05 Clima Laboral

5/10/2018 05 Clima Laboral - slidepdf.com

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Comportamiento organizacionalAutor: JOSE ANTONIO GALICIA

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Presentación del curso

El comportamiento organizacional se fundamenta en el estudio del individuocomo parte vital de la estructura y en que su estado conductual va a repercutir en la prproducción de la organizacion. Este curso de empresa te introduce al comportamiencomportamiento organizacional entendido como el conjunto de acciones relativasa la estructuración empresarial, con el objetivo de mejorar la competitividad deuna empresa.

Conoce la importancia del clima organizacional, cómo le afecta la conductaindividual, las teorías sobre la motivación, los estilos de dirección, etc. ¡No tepierdas este curso empresarial!

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1. Comportamiento organizacional. Introducción

Desde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamientoorganizacional, esta situación es tan antigua como la cultura. Anteriormente se veíaa las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtenerbeneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de ladecisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demáseran los autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba ynada más. Esta era la estructura de una organización lineal. Hoy en día, el conceptode organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a unpensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladassino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que laorganización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cualeslas personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metasson producto de la planificación y de los procesos de toma de decisiones en dondelos objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienenlos empleados conociéndose que las organizaciones cobrarán relevancia alaprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen.

Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantarmucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocersobre el comportamiento humano en las organizaciones y éste será entendible sólocuando lo analizamos de manera holística, sistémica, multidisciplinaria einterdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organización deben versecomo un todo, teniéndose como entendido que las habilidades técnicas sonnecesarias para el éxito en la gestión administrativa. Además, los gerentes necesitantener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de suscolaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de laorganización (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma serádirectamente proporcional al éxito o fracaso que la organización obtenga.El tema más importante que estudia el Comportamiento es el cambio. Este tema

está vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, lamotivación y otros los cuales se interrelacionan entre sí como parte de un solosistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento organizacional,debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y conocer su conexión con laorganización y sus miembros.

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2. Comportamiento organizacional. Metas

El ser humano nace se desarrolla y muere la mayoría de las veces en una o variasorganizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somosformados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemosdefinir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente,conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad parallegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con elconjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósitoen común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinensus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que,aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. Enlas organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son losindividuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio delas demás personas, a las que se les llama subordinados.

Metas del Comportamiento Organizacional

- Describir: Es el modo en que se conducen las personas - Comprender: Por que las

personas se comportan como lo hacen.- Predecir: La conducta futura de los empleados

- Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas. Funciones de losGerentes: Se encuentran condensadas en cuatro:

Planeación: El gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Delmismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una

jerarquía comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinaractividades.

Organización: El gerente se encarga de determinar cuáles son las labores que

deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán las tareas, quiénreportará a quién y por último quién tomará las decisiones.

Dirección: Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, asícomo de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicación, mediantelos cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organización.

Control: Después que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineenlos arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, aún existe laposibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone demanifiesto está función, para monitorear las actividades y asegurar así que se estáconsiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviación significativa.

Habilidades de los gerentes. Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esencialesde los gerentes:

1. Técnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experienciaadquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de habilidades técnicas,sin embargo son incompetentes si se les observa desde el punto de vistainterpersonal. Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudióadministración de empresas, con especialización en Finanzas, y al concluir con susestudios ingresa a trabajar en el área de administración y finanzas de unacorporación, en la que verterá todos los conocimientos que ha adquirido. Pero si es

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asignado en el área de marketing, lo más probable es que su rendimiento no sea eladecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad técnica en cuanto a desarrollo denuevos productos y servicios por ejemplo, en el que es necesaria una formaciónespecializada en este aspecto.

2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las demás personas, deentender y motivar a la gente de la organización, tanto de manera individual comoen grupo.

3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticarsituaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema en laorganización que requiere de una pronta solución, el gerente que se encuentra acargo debe analizar de forma efectiva la situación problemática y tomar una decisiónadecuada. Dentro de este contexto ¿Qué es el comportamiento organizacional? Lopodemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el impactoque los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen sobre elcomportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta información almejoramiento de la eficacia de la organización. Debido a que el ComportamientoOrganizacional tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, nodebería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleados,el trabajo, la rotación de puestos, la productividad, el rendimiento de los

subordinados y de la gerencia. Habilidades intelectuales. Son aquellas que senecesitan en la realización de actividades mentales. Los tests de Coeficienteintelectual (CI), los tests de admisión, están diseñados para asegurarse de lahabilidad intelectual de los individuos. Las dimensiones de la actividad intelectualson: La aptitud numérica: Habilidad para la velocidad y la precisión numérica.9La comprensión verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la

relación entre las palabras. La velocidad preceptúal: Habilidad para identificar lassimilitudes y las diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión. Elrazonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lógica de un problemaen un problema y luego resolverlo. El razonamiento deductivo: Habilidad parausar la lógica y evaluar las implicancias de un argumento. La visualizaciónespacial: Habilidad de imaginar la manera en que vería un objeto al cambiarle deposición en el espacio. La memoria: Habilidad de retener y recordar experienciaspasadas. Habilidades Físicas. Son aquellas que se necesitan para realizar tareas quedemandan vigor, destreza manual, fortaleza y características parecidas. Son nuevelas habilidades físicas básicas que por lo general se requieren: Factores de FortalezaFortaleza dinámica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o

continúa durante un tiempo. Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerzamuscular haciendo uso del músculo del tronco. Fortaleza estática: Habilidad deejercer fuerza contra objetos externos. Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar unmáximo de energía en una o en una serie de actos explosivos. Factores deFlexibilidad Flexibilidad de extensión: Habilidad de mover los músculos del tronco

y de la espalda tan lejos como sea posible. Flexibilidad dinámica: Habilidad derealizar movimientos rápidos y de flexión repetida.

Otros factores:

Coordinación del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultáneas de partesdiversas del cuerpo. Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio

Vigor: Habilidad para un esfuerzo máximo continúo por un largo tiempo.

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Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeño del empleado requierede la interacción de dos. Cuando una persona no posee las habilidades básicaspara desempeñar un puesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar elhecho que se pueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva ono.

Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos del puesto,es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero llevarían aineficiencias organizacionales, además se puede presentar un declive en la

satisfacción del empleado, cuando el deseo que posee de aprovechar sus habilidadeses fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del trabajo.

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3. Clima organizacional

El Clima Organizacional es la percepción que tienen los miembros de unaorganización de su funcionamiento estructural y dinámico. Esta percepción influyeen los niveles de Satisfacción, en la disposición a permanecer en la organización yen el desempeño del personal; igualmente afecta los niveles de productividad yrendimiento.Es el conjunto de valores, creencias y percepciones que tienen en común losintegrantes de una organización.Es las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entornolaboral, en áreas como:Identificación con la direcciónApoyo a la gerenciaProcesos de trabajoTrabajo en equipoCondiciones de trabajoCalidad en el trabajoCapacitación y desarrollo

Gestión del desempeño y la compensaciónComunicaciónAper t u r aDiseño del puestoTecnología

Dimensiones del clima organizacionalLas dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de sermedidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos.Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional esconveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas porestudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de lasorganizaciones.

Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en losempleados.2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que seinstrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos decomunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacciónsuperior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de lasinformaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se estableceel sistema de fijación de objetivos o directrices.7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución delcontrol entre las instancias organizacionales.8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como laformación deseada.Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que seencuentran en una organización.2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.

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3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo estábien hecho.4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y comose presentan en una situación de trabajo.5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleadosen el trabajo.6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de suorganización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.

Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuvieracompuesto por once dimensiones:1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la tomade decisiones y en la forma de solucionar los problemas.2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que seobserva entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materialesy humanos que éstos reciben de su organización.3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que seobserva dentro de la organización.4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas quepuede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabouna tarea.

5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a lostrabajadores.6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bienhecho y Conforme a las habilidades del ejecutante.7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales quedesarrolla la organización en sus empleados.8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a laimportancia que la organización le da a estas diferencias.9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organizaciónde experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega laempresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.

11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a losempleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandesdimensiones para analizar el clima organizacional.1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por ladirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar omejorar el trabajo a sus empleados.2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección albienestar de los empleados en el trabajo.3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existendentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacerque se escuchen sus quejas en la dirección.4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar máso menos intensamente dentro de la organización.5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisionesque se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleadosen este proceso.Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensableasegurar que el instrumento de medición comprenda por lo menos Cuatrodimensiones:1. Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la

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independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. Elaspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser supropio patrón y de conservar para él mismo un cierto grado de decisión.2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al quelos individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a losEmpleados por parte de los superiores.3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades depromoción.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo yal apoyo que un empleado recibe de su superior.Teoría del clima organizacional de Likert.Likert en su teoría de clima organizacional menciona que el comportamiento de lossubordinados es causado por el comportamiento administrativo y por lascondiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, suscapacidades y sus valores. Por lo tanto, la reacción está determinada por lapercepción.Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las característicaspropias de una organización, las cuales influyen en la percepción individual delclima: variables causales, variables intermedias y variables finales.Las variables causales llamadas también variables independientes, son las que están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtieneresultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organizacióny su administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variablesindependientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables.Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa yconstituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están lamotivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma dedecisiones.Las variables finales, denominadas también dependientes son las que resultan delefecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan loslogros obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad, los gastosde la empresa, las ganancias y las pérdidas. La combinación de dichas variables

determina dos grandes tipos de clima organizacional los cuales parten de unsistema muy autoritario a uno muy participativo:1. Clima de tipo autoritario: Sistema I Autoritaritarismo explotador, Sistema IIAutoritaritarismo paternalista.2. Clima de tipo participativo: Sistema IIIConsultivo, Sistema IV Participación engrupo.En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la dirección no confíaen sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de laorganización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, lasinteracciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en elmiedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe la confianzaentre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima,algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas sonlos métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección

juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión quetrabajan en un ambiente estable y estructurado.En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la dirección tiene confianza ensus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados puedenhacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan lasrecompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y

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de estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámicoy la administración se basa en objetivos por alcanzar.En el clima participativo sistema IV participación en grupo existe plena confianza enlos empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda laorganización, la comunicación está presente de forma ascendente, descendente ylateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y elmejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman unequipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por unaorganización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechosen relación con su trabajo y con la empresa.Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la organización sepercibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentandosatisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el proceso detomar decisiones.

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4. Conducta individual

El tratar de entender por qué los miembros de una organización se comportan deuna determinada manera, exige el entendimiento de las características de laconducta individual.Al respecto, los gerentes, administradores o jefes de unidades que planifican,organizan y dirigen el trabajo de sus subalternos, también, deben mostrar interésrespecto a la adaptación entre los individuos, las tareas de cada uno de los puestosy la eficacia. Ese interés está básicamente bajo la influencia de las característicasindividuales, tanto del jefe como del subalterno. Por ello, es indispensablecomprender las diferencias individuales, para poder comprender la conducta y eldesempeño del empleado.Tomando como referencia lo planteado, se puede decir que cada persona es única yresponde de una manera particular a las políticas, los procedimientos, las normas,los programas, las solicitudes, las órdenes, y las tecnologías utilizadas en el ámbitoorganizacional, entre otras. De esta manera, existen personas amantes del trabajorutinario, mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas gustan de unaautonomía total y de la posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras se

muestran temerosas en cuanto tienen que tomar una decisión; hay quienes prefierenoportunidades de ascenso mientras las hay que anhelan aumentos de sueldo osalario.Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues,responde a un conjunto de estímulos externos que hacen que actúe de una maneraparticular. Es decir, las personas poseen conocimientos, destrezas, necesidades,metas y experiencias, que influyen en su conducta y desempeño particular. Por ellose hace necesario describir y relacionar algunos factores. Tales como:

Actitudes Las actitudes son declaraciones de evaluación favorables o desfavorables relativas a

objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cómo se siente un individuo conrelación a algo. Es un estado mental de preparación, organizado mediante laexperiencia, que ejerce una influencia específica sobre la respuesta que da unapersona a la gente, los objetos y la situación con que se relaciona.La actitud tiene implicación en todo organismo social por cuanto:- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo. Porconsiguiente, los miembros de una institución asumen actitudes respecto a sus

jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las políticas implementadasy los demás factores organizacionales pertinentes.- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la identificaciónde una persona hacia los demás. Por tanto, de las actitudes positivas o negativas(favorables o desfavorables) dependen en gran medida un ambiente cordial o de

mucha hostilidad entre los miembros.- Las actitudes están organizadas y están cerca del núcleo de la personalidad, esdecir, ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo, están sujetas acambios.Para el entendimiento de la actitud como efecto de algo, se hace necesario conocertres componentes:(1) Cognoscitivo, el cual está constituido por las creencias, opiniones, conocimientoo información que una persona tiene. (2) Afectivo, que es el segmento emocional ode sentimiento de una actitud. (3) Comportamiento, que está referido a la intención

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de comportarse de cierta manera con relación a alguien o algo.Relacionando lo expuesto con el propósito de este estudio, se infiere que losmiembros de una organización, pueden conocer los objetivos, estrategias, políticas,procedimientos, cadenas de mando, tecnologías, entre otros aspectos formales yllegar a tener afecto, apego, integración o desacuerdo con estos aspectos, lo quepodría llevar a comportarse acorde con lo establecido formalmente o por elcontrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar de esta manera, conflictosinternos

De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia sutrabajo y hacia la institución, como consecuencia de sentir satisfacción por la labordesempeñada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado deidentificación y participación activa con la institución, así como también,compromiso, lealtad y defensa.

Percepción La percepción es concebida como el proceso mediante el cual los individuosorganizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propósito de darsignificado a su ambiente. Implica la interpretación de objetos, símbolos y personas,a la luz de las experiencias pertinentes. En otras palabras, facilita la organización de

los estímulos y la traducción o interpretación de estos en una forma que influya enla conducta.Existen distintos factores que operan para modelar y, algunas veces, distorsionar lapercepción. Estos factores pueden residir en el perceptor, en las características delobjeto o blanco que se percibe, o en el contexto en el que la percepción tiene lugar.En relación con el perceptor, cuando un individuo observa un blanco y trata deinterpretar lo que ve, esa interpretación está fuertemente influida por lascaracterísticas personales del preceptor, tales como las actitudes, los motivos, losintereses, la experiencia anterior y las expectativas.Asimismo, las características del blanco que se está observando pueden afectar loque se percibe. Es decir, el movimiento, la novedad, el sonido, el tamaño, losantecedentes y otros atributos del blanco, modelan la forma en que se ve.

Por su lado, la situación, referida al contexto en la que se ve los objetos o hechos.Los elementos del entorno circundante influyen en las percepciones. Así, losfactores como el momento en que se ve un objeto o hecho, el lugar donde se da, elentorno social y de trabajo, o cualquier otro factor situacional, puede afectar lapercepción.De esta manera, los miembros de una organización, en forma individualizada,observan su entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus actitudes,experiencias o aprendizaje. Captan los cambios o no de estructura, las políticas yprocedimientos, la tecnología utilizada. Las características distintivas de cada unode sus miembros hacen que perciban de distinta manera estos hechos formales y losconducen a actuaciones individuales diversas e incluso, antagónicas, queposiblemente desencadenen en conflictos.

De igual modo, en cuanto al blanco o los factores formales en este estudio, sepuede decir que permanecen relativamente estables, por cuanto están ceñidos a unplan o reglamento. Sin embargo, genera expectativas por la novedad o cambio quepueda operar en cualquier procedimiento y política, estructuración o inclusión denueva tecnología, lo que es probable determine, un entorno social y momentoparticular.

Conflicto

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Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normalpues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haberdiscrepancias, todos somos diferentes y complejos.Aquel que diga que en su organización no los tiene, algo está pasando y lo másprobable es que su crecimiento se esté frenando por que las personas no estáninvolucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes niintercambios de información con sus compañeros de labores para lograr losobjetivos del equipo y la organización. Los conflictos actúan como catalizador para

mejorar los desempeños de las personas y por ende de las organizaciones. Laadministración moderna, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertanen fuerzas impulsoras positivas, en conclusión, el objetivo no es que desaparezcanen las organizaciones, sino que sepamos cómo manejarlos a partir del conocimientode las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades ysentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos enlos conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro delos equipos de trabajo.Relación entre conflicto y rendimiento Los conflictos pueden producir diversos tiposde efectos unos pueden ser negativos y otros positivos relacionados con elrendimiento de la organización, por supuesto dependiendo de qué tipo de conflictose ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe una forma de conflicto que se

puede considerar muy positivo para la organización, en el cual se discuten y sepresentan ideas para mejorar proceso en una organización, o para alcanzar losobjetivos de un determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamosfuncional. Por otro lado, podemos comentar y especialmente se ha observado en lasorganizaciones de la zona norte de nuestro país, que cuando la cantidad deconflictos funcionales es mínima, realmente hace que el rendimiento del equipo detrabajo y el de la organización sea deficiente e inclusive hasta negativo. Esto nosindica por un lado, que las personas realmente no están trabajando o en todo casono están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observó que en la vidacotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que pasa es que susesfuerzos caen en saco roto, se pierden por el hecho de no poder concretarse pordiversos factores, la mayoría de los cuales es por la falta de enriquecimiento de las

ideas, por la no-implementación de la misma, por la falta de apoyo de suscompañeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro del equipo e inclusive por eldesconocimiento de su jefe inmediato de las propuestas pensadas pero noinformadas claramente, que impiden su implementación por los confuso que puedenser, y por la falta de identificación con los objetivos del equipo y de la organización.Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se haobservado que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de suspropios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se formó elequipo de trabajo, además de olvidarse usualmente de los objetivosorganizacionales. Esta situación puede poner en peligro la sostenibilidad de laorganización.Los gerentes tratan de eliminar todo tipo de conflictos, ya sea funcionales odisfuncionales, debido a que desde pequeños en su formación desde la familia, elcolegio e inclusive en el gran parte de las universidades, particulares sobre todo,defienden comportamientos contrarios al conflicto. Inclusive es común que losgerentes son premiados sobre la base de la eliminación de conflictos de todo tipo,considerando que es mejor que cunda la tranquilidad en todo sentido dentro de laorganización.

Poder

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Se define poder como la capacidad de influenciar sobre el comportamiento quepresenten los demás individuos. Tanto a nivel individual como a nivel organizativo.Los individuos siempre se encuentran pretendiendo influir sobre el comportamientode los otros en el transcurso de la vida cotidiana.El poder además se refiere a un término social, puesto que un individuo, un grupo,un equipo o un país poseen poder en relación con otros. Este término, se identificapor las interacciones entre los individuos.El poder además nunca será total e invariable, puesto que se trata de una relación

activa que varía de acuerdo cambien las situaciones y los individuos. Por ejemplo unmaestro puede influir en el comportamiento de los alumnos de su clase, sinembargo, se puede encontrar incapacitado para influir en el comportamiento de losalumnos de otras clases, en las no interactúa directamenteOtro aspecto que se debe tener en cuenta es el paso del tiempo, pues si bien unintento de influenciar en los demás tuvo grandes resultados hace unas semanas, hoyese mismo intento podría resultar ineficaz.Un concepto clave del poder es la dependencia, pues el poder es una función deella; a medida que la dependencia de una persona a otra, por ejemplo, sea mayor,más grande será el poder de la segunda persona.Esta dependencia aumenta a medida que el recurso que el individuo controla essignificativo, escaso e irreemplazable.

- Importancia: Si un individuo desea lo que usted posee, entonces se creará ladependencia. Lo que uno controla deben percibirse como importante.- Escasez: Si se percibe escasez de algo, la posesión de ese algo, crea dependencia.- Irremplazabilidad: Cuanto menos sustitutos posibles posea un recurso, más poderposeerán los que lo controlen.

Motivación Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivaciónhumana. El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. Engeneral, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinadamanera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a laacción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o

generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto lamotivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo. Cognición oconocimiento representa lo que las personas saben respecto de sí mismos y delambiente que las rodea.El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y estáprofundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica, losprocesos fisiológicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia,todos los actos del individuo están guiados por su cognición por lo que siente,piensa y cree.Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde elmomento en que se toma conciencia del YO individual y de la realidad que loenvuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con elpensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan ycondicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado las consecuenciasdel proceder, posiblemente surgen las preguntas sobre los motivos por los cualesse ha actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieranarrojado otros resultados. Se puede decir que la motivación es un impulso quepermite mantener una cierta continuidad en la acción que acerca al individuo a laconsecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.La motivación representa la acción de fuerzas activas o impulsoras: Las necesidadeshumanas. Las personas son diferentes entre sí en lo referente a la motivación. Las

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necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patronesde comportamiento que varían de individuo a individuo aún mas, tanto los valores ylos sistemas cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar losobjetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, valorespersonales y capacidades varían en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil describir elimpulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación de cualquierorganismo, incluso del más sencillo, solo se comprende parcialmente; implica

necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamientosubyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la acción. Esto implica que sehalla algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre elindividuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabodeterminado comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas.

Los tres elementos claves que se pueden sacar de esta definición son:1. Esfuerzo, que es una medida de la intensidad. Una persona motivada se dedicacon empeño a su objetivo. Se debe considerar la calidad del esfuerzo como laintensidad. El esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organización y que esconsistente con éstas, es el que deben buscar los gerentes.2. Necesidad, se refiere a algún estado interno que hace que determinados

productos parezcan atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea una tensión,que estimula un impulso en el individuo, los cuales originan un comportamiento debúsqueda para encontrar metas individuales que de lograrse, satisfacerán lanecesidad y provocarán que la tensión disminuya.3. Metas organizacionales, es decir los objetivos que la organización busca.

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5. Primeras teorías de la motivación

Modelo de la Jerarquía de las Necesidades Es una de las teorías más conocidas, fue creada por Abraham Maslow; indica que unindividuo cuenta con cinco tipos de necesidades:1. Fisiológicas: Son las necesidades de alimento, agua, aire, y vivienda, constituyenel nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Las personas se centran en satisfacerestas necesidades antes de pasar a las demás superiores. Todo gerente debecomprender que cuando un empleado se encuentra motivado por este tipo denecesidades, sus preocupaciones no se dirigirán al trabajo que realizan. Tomaráncualquier empleo que las satisfaga. Los gerentes centrados en estas, para pretendermotivar a sus empleados presumen que las personas trabajan principalmente por eldinero y que poseen como ansia primordial el acomodo, evitar la fatiga, entre otros.2. De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y ausencia dedolor, amenazas o en todo caso de alguna enfermedad. Cuando estas necesidadesse encuentran insatisfechas, originan en las personas un estado de búsqueda porsatisfacerlas. Los individuos que se centran en ella, valoran sus trabajos, sobre todoporque lo ven como una defensa contra la pérdida de la satisfacción de necesidades

básicas. Los gerentes que se centran en las regulaciones, seguridad en el trabajo yprestaciones, son los que piensan que las necesidades de seguridad son las másimportantes; y aquellos que opinan que el interés primordial de sus empleados es laseguridad, no incitan la originalidad o innovación, ni premian el hecho de correrriesgos; haciendo de esta manera que los empleados sigan las reglas de manerarigurosa.3. De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la protección del dañofísico y emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades fisiológicas y deseguridad. Los gerentes deben comprender este tipo de necesidades son lasprincipales fuentes de motivación, pues los individuos por lo general valoran más untrabajo, cuando lo ven como una ocasión para entablar relaciones amistosas con losdemás.

4. De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el respetoa uno mismo, la autonomía y el logro, además los factores externos, tales como elestatus, el reconocimiento y la atención. Un individuo que tienen esta necesidad,desea que los demás lo traten con respeto, y que los consideren competentes ycapaces, así como ser aceptados por lo que son. Los gerentes que buscan motivar asus empleados con gratificaciones y reconocimiento público (aunque a algunosempleados les agrade más el reconocimiento en privado) por sus serviciosprestados, son los que se centran en este tipo de necesidades.5. De realización personal, auto superación, autorrealización: Comprende el empujedel individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es decir elcumplimiento de los deseos propios. Las personas que buscan su autorrealización,se aceptan así mismas así como a los demás, aumentan su capacidad parasolucionar problemas. Los gerentes que se concentran en esta necesidad, buscaránque sus empleados participen en la delineación de las tareas, además haránasignaciones especiales para exprimir de esta manera las habilidades de susempleados o en todo caso dará autonomía a los equipos de trabajo, para queproyecten o planeen y pongan en práctica su trabajo.

El fundamento que presenta esta teoría radica en las siguientes suposicioneselementales:

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Una necesidad satisfecha, reduce la importancia de la misma como motivador. Amedida que cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguientese torna dominante.La red de necesidades de la mayoría de los individuos, es muy complicada, varias

de ellas afectan el comportamiento en alguna circunstancia.Cuando un individuo se enfrenta con una necesidad insatisfecha, ella domina

hasta ser satisfecha.Se deben satisfacer las necesidades del nivel inferior, antes que las del nivel

superior se activen con fuerza suficiente para excitar el comportamiento.Las necesidades de orden bajo además se conocen como necesidades pordeficiencia, que las personas no lograrán convertirse en una persona sana, ni físicani psicológicamente, a no ser que satisfagan estas necesidades. En contraste lasnecesidades de orden alto, son llamadas, necesidades de crecimiento; lasatisfacción de la misma ayuda a que el individuo se desarrolle realmente como serhumano.

Teoría de la Motivación-higiene Fue propuesta por Frederick Herzberg. Basándose en la certeza que la relación entreun individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo puededeterminar el éxito/fracaso del individuo, este psicólogo investigó la pregunta ¿Qué

quiere las personas de su trabajo?, de las respuestas obtenidas acumulóinformación sobre diversos factores que afectaban los sentimientos de lostrabajadores sobre sus empleos. Surgieron dos tipos de factores:Factores motivadores: Que incluye el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, la

responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan con los sentimientospositivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez se relacionan conlas experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad del individuo. Enconclusión los motivadores son factores intrínsecos, vinculados directamente con lasatisfacción en el trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno de lapersona.Factores de higiene: Incluye las políticas de administración de la organización, la

supervisión técnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las condiciones de trabajo

y las relaciones interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientosnegativos de las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual éste serealiza. Los factores de higiene son extrínsecos, es decir externos al trabajo, actúancomo recompensas a causa del alto desempeño si la organización lo reconoce.Cuando son adecuados en el trabajo, apaciguan a los empleados haciendo así queno estén insatisfechos.La teoría de la motivación-higiene, posee las siguientes críticas:1. El procedimiento empleado por su autor está muy limitado por su metodología.Cuando las cosas marchan bien las personas se atribuyen el crédito a ellas mismas,en caso contrario, culpan al ambiente externo del fracaso.2. De igual manera su confiabilidad se ha cuestionado, porque al necesitar losclasificadores de interpretación, se corre el riesgo que los resultados se contaminen,al ser susceptible a la interpretación.3. Esta teoría brinda una explicación de la satisfacción en el trabajo, mas no es enrealidad una teoría de la motivación.4. No se emplearon medidas totales de la satisfacción, es decir que a una personapodría disgustarle parte de su trabajo, pero aún puede pensar que su trabajo esaceptable.5. Esta teoría es inconsistente con la previa investigación, además ignora lasvariables situacionales.6. Se asume que existe la relación satisfacción-productividad, pero en su

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metodología solamente buscó la satisfacción.Teoría X y teoría Y Fue creada por Douglas McGregor, quien propuso dos posiciones diferentes deobservar a los individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva, llamadaTeoría Y.Después de observar el comportamiento de los gerentes al tratar a sussubordinados, MacGregor concluyó que la visión del gerente sobre la naturaleza delas personas, se encuentra de cierta manera grupada de supuestos y que él tiende a

moldear su comportamiento dirigido hacia los subordinados, en concordancia conestas suposiciones.Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría X1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por esto tratan deevitarlo.2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados, amenazados con castigos,controlados e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas.3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan dirección formal.4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y además demuestranpoca ambición.Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría Y1. Los empleados observan al trabajo como algo natural.

2. Las personas entrenarán la autodirección y el autocontrol si se encuentrancomprometidos con sus objetivos.3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades.4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todoslos hombres y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas queocupan puestos gerenciales.

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6. Teorías contemporáneas sobre la motivación

Si bien es cierto las teorías anteriores son muy conocidas, no se sustentan losuficiente. Por lo que han surgido teorías contemporáneas que poseen un gradorazonable de sustentación valida. Tales son:Teoría ERG

Clay Alderfer, está en concordancia con Maslow en el sentido que los individuosposeen una jerarquía de necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que no soncinco sino tres los grupos de necesidades fundamentales de las personas:

Necesidades Básicas: Que son las necesidades materiales, que se satisfacen con elalimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones detrabajo adecuadas.Necesidades de relación: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones

interpersonales con los compañeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigosy la familia.Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se expresan a través de las

tentativas de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse cuandohace contribuciones creativas o productivas al trabajo.Después de observar esto, nos podemos percatar que por lo general, lasnecesidades básicas corresponden a las necesidades fisiológicas de Maslow; las derelación, corresponden a las de afiliación de Maslow; las de crecimientocorresponden a las de estima y autorrealización de Maslow. Sin embargo, en lo quedifieren es en el sentido que poseen puntos de vista divergentes acerca de lasatisfacción de los grupos diferentes de necesidades.Pues mientras que Maslow afirma que las necesidades no satisfechas motivan y quelas necesidad siguiente de nivel más alto no se activa mientras que no se satisfagala de nivel inferior, la teoría ERG propone que además de este proceso progresivo desatisfacción, opera uno de frustración-regresión, que nos indica que si un individuo

se frustra constantemente en sus intentos por satisfacer las necesidades decrecimiento, surgirá nuevamente en estos la necesidad de satisfacer las del nivelinferior en vez de intentar satisfacer necesidades de crecimiento.La teoría ERG es más consistente que la teoría de Maslow acerca del conocimientode cada individuo de las diferencias entre los mismos. Las variables como laeducación, los antecedentes familiares y el ambiente cultural, pueden alterar lafuerza de impulso que un grupo de necesidades posee para un individuo enparticular. Si bien es cierto existe evidencia que apoya la teoría ERG, por ser másconsistente que la de Maslow, existen también evidencia de que no funciona enalgunas organizaciones.Teoría de las necesidades de McClellandDavid McClelland sostuvo que todos los individuos poseen:

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación conun grupo de estándares, la lucha por el éxito.Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás

personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseode tener impacto, de influir y controlar a los demás.

Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demáspersonas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas conlos demás integrantes de la organización.

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Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseode desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito ensituaciones competitivas.En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que losgrandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor lascosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindarsoluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir unaretroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando

o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; noobstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío detrabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito ofracaso. Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al superarobstáculos, desean sentir que el resultado, es decir su éxito o fracaso, depende desus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan mejor cuandoperciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de fracaso de 50%,pues así poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro ysatisfacción de sus esfuerzos.Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan elencontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansíanser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a

interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, queen el desempeño eficaz.La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha atención por partede los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, queinfluye y están claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, elhecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros de la organización,podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo sobre sus subordinados,se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudará a conseguireficientemente las metas trazadas por la organización y las personales enconsecuencia. En esta situación se observa claramente una relación entre lasnecesidades de afiliación, logro y poder.Teoría de la evaluación cognoscitiva

Teoría de la motivación que propone que la introducción de recompensasextrínsecas por comportamientos que ya han recibido una recompensa intrínsecadebido al gusto asociado con el contenido del trabajo en sí mismo, tiende adisminuir el nivel total de motivación.Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las motivacionescomo el éxito, el logro, la responsabilidad y la competencia, es decir motivadoresintrínsecos, son totalmente independientes de los motivadores extrínsecos; es decirque ambos no se afectan ni se influyen una a la otra. Sin embargo la teoría de laevaluación cognoscitiva supone todo lo contrario, pues afirma que cuando serecompensa a un empleado con recompensas extrínsecas cuando presenta uncomportamiento deseado para la organización, se reduce el interés de dichotrabajador por las recompensas intrínsecas del trabajo en sí mismo. Esta teoría deser efectiva, proporcionaría muchas implicancias para las prácticas gerenciales. Ental sentido, sería lo más adecuado hacer que la paga de los individuos no tendríaque ir de acuerdo con su desempeño, porque de ser así se disminuiría su motivaciónintrínseca. Esta teoría si bien es cierto ha recibido mucho apoyo de un grupo grandede investigadores, también ha recibido diversos ataques, debido a que emplea unametodología poco consistente que provoca criticas, por la inadecuada interpretaciónde los resultados. Por tanto se requiere seguir investigando. Puesto que lasinvestigaciones que se realizaron fueron realizadas con estudiantes, elcomportamiento de un estudiante no es igual la que adopta un empleado de una

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organización, pues sus motivaciones están orientadas a otro tipo de logros, que semueven más por recompensas claramente intrínsecas que extrínsecas. Además losestudios indican que los altos grados de motivación intrínseca soportan losimpactos perjudiciales de las recompensas materiales. En el otro extremo lasrecompensas extrínsecas, por tareas rutinarias y desabridas por lo general creanuna clara tendencia a la motivación intrínseca.En resumen esta teoría bien puede tener una aplicación en el trabajo que se lleva acabo en la organización, pero ésta es limitada; ya que la mayor parte de los trabajos,

que son realizados por el nivel inferior de la organización, no son lo bastantementesatisfactorios para colmar el elevado interés intrínseco. En el caso de los puestosgerenciales y los profesionales de nivel alto, estos generalmente brindan bajasrecompensas intrínsecas. En conclusión se puede decir que esta teoría seríaaplicable a trabajos organizacionales ni exageradamente desabridos, niextremadamente interesantes.

Teoría del establecimiento de las metas Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles son las que llevana un alto desempeño.A finales de la década del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de

trabajar dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante demotivación en el trabajo, puesto que actúa también como un estímulo interno.Cuando las metas difíciles son aceptadas, se consigue un mayor desempeño. Otropunto importante es que la retroalimentación lleva a un mejor desempeño que elque se consigue cuando no existe.Como es natural pensar, las metas fáciles son, probablemente, más aceptables;pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibecomo difícil, ejercerá niveles de esfuerzo más elevado hasta que la consiga, ladisminuya o en todo caso la abandone.Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, seobtiene en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee elhecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas,

consiste en que al hacer esto, podría ser que el individuo acepte la meta como unobjetivo en el que debe trabajar, además es más probable que acepte una metadifícil, pues se sentiría más comprometido por el hecho que él ha participado en suelaboración.En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas soniguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser laautogenerada, que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear supropio progreso. Pero siempre es bueno tener en cuenta la retroalimentación de unapersona que está observando nuestro desempeño desde afuera, pues vería lasituación con más objetividad.Teoría del reforzamiento Se encuentra en contraste con la teoría del establecimiento de las metas, en el

sentido que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propósitosde la persona dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que elcomportamiento se encuentra en función de las consecuencias conductuales, esdecir que el comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla elcomportamiento de las personas son los reforzadores, es decir que cualquierconsecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad deque se repita.La teoría del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos,únicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna

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acción.Si bien es cierto esta teoría no es, en sentido riguroso, una teoría sobre lamotivación, sí brinda un gran instrumento de análisis acerca de lo que controla elcomportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento poseeuna gran aplicación como instrumento motivacional; aún no tome en cuentasentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que impactan elcomportamiento.Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la

cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuenciasque continúan de su comportamiento. Si una persona es recompensada porsobrepasar su producción normal semanal, posiblemente mantendrá o superará suproductividad en los siguientes periodos.Teoría de las expectativas Esta teoría se ha convertido en una de las explicaciones más aceptadas acerca de lamotivación, fue propuesta por Víctor Vroom, quien propone que la fortaleza de unatendencia a conducirse de una determinada manera, depende de la fortaleza de laexpectativa de que el acto será seguido por un resultado específico, y de loatrayente que ese resultado sea para la persona. Es decir lo que propone es que untrabajador se encontrará motivado para ejercer un elevado nivel de esfuerzo, cuandoconsidere que esto hará que se realice una buena calificación de su desempeño; una

buena calificación como es lógico lo llevará a conseguir recompensas por parte dela organización, de esta forma satisfacerán sus propias metas individuales.

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7. Estilo de dirección

Elemento de Control que define la filosofía y el modo de administrar del gobernanteo gerente público. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo de lainstitución pública, para guiar u orientar sus acciones hacia el cumplimiento de losobjetivos que persigue cada entidad y los fines sociales del Estado en general. Suimportancia radica en que los estilos de gestión orientan el día a día de la entidadpública, por lo tanto generan y soportan el clima organizacional que requiere elControl.Se entiende por Estilo de Dirección la manera en que una organización esadministrada, esta se soporta y nutre de tres grandes pilares a saber:Los Objetivos Misionales de la Institución. El quehacer de cada entidad pública le

da características propias que influyen en la manera como esta debe seradministrada. No es igual el estilo gerencial que se da en una entidad de GobiernoCentral, que en una Empresa Industrial del Estado o una de servicios. También losobjetivos de un área organizacional imponen estilos gerenciales diferentes. Por ello,al definir y evaluar los estilos de dirección, es necesario tener como un insumoimportante la razón de ser de la institución.

El Modelo de Gobernabilidad de la Entidad. Como soporte y desarrollo de loscompromisos éticos, las entidades del Estado adoptan modelos de gobernabilidad,los cuales dan un marco de referencia para la gestión que obligan a todos susmiembros. Los modelos de gobernabilidad buscan asegurar los principios detransparencia, equidad y economía en las empresas estatales, y por tanto son undefinidor y componente vital del Estilo de Dirección de la organización. El modelo degobernabilidad es el marco de referencia de cómo se vive la vida laboral en unaInstitución Pública.Los Administradores. Las creencias, los valores, la formación y la experiencia son

componentes que determinan los estilos de dirección de los administradores; esindudable que estos influyen en los estilos de Dirección, sin embargo, el estilopersonal, no puede ignorar los componentes anteriores, focalizados al sector

público. Si bien los efectos del Estilo de Dirección son casi siempre intangibles, suinfluencia se materializa en la frecuencia y la calidad de la interacción entre losniveles directivos, funcionales y operativos de la entidad; la disposición para actuarfrente a los riesgos al asumir posiciones y decisiones que van desde las actitudes enextremo arriesgadas, hasta las sumamente conservadoras; la actitud de la direcciónfrente a la formalización del comportamiento, el cual puede moverse entre la rigidezo la flexibilidad para dirigir y coordinar las acciones necesarias a la ejecución de lastareas; la capacidad de influir sobre los servidores públicos para contribuir a laobtención de los propósitos, y el mejoramiento de la productividad ycompetitividad, todo lo cual redunda en el fortalecimiento del Estado y en elmejoramiento de las relaciones de la entidad con la sociedad civil, dejando unaimpronta en el comportamiento organizacional, aún cuando el período delGobernante o Gerente Público expire.

Principios y Fundamentos El Estilo de Dirección desarrolla los principios de Responsabilidad y Transparencia,al sustentarse en la valoración y el respeto hacia el servicio público, la transparenciaen la gestión y la capacidad de rendir cuentas, en el compromiso y responsabilidaddel nivel directivo con el control y el cumplimiento de los Acuerdos, Compromisos yProtocolos éticos; de Moralidad, a través del compromiso decidido y constante de la

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Alta dirección por el cumplimiento de las normas constitucionales y legales propiasde la entidad y orientar su hacer hacia el cumplimiento de los fines esenciales delEstado; los de Economía, Eficiencia y Eficacia, en tanto promulga y promuevepolíticas orientadas hacia la austeridad en el manejo de los recursos públicos, yhacia su adecuada orientación del servicio a los ciudadanos. En este sentido, influyeen la Autorregulación y difusión de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos éticospues el liderazgo, la motivación y el cumplimiento por parte del nivel directivorepercuten en la manera como éstos son acogidos por los demás servidores

públicos. A su vez, la formalización del comportamiento ético de los funcionariosfija las pautas de comportamiento de los directivos, frente al cumplimiento de lospropósitos de la entidad. El Estilo de Dirección refuerza la capacidad institucionalpara la Autorregulación y la Autogestión, al o ficializar en la postura de la dirección yen su política, la manera como la entidad pública será administrada. Además,favorece el Autocontrol, al definir por parte de la dirección cuál es su actitud y sucompromiso frente al Control Interno en todos los aspectos de la organización públicaObjetivos:Definir los parámetros orientadores de la acción de la entidad hacia el logro de su

propósito constitucional.Fortalecer el compromiso de la alta dirección y demás servidores públicos frente

al Sistema de Control Interno, como base de la transparencia de la gestión en la

administración pública.Mejorar la capacidad institucional para responder a las necesidades del serviciopúblico, incorporando conceptos de gerencia moderna para la gestión de lasentidades.

Niveles de Responsabilidad La responsabilidad por las actuaciones administrativas recae en el nivel directivo afin de garantizar, que sus actuaciones se ajustan a la ley y se orientan hacia elcumplimiento del propósito institucional. Por lo tanto, el nivel directivo y en especialla máxima autoridad de la entidad tienen el deber de mantener las condicionesnecesarias para su diseño, implantación, desarrollo y mejoramiento continuo.Parámetros de Evaluación

Definición en la normativa que autor regula el Sistema de Control Interno de losprocedimientos instructivos e instrumentos que garantizan su diseñoImplementación mantenimiento y evaluación.Conocimiento de los directivos sobre la normatividad que rige la entidad pública.Grado de responsabilidad pública que asumen los directivos ante sus grupos de

interés.Compromiso de la alta dirección con el cumplimiento de los objetivos, principios

y fundamentos del Sistema de Control Interno.Grado de transparencia de la actuación de las autoridades del Estado.Observancia de la alta dirección de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos

Éticos y con las políticas y prácticas de desarrollo del talento humanoNivel de responsabilidad, eficiencia, eficacia y economía de la alta dirección con la

asignación y uso mesurado y racional de los recursos.Existencia y cumplimiento de políticas para la resolución de conflictos internos y

externos, que pueda afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales.Promoción, divulgación y compromiso de la alta dirección con los métodos,

procedimientos, políticas y objetivos propios del control interno.Acatamiento de la alta dirección de las recomendaciones provenientes de la

Autoevaluación, de la Evaluación Independiente y de las generadas por losorganismos de control del Estado.Manera en que las políticas y prácticas del Estilo de Dirección han promovido el

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Autocontrol y la ética en las conductas de los servidores públicos.

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8. La creatividad en las organizaciones

El término creatividad, utilizado en el contexto de la empresa, tiene diferentesinterpretaciones. Las principales teorías que exploran la creatividad se agrupan encuatro categorías: cualidades personales, técnicas conceptuales, comportamientos yprocesos.La perspectiva de las cualidades personales sostiene que existe características yrasgos específicos que predisponen a que sea una persona sea considerada como"creativa". Los defensores de esta teoría consideran que la mayor parte de laspersonas creativas tienen unas cualidades comunes como la independencia, laautonomía, la intuición y la espontaneidad. Afirman que la creatividad depende másde la persona que de la empresa y de sus condiciones y que, para que una empresapueda confiar en ser creativa, es necesario que previamente exista la creatividadpersonal.La perspectiva de las técnicas conceptuales describe la creatividad como unconjunto de técnicas que se fijan en la cognición, es decir, en las formas en que laspersonas vuelven a lo que han aprendido en el pasado para analizar cómo seresolvieron las situaciones y elaborar nuevos paradigmas.

En opinión de estos investigadores, entre los elementos del pensamiento creativo seencuentran la resolución de problemas mediante maneras de pensar pococonvencionales. Esto proporciona modelos de pensamiento y solución de problemasque aportan una visión más intuitiva a la hora de afrontar nuevas situaciones.El enfoque de comportamiento de la creatividad centra su atención en las acciones yactividades que aportan al ser algo nuevo. Un producto o resultado es creativo entanto que significa una respuesta de conducta novedosa y práctica a un problema osituación. La perspectiva del comportamiento es la que más familiar resulta a losdirectivos, dado que los comportamientos se observan y reconocen con másfacilidad que las características de creatividad mencionadas en la teoría de lascualidades. Por otra parte, la teoría del comportamiento acentúa la necesidad dereforzar acciones creativas deseadas.

La perspectiva del proceso sostiene que la creatividad es un fenómeno muycomplejo que necesita de las capacidades, técnicas y acciones individuales, así comode las condiciones de la empresa. La combinación de estos factores permitirá quenazca algo nuevo. La creatividad es la consecuencia de la interacción entre lapersona, el trabajo y el contexto de la empresa y cada uno de estos elementos sepuede gestionar. Gestionar a la persona significa comprender su talento; gestionarel trabajo supone formular o estructurar el problema y alternar entre los estilos decontrol flexibles y rígidos; gestionar el contexto de la empresa quiere decirorganizar el diseño las comunicaciones, el entorno físico y las relaciones con laempresa.Cada uno de estos puntos de vista considera que la creatividad depende de una omás variables de influencia. En conjunto, describen todas las posibles causas de laactuación creativa. Combinando estos puntos de vista, podemos observar que unapersona que tiene ciertas cualidades creativas, junto con unas técnicas específicaspuede tener una predisposición para actuar de forma creativa, mediante unosprocesos de empresa que fomenten dichos comportamientos.

A su vez los propios comportamientos y actuaciones pueden tener comoconsecuencia la puesta a punto de técnicas creativas que generen a largo plazomayores grados de actuación creativa.

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Ya se ha mencionado que cuando se habla de la Creatividad en el contexto de lasorganizaciones normalmente se refiere al clima de la organización, a que laspersonas y los equipos de trabajo sean más creativos, a recorrer y gestionar lasocurrencias, a acciones puntuales, de resolución de problemas y de gestión delconocimiento. Es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento quese obtiene de ellas a fin de que sea útil a la propia organización.

La Creatividad precisa de un contexto donde desenvolverse en la organización. Es

necesario crear el ambiente propicio para generar ideas, proporcionando técnicas yherramientas adecuadas para llevar a cabo esta labor dentro del equipo de trabajo yde cada puesto y orientando los resultados de esta actividad a la aplicación prácticaen la empresa. Requiere, no solo las herramientas adecuadas para el desarrollo sinotambién estímulos por parte de la dirección que potencien el afloramiento deltalento creativo.Los aspectos que caracterizan el ambiente en las empresas creativas son lossiguientes:Reto. El grado de participación de los empleados y el grado de esfuerzo exigido.Libertad. Margen que tienen las personas para definir y desarrollar su trabajo.Dinamismo. Grado de actividad de la empresa.

Confianza y disposición. Seguridad personal.Tiempo para imaginar. Dedicado a nuevas ideas.Alegría y humor. Espontaneidad y comodidad.Conflictos. Entre los empleados.Apoyo a las ideas. Cómo se reciben y se cuidan.Debates. Libertad para cuestionar en minoría.Asunción de riesgos. Errores. Ambigüedad.

A continuación se recogen en una tabla las actuaciones que se pueden llevar a cabopara que se desarrolle la creatividad dentro de las organizaciones.Estas actuaciones se dividen a corto, medio y largo plazo.

Corto

plazo

Intervenciones

puntuales Equipos de proyecto Grupos de creatividad

MedioPlazo

FormaciónEntrenamiento

Útil. Técnicas Desa.Factores ControlProcesos

Grupos de trabajo yaprendizaje

LargoPlazo

Cambiosculturales

Grupos de trabajo yaprendizaje

Gestión deconocimientoaprendizaje

La creatividad sólo sobrevive en organizaciones donde el clima potencia eseproceso. Por lo general, el clima de una empresa es una de las áreas de desarrollo

más difíciles de modificar y requiere un compromiso total por parte de la dirección.Una empresa hostil donde el clima es hostil o indiferente a las ideas tiene pocasprobabilidades de ser creativa.La hostilidad o la indiferencia a las ideas creativas pueden cobrar muchas formas,algunas muy abiertas; sistemas muy rígidos de análisis de nuevas ideas, no facilitarla aportación de opiniones de los colaboradores, pedir uniforme detallado

justificando la viabilidad de una idea, son ataques contra la creatividad.Y otras más sutiles: el jefe que pone cara de aburrimiento o desinterés cuando se lepresenta una nueva idea, criticar a personas cuyas ideas creativas no dieron

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resultados en el pasado, son también frenos importantes a la creatividad en laorganización.Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesariorevisar no solo los sistemas de trabajo o transmisión de la información (y evaluar enqué medida contribuyen a fomentar o frenar la generación de nuevas ideas), sinotambién la estructura de la organización, cuáles son sus estrategias, su estilo dedirección y cómo son las personas que trabajan con ella (conocimientos, aptitudes yactitudes).Todo estos factores influyen en el cambio cultural que experimenta la

organización al tratar de implantar los conceptos de la Creatividad.

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9. Cambio organizacional

El cambio organizacional a veces es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchasorganizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizacionesadaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo son, laadministración del cambio se ha convertido en uno de los principales centro deatención de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en muchos aspectos laadministración eficaz del cambio significa comprender y emplear muchos de losprincipios y conceptos importantes del comportamiento organizacional.

Aprendizaje Se refiere con este término a un cambio más o menos persistente en la frecuenciacon la que ocurre un comportamiento individual determinado. El gerente de unaorganización quiere que sus subordinados aprendan y pongan en prácticacomportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que el aprendizaje decomportamientos de trabajo depende en gran medida de factores del medioambiente, por este hecho es tarea de los gerentes brindar experiencias deaprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que la organizacióndesea, en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se puede dar através de:Condicionamiento Clásico: Se refiere al proceso a través del cual las personasaprenden a unir el valor de la información proveniente de un estímulo neutral, conun estímulo que no causaría una respuesta de manera natural; es probable que estarespuesta no esté bajo el control consciente de la persona misma. En el proceso decondicionamiento clásico, un estímulo no condicionado, es decir un acontecimientoambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambientalneutral, "estímulo condicionado", se asocia con el estímulo no condicionado queprovoca el comportamiento. Con el paso de tiempo el estímulo condicionado por sísolo provocará el comportamiento, es decir una "respuesta condicionada". Esta

teoría se desarrolló por el fisiólogo Iván Pavlov, para enseñar a perros a salivar enrespuesta al sonido de la campana. Un procedimiento quirúrgico simple permitió aPavlov medir con cuidado la cantidad de saliva producida por un perro. CuandoPavlov le presentaba al perro una pieza de carne, el perro mostraba un aumento enla salivación; al sostener Pavlov la carne y sencillamente sonaba la campana, elanimal no salivaba. Por esto Pavlov comenzó a unir la carne y el sonido de lacampana. Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir la comida,el perro comenzó a salivar tan pronto la campana sonara, con el paso del tiempo, elanimal salivaría con el simple sonido de la campana, hasta cuando no se ofrecieracomida. Por lo tanto el perro había aprendido a responder al sonido de la campana.En este experimento la carne fue un estímulo incondicionado, la reacción que sedaba siempre que el estímulo incondicionado se presentara es la respuesta

incondicionada; la campana fue el estímulo condicionado, a pesar queoriginariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reacción de la campana sepresentaba una respuesta condicionada.Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para lograr algoque quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante esvoluntario o aprendido en comparación con el reflejo. La propensión a repetir talcomportamiento se encuentra influenciado por el refuerzo o la carencia de esfuerzo;traídos por los efectos del comportamiento.El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita.

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Su descubridor fue el psicólogo B.F. Skinner. Sustentó que originar consecuenciassatisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento, aumentaría lafrecuencia de ese comportamiento; y si un comportamiento no se refuerza demanera positiva, decrecerá la posibilidad de que se repita.Aprendizaje social: Esta teoría es una amplificación del condicionamiento operante.Los individuos además aprenden mediante la observación o a través de laexperiencia, es decir admite la importancia que posee la percepción en elaprendizaje. Las personas responden la manera en que ellos perciben y definen las

consecuencias más no las consecuencias objetivas en sí mismas. Son cuatro losprocesos que existen que influencian un aprendizaje social:Procesos de atención: Los individuos aprenden de un modelo cuando distinguen y

ponen atención a sus características más relevantes; esto porque por lo general laspersonas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles yrelevantes en su apreciación.Procesos de retención: La influencia de un determinado modelo depende de lo

bien que la persona recuerde la acción del modelo, cuando éste ya no se encuentrea su alcance.Procesos de retención motora: Al observar una persona un nuevo comportamiento

al ver un modelo, esta observación debe convertirse en un actuar, si es capaz dehacer esto, entonces manifiesta que puede ejecutar las actividades modeladas.

Procesos de reforzamiento: Los individuos se encuentran más motivados amostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Losprocesos reforzados de manera positiva recibirán más atención, poseerán mejoraprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia.InnovaciónAunque la innovación y su tipología han sido ampliamente estudiadas, dos aspectoshan sido los comúnmente mencionados en su definición -novedad y aplicación. Deeste modo, una invención o idea creativa no se convierte en innovación hasta que nose utiliza para cubrir una necesidad concreta.Esta aplicación de la idea supone un proceso de cambio que se podría considerarmicroeconómico.Sin embargo, el cambio tiene también una importante componente macroeconómica,

ya que el objetivo principal es el de convertir esas mejoras empresarialesindividuales en mejoras o cambios globales para la sociedad y, para ello, es esencialque se de difusión a la innovación. Se pueden distinguir tres momentos o estadosfundamentales en todo proceso de cambio:La invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios

comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos,procesos o servicios.La innovación, consistente en la aplicación comercial de una idea. Para el

propósito de este estudio, innovar es convertir ideas en productos, procesos oservicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hechofundamentalmente económico que, incrementa la capacidad de creación de riquezade la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales.

Esta definición debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo elespectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio substancial en laforma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios queella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza.La difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación.

Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de lainnovación.

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El desarrollo económico de una organización, un país o una sociedad depende de sucapacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa enfunción del tipo de organización y de sociedad. Asimismo, los recursos yhabilidades que precisan también son diferentes, ya que la innovación demanda másrecursos que la invención, pero no es necesario que el innovador haya realizadopreviamente la invención, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. Ladifusión, por su parte, es más crítica que la innovación, puesto que es el requisitoimprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de ésta.

Sin embargo, para que la difusión tenga plenos efectos en una economía moderna,sí es necesario haber efectuado el paso previo de la innovación. Por este motivo, lainnovación es el elemento que se considera más a fondo en los estudios de cambio,hasta el punto que, muy a menudo, se utilizan indistintamente los términosinnovación y cambio.El cambio en una empresa puede darse a través de innovaciones que se producenpor primera vez en la sociedad o a través de innovaciones que han surgido en otroentorno y que la empresa asimila en sus prácticas por primera vez. Esta es la razónpor la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar lasinnovaciones: las que son nuevas para la sociedad y las que son nuevas para laorganización que las realiza.Si bien las primeras tienen más mérito, y son las que suelen dar más beneficios, no

es menos cierto que las segundas también requieren un cierto esfuerzo, debido algrado de incertidumbre que imponen a la organización, y también proporcionanimportantes beneficios. Por ello, es importante la revisión continua de innovacionesintroducidas en otros entornos para poder aprovecharlas lo antes posible,dependiendo del nivel de incertidumbre que la organización sea capaz de aceptar.

Presiones para el cambio Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los países endesarrollo suceden cambios que provocan repercusiones significativas sobre lasorganizaciones. Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una reorientaciónradical, en ocasiones completa, en relación con la forma en que realizan negocios.

De la sorprendente variedad de presiones para el cambio que enfrentan lasorganizaciones, tres importantes:

1. GlobalizaciónLas organizaciones se enfrentan a una competencia global. El surgimiento de estasorganizaciones globales, crea presiones sobre las compañías nacionales a fin derediseñar, y a su vez, internacionalizar las operaciones. Ahora existen mercadosglobales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir coneficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones.Aunque las estrategias de globalización exitosas no son fáciles de poner enpráctica, muchas organizaciones se han extendido con éxito fuera de sus mercadosnacionales, en resumen la globalización de los mercados y otras presiones para el

cambio afectan a los directivos y las organizaciones de todo el mundo.

2. Tecnología de la información y computadoras:Para hacer frente a la competencia internacional hace falta flexibilidad, que confrecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. Pero la revolución en latecnología de la información permite a muchas organizaciones desarrollar laflexibilidad necesaria. La tecnología de la información comprende redes complejosde computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a control remoto,

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la tecnología de la información ejerce una influencia profunda sobre las operacionesorganizacionales, las relaciones interpersonales, las relaciones de poder, eldesarrollo de mercados y la puesta en práctica de estrategias.

3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral:Las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. Elmercado del trabajo se vuelve más diverso en términos de género y procedenciaétnica. Por lo tanto, las presiones por oportunidades iguales en las prácticas de

contratación y en las decisiones de ascensos se mantendrán por algún tiempo en elfuturo. Otras tendencias aumentan el reto para las organizaciones La fuerza detrabajo eventual incluye trabajadores de medio tiempo, trabajadores por cuentapropia subcontratista y profesionales independientes contratados por compañíaspara hacer frente a retos inesperados o temporales.La fuerza de trabajo está cada vez mejor educada, menos sindicalizada y secaracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiracionescambiantes no disminuyen la motivación para trabajar, continuarán afectando lasrecompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre eltrabajo y otros aspectos de sus vidas. La calidad de vida en el trabajo representa elgrado en que las personas están en posibilidad de satisfacer necesidades personales

importantes a través del trabajo, y es una meta importante para muchos, si no esque para todos, los hombres y mujeres que trabajan. Los empleados deseancondiciones de trabajo agradables, más importantes en las decisiones que afectansus empleos e instalaciones de respaldo, como centros de cuidado de los hijosdurante el día. Estas y otras expectativas de los empleados añaden presionesadicionales a las organizaciones y afectan la capacidad de competir con eficacia enel mercado laboral.

Características de los programas de cambio eficaces Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas lasorganizaciones y el cambio que planean los integrantes de las organización.El cambio organizacional planeado representa una tentativa intencional de los

directivos y empleados para mejorar el funcionamiento de grupos, equipos,departamentos, toda una organización en alguna forma importante.Es necesario que el cambio provenga de interior de la organización y que la genteesté consciente de la necesidad del cambio, que crea en el valor potencial de loscambios y que esté dispuesta a cambiar sus comportamientos con el fin de volvermás efectivo el equipo o la organización. Cuando no existen estas creencias ycomportamientos resulta difícil el cambio organizacional efectivo. El cambio efectivotiene que extenderse por toda la organización y apoyarse en una perspectiva deposibilidades que esté abierta a intentar cosas diversas en momentos diferentes.Cambio en toda la organizaciónPara que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organización. El modelo desistemas del cambio describe la organización a manera de seis variables que se

afectan en forma recíproca y podrían servir de centro de atención del cambioplaneado: la gente, la cultura, la tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia.La variable de la gente se aplica a las personas que trabajan para la organización,

incluyendo sus diferencias individuales personalidades, actitudes, percepciones,atribuciones, necesidades y motivos.La variable de la cultura refleja las creencias, valores, expectativas y normas

compartidas de los integrantes de la organización.La variable de la tarea incluye la naturaleza del trabajo en si es simple o complejo,

novedoso o repetitivo, estandarizado o único.

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La variable de la tecnología abarca los métodos y técnicas de solución deproblemas utilizados y la aplicación del conocimiento a diversos procesosorganizacionales. Incluye el empleo de la tecnología de la información y otrossistemas de automatización, procesos de manufactura, herramientas y técnicas.La variable del Diseño es la estructura organizacional y sus sistemas de

comunicación, control, autoridad y responsabilidad.La variable de la estrategia abarca el proceso de planeación de la organización

consiste en actividades que se llevan a cabo para identificar las metas

organizacionales y preparar planes específicos para adquirir, asignar y emplearrecursos con el fin de lograr esas metas.

Estas seis variables son muy interdependientes, un cambio en cualquiera de estasvariables da como resultado una alteración en una o más de las otras.Todo cambio se da dentro de una cultura organizacional determinada capaz derespaldarlos o resistirse a ellos. El cambio en sí mismo quizá modifique o refuerce lacultura existente. Una ventaja de un enfoque de sistemas al cambio organizacionales que ayuda a los directivos y empleados a pensar en esas relaciones mutuas.Perspectiva de contingencia Existe desacuerdo sobre las mejores formas de lograr el cambio organizacional.Pues lo que funciona en una organización no dará resultado por necesidad en otra

estamos a favor de una perspectiva de contingencia, que no reconoce un enfoqueúnico y aislado del cambio y mantiene que ningún enfoque será efectivo bajo todaslas circunstancias, conduce directamente a la necesidad de un diagnostico precisodel funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes de cambiar algo enforma efectiva, hace falta comprenderlo.Diagnóstico organizacionalEs totalmente esencial como punto de partida para el cambio planeado. En eldiagnóstico organizacional deben seguirse cuatro pasos básicos:1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivacionespara el cambio.

4. Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar. La informaciónnecesaria para diagnosticar los problemas organizacionales tal vez puedarecopilarse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y de los registros dela empresa, alguna mezcla de estos métodos de recopilación de datos. Una ventajadel proceso de recopilación es que aumenta la conciencia de la necesidad delcambio. Incluso cuando existe un acuerdo de la necesidad del cambio, deberealizarse algún intento sistemático para determinar el centro de atención y lasmetas de un esfuerzo de cambio para evitar desacuerdos.Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluación cuidadosa de lacapacidad para el cambio individual son el grado de satisfacción del empleado conel status y el riesgo personal percibido de cambiarlo.Cuando los empleados se hallan descontentos con la situación actual y percibenpoco riesgo personal en el cambio, su disposición para el cambio será baja.

Otra variable importante son las expectativas del empleado con relación al esfuerzodel cambio, ellas desempeñan un papel determinante en el comportamiento.Cuando las expectativas del empleado en cuanto a una mejoría son irrealmentealtas, las expectativas no realizadas empeorarán aún más las cosas. Las expectativasrelacionadas con el cambio deben ser positivas, pero realistas. La capacidad para elcambio de la organización debe evaluarse con exactitud. Los enfoques que exijanun enorme compromiso de energía personal y recursos organizacionales con

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probabilidad fracasarán si la organización tiene pocos recursos y sus integrantes notienen el tiempo o la oportunidad para poner en práctica los cambios necesarios. Esdecir en estas situaciones la organización se beneficiará más si comienza con unesfuerzo modesto.Conforme la organización desarrolle los recursos necesarios y el compromiso de losempleados, puede aumentar la profundidad y la magnitud del cambio.Cuando directivos y empleados realicen un diagnóstico organizacional debenreconocer dos factores importantes adicionales. Primero, el comportamiento

organizacional es producto de muchas fuerzas que se afectan unas a otras. Enconsecuencia lo que se observa o diagnostica tiene causas múltiples.Intentar aislar causas individuales de problemas complejos puede conducir aestrategias de cambios simplistas e ineficaces. Segundo, gran parte de lainformación recopilada sobre la organización durante un diagnostico representarásíntomas más que causas de los problemas. Centrar las estrategias del cambio enlos síntomas no solucionará los problemas fundamentales.

Resistencia al Cambio Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la grancantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas,

menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistenciaencubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes detraslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes oerrores más altas.Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y decompromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienenoportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:1. Resistencia individual al cambio Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se

adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecidauna comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán alos posibles impactos del cambio sobre sus vidas.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertaspersonas a resistirse al cambio tales como:El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy

dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad alcambio que una persona menos dogmática.La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio.

Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizáse resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y loincorporen a su comportamiento. Pero recuerde que:Las personas tienden a "culpar" de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo delas personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocasveces representa la dinámica más importante de la situación.

Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gentecontinúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega aser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo yhacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuenteprincipal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas encambiarlo.Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las

organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Unavez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a

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los cambios que perciben reducen su poder e influencia.Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de

personas se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo traeconsigo un elemento de incertidumbre.En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambioen sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. Para evitar eltemor a los desconocido y a la toma de decisiones difíciles, algunos empleadosrechazarán ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y

responsabilidades del empleo.Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambiosque podrían reducir sus ingresos.Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan laseguridad económica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios,no se desempeñarán tan bien y, no serán tan valiosos para la organización, lossupervisores o los compañeros de trabajo.

2. Resistencia organizacional al cambio Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio.Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán

fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses yacreados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisionesque los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a loslargo del tiempo.Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad

para funcionar en forma eficaz.Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia alcambio. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por logeneral ocasiona que los empleados sólo recurran a canales de comunicaciónespecíficos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades.Cuanto más mecánica sea la organización mayor el número de niveles a través delos que debe pasar una idea.

Por lo tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier ideanueva se elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducirla resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en

el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en lafuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la culturaorganizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades decambio.Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los

directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios quese podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos delos cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.

Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a lasorganizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debidoa inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar suscomportamientos.

Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará porcompleto. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y

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minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio másefectivos.Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma deobservar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleadosorientados hacia la acción.Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquiersituación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio defuerza que se empujan entre sí sin cesar.

Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio defuerzas vigente:- Con aumento de la fuerza a favor del cambio- Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminacióntotal de ellasCon El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistenciaen una presión a favor del cambio.Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste enadministrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de

la organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción deinformación que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los

empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o eldepartamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores yactitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales.Re congelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de

equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevoestado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y estructurasorganizacionales.Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientescomponentes:- Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran elcambio están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar

información, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración,lo cual tal vez supere las barreras al cambio.

- Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temoresinfundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para elcambio.- Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superarla resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en laplaneación y la puesta en práctica del cambio.La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que losintereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Losempleados participantes están más comprometidos para poner en práctica loscambios planeados y con mayor certeza se asegurarán de que opere Desarrolloorganizacional El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático decambio organizacional con base en la investigación y la teoría de la ciencia delcomportamiento. La meta es crear organizaciones adaptables, capaces detransformarse en forma repetida y reinventarse, según sea necesario, para conservarla efectividad. Como campo de la ciencia del comportamiento, es desarrolloorganizacional. Se base en muchos principios bien establecidos, relacionados con laconducta de los individuos y los grupos en las organizaciones. En resumen eldesarrollo organizacional se apoya en muchas de las facetas del comportamiento

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organizacional. El desarrollo organizacional es una colección de técnicas con unacierta filosofía y un cuerpo de conocimiento comunes. Entre sus principios básicostenemos: - Busca crear un cambio auto dirigido con el que se compromete la gente.Los problemas y aspectos a solucionar son los que identificaron los integrantes de laorganización directamente interesados en ellos y a quienes les afectan. - Es unesfuerzo de cambio en toda la organización - Normalmente el desarrolloorganizacional insiste por igual en solucionar problemas inmediatos y en eldesarrollo a largo plazo de una organización adaptable por lo que es efectivo - Se

preocupa más que otros enfoques en un proceso de colaboración en cuanto a larecopilación de datos, diagnóstico y acción para llegar a soluciones de losproblemas. - Presenta un énfasis doble en la efectividad organizacional y en lasatisfacción humana mediante la experiencia de trabajo.

Uno de los principales procesos de cambio que utiliza en los programas dedesarrollo organizacional consiste en la investigación de la acción es un proceso desolución de problemas del cambio organizacional que con base en la informaciónque se apega mucho al método científico. Es un enfoque muy efectivo del cambioorganizacional y consta de tres pasos esenciales:

1. Recopilar información de los miembros de una organización sobre los problemas,

preocupaciones y cambios necesarios.2. Organizar esta información en forma significativa y compartirla con participantes

3. Planear y llevar a cabo acciones específicas para corregir los problemasidentificados. La secuencia de la investigación de la acción muchas veces concluyecon una evaluación del seguimiento de las acciones de puesta en práctica. Lainvestigación de la acción de la organizacional y la participación de los empleadosen el proceso de cambio.

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10. Cultura organizacional

El cambio organizacional a veces es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchasorganizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizacionesadaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo son, laadministración del cambio se ha convertido en uno de los principales centro deatención de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en muchos aspectos laadministración eficaz del cambio significa comprender y emplear muchos de losprincipios y conceptos importantes del comportamiento organizacional.AprendizajeSe refiere con este término a un cambio más o menos persistente en la frecuenciacon la que ocurre un comportamiento individual determinado. El gerente de unaorganización quiere que sus subordinados aprendan y pongan en prácticacomportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que el aprendizaje decomportamientos de trabajo depende en gran medida de factores del medioambiente, por este hecho es tarea de los gerentes brindar experiencias deaprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que la organizacióndesea, en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se puede dar a

través de:Condicionamiento Clásico: Se refiere al proceso a través del cual las personasaprenden a unir el valor de la información proveniente de un estímulo neutral, conun estímulo que no causaría una respuesta de manera natural; es probable que estarespuesta no esté bajo el control consciente de la persona misma. En el proceso decondicionamiento clásico, un estímulo no condicionado, es decir un acontecimientoambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambientalneutral, "estímulo condicionado", se asocia con el estímulo no condicionado queprovoca el comportamiento. Con el paso de tiempo el estímulo condicionado por sísolo provocará el comportamiento, es decir una "respuesta condicionada". Estateoría se desarrolló por el fisiólogo Iván Pavlov, para enseñar a perros a salivar enrespuesta al sonido de la campana. Un procedimiento quirúrgico simple permitió a

Pavlov medir con cuidado la cantidad de saliva producida por un perro. CuandoPavlov le presentaba al perro una pieza de carne, el perro mostraba un aumento enla salivación; al sostener Pavlov la carne y sencillamente sonaba la campana, elanimal no salivaba. Por esto Pavlov comenzó a unir la carne y el sonido de lacampana. Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir la comida,el perro comenzó a salivar tan pronto la campana sonara, con el paso del tiempo, elanimal salivaría con el simple sonido de la campana, hasta cuando no se ofrecieracomida. Por lo tanto el perro había aprendido a responder al sonido de la campana.En este experimento la carne fue un estímulo incondicionado, la reacción que sedaba siempre que el estímulo incondicionado se presentara es la respuestaincondicionada; la campana fue el estímulo condicionado, a pesar queoriginariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reacción de la campana sepresentaba una respuesta condicionada.Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para lograr algoque quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante esvoluntario o aprendido en comparación con el reflejo. La propensión a repetir talcomportamiento se encuentra influenciado por el refuerzo o la carencia de esfuerzo;traídos por los efectos del comportamiento.El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita.Su descubridor fue el psicólogo B.F. Skinner. Sustentó que originar consecuenciassatisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento, aumentaría la

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frecuencia de ese comportamiento; y si un comportamiento no se refuerza demanera positiva, decrecerá la posibilidad de que se repita.Aprendizaje social: Esta teoría es una amplificación del condicionamiento operante.Los individuos además aprenden mediante la observación o a través de laexperiencia, es decir admite la importancia que posee la percepción en elaprendizaje. Las personas responden la manera en que ellos perciben y definen lasconsecuencias más no las consecuencias objetivas en sí mismas. Son cuatro losprocesos que existen que influencian un aprendizaje social:

Procesos de atención: Los individuos aprenden de un modelo cuando distinguen yponen atención a sus características más relevantes; esto porque por lo general laspersonas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles yrelevantes en su apreciación.Procesos de retención: La influencia de un determinado modelo depende de lo

bien que la persona recuerde la acción del modelo, cuando éste ya no se encuentrea su alcance.Procesos de retención motora: Al observar una persona un nuevo comportamiento

al ver un modelo, esta observación debe convertirse en un actuar, si es capaz dehacer esto, entonces manifiesta que puede ejecutar las actividades modeladas.Procesos de reforzamiento: Los individuos se encuentran más motivados a

mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los

procesos reforzados de manera positiva recibirán más atención, poseerán mejoraprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia.

Innovación Aunque la innovación y su tipología han sido ampliamente estudiadas, dos aspectoshan sido los comúnmente mencionados en su definición -novedad y aplicación. Deeste modo, una invención o idea creativa no se convierte en innovación hasta que nose utiliza para cubrir una necesidad concreta.Esta aplicación de la idea supone un proceso de cambio que se podría considerarmicroeconómico.Sin embargo, el cambio tiene también una importante componente macroeconómica,

ya que el objetivo principal es el de convertir esas mejoras empresarialesindividuales en mejoras o cambios globales para la sociedad y, para ello, es esencialque se de difusión a la innovación. Se pueden distinguir tres momentos o estadosfundamentales en todo proceso de cambio:La invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios

comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos,procesos o servicios.La innovación, consistente en la aplicación comercial de una idea. Para el

propósito de este estudio, innovar es convertir ideas en productos, procesos oservicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hechofundamentalmente económico que, incrementa la capacidad de creación de riquezade la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales.

Esta definición debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo elespectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio substancial en laforma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios queella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza.La difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación.

Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de lainnovación.El desarrollo económico de una organización, un país o una sociedad depende de su

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capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa enfunción del tipo de organización y de sociedad. Asimismo, los recursos yhabilidades que precisan también son diferentes, ya que la innovación demanda másrecursos que la invención, pero no es necesario que el innovador haya realizadopreviamente la invención, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. Ladifusión, por su parte, es más crítica que la innovación, puesto que es el requisitoimprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de ésta.Sin embargo, para que la difusión tenga plenos efectos en una economía moderna,

sí es necesario haber efectuado el paso previo de la innovación. Por este motivo, lainnovación es el elemento que se considera más a fondo en los estudios de cambio,hasta el punto que, muy a menudo, se utilizan indistintamente los términosinnovación y cambio.El cambio en una empresa puede darse a través de innovaciones que se producenpor primera vez en la sociedad o a través de innovaciones que han surgido en otroentorno y que la empresa asimila en sus prácticas por primera vez. Esta es la razónpor la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar lasinnovaciones: las que son nuevas para la sociedad y las que son nuevas para laorganización que las realiza.Si bien las primeras tienen más mérito, y son las que suelen dar más beneficios, noes menos cierto que las segundas también requieren un cierto esfuerzo, debido al

grado de incertidumbre que imponen a la organización, y también proporcionanimportantes beneficios. Por ello, es importante la revisión continua de innovacionesintroducidas en otros entornos para poder aprovecharlas lo antes posible,dependiendo del nivel de incertidumbre que la organización sea capaz de aceptar.Presiones para el cambio Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los países endesarrollo suceden cambios que provocan repercusiones significativas sobre lasorganizaciones. Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una reorientaciónradical, en ocasiones completa, en relación con la forma en que realizan negocios.De la sorprendente variedad de presiones para el cambio que enfrentan lasorganizaciones, tres importantes:

1. Globalización Las organizaciones se enfrentan a una competencia global. El surgimiento de estasorganizaciones globales, crea presiones sobre las compañías nacionales a fin derediseñar, y a su vez, internacionalizar las operaciones. Ahora existen mercadosglobales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir coneficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones.Aunque las estrategias de globalización exitosas no son fáciles de poner enpráctica, muchas organizaciones se han extendido con éxito fuera de sus mercadosnacionales, en resumen la globalización de los mercados y otras presiones para elcambio afectan a los directivos y las organizaciones de todo el mundo.2. Tecnología de la información y computadoras: Para hacer frente a la competencia internacional hace falta flexibilidad, que confrecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. Pero la revolución en latecnología de la información permite a muchas organizaciones desarrollar laflexibilidad necesaria. La tecnología de la información comprende redes complejosde computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a control remoto,la tecnología de la información ejerce una influencia profunda sobre las operacionesorganizacionales, las relaciones interpersonales, las relaciones de poder, eldesarrollo de mercados y la puesta en práctica de estrategias.3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral: Las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. El

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mercado del trabajo se vuelve más diverso en términos de género y procedenciaétnica. Por lo tanto, las presiones por oportunidades iguales en las prácticas decontratación y en las decisiones de ascensos se mantendrán por algún tiempo en elfuturo. Otras tendencias aumentan el reto para las organizaciones La fuerza detrabajo eventual incluye trabajadores de medio tiempo, trabajadores por cuentapropia subcontratista y profesionales independientes contratados por compañíaspara hacer frente a retos inesperados o temporales.La fuerza de trabajo está cada vez mejor educada, menos sindicalizada y se

caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiracionescambiantes no disminuyen la motivación para trabajar, continuarán afectando lasrecompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre eltrabajo y otros aspectos de sus vidas. La calidad de vida en el trabajo representa elgrado en que las personas están en posibilidad de satisfacer necesidades personalesimportantes a través del trabajo, y es una meta importante para muchos, si no esque para todos, los hombres y mujeres que trabajan. Los empleados deseancondiciones de trabajo agradables, más importantes en las decisiones que afectansus empleos e instalaciones de respaldo, como centros de cuidado de los hijosdurante el día. Estas y otras expectativas de los empleados añaden presionesadicionales a las organizaciones y afectan la capacidad de competir con eficacia enel mercado laboral.

Características de los programas de cambio eficaces Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas lasorganizaciones y el cambio que planean los integrantes de las organización.El cambio organizacional planeado representa una tentativa intencional de losdirectivos y empleados para mejorar el funcionamiento de grupos, equipos,departamentos, toda una organización en alguna forma importante.Es necesario que el cambio provenga de interior de la organización y que la genteesté consciente de la necesidad del cambio, que crea en el valor potencial de loscambios y que esté dispuesta a cambiar sus comportamientos con el fin de volvermás efectivo el equipo o la organización. Cuando no existen estas creencias ycomportamientos resulta difícil el cambio organizacional efectivo. El cambio efectivo

tiene que extenderse por toda la organización y apoyarse en una perspectiva deposibilidades que esté abierta a intentar cosas diversas en momentos diferentes.Cambio en toda la organizaciónPara que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organización. El modelo desistemas del cambio describe la organización a manera de seis variables que seafectan en forma recíproca y podrían servir de centro de atención del cambioplaneado: la gente, la cultura, la tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia.La variable de la gente se aplica a las personas que trabajan para la organización,

incluyendo sus diferencias individuales personalidades, actitudes, percepciones,atribuciones, necesidades y motivos.La variable de la cultura refleja las creencias, valores, expectativas y normas

compartidas de los integrantes de la organización.La variable de la tarea incluye la naturaleza del trabajo en si es simple o complejo,

novedoso o repetitivo, estandarizado o único.La variable de la tecnología abarca los métodos y técnicas de solución de

problemas utilizados y la aplicación del conocimiento a diversos procesosorganizacionales. Incluye el empleo de la tecnología de la información y otrossistemas de automatización, procesos de manufactura, herramientas y técnicas.La variable del Diseño es la estructura organizacional y sus sistemas de

comunicación, control, autoridad y responsabilidad.La variable de la estrategia abarca el proceso de planeación de la organización

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consiste en actividades que se llevan a cabo para identificar las metasorganizacionales y preparar planes específicos para adquirir, asignar y emplearrecursos con el fin de lograr esas metas.

Estas seis variables son muy interdependientes, un cambio en cualquiera de estasvariables da como resultado una alteración en una o más de las otras.Todo cambio se da dentro de una cultura organizacional determinada capaz derespaldarlos o resistirse a ellos. El cambio en sí mismo quizá modifique o refuerce la

cultura existente. Una ventaja de un enfoque de sistemas al cambio organizacionales que ayuda a los directivos y empleados a pensar en esas relaciones mutuas.Perspectiva de contingenciaExiste desacuerdo sobre las mejores formas de lograr el cambio organizacional.Pues lo que funciona en una organización no dará resultado por necesidad en otraestamos a favor de una perspectiva de contingencia, que no reconoce un enfoqueúnico y aislado del cambio y mantiene que ningún enfoque será efectivo bajo todaslas circunstancias, conduce directamente a la necesidad de un diagnostico precisodel funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes de cambiar algo enforma efectiva, hace falta comprenderlo.Diagnóstico organizacionalEs totalmente esencial como punto de partida para el cambio planeado. En el

diagnóstico organizacional deben seguirse cuatro pasos básicos:1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivacionespara el cambio.4. Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar. La informaciónnecesaria para diagnosticar los problemas organizacionales tal vez puedarecopilarse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y de los registros dela empresa, alguna mezcla de estos métodos de recopilación de datos. Una ventajadel proceso de recopilación es que aumenta la conciencia de la necesidad delcambio. Incluso cuando existe un acuerdo de la necesidad del cambio, deberealizarse algún intento sistemático para determinar el centro de atención y las

metas de un esfuerzo de cambio para evitar desacuerdos.Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluación cuidadosa de lacapacidad para el cambio individual son el grado de satisfacción del empleado conel status y el riesgo personal percibido de cambiarlo.Cuando los empleados se hallan descontentos con la situación actual y percibenpoco riesgo personal en el cambio, su disposición para el cambio será baja.

Otra variable importante son las expectativas del empleado con relación al esfuerzodel cambio, ellas desempeñan un papel determinante en el comportamiento.Cuando las expectativas del empleado en cuanto a una mejoría son irrealmentealtas, las expectativas no realizadas empeorarán aún más las cosas. Las expectativasrelacionadas con el cambio deben ser positivas, pero realistas. La capacidad para elcambio de la organización debe evaluarse con exactitud. Los enfoques que exijanun enorme compromiso de energía personal y recursos organizacionales conprobabilidad fracasarán si la organización tiene pocos recursos y sus integrantes notienen el tiempo o la oportunidad para poner en práctica los cambios necesarios. Esdecir en estas situaciones la organización se beneficiará más si comienza con unesfuerzo modesto.Conforme la organización desarrolle los recursos necesarios y el compromiso de losempleados, puede aumentar la profundidad y la magnitud del cambio.Cuando directivos y empleados realicen un diagnóstico organizacional deben

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reconocer dos factores importantes adicionales. Primero, el comportamientoorganizacional es producto de muchas fuerzas que se afectan unas a otras. Enconsecuencia lo que se observa o diagnostica tiene causas múltiples.Intentar aislar causas individuales de problemas complejos puede conducir aestrategias de cambios simplistas e ineficaces. Segundo, gran parte de lainformación recopilada sobre la organización durante un diagnostico representarásíntomas más que causas de los problemas. Centrar las estrategias del cambio enlos síntomas no solucionará los problemas fundamentales.

Resistencia al Cambio Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la grancantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas,menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistenciaencubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes detraslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes oerrores más altas.Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y decompromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienenoportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:

1. Resistencia individual al cambio Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que seadaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecidauna comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán alos posibles impactos del cambio sobre sus vidas.Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio tales como:El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy

dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad alcambio que una persona menos dogmática.La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio.

Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá

se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y loincorporen a su comportamiento. Pero recuerde que:Las personas tienden a "culpar" de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo delas personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocasveces representa la dinámica más importante de la situación.Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente

continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega aser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo yhacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuenteprincipal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas encambiarlo.Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las

organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Unavez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse alos cambios que perciben reducen su poder e influencia.Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de

personas se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo traeconsigo un elemento de incertidumbre.En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambioen sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. Para evitar eltemor a los desconocido y a la toma de decisiones difíciles, algunos empleados

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rechazarán ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes yresponsabilidades del empleo.Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios

que podrían reducir sus ingresos.Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan laseguridad económica. Los empleados temen que, luego de

aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y, no serán tan valiosos para la

organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.2. Resistencia organizacional al cambio Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio.Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearánfuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses yacreados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisionesque los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a loslargo del tiempo.Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad

para funcionar en forma eficaz.Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia alcambio. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por lo

general ocasiona que los empleados sólo recurran a canales de comunicaciónespecíficos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades.Cuanto más mecánica sea la organización mayor el número de niveles a través delos que debe pasar una idea.Por lo tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier ideanueva se elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducirla resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en

el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en lafuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la culturaorganizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades decambio.

Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Losdirectivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios quese podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos delos cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las

organizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debidoa inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar suscomportamientos.

Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará porcompleto. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar yminimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio másefectivos.Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma deobservar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleadosorientados hacia la acción.Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquiersituación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio defuerza que se empujan entre sí sin cesar.

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Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio defuerzas vigente:- Con aumento de la fuerza a favor del cambio- Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminacióntotal de ellasCon El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistenciaen una presión a favor del cambio.Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en

administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento dela organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción deinformación que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de losempleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el

departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores yactitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales.Re congelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de

equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevoestado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y estructurasorganizacionales.

Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientescomponentes:- Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran elcambio están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindarinformación, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración,lo cual tal vez supere las barreras al cambio.- Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temoresinfundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para elcambio.- Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superarla resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en laplaneación y la puesta en práctica del cambio.

La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que losintereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Losempleados participantes están más comprometidos para poner en práctica loscambios planeados y con mayor certeza se asegurarán de que opere Desarrolloorganizacional El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático decambio organizacional con base en la investigación y la teoría de la ciencia delcomportamiento. La meta es crear organizaciones adaptables, capaces detransformarse en forma repetida y reinventarse, según sea necesario, para conservarla efectividad. Como campo de la ciencia del comportamiento, es desarrolloorganizacional. Se base en muchos principios bien establecidos, relacionados con laconducta de los individuos y los grupos en las organizaciones. En resumen eldesarrollo organizacional se apoya en muchas de las facetas del comportamientoorganizacional. El desarrollo organizacional es una colección de técnicas con unacierta filosofía y un cuerpo de conocimiento comunes. Entre sus principios básicostenemos: - Busca crear un cambio auto dirigido con el que se compromete la gente.Los problemas y aspectos a solucionar son los que identificaron los integrantes de laorganización directamente interesados en ellos y a quienes les afectan. - Es unesfuerzo de cambio en toda la organización - Normalmente el desarrolloorganizacional insiste por igual en solucionar problemas inmediatos y en eldesarrollo a largo plazo de una organización adaptable por lo que es efectivo - Sepreocupa más que otros enfoques en un proceso de colaboración en cuanto a la

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recopilación de datos, diagnóstico y acción para llegar a soluciones de losproblemas. - Presenta un énfasis doble en la efectividad organizacional y en lasatisfacción humana mediante la experiencia de trabajo.

Uno de los principales procesos de cambio que utiliza en los programas dedesarrollo organizacional consiste en la investigación de la acción es un proceso desolución de problemas del cambio organizacional que con base en la informaciónque se apega mucho al método científico. Es un enfoque muy efectivo del cambio

organizacional y consta de tres pasos esenciales:1. Recopilar información de los miembros de una organización sobre los problemas,preocupaciones y cambios necesarios.

2. Organizar esta información en forma significativa y compartirla con participantes

3. Planear y llevar a cabo acciones específicas para corregir los problemasidentificados. La secuencia de la investigación de la acción muchas veces concluyecon una evaluación del seguimiento de las acciones de puesta en práctica. Lainvestigación de la acción de la organizacional y la participación de los empleadosen el proceso de cambio.

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11. Ética empresarial y profesional

Empezare diciendo que ética es una palabra que viene del griego ethos, que quieredecir simplemente costumbres, la cual a su vez los latinos tradujeron por mores, dedonde se deriva nuestro vocablo moral. Así que en esencia ambas palabras, ética ymoral, significan lo mismo, si atendemos a su origen etimológico. Ethos hacereferencia a la manera de ser de las personas, a la forma en que se comprenden a símismas y se comportan con respecto a esa comprensión de sí.La ética no es sino la dimensión del hombre por la cual éste crea posibilidades deser y se las apropia, dándole con ellas una forma concreta a su propio ser. Es decir,esas decisiones tienen consecuencias directas sobre lo que el hombre mismo eligeser. Hay decisiones que van a traer consigo que el hombre sea mucho más pleno,mucho más persona, que lo van a enriquecer en su humanidad. Esas son lasdecisiones que consideramos han sido buenas decisiones en nuestra vida, porquetienen consecuencias productivas, formativas, enriquecedoras, nutritivas de nuestrapropia manera de ser. Hay otras decisiones que, por el contrario, cuando uno latoma tienen consecuencias negativas sobre uno mismo: son las decisiones queconsideramos fueron malas decisiones. Por ejemplo, haber escogido una carrera

distinta a la que realmente tenía que ver con la vocación de uno.La ética, entonces, tiene que ver con lo que es bueno y lo que es malo, pero sobretodo tiene que ver con lo que uno hace de sí mismo. El "bien" y el "mal" es el frutode nuestras decisiones, es si eso que elegimos nos hizo realmente mejores o peorespersonas, independientemente de que haya alguien viéndonos externamente ysancionándonos o castigándonos. Eso es, en todo caso, lo de menos, porque endefinitiva lo importante de una decisión es qué es lo que yo hago de mí mismo conella.Ética, en definitiva, es lo que hago de mí mismo con mis propias acciones.La educación es precisamente el privilegio de tener la posibilidad de formarse a símismo. Sobre todo la educación universitaria. Es el privilegio de poder educarse y de

llegar a ser un hombre o una mujer mejor. Si uno está en la universidad y secomporta de tal modo que no se hace una mejor persona, sino que se vuelve unapersona tramposa, lo peor es que está dejando de formarse, está cometiendo unainmensa estupidez al negar justamente aquello en lo que consiste la esencia del serhumano: darse forma a sí mismo a través de las decisiones correctas y bien hechas.Así que si alguien es tramposo lo de menos es que "alguien" se dé cuenta o no: loimportante es la decisión que con ello se ha tomado sobre lo que va a hacer de símismo y que con ello está construyendo una realidad humana completamente falsay mezquina que no se corresponde con las oportunidades y las posibilidades que sehan recibido para poder ser alguien íntegro y humanamente libre.Lo fundamental de no llevar una existencia ética no está en que a uno se le pueda"castigar" si viola una norma externa. Lo fundamental está en que uno mismo estáperdiendo su tiempo y dejando de ser una persona más plena y humana, estánegando lo que es la esencia del hombre: formarse responsablemente a sí mismo através de la libertad.La ética es, sobre todo, la capacidad que tenemos todos nosotros de asumirconsciente y libremente nuestra posibilidad de decidir qué vamos a llegar a sernosotros mismos a través de lo que hacemos con nuestras acciones. Si yo decido seruna persona ética, decido al mismo tiempo construirme con mi propio esfuerzo. Laeducación supone querer y aceptar precisamente ese esfuerzo de hacerse a símismo. Si prescindimos de eso, no me estoy educando.

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En uno de sus estudios, Domenec Melé hace referencia a la incidencia que tienen enlas relaciones empresariales, y a través de ellas, en los resultados, las actuacioneséticas y la calidad moral de las personas. Según él, estas actuaciones están dadas dediversos modos, que a continuación se señalan:1. Motivación para el trabajo2. Sabiduría Práctica (prudencia).3. Cultura empresarial.4. La reputación o buena imagen

5. Generación de confianza.La motivación por el trabajo, sin duda alguna, depende en gran medida del gradode satisfacción del trabajador, junto con el clima laboral, además de estarcondicionada por la calidad humana de directivos y compañeros. Esta puededeteriorarse con la habladuría de compañeros y colaboradores, más que conocidosson los efectos negativos de: murmuraciones, críticas negativas, propagación derumores falsos o pocos fundados, calumnias, desprecios, etc.Cuando se habla de sabiduría práctica, se hace referencia a la prudencia en la tomade decisiones empresariales, acompañada de madurez de carácter, iniciativa ysentido de responsabilidad ante los acontecimientos y situaciones que se presentan.En los servicios, es deseable que todos los que trabajan sean un poco directivos y

ello requiere de todas estas cualidades que hemos mencionado.El tercer aspecto que se menciona, es decir, el desarrollo de una cultura empresarial,comprende conocimientos, experiencias, prácticas o modos de hacer habituales enquienes pertenecen a la empresa, sustentados en determinados valores yconvicciones, por quienes la forman.El autor destaca que la cultura empresarial incide en el modo de tomar decisiones yen el modo de actuar, o sea, que es algo dinámico, donde cada uno con su conductainduce cambios culturales.También es conocida la importancia de la reputación o buena imagen ética para lacaptación de clientes. Según este mismo autor, el profesor D. Melé, es muyimportante que exista la profunda convicción de que: ..."una buena reputación delealtad y honradez en los negocios es uno de los principales activos empresariales,

que todos los trabajadores deben fomentar con el máximo cuidado". Hay que tenerbien claro que cuando una empresa actúa mal, ya sea incumpliendo sus promesas ypagos, no dando la calidad ofrecida de un producto, o simplemente dando un malservicio, aparecen quejas, se crea mala reputación y caen las ventas.Por último es conveniente reconocer que Todo trabajador tiene o debe desarrollaruna ética profesional que defina la lealtad que le debe a su trabajo, profesión,empresa y compañeros de labor. La ética de una profesión es un conjunto denormas, en términos de los cuales definimos como buenas o malas su práctica yrelaciones profesionales. El bien se refiere aquí a que la profesión constituye unacomunidad dirigida al logro de una cierta finalidad: la prestación de un servicio paralo cual existen varias condiciones o imperativos éticos profesionales:1. Competencia exige que la persona tenga los conocimientos, destrezas y actitudesrequeridos para prestar un servicio.2. Servicio al cliente la actividad profesional sólo es buena en el sentido moral si sepone al servicio del cliente o usuario.3. Responsabilidad social el profesional asume el compromiso de responder alcliente o usuario por el servicio que se le presta.

4. Solidaridad las relaciones de respeto y colaboración que se establecen entre losmiembros de la misma profesión, con el fin de ayudarse y evitar perjudicarse unos aotros..

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5. Compromiso público de observar las normas morales que la agremiación juzganecesarias para el logro de un ejercicio profesional irreprochable.6. Confiabilidad Para lograr una conciencia ética profesional bien desarrollada esque se establecen los cánones o códigos de ética. En éstos se concentran los valoresorganizacionales, base en que todo trabajador deberá orientar su comportamiento,y se establecen normas o directrices para hacer cumplir los deberes de su profesión.En virtud de la finalidad propia de su profesión, el trabajador debe cumplir con unosdeberes, pero también es merecedor o acreedor de unos derechos. Es importante

saber distinguir hasta dónde él debe cumplir con un deber y a la misma vez sabercuáles son sus derechos. En la medida en que él cumpla con un deber, no debepreocuparse por los conflictos que pueda encarar al exigir sus derechos. Loimportante es ser modelo de lo que debe ser profesional y moralmente ético. Porejemplo, un deber del profesional es tener solidaridad o compañerismo en la ayudamutua para lograr los objetivos propios de su empresa y, por consiguiente, tener elderecho de rehusar una tarea que sea de carácter inmoral, no ético, sin ser víctimade represalia, aun cuando esto sea para lograr un objetivo de la empresa. Al actuarde esa manera demuestra su destreza en la toma de decisiones éticas, mientrascumple con sus deberes y hace valer sus derechos. Además, demostrará suhonestidad, que es el primer paso de toda conducta ética, ya que si no se eshonesto, no se puede ser ético.

Cuando se deja la honestidad fuera de la ética, se falta al código de ética, lo cualinduce al profesional a asumir una conducta inmoral y antiética.Hay tres factores generales que influyen en el individuo al tomar decisiones éticas oantiéticas, los cuales son:1. Valores individuales - La actitud, experiencias y conocimientos del individuo y dela cultura en que se encuentra le ayudará a determinar qué es lo correcto oincorrecto de una acción.2. Comportamiento y valores de otros - Las influencias buenas o malas de personasimportantes en la vida del individuo, tales como los padres, amigos, compañeros,maestros, supervisores, líderes políticos y religiosos le orientarán sucomportamiento al tomar una decisión.3. Código oficial de ética - Este código rige el comportamiento ético del individuo,

mientras que sin él podría tomar decisiones antiéticas.Un aumento en las regulaciones rígidas en el trabajo a través del código de éticaayudará a disminuir los problemas éticos, pero seguramente no se podrá eliminarlostotalmente. Esto es así, debido a las características propias de la ética queestablecen que ésta varía de persona a persona y así lo que es bueno para unopuede ser malo para otro; está basada en nuestras ideas sociales de lo que escorrecto o incorrecto; varía de cultura a cultura, por lo cual no se puede evaluar unpaís con las normas de otro; y está determinada parcialmente por el individuo y porel contexto cultural donde ocurre. No obstante, el profesional debe reconocer quenecesita de la ética para ser sensible a los interrogantes morales, conocer cómodefinir conflictos de valores, analizar situaciones y tomar decisiones en la soluciónde problemas.Por otro lado, existen decisiones del profesional que en oportunidades derivan dealgunos aspectos negativos que ensombrecen las buenas intenciones de los códigosmorales. Entre ellos destacamos:Las posiciones de privilegio y superioridad (segregación), que van generandoconciencia de impunidad jurídica y de autonomía moral en el gremio frente al restode la sociedad.La creación de un monopolio en la prestación de los servicios profesionales, queasegura a los asociados ingresos económicos elevados y poder.Expliquemos brevemente estos dos peligros o trampas que encierran los códigos de

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moral profesional. El primero surge de la misma especialización científica a que hanllegado las profesiones. Sólo quienes se han consagrado durante varios años alestudio de la ciencia propia de una profesión son capaces de dar aplicación a losconocimientos encerrados en ella. Esto hace que el profesional se sienta superior enla escala social a los demás trabajadores. Y le lleva a rechazar cualquier intromisiónexterior en la fijación de las normas que regulan el ejercicio de su profesión. Comose siente superior, establece unas normas de comportamiento que aseguren estasuperioridad, pretendiendo así liberarse de rendir cuentas por su comportamiento

ante otras personas e instituciones distintas a las de su propio gremio. Esto se dasobre todo en las profesiones que tradicionalmente han sido consideradas comosuperiores, con cierto carácter sagrado y regio, en especial el sacerdocio, lamedicina y la abogacía. Últimamente se aprecia tendencia a protestar contra esemito observándose demandas a médicos, ingenieros o abogados.El monopolio profesional busca asegurar el trabajo, la fama y la buenaremuneración para todos los miembros de la profesión. Por eso sus organismosdirectivos controlan las formas de competencia entre los colegas, las formas decriticar o denunciar faltas en el ejercicio profesional, las tarifas de los serviciosprestados y, en algunos países, hasta el número mismo de candidatos a formarse enla profesión.Las normas que propician actitudes tanto de privilegio como de monopolio, deberían

ser cuestionadas en los códigos de moral profesional, ya que constituyen obstáculosque deforman los valores sociales de la profesión. El criterio para destacar elauténtico valor moral en la normativa de un código nos da los principios de la éticageneral.

Problemas Éticos En las relaciones cotidianas de unos individuos con otros surgen constantementeproblemas cuya solución no sólo afecta a la persona que los crea, sino también aotra u otras personas. Las profesiones mismas están continuamente confrontandoeste asunto, al constatarse los amargos hechos de médicos que explotan a suspacientes, abogados que se dedican a actividades criminales, ingenieros y científicosque trabajan sin tomar en consideración la seguridad pública ni el ambiente y hasta

negociantes que explotan al público indiscriminadamente. Si a esto añadimos lacorrupción gubernamental, los robos, el vandalismo, los asesinatos y la violenciaactual, entonces el tema ético toca el centro mismo de nuestra supervivencia comosociedad. El profesional, cuando se enmarca en la pura técnica, oculta, por principio,un ataque furtivo a la ética. Esto crea situaciones que se complican en problemasque desmoralizan la imagen personal y profesional del individuo.Algunos de estos problemas éticos son los siguientes:Abuso de poder - utilizar el puesto para "pisotear" a unos o para favorecer a otros.Conflicto de intereses - emitir normas en su ámbito de trabajo que redundarán en

su propio beneficio, como lo es el participar en el proceso de reclutamiento cuandouno de los candidatos es miembro de su propia familia.Nepotismo - reclutar muchos miembros de una misma familia para una

institución.Soborno - aceptar dádivas, obsequios o regalías a cambio de dar un trato especial

o favor a alguien como retribución por actos inherentes a sus funciones.Lealtad excesiva - mentir para encubrir la conducta impropia del supervisor o

hacer todo lo que éste le diga, aun en contra de sus principios morales.Falta de dedicación y compromiso - perder el tiempo y no dar el máximo de su

esfuerzo en el trabajo.Abuso de confianza - tomar materiales de la institución para su uso personal o

hacer uso indebido de los recursos disponibles en la misma para beneficio propio.

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Encubrimiento - callar para no denunciar a un traidor, movido por su amistad opor temor.Egoísmo - buscar el bienestar propio en detrimento del beneficio de los demás.

5 8Incompetencia - El conocido Principio de Peter (1977) estipula que en "toda

jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel deincompetencia." Complementa, además, que "para todo puesto de trabajo que existeen el mundo, hay alguien, en algún lugar, que no puede desempeñarlo. Dado un

período suficiente y por suficientes ascensos, llegará finalmente a ese puesto detrabajo y permanecerá en él, desempeñándolo inadecuadamente, frustrando a suscompañeros y erosionando la eficiencia de la organización".Problemas de esta magnitud requieren la acción enérgica y concertada delprofesional para desarrollar una nueva ética. Corresponde al momento actualcompensar el poder del profesional moderno con una fina percepción de susregulaciones morales. Como es sabido, en todas las profesiones surgen estos tiposde problemas. A través de cursos, cuya finalidad sea la formación ética profesional,que se logra desarrollar en el futuro profesional el conocimiento, la habilidad, lasensibilidad y voluntad para que cuando actúe lo haga a nombre de los intereses dela comunidad profesional de la que es parte, de la comunidad que le une a susclientes y del pueblo del cual es miembro. Sin embargo, el "modelaje conductual"

que se ofrece o debe ofrecerse al profesional es fundamental para determinar susprincipios éticos.En conclusión para evitar en gran medida los problemas de índole ético-moral quesurgen en el ejercicio de una profesión, se deben definir claramente y divulgar losconceptos y ámbitos de moral, ética y bioética, de manera de poner en prácticaprincipios que establezcan los parámetros y reglas que describan el comportamientoque una persona debe o no exhibir en determinado momento. No es difícil ponerestos principios en práctica, pero el omitirlos redundará en perjuicio propio y en elde las personas con quienes se interviene o se interactúa. "Una decisión en la queestá envuelto el comportamiento ético de una persona, siempre va a estarenmarcada en uno de los principios y valores aquí señalados":Honestidad

IntegridadCompromisoConsejosExperienciaIndependenciaRectitudLealtadEcuanimidadDedicaciónRespetoResponsabilidad ciudadanaExcelencia y diligenciaEjemploConducta intachableLa ética debe convertirse en un proceso planificado, con plena conciencia de lo quese quiere lograr en la transformación de nuestras vidas. Debemos desarrollar almáximo el juicio práctico y profesional para activar el pensamiento ético, reconocerqué es lo correcto y lo incorrecto así como contar con el compromiso personal paramantener el honor y el deber.Se recomienda poner de nuestra parte un continuo esfuerzo y una continuadisposición de no salirnos del orden que contemplamos y acatamos. Ese esfuerzo y

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esa disposición, que es lo que constituye el deber, se derivan inmediatamente delhecho mismo de estar relacionado el hombre a sí mismo, a los otros y a laNaturaleza. Además, explica cómo las relaciones particulares que ligan al individuocon la sociedad son las de necesidad, gratitud, utilidad, derecho y deber; de estasse derivan los deberes sociales de trabajo, obediencia, cooperación, unión,abnegación, conciliación y derecho. Todos los deberes quedan entonces sometidos auno en general: "El deber de los deberes, que consiste en el exacto cumplimiento detodos los demás, y cuando haya conflictos entre ellos, hay que cumplir primero el

más inmediato, el más extenso, el más concreto"Al fin de cuentas, el ser humano es responsable de actuar inteligente y librementeayudando en el restablecimiento de conductas que faciliten el desarrollo de lasnaciones, y es el único que puede responder por la bondad o malicia de sus actosante su propia conciencia, ante el prójimo, ante la naturaleza y ante Dios.

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12. Comportamiento organizacional. Conclusiones ybibliografia

Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones.Esto a la vez, nos indica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevasopciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la

importancia de la historia, las soluciones no están en la tradición, es necesarioinventarlas.El punto de partida básico, es entender que la organización como invento delhombre ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y eltrabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realicesu propia transformación fundamental a través del trabajo con otros seres humanos.El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que le permitirá a lasorganizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad quedemandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr elobjetivo fundamental, tanto para la organización como para las personas y lasociedad en general. El comportamiento organizacional baza su importancia en elproceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte vital de una

estructura y que su estado conductual va a repercutir en la producción de laorganización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizadosva a ser de elevada eficacia para la empresa. En el caso particular de lasorganizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelostradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad,no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de lasorganizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar conorganizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que loque realmente existen son las personas. Es necesario abandonar los procesos deplaneación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia yerosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidadesde desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmenteen la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entrelos que piensan y los que hacen.En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y ladesconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocraciay las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. Limitarse a"comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para abordar losnuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante.Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es unasociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y aprendecontinuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas enlas organizaciones, que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y

desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones.De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas. Lasorganizaciones se ven cada vez más expuestas a afrontar nuevos retos y desafíos,para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural yauténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta confusión ha creado. A modode conclusión, podemos enfatizar que la tarea principal describe la misión u objetivoprimario que la empresa debe llevar a cabo. Esta función también es primordial en elsentido de proporcionar un parámetro para examinar todos los aspectos del

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funcionamiento de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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