CLIMA LABORAL

I. CLIMA LABORALEl "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas.LiderazgoPara entender el clima organizacional es importante comprender el liderazgo. Ya que las compaas de hoy necesitan de un liderazgo slido para alcanzar con el objetivo de la organizacin.Segn Robbins, liderazgo consiste en influir en un grupo hacia el logro de una meta,el cual puede tener una fuente formal ,como un cargo de jefatura en una organizacin, donde una persona asume el rol de liderazgo. Sin embargo, no todos los lideres surgieron desde la influencia formal ,sino desde la capacidad de influir en las personas de forma autnoma. Robbins menciona dos tipos de teoras de liderazgo: Teoras basadas en el comportamiento y teoras basadas en la contingencia. Teoras basadas en el comportamiento.Es una teora basada en las caractersticas innatas de las personas, es decir que estos no se hacen lderes sino nacen con tales cualidades de liderazgo. Para el cual se llevaron estudios de investigacin de la teora conductista en la Ohio State University en la que se abarca dos dimensiones: la estructura de iniciacin y consideracin.La estructura de iniciacin explica la manera en que los lderes tratan de organizar el trabajo de los trabajadores para alcanzar los objetivos deseados por la organizacin.La consideracin se refiere al lder con alta capacidad interpersonal, caracterizada por el apoyo del lder hacia los empleados, respeto a las opiniones e ideas de estos. Los estudios de la University of Michigan tambin desarrollaron dos dimensiones basadas en lder orientado a la tarea y lder orientado a los empleados.El Lder orientado a la tarea est enfocado en cumplir con la tarea determinado por el grupo.El lder orientado a los empleados hace nfasis en las necesidades de los empleados y la importancia que son estos para alcanzar con el objetivo planteado por la organizacin, aceptando para ello las individualidades de los miembros.

Teoras basadas en la contingencia.Esta teora hace referencia a que los xitos alcanzados en un tiempo determinado por los lderes no son traducidos de igual forma a largo plazo. Para entender mejor la teora se han estudiado cinco enfoques de contingencia: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio lder-miembro, y los modelos caminos meta y participacin el lder.El modelo de Fiedler pone nfasis en coincidir el estilo del lder junto a la situacin que pueden ser relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder del puesto.La teora situacional de Hersey y Blanchard hace mencin de que los lderes logra el xito a travs de una eleccin correcta de liderazgo.La teora del intercambio lder-miembro se trata del grado en que los subordinados depositan su confianza, estima, admiracin y respeto al lder, ello para lograr una relacin preponderante con los colaboradores.Los caminos -meta sostiene que los lderes deben ayudar a los subordinados a que alcancen la meta y guiarlos para alcanzar la meta propuesta por la organizacin y que sta est alineada con los intereses de los trabajadores.La participacin del lder considera cuatro caractersticas que el lder debe adquirir como son el lder directivo, el lder apoyador, el lder participativo y el lder orientado al logro.ComunicacinUno de los puntos clave para un buen clima laboral es la comunicacin. La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin. (Robbins, 284: 2004). La comunicacin es til para controlar la conducta de otros ya sea mediante canales formales o informales. Este control es de manera horizontal y vertical, es decir, el control que pueden ejercer miembros de una misma divisin o equipo y la que se ejerce el jefe a sus subordinados mediante normas y procedimientos.

Asimismo, la comunicacin impulsa a la motivacin puesto que aclara los objetivos por alcanzar, transmite los conocimientos sobre qu tan buena es la labor con miras a cumplir dichos objetivos y cules son las mejoras posibles para que sea ms satisfactorio el desempear las labores correspondientes. Adems, la comunicacin es til para la manifestacin de la expresin emocional, puesto que ayuda a que los trabajadores pueden expresar sus sentimientos y en qu medida perciben que han cubierto sus necesidades sociales.Por ltimo, la comunicacin es fundamental para la toma de decisiones al ser el medio mediante el cual fluye la informacin en diferentes direcciones y permite evaluar diversas opciones antes de poder decidir cul de ellas es la mejor.Direccin de la Comunicacin:Respecto a la direccin de la comunicacin tenemos: Descendente: De un nivel superior a un nivel inferior. Se informa y se distribuye tareas. Ascendente: De un nivel inferior a uno superior. Sirve para la retroalimentacin hacia los superiores. Horizontal: Entre un mismo nivel. Ahorran tiempo y facilitan la comunicacin.

Comunicacin Interpersonal:Referente al intercambio de significados en los grupos tenemos: Comunicacin Oral: es veloz y permite la retoralimentacin pero al pasar por varias personas el mensaje se puede distorsionar. Comunicacin Escrita: el mensaje se puede guardar indefinidamente, consta de un lenguaje ms formal y el mensaje es ms lgico y claro. Sin embargo, toma su tiempo y no permite una retroalimentacin inmediata. Comunicacin no verbal: para el presente trabajo no se incluir.

MotivacinLa motivacin es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro inters primordial por el comportamiento conexo con la motivacin y el sistema de valores que rige la organizacin. (Robbins, 1999:17).Por su parte, Chiavenato (2000) la define como el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Segn Chiavenato para que una persona est motivada debe existir una interaccin entre el individuo y la situacin que est viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interaccin es lo que va a permitir que el individuo este o no motivado.

Pertenencia e identidadLa identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un inters comn en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la participacin en el mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin. En el enfoque de las relaciones laborales podemos encontrar dos tipos de pertenencia: la pertenencia primeria y la pertenencia activa. La pertenencia primaria, es forzada, como con la familia; puede ser bien encauzada y resultar en una dinmica positiva, pero es inherente y no voluntaria; luego tenemos la pertenencia activa, donde podemos identificarnos y proyectar en la organizacin propuestas y cierto grado de recompensas morales que me mantendrn feliz de pertenecer a esa empresa, pero el grado mximo de comunicacin y proactividad se dar solo si logramos la identidad, donde adems de lo anterior hay una entrega consciente a los objetivos del negocio, y sobre todo una constante retroalimentacin. II. CASO DE APLICACINGraa y Montero Petrolera es una empresa creada en 1984 que pertenece al rea de negocio de infraestructura del Grupo Graa y Montero. Su inters se centra en la bsqueda de inversiones y operacin de infraestructura en la industria del petrleo, gas, qumicos, energa, entre otros. Cuenta con experiencia nacional e internacional de casi tres dcadas operando infraestructura propia y para terceros.En la actualidad, realiza operaciones propias de exploracin y produccin de petrleo y gas en los lotes I y V en el noroeste del Per. Son propietario y operador de una planta de procesamiento de gas natural asociado en donde tambin comercializa lquidos como GLP y solventes, y opera nueve terminales de almacenamiento de hidrocarburos lquidos ubicados estratgicamente a lo largo del territorio nacional. Valores Eficiencia: Es tener la capacidad para optimizar la obtencin de resultados. Cumplimiento: Es sentirnos satisfechos de lograr nuestros compromisos. Seriedad: Es la tica y honestidad que nos identifica. Calidad: Es la tica y honestidad que nos identifica.

LiderazgoGMP maneja un tipo de liderazgo de consideracin (Robbins,2009)en la que el lder de GMP(Mario Alvarado-Gerente General corporativo) tiene alta capacidad interpersonal ,el cual ha llevado al lder preocuparse y atender las sugerencias de los subordinados .Para eso, en GMP el Gerente General, Luis Daz Olivero, convoca tres veces al ao a los principales gerentes para anunciar las estrategias y avances de la corporacin ;asimismo, el gerente general realiza este tipo de reuniones con los empleados de mando inferior como los colaboradores de oficina para compartir ,tambin, las estrategias y avances del cumplimiento de los objetivos, as como las metas planteadas por el Grupo Graa Montero y GMP. Este tipo de eventos es muy apreciado por los colaboradores por ser un espacio de encuentro e intercambio de ideas entre los lderes de la corporacin y los subordinados.Tambin se de liderazgo tambin se caracterizara como un liderazgo transformacional y carismtico (Robbins,2009).Par el cual la alta gerencia de GyM ha venido implementando diversas actividades como almuerzos entre los diversos Gerentes de la corporacin y los colaboradores a travs del cual se facilita la interaccin directa de manera que los empleados puedan realizar preguntas o comentarios .Para ello, los lderes incentivan la confianza de los colaboradores para que estos puedan expresar libremente sus puntos de vista y sugerencias mediante los almuerzos .Para facilitar las interacciones entre los lderes y los subordinados, la empresa ha diseado espacios especiales mediante el cual se pueda conocer directamente de los colaboradores los aportes y alguna inquietud que estos puedan tener. Adems, esta dinmica ha permitido que se produzca la retroalimentacin con propsito de ayudarlos, comprenderlos y reforzar la conducta inadecuada, pero sobretodo con el propsito de la mejora mutua a fin de alcanzar los objetivos y que estos estn alineados con los cuatro valores planteados por la organizacin (eficiencia, calidad, cumplimiento y seriedad)para formar hbitos de conducta positiva y con ello mejorar el clima laboral.De igual modo, segn la University of Michigan existen dos tipos de lderes basadas en lder orientado a la tarea y lder orientado a los empleados. En GyM se pone mucho nfasis al lder orientado a los empleados, ya que se considera a los colaboradores como el principal activo de la empresa para alcanzar los objetivos de la corporacin. Para ello, el gerente general, Luis Diaz Olivero, y el gerente de Consorcio Terminales, Roberto Cairo, viajan una vez por ao a todas las operaciones a nivel nacional para desplegar las estrategias y resultados del Grupo GMP. Durante el recorrido se mantuvo reuniones con los operarios y equipos de trabajo de cada terminal, en el que se comparti momentos de camaradera, facilitando que los empleados realicen interrogantes, comentarios o sugerencias a la alta gerencia .Gracias a este tipo de reuniones ha permitido que los colaboradores tengan mayor acercamiento a nivel profesional y personal con los lderes de la organizacin.Como se puede apreciar en el siguiente grfico, segn la encuesta Great Place to Work 2012, el ndice de satisfaccin de los colaboradores promedio se elev a 77%, con ello el nivel de camaradera de 80%en 2011 a 82% en 2012 y de igual modo otras variables de satisfaccin que conllevaron al mejoramiento del clima laboral como la credibilidad, respeto, imparcialidad y orgullo.Grfico1

Fuente:Great Place to Work 2012Poltica de puertas abiertas es un tipo de poltica que ha venido implantando la organizacin a fin de mejorar la comunicacin entre los lderes y todos los colaboradores de la empresa .Este tipo de poltica ha permitido el trato horizontal entre los mismos ,eliminando las barreras burocrticas que solo disminuye el poder de los subordinados; de igual modo, ha ayudado al incremento y desarrollo de confianza al momento de la interaccin , ya que los colaboradores pueden entrar en cualquier momento a las oficinas de los gerentes para conversar sobre cualquier problema o inquietudes que estos puedan tener.

Fuente:Graa y Montero( reunin entre el Gerente de Gestin Humana y el Secretario General de Sindicato)El siguiente grfico nos muestra las diversas variables considerados por Great Place to Work como indicadores de satisfaccin en cuanto al clima laboral.Como se puede apreciar uno de los indicadores mas altos es la habilidad gerencial,el cual incluye el nivel y estilo de liderazgo que la empresa ha ido promoviendo en las diferentes niveles de gerencia de GyM .Esto ha permitido que el nivel de satisfaccin de los colaboradores se incremente de 81% en 2011 a 83% en 2012.Adems, otra variable a considerar es el trato justo que tambien tuvo un incremento de 79% en 2011 a 81% en 2012 ,lo que significa que los trabajadores perciben un mejor trato por parte de los lderes y compaeros;ello mediante el fomento de la comunicacin sin barrera,por ejemplo.Grfico2

Fuente:Great Place to Work 2012En el presente caso, la empresa GMP hace uso de herramientas variadas para facilitar la comunicacin en diferentes direcciones y de la manera ms eficientemente posible. Lo que GMP busca es involucrar mucho a los trabajadores de las diferentes reas con los objetivos y valores de la empresa. Adems, busca siempre brindarles informacin as como conocer sus opiniones.Para ello, GMP realiza un Cuadro Directivo donde se renen a todos los jefes en Lima 2 veces al ao bajo la direccin del Gerente General para as permitir una retroalimentacin de los puntos que se discutan en dicha reunin. Estos jefes al regresar a sus lugares de trabajo retransmiten todo la informacin a sus subordinados.Otros medios de comunicacin cuya informacin se maneja a nivel corporativo son el mensaje de la alta direccin a cargo del gerente general en Lima y que es retransmitido a nivel nacional. Asimismo, en los 9 terminales se llevan a cabo reuniones primeramente del gerente general del Consorcio Terminales con los diferentes equipos de trabajo y luego los jefes de cada terminal con sus colaboradores. Por otra parte, GMP para estar ms al tanto de lo que sucede dentro de sus diferentes oficinas y lugares de operacin, ha establecido una Red de corresponsales para monitorear que es lo que sucede a nivel nacional.Ahora bien, GMP cuenta con otros medios de comunicacin a nivel interno. El principal medio es el correo electrnico que les ha sido brindado a todos los colaboradores a nivel nacional. Incentivando a los operarios a que hagan uso de este medio que an les resulta nuevo y extrao. Ms que nada esto se debe a que son pocos los que tienen acceso a internet en sus hogares.Adems, GMP emite un Boletn Virtual de manera mensual que es enviado por correo electrnico. Otro es el Boletn Crecer que se publica cada cuatro meses y tiene un enfoque ms tcnico recalcando los aspectos ms relevantes. Adems cuenta con otras 2 revistas o boletines.Por otra parte, GMP busca escuchar lo que sus trabajadores opinan as tambin cuenta con mecanismos que favorezcan el dilogo. Es as que se realizan almuerzos con los colaboradores, uno a cargo del gerente general con 5 colaboradores sin jefes. Asimismo, el gerente de gestin humana viaja a los nueves terminales y las unidades de negocio para tener un almuerzo con los colaboradores. Adems, el gerente del Consorcio Terminales almuerza con los diferentes equipos de trabajo.Adicionalmente, se promueve la sindicalizacin y la firma de convenios colectivos, para ello se monitorea constantemente para asegurar el cumplimiento de los convenios alcanzados.La empresa tiene una Poltica de puertas abiertas para que la comunicacin entre jefes y colaboradores sea de manera ms horizontal y no vertical como comnmente se da.Como parte de la elaboracin del Plan de Clima Laboral, GMP realiza talleres para analizar los diversos microclimas organizacionales. Recientemente, se ha logrado reunir a todos los colaboradores de todos los niveles jerrquicos. Es as que los talleres se realizan matrices FODA para que todos se expresen y evalen el desempeo de GMP.Por ltimo, GMP ha puesto en accin una herramienta corporativa que es el canal tico mediante el cual cualquier colaborador independientemente de la labor que desempee, pueda realizar quejas o denuncias por actitudes que van en contra del cdigo tico y los valores de la empresa.Ahora bien, las medidas que GMP para incentivar una comunicacin de calidad y horizontalizada; le ha llevado a ser considerada como una de las empresas con mejor clima laboral. Aunque segn la encuesta no es uno de los factores que ms destacan, ha logrado subir de un 73% a un 76% del 2010 al 2011 y ha mantenido ese nivel para el 2012.

Tabla 1EnunciadoDimensinSubdimensin2011 2012 Dif.

Se ofrece desarrollo profesional RespetoApoyo Profesional 72% 65% -7

Incentivar, considerar y responder ideas y sugerenciasRespetoColaboracin 71% 67% -4

Nuevo personal encaja con la culturaCredibilidadHabilidad Gerencial 80% 77% -3

Jefes coherentesCredibilidadIntegridad 72% 70% -2

Informacin de asuntos importantesCredibilidadComunicacin 70% 68% -2

Jefes demuestran inters como personaRespetoInters como Persona 74% 72% -2

Por otra parte, en base a la misma encuesta hecha por el Great Place to Work, se puede observar que GMP no est siendo eficaz en transmitir los detalles importantes. En la tabla anterior se puede observar que en ese punto ha habido una disminucin de 70% a 68% del 2011 al 2012. Es probable que se haya sobrecargado con informacin los diferentes medios que usa la empresa. De modo tal, que dicha sobrecarga de informacin termina por hacer que en el proceso se pierda informacin y la comunicacin sea menos eficaz (Robbins 2004: 297).Po otra parte entre algunos hallazgos del Great Place To Work se menciona que el 45% de los colaboradores considera que existe un ambiente de rumores argollas as como el hecho de que no aportan a la toma de decisiones. Los rumores aunque sean informales, () no quiere decir que no sean una fuente importante de informacin(Robbins 2004: 2090) por lo los trabajadores son concientes de temas que estan latentes gracias a los rumores. En cuanto, a lo segundo, GMP no estara haciendo un uso eficaz de los espacios como los talleres, almuerzos y dems actvidades que buscan escuchar a los colaboradores.An falta involucrar ms a los operarios con las herramientas virtuales, si bien se busca impulsar que hagan uso de su correo electrnico para que puedan acceder a la informacin brindada por la empresa; por lo mismo, no se puede asegurar una retroalimentacin por parte de los operarios ya que an su adecuacin a este medio de comunicacin es insuficente. Finalemente, la falta de un tiempo libre comn a todos dificulta el dilogo y ha sido la razn de aprovechar las horas del almuerzo como un momento de reunin entre colaboradores y jefes.Identidad PertenenciaEs el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Este factor es muy importante para GMP, puesto que al alinearse los objetivos de sus colaboradores con los de la empresa hace que estos tenga un mejor desempeo en el trabajo que se ve reflejado en la productividad.Esta correlacin se debe a que los empleados que no se identifican con lo que hacen, que no se identifican con la empresa, que hablan mal de los jefes o del producto se convierten en lderes negativos, pues son multiplicadores de una muy mala imagen. Por el contrario, si un trabajador est convencido que la compaa es buena y que le da beneficios es una persona que realmente luchar en pro de las metas de la empresa y lo que necesitan las organizaciones es que su fuerza laboral est unida y trabaje en equipo. Por ello GMP tiene un programa anual llamado expresa tu orgullo por Graa y Montero; cada ao en GMP se adopta un mensaje corporativo que va acompaado de una serie de acciones para inspirar a los colaboradores a sentir que su trabajo es especial. As, en el marco del 80 aniversario del Grupo Graa y Montero, se lanz la campaa corporativa 2013: Expresa tu orgullo por Graa y Montero! Para ello invito a todos sus colaboradores a crear un mensaje y compartirlo a travs de una foto o video donde expresen el significado de pertenecer a Graa y Montero. Con esta campaa lo que se busca es reforzar el sentimiento positivo que pueden tener los colaboradores por la empresa y reforzar el sentido de identidad y pertenencia.Este tipo de actividades permite que los colaboradores analicen e interioricen los valores de la empresa y los adopten como suyos, un ejemplo de esto se ve reflejado en que el equipo humano de Perforacin de Talara present un video para la campaa Expresa tu orgullo por Graa y Montero en el cual simulan la realizacin de sus actividades operativas que tienen como eje principal los 4 valores corporativos (GMP)

Asimismo, GMP incentiva los mismos valores que la Corporacin y realiza un seguimiento por reas segn planes estratgicos preconcebidos. Esto ltimo se mide por las reuniones de directorio que se dan lugar. Para reforzar y sensibilizar la vivencia de los valores corporativos, GMP lanz una campaa interna donde los colaboradores de las diferentes unidades de negocio y niveles jerrquicos expresaron cmo viven sus valores. Fue as como se eligi a cuatro colaboradores representantes de sus valores, entre ellos al gerente general Luis Daz Olivero.Del mismo modo, como ya hemos mencionado, GMP tiene distintos programas dirigidos a las familias de sus colaboradores, es una medida importante que ha adoptado GMP puesto que los colaboradores sienten que la empresa no solo les interesa que ellos cumplan con su trabajo sino que se preocupa por su bienestar y el bienestar de su familia. Esto a su vez hace que los lazos entre el colaborador y la empresa sean ms fuertes dado que la empresa muestra inters por los objetivos de brindar bienestar y seguridad a la familia de cada colaborador, por tanto el colaborador se ver tambin identificado con los objetivos de la empresa. Es decir la empresa hace suyos los objetivos e intereses de los colaboradores y de igual forma los colaboradores hacen suyos los objetivos e intereses de la empresa, es algo reciproco. Los programas que tiene GMP en cuanto a inters en sus colaboradores y sus familias son: programa de Fortalecimiento Familiar a nivel nacional, preparacin en Consejera a Trabajadoras Sociales, equilibrio Trabajo-Familia, promocin de la flexibilidad horaria, visitas guiadas de la esposas a las plantas a nivel nacional, actividades dirigidas a los hijos: Coaching vocacional y Apoyo educativo (Talara) y masajes anti estrs una vez al mes. Todos estos programas estn enfocados a asegurar el bienestar de sus colaboradores para mostrarles que la empresa se preocupa por ellos como persona y no solo como recursos humanos que aportan a la produccin de la empresa.Finalmente, GMP tiene diferentes formas de elevar el sentido de pertenencia e identidad de sus colaboradores y esto se ve reflejado en los resultados de la encuesta de Great Place to Work 2012, puesto que en sus resultados se ve que en el aspecto de orgullo por logros de trabajo en equipo y orgullo por decir donde trabaja hay 94% y 92% de trabajadores satisfechos, respectivamente. Esto quiere decir que la empresa ha logrado que sus colaboradores se sientan satisfechos trabajando en la empresa y que sienten gusto al ir a trabajar. Esto es una fortaleza de la empresa ya que sus trabajadores se desempean en sus labores con motivacin intrnseca.

Fuente: Great Place to Work 2012

III. Propuesta de mejoraSi bien se han dado diversas acciones de mejora del clima laboral, sin embargo ,segn la encuesta Great Place to Work 2012,alrededor del 45% considera la reparticin de las ganancias y el pago debera ser ms equitativo ,indicado en el grfico 2.Ya que muchos de los encuestados sealan que las utilidades percibidas ,ltimamente ,por la empresa no estn siendo redistribuidas de igual manera para todos .Ante ello, la organizacin debera implantar acciones en la que de manera peridica ,mas no de intervalo fijo ,segn el desempeo de los trabajadores ,se incremente los sueldos de estos ;ello puede ser segn las metas alcanzadas ya sea de manera individual o grupal. Esto permitir que los trabajadores sientan que los logros alcanzados por la corporacin, econmicamente, son tambin sus logros y que sus esfuerzos son recompensados de manera justa.Por otro lado, tambin el 45% considero que en cualquier momento se les podra despedir. Esto es una muestra de la incertidumbre que viven los trabajadores en cuanto a la estabilidad de trabajo; si bien ellos cuentan con un contrato de por medio, sin embargo, esto no es percibido como garante de su permanencia y continuidad en la empresa. Ante ello lo que se propone es que la empresa permita la extensin de los contratos sobre todo a aquellos que cuentan con familias, ya que esto permitira que los colaboradores cuenten con cierta estabilidad el cual permitira el incremento en la concentracin de su labor .Esto, adems, ayudara a la empresa a mejorar el clima laboral, lo que conllevara a incrementar la productividad.Adems, dentro de la encuesta alrededor del 35% de los trabajadores consideraron que en la empresa existe un ambiente de favoritismo y parcialidad en cuanto a los ascensos, indicado en el grfico2; y otorgar mayores oportunidades de reconocimiento. Este indicador ha llevado a que no se le da la misma oportunidad a todos en cuanto a ascensos como se puede ver en el grfico2 la ausencia de favoritismo es el indicador de menor puntaje. Por tanto lo que se propone es trabajar ms y mejorar esos indicadores, ello mediante las continuas evaluaciones de desempeo para determinar a quienes se les debe subir de puesto y con ello las remuneraciones correspondientes.GMP debe buscar incentivar la participacin de sus colaboradores en talleres que les permitan discutir con mayor profundidad sus observaciones y preocupaciones por el andar de la empresa. Se puede buscar dar mayor tiempo a que los colaboradores intercambien ideas y experiencias segn sus funciones y/o centros de labores.Por otra parte, Si bien puede resulta dficicil que los colaboradores coincidan en sus tiempos libres. La empresa puede establecer das en los que permite a los trabajadores terminar su horario de trabajo una hora antes, por ejemplo, de modo tal que se aproveche esa hora para que tengan un momento de integracin y puedan expresar sus opiniones y expectativas.Se debe aprender a distinguir cuales son los medios de mayor frecuencia de uso en cuanto a la recepcion de la informacin por parte de los colaboradores puesto que el gran flujo de informacin puede hacer que solo se concentren en parte de la informacin relevante y no en todo aquello que le empresa desee que sea del conocimento del colaborador.Adems, GMP debe identificar cuales son los rumores que se dan para poder aclarar estos puntos. El alto ndice de 45%, siendo cas la mitad, indica que un gran flujo de informacin se est dando va informal. As es que la empresa debe identificar cuales son sus puntos ms crticos en cuanto el comunicar y recpcionar informacin de sus colaboradores.Por ltimo, GMP debe incentivar ms el desarrollo personal de los colaboradores puesto que es posible que no todos ellos sean sinceros o se sientan cohibidos al momento de hacer la retroalimentacin. En este sentido, se debe buscar que cada colaborador pueda elaborar un anlisis de su situacin y de la empresa; la cual servir como base para elaborar los talleres sobre clima laboral. De modo tal, que el colaborador ya tiene preparado algo que aportar en la realizacin del taller.IV. ConclusionesEn el aspecto de identidad y pertenencia, segn las encuestas realizadas para la premiacin de Great Place to Work, GMP es una empresa que tiene como una de sus fortalezas el orgullo que sienten sus colaboradores de trabajar es dicha empresa; puesto que han desarrollado una serie de programas que permiten al colaborador sentirse valorados por la empresa y corresponderle con su lealtad y sentido de identidad.