Conceptos de Administracion Industrial

Conceptos de Administración Industrial

1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIÓN

La administración es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el trabajo

individual y colectivo, es efectivo en términos de objetivos predeterminados.

La administración es la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro

de objetivos, lo que se logra por medio de cuatro elementos:

Dirección hacia objetivos.

A través de gente.

Mediante técnicas.

Dentro de una organización.

Empresa: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la

producción y dedicada a actividades industriales, agrícolas y mercantiles o de prestación de

servicios. Generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente responsabilidad social.

La administración es una ciencia compuesta de principios, técnicas y practicas; cuya

aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo

cooperativos, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que

individualmente no se pueden alcanzar en los organismos sociales.

Wilburg Jimenes Castro.

Por lo tanto la administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar;

para lograr los objetivos organizativos predeterminados.

1.1 Pensamiento Administrativo.

Se le ha designado como la etapa científica, debido a que principalmente a finales

del siglo XLX y principios del XX, diversos autores mostraron intereses en investigar

“Científicamente” la problemática qué presentan las empresas industriales, principalmente

en la producción masiva y estandarizada.

1.1.1 Federick Winslow Taylor.

Ingeniero industrial nacido en Filadelfia estados unidos, calificado como el padre

del movimiento científico, por haber investigado en forma sistemática las operaciones

industriales:

Nuyel Solorzano Ruano


Su estudio lo realizo mediante la observación de los métodos empleados por los

operarios, de sus observaciones desprendió hipótesis para desarrollar mejores

procedimientos y formas para trabajar.

1.1.2 Principios de la administración industrial y general de Fayol.

Nacido en Francia, es el autor mas distinguido de la teoría administrativa.

Fayol se distingue de Taylor, porque dio más importancia a la dirección que a las

operaciones, percibió que todas las tareas deben estar planificadas, organizadas, dirigidas,

coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.

Principios de administración de Fayol.

1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Intereses general sobre el individual.

7. Justa remuneración al personal.

8. Delegación vs. Centralización.

9. Jerarquías.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del personal.

13. Iniciativa.

14. Espíritu de equipo.

Fayol aclaro que los principios administrativos no son rígidos, en tanto que ciertas

situaciones se requieren el uso del criterio personal y la mesura.

1.1.3 El modelo burocrático de Weber.

Max Weber, famoso sociólogo alemán, dio las siguientes aportaciones a la

administración.

Concepto de burocratización.

Concepto de clasificación de autoridad.



Modelo ideal de burocracia.

Fue un estructuralista, con un enfoque sociológico y un análisis de estructuras de

autoridad y en general de toda la organización.

Burocracia: Racionalización del trabajo colectivo. Autoridad: Posibilidad de imponer a

voluntad de una persona el comportamiento de otras. Modelo ideal de burocracia:

Máxima dirección de trabajo.

Jerarquía de autoridad.

Reglas que definan responsabilidad y labor.

Actitud objetiva del administrador.

Clasificación técnica y de seguridad en el trabajo.

Evitar la corrupción.

1.2 Escuelas Clásicas De La Administración.

1.2.1 Escuela científica de Taylor.

Principios de dirección de operaciones.

Selección científica y preparación del operario: A cada trabajador se le debe asignar la

tarea más elevada que pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. Establecimiento de

estándares de producción: Cada trabajador y fase del proceso debe tener un volumen exacto

de producción; en caso de mejorarlo Taylor propuso Incentivos salariales, por exceder la

norma sin afectar la calidad del producto. Planificación centralizada: La generación del

estándar corresponde a la dirección los operativos (operarios) tienen que capacitarse para

alcanzar las normas de producción. Involucración del obrero al proceso: Debe tomar en

cuenta la visión del operario, y tiene que ser diseñada solo por ingenieros. Supervisión

lineo-funcional de la producción: Ejecutadas por encargados que Taylor sugirió: inspector,

medidor de tiempos, medidor de rapidez, subjefe de tramo de producción ó proceso,

escribiente de circulación.

Principio de control: verificar el trabajo para asegurar el acuerdo de normas y planes

establecidos. Principio de excepción: el supervisor debe atender los problemas de los

operarios solo cuando se desvían de lo planeado.

Estos principios constituían la administración científica, que es más conceptual y

filosófica que mecánica.



1.2.2 Humano-Relacionista.

Naece con la frase “el elemento humano es lo mas importante en la empresa”, los

primeros estudios serios se deben a Mary Parker Follet. Cuya filosofía indica:

¿Cuáles son los pasos a seguir para hacer más científica la administración de

empresas?

1. En el lado técnico. Un conocimiento de producción y de distribución.

2. En el lado personal un conocimiento de cómo tratar fructíferamente con sus propios

compañeros.

“Se piensa que el ultimo es un don que algunos hombres poseen y otros no”

Juran autor moderno sobre calidad retorna: Predominio, compromiso y conflicto

constructivo.

Predominio: cuando hay abundancia de proveedores los clientes imponen sus

condiciones, en caso contrario quienes imponen son los proveedores. Compromiso: Basado

en “Yo te apoyo si tú me apoyas”, lo que constituye una práctica insana pero no tan dañina

como el predominio. Conflicto constructivo: Es sano y positivo un nivel de “conflicto”,

mientras exista una disposición para que las partes acuerden lo mejor para la empresa, a

esto se le llamo conflicto constructivo.

1.2.3 Estructuralista.

Los estructuralistas se abocaron a observar las relaciones formales de autoridad y

sus efectos. El conflicto y la cooperación en relación con las estructuras de poder y la

comunicación.

Estructura: es el ensamble de una construcción, una ordenación relativamente duradera

de las partes de un todo y su relación entre ellas.

El sistema de autoridad. Quien manda

El sistema de comunicación. Fenómeno central de la organización

Estructura funcional. (División del trabajo)

Estructura de formalización o burocratización. Nivel de reglamentación formal por

medio de documentos.



Los principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teoría de la

administrativa son:

Concepto de burocracia.

Racionalización del trabajo colectivo.

Concepto de autoridad.

Posibilidad de imponer a voluntad de una persona el comportamiento de otras.

Modelo ideal de burocracia:

• Máxima dirección de trabajo.

• Jerarquía de autoridad.

• Reglas que definan responsabilidad y labor.

• Actitud objetiva del administrador.

• Clasificación técnica y de seguridad en el trabajo.

• Evitar la corrupción.

1.2.4 Administración por objetivos. (AxO)

Peter Drucker es uno de los autores más reconocidos entre los gerentes y directores

de empresas, en virtud de hacer una serie de reflexiones, sobre los fines últimos de un

gerente.

Druker afirmo en uno de sus libros que la administración debe ser por objetivos y no

por control, refiriéndose a la misión más que a las metas periódicas a alcanzar.

La gerencia, y áreas. Responsabilidades y prácticas.

Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en

que nos permite sustituir la dirección mediante dominación, por la de autocontrol.

Drucker dice que las empresas deben percibir objetivos en las siguientes áreas:

a) Posición en el mercado.

b) Innovación.

c) Productividad.



d) Recursos físicos y financieros.

e) Rendimiento o utilidades.

f) Desarrollo y desempeño de labores.

g) Actitudes del trabajo.

h) Responsabilidad pública.

Un objetivo para efectos de la administración por objetivos es:

Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que

pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos, (tiempo, dinero, unidades, porcentajes,

etc) que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o

misiones administrativas.

Diferencias entre meta y objetivo:

Meta Meta Meta —|---------------|---------------|--------------- (Objetivo ) Año 1 Año 2

Año 3

Fundamentos de la administración por objetivos.

1- “AxO” es una forma de pensar, que permite la participación de los colaboradores

para fomentar la auto-supervisión y el autocontrol. 2- Coordinación de objetivos. Donde

todas las acciones individuales debe ir encaminadas hacia las metas de la organización. 3-

Deben ser cuantificables por ejemplo mediante unidades monetarias, unidades productivas,

unidades de tiempo, porcentajes, etc. 4- Redactados debidamente. Uno de los aspectos más

importantes de la “AxO” es la redacción de los objetivos. Clasificación de objetivos.

Creatividad y “AxO”

Los puestos no son estáticos requieren innovaciones y establecimiento de uso de

tecnología nueva. Si una organización no se actualiza constantemente, en sus métodos de

trabajo, o si no innova esta quedándose atrás, la creatividad iniciativa e innovadora debe

estimularse.



Esquema de aprendizaje y cambio integral.

1- Inconsistente – Incompetente: Cuando un individuo no sabe que no sabe.

2- Consistente – Incompetente: Aun cuando una persona esta consistente de su

cercanía no es competente por ese hecho.

3- Consistente – Competente: Una vez que el individuo se capacita y aprende

estará en esta situación. No es lo óptimo porque le falta automatizar la

conducta.

4- Inconsistente – Incompetente: Los hábitos son conductas aprendidas que

están en el inconsciente, pero que debido al dominio de la conducta, se

hacen automáticamente.

Mecánica de funcionamiento.

Clasificación de la visión y misión de un plan estratégico de largo plazo. Fijación de

metas completas a conquistar por la organización a mediano plazo y asignación de

responsabilidades a cada área. Cada sección o área deberá establecer las metas que se

proponen con sus colaboradores. Entrevista. Este es uno de los más complejos y difíciles,

su omisión es una de las causas de que el sistema “AxO” no funcione debidamente una

entrevista he de cubrir los siguientes pasos:

Preparación: se prepara el proyecto de metas, deberá preverse que el jefe no sea

interrumpido ni por teléfono celular.

Rapport: es la etapa de romper el hielo, para crear un ambiente cordial y evitar que

el subordinado este tenso y nervioso.

Cima: el superior solicita al subordinado que presente su plan de trabajo, el cual

deberá empezar por las funciones básicas del puesto.

Cierre: es común dedicar unos minutos a la situación personal y familiar del

subordinado ya que en ocasiones en ellas está la causa de problemas.

La acción debe ser supervisada, conforma lo que requiera el programa, recordando que

la filosofía del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante.

Preevaluación de resultados, cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y

análisis de las causas. Evaluación de resultados. Es necesario enfatizar que la tarea de

cualquier autoridad es coordinar el trabajo de equipo.



1.2.5 Administración sistemática. Este tipo de administración sigue una serie de pasos, como un programa.

1.3 Escuelas Y Corrientes De La Administración A Finales Del S. XX Y

Principios Del XXI

1.3.1 Benchmarking.

Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un

desempeño excelente, también se dice que es investigación industrial, los Benchmark son

los mejores registros de rendimiento o medidas para comparar o juzgar el desempeño que

tiene una empresa para llegar a la excelencia.

1.3.2 Outsoursing.

Es el servicio exterior a la empresa, que actúa como extensión de los negocios de la

misma y responde a su propia administración, en tanto que le fija los estándares y términos

de operación.

El Outsoursing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas

consultoras o personas dedicadas a la generación de trabajos en la empresa, esto fortalece a

la cultura emprendedora pero debilita a su vez los empleos de porvida.

1.3.3 Empowerment.

Parte de la premisa, “quienes realizan el trabajo, son los más indicados para tomar

las decisiones al respecto”. Siempre y cuando estén debidamente capacitados. Implica la

disminución de mandos medios y renuncia a la autoridad de los mismos.

1.3.4 Just in Time.

Tiene la finalidad de disminuir las inversiones en almacenes y en proceso

productivo. El ideal justo a tiempo es cero inventarios. Requiere procesos de producción

simples, unidireccionales, con cero reproceso, los productos con falla se venden como

saldos.



1.3.5 Reingeniería.

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas (del desempeño) y contemporáneas de rendimiento, tales

como: costos, calidad, servicios y rapidez.

Método por el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento

medido en: costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad. Aplicando herramientas y técnicas

enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente en lugar de la estructura departamental.

Replanteamiento general de todo para modernizar: cuestiona inclusive, los procesos

productivos de servicio y administración y las maneras de hacer negocios con clientes y

proveedores.

Este cambio busca, por un lado reducir el tiempo de respuesta al cliente, el número

de almacenes y costos de mala calidad. Por el otro: aumentar la productividad, el servicio a

los clientes y tener una mayor participación en el mercado.



2 PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Plantación.

Es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones

(Premisas) respecto al futuro, en la visualización y formulación de las actividades

propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Planear es decidir con anticipación el que, como, cuando y cuanto debe producir una

empresa o una institución.

En pocas palabras la plantación es armonizar actividades con tiempos y recursos.

2.1.1 Tipos de planes.

Planes únicos: Programas.

Proyectos.

Presupuestos.

Planes continuos: Políticas, normas y reglas.

Procedimientos y/u operaciones.

Estándares de calidad.

Planea rectores: Estrategia de largo alcance ó estratégicos.

Táctica de mediano alcance.

Operación de uso diario.

Planes alternos: Planes de contingencia “emergencia”

2.1.2 Pasos de la plantación.

Principio de unidad y dirección. Todo plan debe estar dirigido hacia objetivos

en una misma dirección.



Principio de delegación (Centralización vs. Descentralización). Todo plan debe

involucrar a las unidades ejecutoras. Dándoles poder suficiente en la toma de

decisiones para la ejecución del plan, según su jerarquía.

Principio de flexibilidad. Todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad

ante posibles imprevistos, sin incurrir en la impresión del tiempo, costo, alcance,

riesgo y calidad.

Principio de congruencia con la misión de la empresa. Todo plan debe estar

inserto con la misión de la empresa, con objetivos y metas claras.

Principio de visión estratégica de largo plazo. Todo plan debe estar alineado a

la visión estratégica.

Principio de control. Todo plan debe ser sujeto a control, por lo tanto debe

generar los parámetros, para su evaluación y seguimiento dentro de lo deseado.

2.1.3 Planeación estratégica.

La planeación estratégica trata sobre las decisiones de esfuerzos duraderos e

invariables, en una planeación a largo plazo, previo análisis del contexto económico en

donde se desenvuelve.

La planeación estratégica cubre esta FACE de la administración clásica. Se basa con

más detalle en el análisis de las tendencias económicas y sociales en que se desenvuelve y

desenvolverá la empresa a mediano y largo plazo. Evalúa los factores internos y externos

(FODA) por medio de herramientas, y fija objetivos estratégicos competitivos para afrontar

la dura competencia. Así mismo el análisis FODA. Permite determinar riesgos y planes

contingentes para actuar en el momento que se requiera.

La planeación estratégica como dice Ackoff, tiene una perspectiva mas amplia del

comportamiento de la empresa en el tiempo, es una visión de la empresa es mayor a cinco

años. Regularmente cuando las empresas tienen planeación estratégica, tienen metas

quincenales que actualizan periódicamente. Además cuentan con planes de contingencia o

emergencia para problemas que pudieran presentarse. Por lo que hace análisis de

escenarios.

Estrategia: es el arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un objetivo.

La planeación táctica. Son proyectos de mediano plazo de uno a cinco años, como

planes de crecimiento o penetración de nuevos productos que implican un cambio

estratégico que requiere sensibilización y capacitación de mandos medios.



La plantación operativa. Es el corto plazo ó ciclos cortos, se refiere a los procesos

continuos repetitivos, conocidos como operaciones.

2.2 Organización.

Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales de trabajo en una empresa, por

medio de la creación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por

funciones, que establezca responsabilidad por áreas de trabajo. Los organigramas son la

representación grafica de las estructuras de las empresas, sirven para ver en un solo repaso

toda la organización de la empresa.

2.2.1 Organización formal e informal.

La formalización de la empresa, expresada en organigramas y manuales no implica que

los miembros no estructuren relaciones y grupos con forme a sus preferencias, simpatías,

antipatías, intereses. Estas relaciones son informales porque obedecen al orden social y son

más dinámicas. Es imposible que en una empresa, una institución, el gobierno, etc. No se

de la organización informal.

2.2.2 Departamentalización.

Organizar es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, los niveles y las actividades de los recursos de una empresa.

Agustín Reyes Ponce.

En razón del área funcional. Se organiza tomando como base especialidades

profesionales.

En razón del cliente. Se organiza con forme a la necesidad del cliente.

En razón de los productos. Organizada por sus productos como Ej. Los

autoservicios que tienen departamento de carnes, abarrotes, juguetes, etc.

En razón de geográfica. Organizadas por el territorio en donde operan como Ej.

HP México, HP EE.UU. HP X

En razón del proyecto. Ej. Como las empresas de construcción, atienden

regularmente numerosos proyectos y obras de diferentes características, por lo que

no pueden tener una estructura lineo-funcional en cada uno de los proyectos y

trabajos.



2.2.3 Autoridad de línea / Staff.

Es el carácter o representación que tiene una persona por su empleo, merito o

nacimiento. La autoridad es la protestad o la facultad formal para hacer alguna cosa; crédito

y fe que se da a una persona.

“La autoridad es parte de la dirección de una empresa”

Principios de autoridad.

La mejor autoridad es la que no se siente.

Una autoridad enferma potencializa el auto-engaño.

Para observar a una persona, observa en cuanto tiene poder.

Las empresas no funcionan por las jerarquías, sino por los equipos de trabajo.

2.2.5 Recursos Humanos.

Encargada del personal que labora en una empresa, muchas organizaciones generan

planes de carrera para orientar y dirigir la capacitación y desarrollo del personal; sin

embargo, cuando un jefe no tiene un subordinado que lo sustituya, es preferible no

ascenderlo para no jugar el riesgo de tener un doble problema.

2.3 Dirección.

Dirigir es el arte de manejar a los hombres, hacer funcionar el cuerpo social

constituido. Conocer los recursos de la empresa, hacer inspecciones periódicas del cuerpo

social.

La dirección es el elemento del pensamiento administrativo que tiene como finalidad

coordinar los elementos

La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así

como motivación, comunicación, cambio organizacional e individualidad y creatividad.

Dirigir es influir en los individuos para qué contribuyan a favor del comportamiento de

las metas organizacionales y grupales, incluye el liderazgo y la comunicación.



Dirección es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador establece el

carácter y tono de su organización. Valores estilo liderazgo, comunicación y motivación.

2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas Mc Gregor.

Bajo este nombre Mc Gregor comparo el comportamiento típico de un supervisor,

quien percibe al obrero como flojo, tramposo, y falto de creatividad. A este tipo de

supervisores los denomino “X”, en contraste un supervisor “Y” es el motivador de la

autoestima del trabajador, que cree profundamente en la honestidad creatividad y

autocontrol del trabajador. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de

autorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Federico Herzberg.

Teoría X:

Gerencia es responsable de hacer las normas.

Respetar un código por escrito del reglamento interno que controla todo lo que

hace un trabajador.

La única manera de persuadir al trabajador es con recompensas extrínsecas

(dinero, incentivos) ó castigos templares.

“los trabajadores son flojos”

“La mediocridad nos invade”

“A los empleados les importa poco servir al cliente”

Ocasionando que despidan empleados, los castiguen y darán trabajo muy fácil y

repetitivo sin permitir la participación.

Teoría “Y”:

En contraste con la teoría X Mc Gregor. Sostiene que el supervisor “Y” es quien logra

el involucramiento psicológico de los trabajadores para los fines de la organización. Sin

necesidad de controles excesivos.

El hombre tiene necesidad de autorrealización, por lo tanto el trabajo es

divertido.

Incrementando la autoestima del trabajador, incrementa la productividad.

La participación en equipos productivos satisface las necesidades sociales.



Los castigos afectan fuertemente la seguridad del trabajador y por lo tanto

generan comportamientos agresivos a corto y mediano plazos.

El trabajo genera autorrealización.

“Es increíble la iniciativa de los muchachos”

“Cuando le gusta al trabajador su ocupación no lo paras”

“El problema es que mis trabajadores son demasiado creativos”

Ocasionando obviamente verdaderos equipos de trabajo, fomentan el liderazgo de los

trabajadores, procuran que los trabajadores comprendan la necesidad de las normas, la

misión de la empresa y el servicio al cliente.

2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow.

Fisiológicas.

La primera causa o motivo por la que un hombre actúa es por exigencias fisiológicas

que responden a las que llamo necesidades básicas, es decir, relacionadas con la

conservación de la vida, como el comer, dormir, el sexo, etc. Muchos problemas de los

trabajadores se generan por su mala alimentación o bien por fatigas y excesos en el comer y

beber.

Seguridad.

Una vez que el hombre ha satisfecho sus exigencias fisiológicas, tiene la necesidad de

seguridad, para cubrir contingencias en el futuro propio de los que dependen de uno. Estas

corresponden también al nivel básico, ya que los problemas de seguridad están relacionados

con comportamiento psicosomático. Un ejemplo claro se da cuando un trabajador presenta

problemas corporales por inseguridad en el empleo.

Amor y sociales.

En tercer lugar dice Maslow, el hombre necesita relaciones sociales (reconocimiento de

otros, aceptación grupal, participación social y en el trabajo)

Autoestima.



También el ser humano requiere de amor propio (aceptarse), tener una buena imagen

de sí mismo para poder proyectarse, por desgracia muchos trabajadores tienen mala

concepción de sí mismos y de su nacionalidad.

Autorrealización.

Este es un estado optimo cuando se han cubierto satisfactoriamente todas las

necesidades anteriores, y las personas tienen más ganas de ser que de tener; esto se da

cuando tienen un gozo al producir y servir. La misión, los valores, la congruencia el logro

de objetivos y la amplitud de las competencias o habilidades del ser en la organización

favorecen la autorrealización.

2.3.3 La comunicación en el proceso Administrativo.

La palabra comunicación se deriva del latín comunis, comunión, participación en lo

común. A su vez comunicación significa: medio de unión entre pueblos y personas.

Administrativamente hablando, y sobre todo dentro del contexto de la dirección de

personas. La comunicación se refiere tanto a la participación como a su familiaridad para

alcanzar objetivos organizacionales.

Propósitos de la comunicación:

Cohesionar y generar el espíritu de equipo.

Fundamentar la solución de problemas mediante el dialogo y la discusión.

Coordinar la ejecución y seguimiento de las decisiones.

Consolidar la misión, visión y valores como una cultura laboral.

Facilitar la retroalimentación y el aprendizaje.

Principios generales de administración.

Cadena de mando y unidad de mando.

Unidad de dirección.

Delegación vs. Descentralización.

Componentes de la comunicación.

Emisor: persona que emite, envía un mensaje.



Receptor: persona que recibe el mensaje.

Medio o canal: instrumento o medio por donde se transmite el mensaje

Mensaje: objetivo o finalidad de la información.

Retroalimentación: respuesta del emisor.

Barreras de la comunicación.

Paradigmáticas. Cuándo la forma de trabajo no permite aceptar ninguna sugerencia y

genera “Ceguera de taller” Semánticas. Cuando es por causas del lenguaje, no se entiende

lo que decimos o viceversa.

Físicas. Cuando el medio ambiente lo impide, como ruido, distancia, etc.

Psicológicas. Cuando una parte no desea comunicarse con la otra parte, establece una

barrera que bloquea lo que le están diciendo, de tal manera que no entiende lo que le están

diciendo.

Administrativas. Cuando por causas de tipo organizativo, se bloquea la comunicación,

ó esta se vuelve muy “Burocrática”.



3 RELACIONES HUMANAS

3.1 Historia De Las Relaciones Humanas.

Los primeros estudios científicos de las relaciones humanas datan de 1920. Surgió y

adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y la producción en serie,

ante esta situación los empresarios se dieron cuenta de la importancia de la motivación.

También en esa época la sociedad en transformación por la estandarización en la

producción hizo que aparecieran libros de superación personal, como los de Dale Carnegie.

Autor de cómo ganar amigos e influir en las personas.

Las facultades y universidades de los estados unidos crearon profesionistas para

atender las demandas en materia psicológica y social.

3.2 Contribuciones De La Psicología.

Los primeros test psicológicos se utilizaron para reclutar soldados durante la

primera guerra mundial, de ahí que la selección masiva se diera bajo esta circunstancia.

Posteriormente las empresas que requerían contratar personal lo utilizaron para escoger a

los mejores hombres para las tareas concretas.

Los administradores inician el abandono de la concepción tayloriana, de que lo que

más afecta la producción, es la organización del trabajo; conocida como concepción

mecanicista y que el obrero solo trabaja por dinero. A partir de esas ideas surge la famosa

frase “el elemento humano es lo más importante de la empresa” de este modo nace el

enfoque de las relaciones humanas ó humano relacionista, que presenta diversas corrientes

que contemplan la problemática organizacional bajo diferentes perspectivas, los primeros

estudios serios al respecto se deben a Mary Parker Follet.

3.3 Las investigaciones de Elton Mayo

Considerado como el pionero de la Psicología Industrial. Emigro a finales del siglo

XIX. Sociólogo profesional llevo a cavo las investigaciones mas profundas y serias en

materia del comportamiento humano y organizacional, que hasta hoy son reconocidas estas



investigaciones; se realizaron en la compañía Western Electric ubicada en Hawthorne, de

ahí el nombre de la investigación.

Hawthorne inicio el experimento

En 1924 la compañía Western Electric bajo el patronato de la fundación Rokefeller

junto con el consejo de investigadores de la academia nacional de ciencias de estados

unidos; comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo como: luminosidad, fatiga, ruido,

etc. Y su relación con la productividad.

Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos, la

productividad de los obreros en el area de experimentación (donde se modificaron las

condiciones, de luz ruido, etc) eran casi igual que las de aquellos que trabajaban en

condiciones normales, sin encontrar una relación entre los aspectos fisiológicos y la

productividad.

Modificación del estudio.

En 1927 fueron seleccionados seis empleados, para continuar la investigación. Se

realizaron cambios en las jornadas de trabajo, se les otorgaron descansos y se les dio

almuerzo gratuito. Durante 18 meses se realizaron las investigaciones mediante una serie de

entrevistas, se averiguaron pormenores de su vida privada, todo esto produjo un aumento en

la producción.

Interviene Elton Mayo.

En 1928 se contrata al sociólogo Elton Mayo, que investigaba en la universidad de

Harvard. Mayo hizo tres experimentos de valor incalculable para el administrador.

Su primer experimento consistió en la anulación de todas las mejoras implementadas,

al sorprender a los investigadores, quienes creían que bajaría la productividad y ver que

ocurrió todo lo contrario “en opinión de Mayo la productividad había aumentado porque se

les persuadió a los empleados su importancia en colaborar”

Realizo un interrogatorio a los empleados para demostrar a que habían atribuido las

causas del aumento en la producción.



Como conclusión del primer experimento, la participación del trabajador es la clave

para la formación de equipos de trabajo y la generación del hombre creativo y positivo de la

organización.

En el segundo experimento; se realizaron entrevistas abiertas, donde se capacito a los

entrevistadores y se les dieron las siguientes instrucciones:

1. Preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.

2. Escuche, no hable.

3. Nunca discuta, nunca de consejo.

4. Preste atención a:

a. Lo que él desea decir.

b. Lo que él no quiere decir.

c. Lo que él no puede decir sin ayuda.

5. Mientras escucha trace provisionalmente, y para corrección subsecuente, el patrón

de lo que está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma de vez en vez lo

que se ha dicho y hágalo presente para su comentario (por ej. “es esto lo que me está

diciendo…”) haga esto siempre con mayor precaución, es decir aclare, pero no

añada ni cambie el sentido.

6. Recuerde que todo lo dicho debe ser considerado como un secreto profesional y no

debe divulgarse (esto no impide la discusión entre colegas profesionales, ni tampoco

una forma de informe publico cuando se ha tomado la debida precaución)

Conclusiones del segundo experimento.

1. Sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercen una influencia

decisiva sobre la productividad.

2. Los obreros no están en condiciones de detectar las causas de su descontento y

por lo tanto durante la entrevista es necesario ayudarlos.

3. Se descubrió que la entrevista servía de terapia ya que la gente se desahogaba al

hablar de su problema.

4. El experimento demostró que junto a los sentimientos personales, existen

actitudes grupales.

Después realizo un tercer experimento en noviembre de 1931, en donde se dedico a

observar las variaciones en la productividad en relación con los incentivos económicos.

Donde descubrió que tenían muy poca repercusión sobre la producción.

Por lo tanto:



A menudo el grupo informal tiene más influencia sobre la productividad que la

organización formal oficial.

Estos grupos pueden entrar en franca oposición con la organización formal, sin

embargo cuando la administración logra interesar o atraer algunos de los grupos informales,

estos pueden ayudarlo a cumplir sus objetivos.

3.4 Liderazgo.

Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad nata,

caracterizado por ciertos rasgos de la personalidad del individuo y producidos

genéticamente, a este enfoque se le denomino teoría de rasgos.

El carisma es el rasgo principal de las personas con liderazgo. Carisma significa

“dotado de gracia” pero esto es solo cuestionado, ya que no se conoce el papel del

individuo en su destino.

José ingenieros acuño el siguiente axioma “el hombre es arquitecto de su propio

destino”. Las emociones son literalmente lo que mueve a un individuo tras un objetivo y

determina sus actitudes de desempeño. Entre las emociones sobresalen las siguientes: Afán

de triunfo, el afán de mejorarse o destacar. Compromiso adoptar la visión y los objetivos de

la organización ó grupo. Iniciativa y optimismo actitudes gemelas que mueven a

aprovechar las oportunidades y permiten aceptar con buen ánimo contratiempos y

obstáculos.

La parte de la inteligencia está relacionada con el tercer elemento vital de la

personalidad que es lo social, este se refiere a los elementos externos dados por el grupo

humano y sociedad determinada como clase, cultura, relaciones y posición económica,

entre otros. De ahí que no bastan carisma y motivación, sino que es necesario vincular estos

tres elementos.

Hoy en día se habla de inteligencia social, ósea la capacidad que tiene un individuo

para relacionarse con un grupo e identificarse con él.

Liderazgo y situación.

El líder es producto también de la situación, por lo tanto los estilos de liderazgo,

deben ser acordes con las circunstancias. Las organizaciones tienen patrones de dirección

determinados por su cultura y valores de los altos directivos.



El liderazgo está íntimamente relacionado con el concepto de situación, ya que esta

puede ser favorable o no al desenvolvimiento del individuo. Los grandes líderes han sido

producto de situaciones adversas que limitan y condicionan su desarrollo.

La empresa competitiva requiere crear situaciones que favorezcan el desarrollo del

talento que cada individuo posee. Dado que cada uno de los colaboradores de la

organización es irrepetible original y por lo tanto no requiere ser tratado en forma

estereotipada como un cliché; esta es la base de la teoría X el líder debe manejar individuos

y estos no son iguales.

3.4.1 las experiencias de Kart Lewin.

Lewin clasifico los estilos de liderazgo como: Autoritarios, Democrático y de dejar

hacer (laisse faire) considero que el problema para entender el funcionamiento de los

grupos erradicaba en asuntos específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas

sociales, el estatus, la atmósfera grupal; así como las relaciones entre los miembros.

Kart Lewin es el autor de la teoría del campo de fuerzas.

En esta imagen se muestran las fuerzas que actúan en oposición con otras fuerzas,

para mantener equilibrada la personalidad de un obrero no se recomienda cambiar de

dirección estas fuerzas, debido a que esto afectaría fuertemente al empleado, Lewin

recomienda agregar nuevas fuerzas del lado opuesto para equilibrarlas, de manera gradual.

Y que no haya tanta resistencia al cambio.

Mediante los resultados de diferentes investigaciones Lewin probo que el cambio

tiene mayor probabilidad de ocurrir cuando el resultado del compromiso individual, como

resultado del compromiso grupal que del compromiso individual. Junto con sus

colaboradores también demostró que la información que un individuo tenga sobre la

conducta de otros miembros del grupo.



3.5 Desarrollo Organizacional.

Tiene como objetivo el cambiar la actitud de las personas, el desarrollo

organizacional es una estrategia educacional, que se utiliza para romper los paradigmas y

mejorar los sistemas de producción de la empresa.

Compete al estado gerencial, fue guiado para mantener el bienestar de la empresa.

El desarrollo organizacional se rige sobre los principios:

Cambio de actitud personal y del personal.

Conformación de grupos de trabajo (Juntos hacemos mas)

Es una estrategia educacional porque cambia la actitud de las personas mediante la

capacitación y educación, y por consiguiente rompe los paradigmas, este depende de:

Tamaño de la empresa

Grado de interacción

Personalidad de los integrantes

Congruencia en las metas

Eficiencia, teorema de decisiones

Previa actualización.

Previo al desarrollo organizacional.

Se debe realizar un diagnostico sistemático de la empresas, desarrollando un plan

estratégico para mejora y movilización de recursos humanos. Este diagnostico es para

detectar los problemas y hacer mejoras en los recursos humanos, principalmente con

encuestas, el desarrollo estratégico es para reparar y aplicar las posibles soluciones que

resuelven los problemas detectados en el diagnostico y la movilización de recursos

humanos, es para facilitar la adaptación al cambio.

El desarrollo organizacional logra sus objetivos por intervenciones planificadas; este es

parte de la nueva cultura laboral.


Conceptos de Administracion Industrial

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