudarn a descubrir las necesidades y deseos de la contraparte. 3.5.8.1.1.3. Estar atento a los indicios corporales: Aunque es bsico escuchar lo que se est diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrs de las palabras. Hay que recordar que, en general, un negociador no expone su mensaje completo a travs de lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y conviccin, los gestos del oponente, sus expresiones faciales y el tono de su voz quiz transmitan duda. 3.5.8.1.1.4. Dejar que la contraparte cuente primero su historia permite reconocer mejor sus necesidades y sus deseos.

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3.5.8.1.1.5. Evitar interrumpir al oponente cuando este hablando. Interrumpir a quien est hablando es descorts, a la vez que podra estar perdiendo informacin valiosa que ayudar ms adelante en la negociacin. Incluso si la contraparte est diciendo algo incorrecto, es deseable permitirle terminar. Si de verdad se le escucha, es posible obtener buenos datos que servirn para formular la siguiente pregunta.

3.5.8.1.1.6.

Evitar distraerse. En una negociacin es importante crear una situacin en

la cual se pueda pensar claramente y evitar interrupciones. stas, al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones, e inclusive pueden provocar una derrota 3.5.8.1.1.7. No confiar en la memoria: Respaldar todo por escrito. Cada vez que

alguien diga algo durante la negociacin, es deseable escribirlo. Es sorprendente cunta informacin contradictoria puede surgir ms tarde. Si se puede corregir a la contraparte o refrescar su memoria con datos y nmeros compartidos en una reunin anterior, se ganar una increble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevar algunos minutos ms, pero los resultados sern valorados en su momento. 3.5.8.1.1.8. Escuchar con un objetivo en mente. El tener una meta mientras se escucha

permite buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la informacin que se requiere. Cuando se escuchen trozos especiales de informacin, como en el momento en que el oponente est dispuesto a hacer concesiones sobre el precio, es factible extenderse con preguntas ms especficas.

3.5.8.1.1.9.

Dar a la contraparte toda la atencin. Es muy importante mirar a la

contraparte a los ojos cuando est hablando, al menos en la cultura occidental. El objetivo es propiciar resultados del tipo ganar / ganar para que la contraparte est dispuesta a volver a negociar en el futuro. 3.5.8.1.1.10. Contraatacar al mensaje y no a la persona. Es muy til tratar de comprender por qu el oponente dice lo que dice. Cuando se negocia, se trata de transformar una relacin. La contraparte intenta, a la vez, transformarla para su provecho. Si hay que reaccionar, es preferible atacar al mensaje y no al oponente de manera personal.

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3.5.8.1.1.11. Sin disgustarse. Cuando un participante se enoja tambin puede enojarse el oponente, con lo cual gana el control sobre la rplica. Si alguien est molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposicin para tomar las decisiones ms acertadas. Las emociones de cualquier ndole obstaculizan el proceso de escuchar. El enojo interfiere de manera especial con la resolucin de problemas involucrados en las negociaciones. Cuando se est enojado la tendencia es levantar la voz a la contraparte. En caso de estar molesto, es preferible hacerlo como efecto, pero manteniendo el control de las emociones y el dominio de la negociacin.

3.5.8.1.12. Recordar que es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Si alguien habla est enseando su juego sin obtener la informacin que necesita de su contraparte. Obviamente hay que hablar en algn momento, de tal manera que el oponente pueda ayudar a conocer sus objetivos y sus necesidades, pero es ms importante aprender cul es el marco de referencia del oponente.

3.5.8.2. Habilidades para escuchar e interactuar El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con el hablante. Estas ayudan para asegurar el entender lo que el emisor est comunicando y para controlar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn constituidas por: clarificacin, verificacin y reflexin.

3.5.8.2.1. Clarificacin Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la informacin, obtener informacin adicional y analizar todos los aspectos de un asunto.

3.5.8.2.2. Verificacin Significa repetir los contenidos del mensaje del emisor para asegurarse de que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretacin.

3.5.8.2.3. Reflexin Significa hacer notoria la expresin de empata por los sentimientos de quien habla. Si la meta de los negociadores es generar resultados del tipo ganar / ganar, deben ser

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empticos. La mayor parte de las personas creen que son empticas. De hecho, casi todos creen fcilmente que sienten empata por quienes experimentan lo mismo que otros. Pero la empata es una habilidad adquirida. Los negociadores que han desarrollado esta habilidad, pueden desplegarla incluso cuando encuentran contrapartes con quienes tienen muy poco en comn. La habilidad de un negociador para mostrar empata ha sido descrita como altamente significativa para afectar el comportamiento y las actitudes de la contraparte.

Para mostrar empata, los negociadores necesitan tratar de percibir con sumo cuidado el contenido de los mensajes. Adems, es necesario prestar atencin a los componentes emocionales y los significados centrales que no han sido expresados y, finalmente tomar en cuenta los sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos.

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, es deseable no hacer juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo estar consciente del contenido emocional del emisor.

El objetivo de la escucha reflexiva es reconocer la emocin que la contraparte est ocultando y reflejar su contenido usando palabras diferentes.

3.5.8.2.3.1. Habilidades para ser emptico

Si la respuesta reflexiva est construida apropiadamente, la reaccin natural de la contraparte ser ofrecerle mayor informacin y una explicacin ms amplia. Siempre ser til para el aprendizaje de la habilidad de ser emptico:

Reconocer e identificar emociones. La mayor parte de los negociadores inexpertos no estn habituados a reconocer la gran cantidad de emociones a que pueden enfrentarse. Es ms sencillo identificar las emociones ajenas si se puede identificar con facilidad las propias. Preguntarse a s mismo, acerca de sentirse frustrado,

estresado, molesto, feliz, triste o nervioso, ayudar a este reconocimiento.

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Replantear el contenido. Repetir los comentarios de la contraparte palabra por palabra, le har creer que se le est parodiando. Hacerlo no slo suena como una torpeza, sino que provocar el enojo de la contraparte. La clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.

Responder con evasivas.

Una buena manera de dar inicio a los comentarios

reflexivos es usando frases como "Eso suena como...", "Aparentemente...", "Parece que..." Esos comentarios funcionan bien porque son evasivas.

Hacer suposiciones corteses. Aunque la opinin del negociador no depende por completo de las emociones de su contraparte, es til realizar un gesto educado al plantear la conjetura.

En resumen, para tener xito en las negociaciones, se debe comprender las necesidades, deseos y motivaciones de la contraparte. Para lograrlo, es til aprender a or, y para or, es requisito el saber escuchar.

3.5.9. Construyendo la confianza durante la negociacin Mientras ms confe la contraparte, ms fcil ser obtener resultados de ganancia mutua en la negociacin. Si por alguna razn la contraparte no confa en el otro, ser dificil conseguir, incluso, las concesiones ms mnimas. Si no se confa en alguien, es preferible proceder con cautela y tratar de no comprometerse para prevenir el riesgo de ser una vctima.

Algunas sugerencias para construir confianza con la contraparte:

3.5.9.1.

Hacer lo que se dice.

Si se le dice al oponente que le descontarn un 5%, cumplirlo. Cada vez que se realiza aquello que se prometi, se ayuda a construir la confianza con la contraparte.

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3.5.9.2 Ir ms all de la relacin convencional.

3.5.9.2.

Sobrecomunicar.

Cuando las negociaciones se ponen difciles la tendencia natural es comunicar menos. Resistir la necesidad de detener la comunicacin. Cuando sta es abierta y honesta, engendrar confianza. 3.5.9.4. Ser honesto cuando las cosas cuesten ms trabajo.

3.5.9.5.

Ser paciente.

Construir la confianza con la contraparte resultar ms fcil si se es paciente. La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones. 3.5.9.6. Aceptar con honestidad los errores .

Al cometer un error en los clculos o al tomar una decisin, admitirlo. Hacerlo despeja el camino hacia la confianza y la credibilidad. 3.5.9.7. Salvaguardar la justicia.

Asegurar un resultado justo para la contraparte es responsabilidad propia. Al controlar su temperamento, su reputacin como negociador se cuidara sola.

3.5.10. Algunos alcances sobre el preguntar Un aspecto importante a considerar, es el dominio de la informacin que se posee del oponente. Negociar es primero informacin, la que se obtiene en la fase de preparacin; luego es comunicacin, la que se logra en la fase del desarrollo de la negociacin; y posteriormente, es argumentacin, fase que confirma si los argumentos son entendidos.

Platn planteaba que si se interroga a las personas planteando bien las preguntas, descubren por s mismas la verdad sobre cada cosa. Fueron los primeros filsofos, entre

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ellos Scrates y Platn, quienes construyeron la tcnica de las preguntas como una de las fuentes fundamentales de la dialctica. Ellos ensearon cmo al hacer hbiles preguntas afloraban los pensamientos que las mentes contenan. De hecho, a la tcnica de las preguntas se le llama "mayutica socrtica (el arte de alumbrar pensamientos).

La utilizacin de las preguntas es probablemente el arma ms poderosa que se puede esgrimir en una negociacin ya que cumplen cuatro funciones vitales que podemos utilizar durante los procesos: 3.5.10.1. Funcin de informacin: En el doble sentido: conseguirla o darla. 3.5.10.2. Funcin de provocar atencin: Para conseguir que las personas escuchen los mensajes y argumentos, es primordial lograr captar su atencin, la forma de hacerlo es mediante la utilizacin de preguntas que obliguen al interlocutor a mostrar inters. 3.5.10.3. Funcin de pensamiento-accin: Se le llama as porque obliga al interlocutor mediante palabras propias a que piense (accin) en alternativas o conteste con otros argumentos. 3.5.10.4. Funcin de conclusin - cierre: Todo negociador sabe que cuanto antes consiga cerrar su trato mejor, pero para lograrlo, previamente deber pasar por un proceso de argumentacin, objecin y demostracin. Para efectuar el cierre, hay que utilizar palabras que inviten al oponente a buscar la aceptacin del mismo o conducirlo con sus respuestas hacia la conclusin.

Combinando adecuadamente las distintas funciones que tienen las preguntas, el negociador puede utilizarlas de forma tal que retuerzan su plan argumental, consiguiendo, de este modo, dirigir y controlar la negociacin restando protagonismo a la parte contraria. As, lograr que las metas propuestas lleguen a buen fin.

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Est claro pues, que todo negociador debe utilizar las preguntas para lograr una participacin del interlocutor, intentando conseguir el dilogo, descubrir lo que pretende y las motivaciones que subyacen.

De esta manera se logra, como consecuencia de lo anterior, una personalizacin ptima de la comunicacin y de la mutua relacin.

3.5.11. El manejo eficaz de las preguntas 3.5.11.1. Los dos tipos principales de preguntas:

Las preguntas pueden ser cerradas o restrictivas y, abiertas o expansivas. Preguntas cerradas o restrictivas: Este tipo de preguntas generalmente busca un trozo de informacin especifica, y la mayora de las veces la respuesta es un simple s o no. Tambin resultan tiles para dirigir la conversacin a un rea deseada o para obtener un compromiso con respecto a una posicin determinada.

Se hacen preguntas restrictivas cuando todo lo que desea es un s o un no, o para romper el hielo en el momento en que sienta que la contraparte est incmoda negociando con uno.

El objetivo de las preguntas restrictivas no es tanto obtener informacin, sino iniciar la conversacin o crear una atmsfera de mayor armona.

Preguntas abiertas o expansivas: Las preguntas abiertas o expansivas revelan mucha ms informacin til que las cerradas. Los cuestionamientos abiertos tienden a ser ms informativos, ya que no

dirigen al oponente en ninguna direccin especfica. Tambin resultan ms productivas para descubrir los objetivos, las metas, los deseos y la situacin actual de la contraparte. Adems, son mucho ms efectivas en cuanto a manifestar el estilo de conducta de la contraparte. Las respuestas como un simple s o no, revelarn su punto de referencia. Las41

preguntas abiertas contribuyen a proporcionar una ventana hacia el pensamiento de la contraparte.

Aunque existen muchas clases diferentes de preguntas, la mayora cabe dentro de cualquiera de estas dos categoras.

Todo negociador se plantea un cmulo de cuestiones que desea averiguar a lo largo del proceso de negociacin. Estas cuestiones obligan a que se deba seguir una cierta secuencia etapas, para que las preguntas puedan manejarse con eficacia:

3.5.11.2. Etapas del Cuestionario eficaz

3.5.11.2.1. Hacer preguntas sobre el contexto: Las primeras preguntas irn enfocadas a aclarar el tema general sobre lo que se va a basar la negociacin. Son preguntas que determinarn en que situacin se va a ver, con quienes se va negociar. Determinan por as decirlo, el principio y clima del camino a recorrer juntos.

3.5.10.2.2. Hacer preguntas sobre el problema: Una vez conseguido romper el primer momento, de clima ms bien fro, con las preguntas sobre el contexto se logra suavizar el ambiente. Es cuando en est segunda fase y travs de preguntas determinadas, se ayuda al oponente a que se centre ms especficamente sobre el o los problemas concretos.

3.5.10.2.3. Hacer preguntas sobre las consecuencias: Esta fase es crucial para el negociador, ya que tiene la oportunidad de que, a travs de las preguntas que har desde ese momento, el interlocutor perciba las secuelas e implicaciones que le reportar el no solucionar el problema. Es la fase donde las preguntas deben ir dirigidas a concienciar al oponente de que hay que salir de la situacin buscando soluciones al problema.

3.5.10.2.4. Hacer preguntas de resultado:

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En esta fase el negociador debe emplear las palabras de forma tal que inste al oponente a solucionar su problema. Es a travs de las preguntas que deben vislumbrarse los beneficios que le reportar si acepta cubrir su necesidad.

En el proceso anterior hay ayuda con distintos tipos de preguntas : Preguntas de control: Se utilizan para comprobar si el contenido de nuestras comunicaciones llegan con la fidelidad requerida. Sirven tambin para verificar informacin. Se suelen utilizar expresiones de tipo cerrado. Preguntas de alternativa: Este tipo de preguntas sirve para obligar al interlocutor a que se defina a tomar alguna posicin respecto al tema abordado. Pueden ser preguntas de tipo abierto pero incisivas.

La ventaja de estas preguntas estriba en que estimulan al interlocutor para que precise mejor su opinin sobre la cuestin, de esta forma puede tomarse medidas para llevarlo con suavidad al terreno propio. Preguntas de retorno: se utiliza este tipo cuando por motivos estratgicos no interesa dar una respuesta directa. Se trata de preguntas de tipo espejo, que consisten en repetir una formulacin del oponente para que aclare o precise mejor su opinin.

Con estas preguntas se pretende conocer todas las opiniones de los presentes para ver que grado de posibilidad hay para producir cambios en la argumentacin o descubrir hasta que punto sus posiciones pueden ser inflexibles en un momento dado.

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Es importante sealar que las preguntas han de hacerse de forma que la otra parte no se sienta manipulada o llegue a pensar que slo se quiere imponer un criterio. La manera de realizar las preguntas determinar en parte las respuestas a obtener.

3.5.12. COMO EXPRESAR LAS IDEAS

Al comunicar y argumentar se expresan ideas, stas deben ser comprendidas, por ello es conveniente matizar una serie de observaciones para que cuando sean expuestas, sean entendidas.

Lo primero que se debe realizar es una puesta en escena de los sentimientos de forma que ayuden a enfatizar nuestros argumentos. Una buen arma a utilizar es el lenguaje no verbal, en algunas ocasiones, es menos importante lo que se dice que cmo se dice.

La informacin que se de en los argumentos debe ser exacta y verificable, de manera de evitar falsas interpretaciones. Debe ser objetiva en lo posible y no un juicio de valor. Debe ser un hecho indiscutible.

Al exponer las ideas, es importante cuidar el contenido y las formas, analizando el impacto que puede causarse en los dems, es decir, de que forma afectar el mensaje a la otra parte. Al referirse a aspectos personales, es importante cuidar el tono y los

ademanes y tener presente la escala de valores del interlocutor.

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4. CULTURA Y NEGOCIACIN

Existen obvias diferencias para negociar segn sea la cultura de quienes lo hacen, sin embargo, existen pautas que permiten encontrar puntos comunes que acercan a quienes buscan poder encontrarse.

4.1. Pensamiento comn : Teora de los tipos lgicos:

En toda sociedad y en todo momento, siempre hay heterogeneidad de lgicas entre los individuos. Se puede encontrar a individuos de cualquier tipo lgico en las

diferentes culturas y en diferentes circunstancias (Maruyama, 1974; Harvey, 1966). Las diferencias culturales radican en cmo un tipo lgico se hace dominante y ejerce su influencia sobre los individuos de otros tipos. Bajo la superficie homognea de una cultura existen todos los tipos individuales de lgica, ocultos, camuflados y transformados.

Desde el punto de vista de la gestin empresarial, estos individuos son activos valiosos, esperando ser descubiertos. En negociacin, el tomar conciencia de la existencia de los diferentes tipos lgicos colabora con un resultado exitoso.

Existen cuatro tipos, ms frecuentes, de lgica aunque hay variadas posibilidades de

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mezcla entre stos: Tipo H Homogeneizante Jerarraquico Clasificatorio Tipo I heterogeneizante independiente aleatorio Tipo S heterogeneizante interactivo conserva patrones Competitivo Centrado en lo nico Suma-cero Secuencias Suma negativa sin orden suma positiva simultneo suma positiva simultneo cooperativo cogenerativo los Tipo G heterogeneizante interactivo crea patrones

Ilustracin 4: Los Tipos Lgicos.

En trminos de distribucin estadstica, alrededor de un tercio de los individuos en Norteamrica pertenece al tipo H, otro tercio al tipo I, S y G y mezclas entre H, I, S y G, y el resto pertenece a tipos que son diferentes de estos cuatro y a mezclas de todos los tipos.

Desde esta ptica, estos cuatro tipos y sus mezclas dan cuenta de alrededor de un tercio de todos los individuos en Norteamrica. Estos tipos lgicos reciben el nombre de tipos de estructuras mentales.

La lgica aristotlica y cartesiana es de tipo H. La teora termodinmica del siglo diecinueve era de tipo I4. La primera ciberntica era de tipo S y, la segunda ciberntica utiliza tanto la lgica de tipo G como la de tipo S.

Es posible reconocer los tipos de estructuras mentales entre las personas, sus mezclas, as como las propias, por la forma en que se reacciona a la tabla de caractersticas.

Cuando

las categoras se superponen o dejan brechas, lo ms probable es que la

persona pertenezca al tipo H.

4

(Maruyama, 1960, 1974)46

Cuando estas categoras se relacionan con la situacin y el contexto y pareciera que pueden variar de acuerdo a ellas, lo ms probable, es que la persona pertenezca al tipo S o G.

Cuando la tabla carece totalmente de sentido, lo ms probable es que la persona pertenezca al tipo I.

4.1.1. Tipos de estructuras mentales y Polticas de Comercio Internacional: Tipo (H): El comercio internacional es un juego de suma cero. Las ganancias de un

pas representan las prdidas del otro. Para que un pas obtenga ganancias, tiene que conseguir que otros pierdan. Por lo tanto, hay que reducir las importaciones. Las

restricciones a la importacin mueven a la guerra, lo que reduce la velocidad de circulacin monetaria internacional. Tipo (I): El comercio internacional es un juego de suma negativa, lo que significa

que el comercio implica una prdida para todas las partes involucradas. Es mejor que cada pas sea autosuficiente sin importar ni exportar. Este razonamiento errneo es una de las causas del fracaso de la poltica agrcola japonesa. Los costosos subsidios resultaron en una produccin ineficiente, haciendo que el precio del arroz fuera ocho veces ms caro que el promedio internacional. Otra causa es la creencia del consumidor suma cero (tipo H), de que su sacrificio al pagar el alto precio beneficia a los agricultores. Pero, en realidad, en sistemas ineficientes de produccin, almacenaje y distribucin, el trabajo y los materiales se desperdician. La ganancia de los agricultores es mucho menor que la prdida de los consumidores.

Tipo (S):

Consideran que el comercio internacional se regular por s solo si no hay

restricciones comerciales u otras interferencias del gobierno. Tipo (G): Consideran que las polticas deberan ir dirigidas a aumentar las

exportaciones en vez de reducir las importaciones. Esto hara crecer la velocidad de la circulacin monetaria internacional, aumentando la velocidad de las actividades econmicas y el producto nacional bruto de todos los pases. Sin embargo, el subsidio a la exportacin no es una medida correcta porque no mejorara la calidad o la eficiencia de

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produccin.

Una poltica mejor es promover la investigacin para la adaptacin del

producto a mercados extranjeros. El uso y las costumbres de los usuarios respecto a un mismo producto, varan de pas en pas y, los diseos de produccin deben adaptarse a estas variaciones.

4.1.2. Impacto de las diversas lgicas: Las grandes compaas son reacias a gastar dinero en estudios, por cuanto, en general, dudan de la efectividad de esta tipologa, o en el mejor de los casos, la estiman de poca aplicacin prctica. Incluso, si estn dispuestas a hacerlo, tienen poca experiencia en la utilizacin del mtodo de observacin, especialmente cuando hay que aplicarlo a culturas extranjeras, prefiriendo concentrarse en las diversidades culturales sin interpretarlas desde la ptica de la diversidad de lgicas.

As, un problema es que para la mayora de las compaas estadounidenses y francesas, el mercado principal se encuentra dentro del propio pas. No estn familiarizadas con los mercados extranjeros y no estn dispuestas a cambiar los diseos de sus productos. Por otro lado, las compaas de pases pequeos como Suecia y Suiza, cuyos mercados nacionales son muy pequeos, estn ms acostumbradas a exportar una adaptacin del diseo del producto.

Los gobiernos de muchos pases invierten dinero en fomentar la inversin extranjera, pero la inversin en investigacin para la adaptacin de los productos de exportacin es prcticamente nula. As, ms de 30 estados de los Estados Unidos tienen representantes en Japn, pero su objetivo principal es invitar a las compaas japonesas a abrir fbricas en sus estados. Ninguno de estos Estados se ha dedicado a investigar la adaptacin de sus productos de exportacin.

Hay muchas formas en que un gobierno puede fomentar la adaptacin de productos. Una es mediante la creacin de centros de informacin y gua, donde las compaas pueden aprender cmo otras firmas llevan a cabo la adaptacin de sus productos.

Un ejemplo es el calzado deportivo de Nike. Nike grab vdeocintas con los movimientos de los pies de los atletas japoneses, los analiz y dise calzado para el mercado

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japons. Adems, Nike cre una fbrica en Taiwan para responder rpidamente a las necesidades del mercado japons.

Los centros de informacin y gua pueden recoger estas historias de xito y darlas a conocer. Otra posibilidad es compilar una lista de investigadores observacionales y

empresas de investigacin en pases extranjeros, y poner la lista a disposicin de las compaas interesadas en la adaptacin de sus productos de exportacin.

Otra posibilidad es poner asesores extranjeros en adaptacin de productos en la planilla de pagos del gobierno, a quienes puedan recurrir las compaas interesadas en exportar sus productos. Hasta ahora, se ha contado con asesores y consultores legales y

tecnolgicos, pero eso no es suficiente. Lo que se necesita son expertos en hbitos del usuario en pases extranjeros.

El espectro de nuevos asesores puede incluir a gerentes de negocios minoristas, socilogos, psiclogos y antroplogos de pases extranjeros. Ya que hay muchos pases y muchas categoras de productos, un listado til y prctico de estos consultores implica un alto costo que incluso a una compaa grande podra resultarle difcil cubrir. necesita por tanto un sistema consultor financiado por los gobiernos. Se

4.1.3. Tipos Lgicos frente a las Barreras y Obstculos Internacionales: Tipo (H); Si hay barreras legales o barreras no arancelarias, se oponen a ellas y obtienen su eliminacin. Tipo (I): arancelarias. Tipo (S): Tratan de negociar y establecer trueques. Viajan a pases donde no existen barreras legales o barreras no

Tipo (G): Los obstculos y las barreras afectan a los competidores tanto como al Negociador. La persona puede lograr vencer los obstculos antes que los competidores;

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tambin puede ocurrir que mientras los competidores malgastan el tiempo tratando de oponerse entre ellos, el Negociador gana el juego.

En este sentido, los obstculos y las barreras pueden utilizarse positivamente en una competencia. Este principio recibe el nombre de judo estratgico (Maruyama, 1990b, 1992c). El secreto del judo es derribar al adversario utilizando su propio impulso.

Es el caso de la norma japonesa que exiga que los aparatos telefnicos para escritorio tuvieran un fusible en su circuito. Esta norma tena un antecedente cultural; en Japn, en caso de accidente por defecto en el producto, en vez de demandar al fabricante, los consumidores tienden a culpar al gobierno por no imponer normas estrictas de seguridad. En consecuencia, las normas se multiplicaron en forma innecesaria. Algunas compaas norteamericanas estaban interesadas en vender sus aparatos telefnicos en Japn y trataron de argumentar que los fusibles eran innecesarios. Incluso si hubiesen tenido xito en su argumentacin, hubiese tomado aos cambiar la reglamentacin. Una estrategia que permitira ahorrar tiempo sera colocar un fusible en el producto mientras los competidores pierden el tiempo argumentando.

Aos atrs, los fabricantes de esques franceses quisieron venderlos en Japn. Se les dijo que la nieve japonesa era diferente de la nieve francesa. Aqu, nuevamente, hubiese tomado demasiado tiempo argumentar que la nieve era igual en ambos pases, sin embargo es interesante sealar los esquimales, expertos en el tema, distinguen hasta 28 tonos del color blanco a partir de la densidad y otras propiedades de la nieve. Luego, un tema como ste cae rpidamente en una discusin sin solucin cuando se argumenta, simultneamente, desde la perspectiva de la diversidad cultural y de las distintas visiones de la realidad que entregan la experiencia y las estructuras mentales. Una rpida estrategia de negocios consistira en aceptar la perspectiva japonesa y decirle a los japoneses que los esques seran diseados para la nieve japonesa. Los vendedores experimentados saben cmo evitar discusiones con sus clientes, pero a menudo este sentido comn se olvida en los negocios internacionales.

4.1.4. Tipos Lgicos, concepto de Inversin y Ganancia en la Ayuda Extranjera:

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Tipo (H):

Inglaterra desarroll el concepto y la prctica de la inversin y de la

ganancia durante la Revolucin Industrial. A esto puede llamrsele manufacturismo. La ayuda econmica entregada por los Estados Unidos y los pases de Europa occidental se basa en este supuesto manufacturero de la inversin para obtener ganancia. Adems, se asume que el dinero es un instrumento de transaccin universal; esto es, que el dinero compra cualquier cosa. De acuerdo a este segundo supuesto, proporcionar dinero es proporcionar una eleccin libre de qu obtener mediante ste.

Sin embargo, en muchos pases de Europa central y oriental, de Latinoamrica y Asia, estos supuestos carecen de validez. La inversin puede no guardar relacin con la

ganancia y, hay productos y servicios que el dinero no puede comprar. Un caso especial lo constituye China, donde se asigna la inversin sin concederle mucha importancia al retorno. En un sistema como ste, el empresario es una persona que obtiene

asignaciones presupuestarias, no una persona que consigue una alta tasa de inversin versus rendimiento. En este sentido, el empresario en China se parece al experto en obtencin de fondos entre los acadmicos norteamericanos, que saben como conseguir subvenciones. No es necesario devolver los fondos obtenidos mediante subvencin. Si se produce un dficit, uno solicita fondos adicionales. En las empresas comerciales con socios extranjeros, las empresas chinas tienden a considerar las inversiones extranjeras como subvenciones. Si se produce un dficit, se buscan inversiones adicionales.

Adems, hay muchos servicios y productos que el dinero no puede comprar; a la familia china se le hace entrega de un departamento prcticamente sin costo alguno, no puede utilizar el dinero para comprar o arrendar un apartamento adicional. En contraste con el manufacturismo, a esta prctica china podra denominrsele asignacionismo.

Previo a la reciente reforma poltica y econmica, los pases de Europa central y oriental del bloque comunista practicaban el asignacionismo, sistema que todava no ha sido completamente reemplazado por el manufacturismo. El razonamiento de tipo H es bsico para el asignacionismo. Por su parte, el manufacturismo puede corresponder a cualquier tipo de estructura mental. supuesto es de tipo H. Pero si alguien asume que es universal, entonces este

Tipo (I): En tanto Inglaterra desarrollaba el manufacturismo, Espaa extraa oro y plata en Sudamrica y construy su riqueza sin manufactura. Fue necesario invertir en la

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exploracin, las conquistas militares y la colonizacin, pero la ganancia no guard relacin o fue desproporcionada al monto de la inversin. Era una empresa arriesgada. A este tipo de desarrollo lo denominamos extraccionismo. Irnicamente, Inglaterra practic la piratera sobre los barcos espaoles que volvan de Sudamrica, pero ms que una empresa arriesgada esta piratera constitua una ganancia segura. Hoy en da, la

extraccin del oro y la plata ya no es una actividad econmica importante en Amrica Latina, pero la tendencia inicial puede amplificarse y/o mantenerse mediante circuitos causales mucho despus del impulso inicial5.

En Amrica Latina, un prstamo internacional puede ser considerado como una ganancia inesperada que no implica devolucin. Si se exige la devolucin del prstamo, puede ser refinanciado mediante otra ganancia inesperada6. Tipo (S): En Indonesia, si una persona tiene 20 parientes es mejor tener entre ellos a

un chofer de taxi que a tres trabajadores de zanjas, porque el ingreso de una persona se distribuye entre sus parientes. Cuando existe una forma adecuada de distribucin del ingreso, los mtodos de produccin que requieren de una tecnologa intensiva son mejores que los que exigen un trabajo intensivo, incluso bajo condiciones de alto desempleo. llamamos prctica del compartir. A esta prctica la

En pases en los que no existe un adecuado sistema de distribucin del ingreso, se puede instaurar la prctica del compartir haciendo que todos trabajen media jornada. En ambos casos, las horas no utilizadas o las horas libres despus del empleo de media jornada se pueden emplear para perfeccionar las habilidades.

Bajo la prctica del compartir, un prstamo de otro pas puede ser interpretado como un acto de compartir internacional que no exige devolucin, pero en una perspectiva a largo plazo, el receptor eventualmente har un prstamo a pases menos ricos. Un prstamo significa que el pas est obligado a proporcionar ayuda a alguien ms tarde, pero no implica devolucin. De hecho, en algunos pases la devolucin puede constituir un insulto

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(Maruyama, 1961, 1963a) (Maruyama, 1989b)52

para quien concede el prstamo as como una negativa de ayudar a otros (Maruyama, 1991b). Tipo (G): En Egipto existe otra versin de la prctica del compartir. Por ejemplo, la persona X necesita 100 libras este mes. Diez amigos le proporcionan 10 libras cada uno. Al mes siguiente Y necesita 100 libras. Todos los dems, incluyendo a X, le dan 10 libras. A este concepto generalmente se le denomina fondo rotativo. Pero puede convertirse en un fondo evolutivo si se incrementa gradualmente el monto disponible. Una forma posible es que, cuando Y necesita dinero, X da 11 libras, en tanto que los otros proporcionan 10 libras cada uno, e Y recibe 101 libras. La libra adicional es como un inters que paga X. Entonces, cuando Z necesita dinero, Y da 12, y Z recibe 102. Pueden existir varias otras frmulas para hacer crecer el fondo.

Estos casos nos muestran que las estructuras mentales predominantes varan de pas en pas. Esto pareciera implicar que es difcil superar las diferencias culturales en la gestin de los negocios. Pero existe otra consideracin que a menudo se pasa por alto: la heterogeneidad de las estructuras mentales individuales, ms all de la cultura. De hecho, en cualquier cultura es posible encontrar todos los tipos de estructuras mentales que existen en otra cultura. A esto se lo denomina heterogeneidad individual a travs de las culturas o HIAC en forma abreviada. Las diferencias culturales consisten en el modo en que uno de estos tipos se hace dominante e influye sobre, o transforma, los otros tipos. A menudo, existen tipos no dominantes bajo la superficie de homogeneidad de una cultura.

4.2. Variables culturales Se identifican, segn Ogliastri doce variables culturales que influyen en negociaciones y que tienen grados de desarrollo desde un nivel mas logrado al ms intuitivo.

4.2.1. Concepto bsico de proceso de la negociacin Trato

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contingencia del trato debate solucin conjunta o distributiva qu problema resuelve la discusin sin instrucciones

Criterio de seleccin del negociador conocimiento experiencia del negociador atributos personales status

Principio de solucin de tipo de problema sustantivo basado en relaciones procedimientos al interior de la persona

Relacin con protocolo ausencia de ceremonia formalidad

Complejidad de contexto de comunicaciones Bajo alto

Naturaleza de argumentos persuasivos razn experiencia

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dogma emocin intuicin emprica

Papel de aspiraciones de los individuos individual comunidad

Bases de confianza sancionada externamente pacto registrado intuicin externa

Propensin tomar riesgos alto bajo

Valor de tiempo monocrnico policrnico

Sistema toma de decisiones autoritario de acuerdo general

Forma de acuerdo satisfactorio contractual implcito

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4.3. Variables interculturales implicadas en la negociacin (Ogliastri) Filosofa del proceso negociacin. Concepcin de contraparte Perspectiva temporal Hace referencia a las bases sobre las que se inicia el contacto con la contraparte, es decir a la predisposicin inicial hacia el otro. Describe el horizonte temporal deseado en la relacin con la contraparte. Asimismo, se refiere al tiempo que se destina a las diferentes etapas del proceso de negociacin. Base de la confianza Toma de riesgos Define los elementos de seguridad sobre los cuales se est dispuesto a negociar y a comprometerse con el otro Establece el nivel de control que se desea tener sobre las acciones a realizar despus de la negociacin. Quines negocian Define los criterios utilizados para seleccionar a los negociadores Toma de decisiones Formalidad Define el nivel de responsabilidad de quien interviene en el proceso de negociacin Establece la forma en que se desarrolla el protocolo establecido para la relacin Negociaciones informales Prenegociaciones Apertura Establece la posibilidad de realizar acercamiento previos al establecimiento oficial de las relaciones Pretende definir la intencin inicial en que se realizar la negociacin desde el punto de vista de cada cultura Argumentacin Emocionalidad Establece los criterios comunicacionales aplicados por cada cultura Dice relacin con la presencia o no- de comunicacin profunda y no slo verbal Define la existencia o no- de relaciones por fuera de la mesa oficial Identifica los aspectos que cada una de las culturas define como la MEJOR manera de negociar y conseguir buenos resultados.

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Tcticas de poder Establece la existencia de criterios de fuerza como apalancamientos de la comunicacin Nivel de la discusin Concepcin del Tiempo Tipo de acuerdo Dice relacin con la existencia de criterios generales o concretos en las argumentaciones Establece posiciones monocromticas (tendencia a lnealidad temporal y exactitud) o policromticas (dispersin temporal y laxitud) Define los criterios existentes para cerrar un acuerdo Ilustracin 5: Variables Interculturales de la Negociacin. De estos elementos culturales, los mas importantes por su diversidad, son el poder y la relacin con el tiempo.

4.3.1. Tipos de poder Existen diez tipos de poder que pueden influir sobre los resultados de una negociacin. Si se tiene poder pero no se usa, no afectar a la negociacin. 4.3.1.1. Posicin.

Alguna medida de poder est conferida con base en la posicin formal de la persona dentro de una organizacin.

4.3.1.2.

Legitimidad.

Ciertas posiciones de autoridad confieren poder legtimo. 4.3.1.3. Conocimiento o experiencia.

La gente que tiene conocimiento o experiencia puede ejercer un poder tremendo. Por supuesto, el conocimiento por s mismo no significa poder. Es el uso y la aplicacin de ese conocimiento y experiencia es lo que confiere poder.

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4.3.1.4.

Carcter.

Los individuos ms confiables son quienes tienen mayor poder en las negociaciones. El punto clave aqu es saber si hacen lo que dijeron que haran. 4.3.1.5. Recompensas.

Quienes son capaces de determinar u otorgar recompensas, ostentan poder.

4.3.1.6.

Castigos.

Quienes tienen la capacidad de crear un resultado negativo para su contraparte, tienen el poder del castigo. 4.3.1.7. Gnero .

Tratar con alguien del sexo opuesto puede conferir poder. 4.3.1.8. Estilo de comportamiento.

Dentro de alguno de los siguientes estilos de comportamiento, o en una combinacin de algunos de ellos: Analtico, metdico, enfocado al procedimiento; Manipulador, con tendencia a la accin, directo en sus metas, analtico en profundidad; Clido, orientado a la amistad, enfocado a los sentimientos; Una mezcla de los tres anteriores.

Cual estilo de comportamiento es ms apropiado; depende de cada situacin. El poder real detrs del conocimiento de los estilos de comportamiento est basado en la habilidad para adaptar el propio estilo a la situacin. 4.3.1.9. Declararse impotente.

En algunas circunstancias, ceder todo el poder puede ser muy efectivo.

La mayora de la gente tiene ms poder de lo que piensa. Parece que existe relacin entre la autoestima y la cantidad de poder que se cree tener. Se ha demostrado que la gente con mucha seguridad en s misma siente que tiene mayores opciones en las negociaciones. Quienes tienen una baja autoestima no creen poseer alternativas viables. Lo mismo ocurre con aquellos que dudan de su poder para actuar.

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4.3.2. Reglas acerca del poder Cuando se entra a una negociacin, es aconsejable recordar algunas reglas acerca del poder. Rara vez una parte tiene todo el poder. El poder puede ser real o aparente. El poder existe slo hasta el punto en que se le reconoce. Las relaciones de poder pueden cambiar a lo largo del tiempo, las negociaciones de ganar / perder, tarde o temprano terminan en perder / perder.

En las relaciones, la parte con menor compromiso generalmente detenta la mayora del poder. Si un miembro est altamente comprometido con la relacin y el otro no, el

primero tendr menor poder. 4.3.2.1. Poder personal El poder personal o de referencia trata de la lealtad de una persona hacia otra, basada en el deseo de complacerla. Ese poder se deriva de las cualidades personales que se posea y de las relaciones que se tiene con la persona en quien se desea influir. Se incrementa cuando se es considerado con ellos, se interesa en sus necesidades y en sus sentimientos, cuando se los trata con justicia y se los defiende en tratos con superiores y personas fuera de la compaa. Disminuye cuando se expresa hostilidad, desconfianza, rechazo o indiferencia a quiene