Clase 2-El Presupuesto

7/24/2019 Clase 2-El Presupuesto

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18/09/20

Arq. Rosario Fossati, MBA - Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2

EN ESPAÑOL EL TÉRMINO LEAN SE TRADUCECOMO “DELGADO”, “ESBELTO”.

UTILIZAREMOS LA EXPRESIÓN EN INGLÉS.

Que aporta “lean construction” a la hora de

hacer un presupuesto


GESTIÓN Y CONTROL DE LA OBRA

El foco está enbuscar el equilibrioentre las 3 variablesclave: tiempo, costo

y calidad.

Para cada una de las3 variables sedispone un

instrumento decontrol específico.

Los 3 se monitoreancon el sistema deplanificación y

control elegido.



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EL MODELO DE KERZNER

Un proyecto no se puede congelar.

Las tres variables son limitaciones o restricciones aluso de los recursos, por lo que los proyectos debengestionarse y no, simplemente, administrarse.

Gestionar significa: analizar, planificar, dirigir, controlar,modificar.

Pone el énfasis en la función dinámica del director de proyectos.

GESTIÓN Y CONTROL DE LA OBRA


EL PRESUPUESTO

En total consistencia con el sistema de planificación y controlde la misma.

La presupuestación del proyecto es una función clave, a lacual, muy habitualmente, no se le da la importancia que

tiene. Se dedica muy poco tiempo al tema.

Define el punto de comparación con la realidad. Sino se piensa en detalle, analizando cómo se ejecutará la obra,dicha comparación será imposible o inútil.

El presupuesto de la obra debe realizarse en la fase de diseño

El ‘previsto’ es un objetivo



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EL PRESUPUESTO

Por ejemplo, pedimos los kilos o toneladas de hierro en losremitos, pero la única manera de saber si lo que usamos y lo quenos queda en stock, coinciden con lo que compramos, escontando las varillas.

Otro aspecto clave es cómo se definen los ítemes de unpresupuesto. En general se define para el hormigón armado el costo de bases,

vigas y pilares; pero lo que visualizamos en la obra sonarmaduras, encofrados y llenado.

Los indicadores de control deben visualizarse con facilidad


ANALISIS DE COSTOS Y PRESUPUESTACIÓN Hay dos grandes temas:

Son los listados de precios de insumos y el análisis de los componentes decada actividad a ser desarrollada, clasificados y codificados.

Funcionan como una biblioteca de costos, que se va completando y ajustandocon el tiempo, de donde se van seleccionando los componentes delpresupuesto.

Genera la experiencia y conocimiento de la empresa que la distingue de lasdemás a la hora de presentar un presupuesto y realizar su seguimiento.

GENERACION DEL PRESUPUESTO.-

Los proyectos se crean a partir de las bases de datos. Luego se introducen loscómputos métricos y se arma el plan de trabajo.

GENERACIÓN DE LAS BASES DE DATOS

GENERACIÓN DEL PRESUPUESTO



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TEMA 1

GENERACIÓN DE LAS BASES DEDATOS


GENERACIÓN DE BASES DE DATOS

ESTRUCTURA

FAMILIAS

DIVISIONES YSECCIONES

UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES

COMPONENTESDEL ANALISIS



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FAMILIASFAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES



Las familias permiten hacer una clasificación más global delpresupuesto en: materiales, mano de obra, equipos, subcontratos,gastos indirectos.

Es de alto valor a la hora de analizar el presupuesto y los insumos que locomponen.



Las Divisiones y Secciones facilitan la identificación por medio del

agrupamiento de los insumos y los análisis. La codificación es importante y para distinguir los insumos de los análisis se

pueden poner códigos numéricos a los insumos y alfabéticos a los análisis.

FAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES


DIVISIONES Y SECCIONES



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INSUMOS ANÁLISIS

01 Arenas, tierras y agregados AI Aislaciones

02 Aglomerantes CA Carpintería

03 Aceros, hierros y otros metales CO Contrapisos y Carpetas

04 Aditivos y pegamentos ES Estructuras de acero

05 Aislantes EX Excavaciones

06 Terminaciones HH Hormigones

07 Conductos sanitarios HA Hormigón Armado

08 Vidrios y policarbonatos IC Instalaciones Cloacales

09 Maderas y plásticos IP Instalaciones de pluviales

10 Piedras naturales IA Instalaciones de agua

11 Electricidad IE Instalaciones eléctricas

12 Equipamientos y artefactos IO Instalaciones otras

13 Equipos y herramientas MA Mampostería y ob ra seca

14 Cerámicos PI Pinturas

15 Aberturas y accesorios PA Pavimentos

16 Mano de Obra RE Revestimientos

17 Subcontratos RV Revoques

18 Marcas e specíficas RP Replanteos

19 Varios

EJEMPLO

EN EXCEL PUEDE HABERUN ARCHIVO DEINSUMOS Y OTRO DEANÁLISIS QUE LUEGOINTERACTÚAN

Cada sección de insumos oanálisis podría ingresarse enuna hoja diferente del excel,

cuyo nombre es el código

DIVISIONES Y SECCIONES



Las unidades son la unidad de medida de losinsumos y análisis . Son descriptivos. El criterio para la definición de las unidades va muy asociado al criterio con el cual

se va a controlar luego el proyecto y por tal requiere un pienso más allá de lohabitual, sobre todo para el caso de los análisis.

FAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES


UNIDADES



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Todo aquello que se compra en forma directa y, por tanto, no esnecesario conocer su composición. Sólo nos importa su valor. Todo lo que sonmateriales, alquileres, subcontratos y costos unitarios de mano de obra.

Los insumos se asocian a una familia, una división y sección y a una unidad demedida..

FAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES


INSUMOS



El análisis tiene todos los mismos elementos que los insumos, pero ladiferencia es que el monto o costo no se ingresa manualmentesino que surge de un análisis de componentes. En términos de tablas de excel el monto o costo se linkea a otra tabla que tiene sus componentes.

FAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES


ANALISIS



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Las fórmulas permiten elaborar componentes de análisis más complejos.Pueden considerarse como un Insumo cuyo costo unitario esvariable en cada análisis en el que interviene. Los casos más comunes de fórmulas son las amortizaciones o las cargas sociales. Cada proyecto define sus propias fórmulas

FAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES


FORMULAS



Las constantes definen medidas que son estándar oconsideraciones definidas en nuestro proyecto. Por ejemplo, porcentajes por rendimiento de la mano de obra o equipos; horas de la jornada laboral;

salarios según laudo en $/hrs para cada categoría; consideraciones de expansión del volumen comolos esponjamientos en la tierra o en rellenos; consideraciones de medidas de proyecto como la alturade pisos o espesores de losas; consideraciones de distancia en horizontal o vertical; etc.

FAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES


CONSTANTES



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Es una combinación lineal de insumos, otros análisis o fórmulas oconstantes. La Tabla de componentes es una de las partes principales de la Base de datos. Por ejemplo: un m2 de contrapiso sin losa de 0,08m de espesor, se compone de:

x cantidad de m3 de cascote de ladrillo, x bolsas de cemento portland, x bolsas de cal, x m3 de arena mediana, x horas de oficial albañil y de horas de ayudante o peón

FAMILIAS


UNIDADES

INSUMOS

ANÁLISIS

FORMULAS

CONSTANTES


COMPONENTES



Insumos Unidad PrecioUnitario

Arena M3 $Cal Bolsa $Cemento Bolsa $Ladrillo Unidad $Oficial Hs $ Ayudante Hs $

Analisis de Costos Unidad Cantidad PrecioUnitario

Parcial

Mamp oster ia de 15 M3 120.00 Arena x $ $Cal X $ $Cemento X $ $Ladrillo X $ $Oficial X $ $ Ayudante X $ $

Revoque M2 6.00

Arena $Cal $Cemento $Oficial $ Ayudante $

Vemos un listado deInsumos (Materiales yMano de Obra) y unlistado de Análisis deCostos.

Cada uno de ellos con suscomponentes y lasrespectivas cantidadesnecesarias para obtener laUnidad del Análisis

COMPONENTES



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Insumos Unidad PrecioUnitario

Arena M3 $Cal Bolsa $Cemento Bolsa $Ladrillo Unidad $Oficial Hs $ Ayudante Hs $

Analisis de Costos Unidad Cant. PrecioUnit.

Parcial

Mortero M3 90.00

Arena M3 X $Cal Bolsa X $Cemento Bolsa X $Oficial Hs. X $ Ayudante Hs. X $

Mam pos tería de 15 M3 120.00

Mortero M3 0.35 90.00 31.50Ladrillo Unidad X $Oficial Hs. X $

Ayudante Hs. X $

Revoque M2 6.00

Mortero M3 0.02 90.00 1.80Oficial Hs. X $ Ayudante Hs. X $

Mampos tería Terminada M2 48.00

Revoque M2 2 6..00 12.00Mampostería de 15 M3 0.30 120.00 36.00

Es posible verificar losrendimientos en Obra debidoa que se tienen perfectamenteidentificadas y cuantificadaslas Horas Hombre necesariaspara cada tarea simple.

Podríamos comparar lostiempos previstos y realespara hacer un M3 de Morteroo para levantar unaMampostería.

COMPONENTES


TEMA 2

GENERACIÓN DEL PRESUPUESTO



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GESTIÓN DE COSTOS La generación de una oferta involucra varios pasos, siempre

partiendo de que la base de datos asociada al proyecto, yaestá totalmente definida.

Por cada proyecto tendremos que generar dospresupuestos.

.

El trabajo será entonces aumentar la brecha entreambos, ya sea subiendo el precio de Venta y/o bajando elCosto.

• PRESUPUESTO COSTO

• PRESUPUESTO VENTA


GESTIÓN DE COSTOS

La realidad nos dice que no siempre es posibleaumentar el Presupuesto Venta.

Queda entonces, una sola variable en nuestras manos, “El Costo”.

Existen varias formas de bajar el costo. Las menos eficientes y lasque en general todas las empresas utilizan son:

Tratar de bajar el costo horario de Mano de Obrapresionando a los Subcontratistas y a la Mano de Obra Propia.

Tratar de bajar el precio de los Insumos presionando a losProveedores.

Utilizar como variable de ajuste final el porcentaje deCostos Indirectos o Gastos Generales (como se los suelenllamar) asignados a la Obra.



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GESTIÓN DE COSTOS

Una de las formas más audaces y eficientes de tratar debajar los costos estudiando nuevos métodosconstructivos o nuevos materiales sustitutos. Un método constructivo de encofrados metálicos utilizado en paredes y losas, podría

generar un ahorro sustancial, de las horas hombre respecto de los métodoconvencionales de construcción.

Ello conlleva a un ahorro directo por menos horas de trabajo requeridas y, a unahorro indirecto, por menos errores potenciales durante las obras.

Implica: Una metodología de presupuestación que sea lo suficientemente flexibley versátil como para poder estudiar los costos de los nuevos métodos constructivos.

Y: Disponer de Información como para poder hacer un seguimiento muy cercanode lo que va pasando en la Obra. Esto necesariamente implica valores Previstos yReales.


GESTIÓN DE COSTOS

La forma natural de bajar los costos es analizar en formadetallada si lo que hacemos en la obra coincide con loque presupuestamos.

Supongamos que durante un mes determinado se van a realizarsolamente tareas de albañilería, sería deseable testear durante los

primeros días si se están cumpliendo o no los rendimientos previstos. Para verificarlo podríamos mandar a alguien a registrar detalladamente

cómo se realizan las actividades y evaluar los rendimientos.

La tarea no es fácil, pero si no lo previmos cuando planificamos ypresupuestamos, es imposible.



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GESTIÓN DE COSTOS

¿Como disponer de una metodología que permitaestudiar alternativas de una forma eficiente?

¿Como poder presupuestar de forma tal que losdesvíos promedio no se digieran los beneficios?

¿Como hacer para no poner un “por las dudas’’ de un

10% o 15% para cubrirnos y después, perder la

licitación o la adjudicación por un precio superior?


Es realmente muy importante ser muy estrictos con ladivisión conceptual que haremos de los Costos deObra. Cuando se arma un presupuesto, generalmente se comienza por

definir los Precios de los Insumos y los Rendimientos de Análisisde Costos, Mano de Obra, Equipos.

Se dejan para una segunda etapa Gastos Generales, GastosFinancieros, Impuestos y Beneficios que a modo de coeficientesaplicados unos sobre otros determinan un coeficiente global.

Esta metodología no es buena, tiene un margen de error quepuede llegar al 15%, que es en general el margen debeneficios de las empresas

GESTIÓN DE COSTOS



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ESTRUCTURA DE COSTOSDirectos Fijos que dependen del Plazo de Obra

Directos Fijos Amortizables

Costos Directos Directos Fijos que no dependen del Plazo de Obra

Directos Variables Consumibles

Indirectos Fijos

Costos Indirectos

Indirectos Variables

Costos Directos

Se definen como aquellos costos que están, si la obra está y, no están, si laobra no está

Directos Fijos Son aquellos costos que no están asociados al Volumen de obra…

Se los divide a su vez en los que dependen del plazo de Obra ( ej.capataz) y los que sonindependientes del Plazo de Obra (ej. armado y desarmado del Obrador


Directos Fijos que dependen del Plazo de Obra




Indirectos Fijos

Costos Indirectos


Directos Variables

Son aquellos costos que varían con la Unidad deProducción. Generalmente son los Análisis de Costos con Materiales, Mano de Obra Directa

(of y ay.. No capataces) y los costos de equipos asociados al trabajo en si.

ESTRUCTURA DE COSTOS



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Indirectos Fijos

Costos Indirectos



Son todos aquellos costos directos que no dependen del volumen de obra que se ejecute en unmes determinado pero que varían con la duración de la obra. Por ejemplo, el Capataz o el

Alquiler de Baños químicos. Ver checklist hoja [DFT] Directos Fijos que no dependen del Plazo de Obra

Son aquellos costos que si bien están asociados a la obra, no dependen ni del volumen de lamisma ni del plazo. Por ejemplo Cartel de Obra, Vallado, Armado y desarmado del Obrador.



Para la determinación de Costos Directos Fijos que dependan deltiempo y que no dependan del tiempo, lo más aconsejable es elarmado de listas de chequeo (ver excel) que se utilizaráncomo ayuda memoria y se completarán con cada Obra. Estametodología soluciona varios problemas. Problemas de Imputación que harían que por ejemplo aparezcan Costos

Directos como Indirectos. Problemas de Omisión lo que generaría un costo real superior al previsto.

Todo lo que se omite a nivel presupuesto se paga directamente del bolsillodurante el plazo de obra.

Problemas de Duplicación que generan presupuestos caros con elconsiguiente problema de pérdida de licitaciones o clientes.




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Indirectos Fijos

Costos Indirectos


Amortizables

Son aquellos costos que siendo indirectos y fijos, por sus características, pueden ser reutilizadosen más de una obra. Ver Checklist en excel]

Letrero de Obra, Cerco Perimetral y Obrador, Casillas de Vigilancia, Container 25 m3 para Oficinas, Container 10 m3 para

Oficinas, grupo electrógeno, computadoras, etc. Consumibles

Son aquellos costos asociados a cosas o conceptos que por sus características no pueden serreutilizados en otra obra. Ver Checklist en excel]

Limpieza, montaje y desmontaje del obrador, obras de implantación, fletes, r opa, elementos de seguridad, etc.




Costos Indirectos o gastos generales de la empresa

Costo Indirecto es todo aquel que existe aunque no

exista la Obra. Generalmente, los gastos de oficina central pueden ser imputados a esta subdivisión

aunque no son los únicos Una Obra determinada debe pagar solo un cierto porcentaje de los costos

Indirectos. Este porcentaje dependerá del nivel de actividad de la empresa. Se debedeterminar entre cuantas Obras se debe dividir este costo o mejor dicho, quéporcentaje de dichos costos se le asigna una obra determinada.

La diferencia radica en que en el primer caso se divide el costo indirecto por elnúmero de Obras pero en algunos casos quizás sería mas justo dividirloproporcional a los montos de cada Obra

Indirectos Fijos

Costos Indirectos




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Indirectos Fijos Existen aunque no exista la obra y no varían con el volumen

de actividad de la Oficina Central. Como ejemplo se podría poner aquí los sueldos de la Secretaria, Arreglos a

la oficina Central, Etc.

Indirectos Fijos

Costos Indirectos





Existen aunque no exista la obra pero, al igual que en el costo Directo Variable,es necesario definir cual es la unidad de producción En este caso la Unidad de Producción no es el Metro Cuadrado construido sino

la actividad de la oficina central. La unidad de producción entonces, podría ser,el número de licitaciones a las que se presenta o el número de obras que seestá controlando. Según este concepto, dentro de los Costos Indirectos Variables entrarían por

ejemplo todos aquellos asociados al Estudio de la Licitación. No son CostosDirectos porque dichos costos existen aunque no se gane la Licitación ni se construya laObra

Indirectos Fijos

Costos Indirectos




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Es muy común incluir los costos Indirectos y los DirectosFijos como un porcentaje del Presupuesto en el momento degenerar la propuesta (Presupuesto Venta).

El resultado inmediato de este tratamiento es que, sin quererlo, se estánvariabilizando dichos costos. Se están atando los Costos Indirectos ylos Directos Fijos al ritmo de Obra. Cada Certificado incluirá una parteproporcional de dichos costos.

Hay que tener en cuenta que generalmente los Costos Indirectos y sobretodo los Directos

Fijos aumentan sensiblemente durante los primeros (Obrador, Planos, Sellados,Medianería...etc.) y los últimos (Habilitación, Limpieza de Obra....etc.) meses de Obra.

Estos los meses en que generalmente es más baja la certificación, este método hace quecobremos por debajo del costo al ser tratados como un porcentaje Global.



Para solucionar el problema expuesto, lo que debería hacersees interpretar a dichos costos como si fueran una tarea más,una barra más del Gantt, que abarcará desde el primer alúltimo mes y asignarle una variación más real: mayoral principio y al final de obra y menor durante el

período central.



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GESTIÓN DE COSTOS

Precio de venta

Margen de

Contribución Indirectos

Directos Fijos que no dependen del Tiempo

Directos Fijos que dependen del Tiempo

Directos Variables

La obra debe pagar el 100% de sus Costos Directos

La clasificación de

costos es vital,entonces, para noperder dinero.

Beneficios


COSTOS DE PRODUCCIÓN DE OBRA(CPO)



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COSTOS DE PRODUCCIÓN DE OBRA

El Costo de Producción de Obra (CPO) es igual a la sumade:

Costo Directo (Gasto de Materiales, Equipos y Manode Obra que intervienen directamente en la producción),

más todos los gastos necesarios para ejecutar la obra.o En función del tipo de empresa y del tipo de obra los gastos

necesarios para ejecutar la obra pueden imputarse aGastos Generales de Obra(GGO) o a GastosGenerales de Empresa(GGE).

o GGO + GGE = GT

CPO = CD + GT (Costos directos + Gastos totales)


Gastos Generales de Empresa(GGE)

Asociados a gastos administrativos y de direcciónnecesarios para la ejecución de la obra. Éstos dependen de la estructura administrativa y de dirección de la

empresa y su dimensionamiento estará relacionado al volumen deproducción propio. Se valoran en función del volumen de gastos yproducción de los últimos ejercicios y de las perspectivas para el

siguiente ejercicio. A modo indicativo, para una estructura adecuada a la producción, se

pueden considerar los siguientes porcentajes de aplicación sobre el costodirecto: Empresas pequeñas 9% Empresas medianas 8% Empresas grandes 5%

Estos valores son simplemente indicativo y deberán valorizarse para cada caso.

Gastos indirectos que se producen en la empresa



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Gastos Generales de Obra GGO)

Estos gastos deben ser tratados de la misma manera quelos Costos Directos, es decir se debe cuantificar lo quenecesitamos de cada concepto. Son: Gastos Generales Fijos de Obra (GOF): Son los gastos que no intervienen en la

producción en forma directa y su volumen es independiente del plazo de la obra. Gastos Generales Variables de Obra (GOVt): Son los gastos que su volumen

varia según el plazo de obra. Gastos Generales Variables de Obra (GOVr): Son los gastos que su volumen

varia según los recursos. Gastos Generales Variables de Obra (GOVtr) Gastos que varían según el plazo

de obra y los recursos (ambos).

Gastos indirectos que se producen en la obra

Estos valores sonsimplemente indicativo ydeberán valorizarse paracada caso.


Dirección, Conducción y Administracion de Obra Servicios Gastos Operativos Caja Chica Movilidad y Estadías

Costos de Móviles asignados a la Obra (Patentes,Seguros,Amortizacion, Combustibles y Lubricantes, Repuestos yReparaciones)

Personal Alquileres Mensuales de Equipos Otros

Gastos Generales de Obra GGO) Gastos Generales Variables de Obra (GOV)

PLANILLA EXCEL CLASE 4



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Amortizables Infraestructura (Solo los materiales teniendo encuenta su reaprovechamiento y los equipos propios teniendo encuenta su amortización) Equipos Obrador (Equipos Propios cuyaamortización no haya sido tenida en cuenta dentro de los Análisisde Costos) Herramientas Obrador (Se amortizan por obra y nopor tiempo).

Consumibles Infraestructura no reutilizables Mano de Obra,Subcontratos Globales, Alquileres Diarios Fletes Elementos para el

Personal Obrero Elementos de Seguridad Estudios y EnsayosAsesoramientos Sellados, Seguros, Multas, Derechos, GarantíasVarios.

Gastos Generales de Obra GGO)

Gastos Generales Fijos de Obra (GOF)



Variación de GT con el Plazo de Obra

Vamos a estudiar la variación del CPO con el plazo deejecución de obra. Se consideran los métodos y mediostradicionales de construcción.

Tomamos en el ejemplo como recurso sólo la mano de obra.

EJEMPLO – Datos para el ejemplo


THHN(Horas)= 350.87 (dato)HTD(Horas/ObreroxDía)= 8 (dato)A($) = 461.05B($/Obrero)= 11.97C($/Día)= 11.97D($/DíaxObrero)= 1.71



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Los GGO pueden clasificarse, a su vez. Para simplificar los renombramos.

A= GOF: Es la sumatoria de todos los gastos que no dependen del plazode ejecución de obra.

B= GOVr: Es la sumatoria de todos los gastos que dependen únicamentedel recurso, en nuestro $ / Obrero.

C= GOVt: Es la sumatoria de todos los gastos que dependen del tiempo oplazo de ejecución de obra, $ / día.

D= GOVtr: Es la sumatoria de todos los gastos que dependen del plazode ejecución de obra y de los recursos, $ / (obrero x día).


EJEMPLO – Fórmulas 1


Nuestro objetivo será determinar los valores de GT para distintosplazos de ejecución de obra. Para ello diremos: S: Es la producción, que para nuestro caso se trata de construir

mampostería (433.58m2) HHnec: Total horas hombres necesarias (350.87horas) HHr.dia: Horas de trabajo por recurso por día (8horas)

CRnec: Es la cantidad de recursos que necesito para realizar la obraen los distintos plazos de ejecución en estudio. En nuestro caso losrecursos son obreros con sus herramientas de trabajo.

CdT: La cantidad de días de trabajo correspondiente al estudio delplazo de ejecución de la obra.


EJEMPLO – Fórmulas 2



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La variación de GT para distintos plazos de obra, quedarepresentada en la siguiente ecuación:

GT =

C*CdT+(B*HHn/HHdia)/CdT+D*(HHn/HHdia)+A

GOVt * cantidad de días trabajados

((GOVr * (total de hh necesarias / hh por recurso por día))/cantidad de días trabajados

GOVtr * cantidad de días trabajados

ECUACIÓN DINÁMICA DE GGT



Esta ecuación nos permitirá obtener los valores de GTpara distintos plazos de ejecución de obra y lasensibilidad al variar los parámetros que lacomponen.

Por sus característica la llamaremos EcuaciónDinámica de los Gastos Generales.

ECUACIÓN DINÁMICA DE GGT



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Como se puede observar en la curva existe un Mínimo valor de gastos. A éste le corresponde un determinado valor de plazo de ejecución

de obra y lo denominaremos Plazo más Económico PME. Tratando de acortar el tiempo del proyecto se genera un aumento

geométrico en los costos, incrementos sustanciales de dinero destinados acomprar muy poco tiempo. Alargando el tiempo del proyecto tambiéncausa un incremento de costos, pero más lento.

LA CLAVE: Saber de antemano¿cuánto tiempo puede comprary a qué costo?

PLAZO MÁS ECONÓMICO POSIBLE



Variación de CO con el Plazo de Obra

En este caso consideramos que se dispone de obreros suficientespara programar la obra a distintos plazos de ejecución y que no seproducirán holguras ni interferencias. Esto significa que no deberánutilizarse: máquinas, medios auxiliares ni horas extras para cumplircon nuestro objetivos.

CD permanecen constantes para los distintos plazos de ejecución




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Variación de CPO con el Plazo de Obra

Por su característica la llamaremos Ecuación Dinámica del Costo de

Producción de Obra. Como CD es constante la características de la ecuaciónresponde a la desarrollada para GT, a lo que se le debe sumar el término correspondiente a CD. Para el análisis de sensibilidad es como si aumentáramos el valor de A($), por lo tanto la

ecuación correspondiente a CPO tiene el mismo PME que la de GT, pero su valor seaumento en CD.

ECUACIÓN DINÁMICA DE CPOPLANILLA EXCEL CLASE 4


CONCLUSIONES

Como se pudo observar en el ejemplo conocer los valores de GT es muy importante para el análisis de sensibilidad de CPO.

Éstos son tan importante como los valores de CD y sin embargoes muy normal considerar a GT como un porcentaje de CD y noson cuantificados como corresponde.

También hemos desarrollado una herramienta muy importante laEcuación Dinámica de los Costos de Producción que nospermitirá conocer la variación de CPO con el plazo de ejecuciónde obra y el Plazo Más Económico. PME.



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GESTIONAR LOS PROYECTOS



Las empresas del Sector de la Construcción deben tener unacultura orientada a proyectos.

El futuro de la empresa depende de ganar nuevos proyectos y

llevarlos a buen puerto. Para ser rentable, la empresa debe aprender a manejar muy

eficientemente los proyectos, saber planificarlos, seguirlos decerca durante las obras, hacerlos coincidir con lo querealmente ocurre.

HACER QUE TODO OCURRA SEGÚN LO PREVISTO



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Incluso, los proyectos mal gerenciados, de algunaforma, logran ser completados.

No siempre a tiempo.

No siempre dentro del presupuesto.

No siempre con el nivel de excelencia que la gerenciadesea.




El escenario más común es que el gerente sabe muy bien queel proyecto está desviado de su curso pero no puedeactuar decisivamente.

No hay un motivo claro que indique porqué el proyectose encuentra en esa situación, no se sabe quién es elresponsable o qué debe hacerse para volver a encaminar bienal proyecto.




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En todos estos casos, el gerente del proyecto tiene un rolfundamental: funciona como un centro decoordinación, comunicación y control efectivo,asegurando que los pasos correctos sean dados en losmomentos correctos, con un pleno conocimiento de lasimplicancias.

Como ya vimos, para poder lograrlo, hay un plan en 3

niveles, con el cual juzgar el progreso y ahora veremosmétodos para verificar las respuestas recibidas.




Para los gerentes de proyectos el término "Cronograma o Plande Trabajos" tiene un significado muy específico. Desde su perspectiva, un cronograma no es tal si no contiene una

descripción detallada de todas las actividades necesarias para completarel proyecto; estimaciones reales de cuánto va a tardar cada actividad; y,finalmente, relaciones entre las actividades del proyecto.

Aunque el gerente del proyecto use términos como fin-a-comienzo paradescribir las relaciones entre actividades (por ejemplo, el diseño debefinalizar antes que la etapa de construcción pueda comenzar), laterminología no es tan importante como el concepto.

Cómo se vinculan las actividades entre sí, tiene un granimpacto sobre cómo avanza el proyecto, y sobre cuánrápido puede ser completado.




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El Paradigma que dice que el tiempo perdido siempre sepuede recuperar con la adecuada reasignación derecursos, ¿es cierto? En algunos casos podría serlo parcialmente. Si el proyecto consiste en cargar

cinco camiones con diez hombres en dos días laborales, es razonable pensar queveinte hombres lo pueden hacer en un solo día de 8 horas. Pero ¿esto quieredecir que 160 hombres lo pueden hacer en una hora?

A veces, planes de "mejoramiento" para los proyectos retrasadosestán basados en este Paradigma.

Creer que es posible multiplicar infinitamente personas por tiempo,para obtener los resultados necesarios, sin pensar o sin tener clara latarea a realizar. Por eso el conocimiento de la obra es esencial alpresupuestar.




Un informe hecho por los consultores de managementMcKinsey and Company, citado en la revista Fortune, llega ala conclusión estadística de que:

“ los proyectos terminados a tiempo aunqueexcedidos del presupuesto son un 140% másrentables que si hubieran sido terminados según elcosto previsto pero seis meses más tarde”.




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Los objetivos “en tiempo”, y “dentro del presupuesto” – están, comúnmente, en conflicto.

Ambas son metas importantes en sí mismas pero, lorealmente importante para empresa, es el beneficio quele representa tener un proyecto terminado y quecumple con sus especificaciones. Obviamente esto esotro conflicto a resolver.

Resolver con éxito estas tres variables: tiempo, costo ycalidad; es el foco crítico que debe tener el gerente deproyecto.



EL TIEMPO DEDICADO A PLANIFICAR, SERÁ

RECUPERADO CON CRECES.

PLAZO DE LA OBRA



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PLAZO DE LA OBRA

Para el análisis se determina que se debe asignar la cantidadde mano de obra del proyecto. No se consideran variablesque no sean la mano de obra.

La planificación de una obra puede estar predefinida por: la disponibilidad de recursos, duración prefijada de la obra,

máximo posible de obreros sin producirse interferencias, etc.

El ejemplo que vamos a ver no se desarrolla, solo vemos las conclusiones.

PLANIFICACIÓN CON RESTRICCIONES


En función de esto se plantean los siguientes casos deplanificación:

Planificación con recursos establecidos Planificación con plazo de obra establecido Planificación al plazo más breve posible

PLAZO DE LA OBRAPLANIFICACIÓN CON RESTRICCIONES



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Cualquiera sea la causa el objetivo será lograr unautilización constante de los recursos asignadosevitando tiempos muertos y horas extras, de no serasí, no tendría sentido planificar con recursos establecidos. La asignación previa de recursos no necesariamente significa escasez

de los mismos sino que también se debe tener en cuenta aspectostécnicos o económicos, la necesidad de mantener una plantilla fija y

reducida, la urgencia de la obra, la disponibilidad de recursos, lautilización de medios normales, etc.

PLANIFICACIÓN CON RECURSOS ESTABLECIDOS



La obra dura 29 días laborales.

Durante la obra la plantilla de 3 operarios se mantiene completa,

presentándose en algunos días la necesidad de prolongar la jornada y en los

días restantes se presentan holguras con respecto a las horas hombre

planificadas.

Son necesarias 614.76 horas hombres en total y sedispone de 696 horas hombres, es decir que para el

total de la obra se presentan 81.24 horas no

consumidas

Las horas no consumidas representan el 13.21% de las

horas necesarias.

PLANIFICACIÓN CON RECURSOS ESTABLECIDOS



18/09/20



Establecido el plazo de obra y considerando la utilizaciónde medios normales; el problema consiste endeterminar la cantidad de recursos para cumplircon dicho plazo.

Consideramos que el plazo de obra establecido es de 15 díaslaborables, esto significa que los tiempos fijados anteriormente debenreducirse en aproximadamente (15/29)*100=51.72%.

PLANIFICACIÓN CON PLAZO ESTABLECIDO




Para la obra se dispone de 6 obreros capaces de realizar

tareas de oficial y/o ayudante, es decir que se dispone de 48

horas hombre por día de trabajo.

Durante la obra la plantilla de 6 obreros se mantiene completa,

presentándose en algunos días la necesidad de reducirla a 5 obreros.

Las horas no consumidas se mantienen similares al

primer caso.

PLANIFICACIÓN CON PLAZO ESTABLECIDO



18/09/20



Considerando la utilización de mediosnormales y que no tendremos limitaciones depersonal, el problema consiste endeterminar la cantidad de recursospara cumplir con el plazo más breveposible.

PLANIFICACIÓN AL MENOR PLAZO POSIBLE




Se producen fluctuaciones de personal entre 8 y13 obreros.

Las horas no consumidas se reducen a

la mitad, respecto del primer caso.

PLANIFICACIÓN AL MENOR PLAZO POSIBLE

¿Cuál sería la planificación más rentable?



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SI BIEN EL PROYECTO ABORDA TODA LACADENA CLIENTE PROVEEDOR, AQUÍDAMOS ÉNFASIS EN LA FASE DE OBRA.

Controlar los proyectos


METODO DE CONTROL

Cualquier Método de Control se basa en las comparaciónde Previstos contra Reales. Si no existen Previstos o no existenReales, no es posible el Control. Por otro lado hay que notar que no es suficiente controlar solamente porcentajes de

avance Obra (Previstos contra Reales) En este caso podríamos llegar al 100% de la Obrapero podría haber costado un 120% del costo previsto.

Tampoco es posible controlar solamente dinero. En este caso podríamos llegar a gastar el100% del dinero que pensábamos gastar pero haber ejecutado solamente un 80% de laobra.

La única forma de controlar un proyecto es llevarsimultáneamente el avance de tres variables.

Porcentajes de avance Costo Cantidades utilizadas de materiales

COMPARACIÓN ENTRE PREVISTOS Y REALES



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Ya vimos la necesidad de generar dos Presupuestos por cadaProyecto. Uno Costo y Uno Venta.

Si bien este Presupuesto Venta se hace partiendo delPresupuesto Costo, generalmente en la etapa de lageneración de la Oferta se lo deforma tanto quemuchas veces sería difícil encontrar una relación

entre ambos.


METODO DE CONTROL


NUNCA vamos a controlar contra el Presupuesto Venta. De nada serviría obtener los Costos Reales, “Una Gran Verdad”, y compararlos

contra esta “Gran Mentira”. La diferencia (resta) entre una Verdad y una Mentira

es inevitablemente otra “Mentira” que obviamente solo serviría para engañarnos.

Cuando controlamos debemos comparar los CostosPrevistos contra los Costos Reales para encontrarlos desvíos. O sea, lo que nosotros pensábamos quedeberíamos haber gastado contra lo que realmente se gastó(en porcentajes, pesos y cantidades).


METODO DE CONTROL



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En un proyecto cualquiera, los desvíos pueden provenir solamente detres lugares diferentes. Desvíos debidos a Precios

Los precios reales de compra pueden se más caros o más baratos que lospresupuestados.

Desvíos debidos a Rendimientos Es posible que las cantidades de Materiales, Mano de Obra o Equipos que se estén

utilizando realmente sean mayores o menores que las estimadas en el presupuesto.

Desvíos debidos a variaciones de Volúmenes Es posible que en un mes determinado se construya más o menos de lo previsto

Antes de comenzar un mes determinado se tiene una estimación de loque debería suceder ese mes, DADO QUE REALIZAMOS UNAPLANIFICACIÓN INTERMEDIA. Sus hipótesis son Precios,Rendimientos y Volúmenes Previstos.


METODO DE CONTROL


Supongamos que: el volumen previsto para el mes en curso era originalmente de un

10% y que para ese volumen, el Presupuesto Previsto era de$100.-.

Supongamos, además, que: al terminar el mes, la medición de obra muestra que se ejecutó solo

un 8% en lugar del 10% previsto. Según esto se deberían habergastado $80.- correspondientes a la parte proporcional de los $100.-previstos.

durante ese mes se compro caro y que esto hizo que en lugar de$80.- se hayan gastado $90.-.

los rendimientos de materiales y mano de obra previstos no sehayan cumplido a rajatablas por lo que en lugar de $90, se gastó$100.-


METODO DE CONTROL



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La información que le llegaría a un gerente sería que se deberíanhaber gastado $100 y se gastaron $100. El gerente nosfelicitaría.

Sin embargo todo anduvo mal. Se ejecutó menos de lo que sepensaba, se compró caro y se utilizaron más recursos de losprevistos.

El tema es que un atraso en los volúmenes no siempre esuna pérdida, podría implicar multas o costos financieros pero nouna pérdida igual al 100% de dicho atraso. Quizás se puedan justificar los atrasos con el comitente por problemasclimáticos o lograr la devolución de las multas cuando se vuelva a

recuperar el ritmo de Obra.


METODO DE CONTROL


En cambio, si se compra más caro o si losrendimientos son más bajos, esa diferencia se pierdeen un 100% y definitivamente.

En el análisis que hacía el gerente entre los $100.- previstos ylos $100.- reales, la variable Volumen (que podría no ser tanimportante), estaba nublando u ocultando la parte querealmente importaba que es pérdida de dinero efectivo.


METODO DE CONTROL



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Es importante que, además de una análisis detalladode los sucedido se definan las responsabilidades.

No es posible que no sepamos si ganamos o perdimos, perotampoco es posible que no sepamos ‘gracias o por culpa’ dequien o por lo menos de que Proceso.

Esto NO ES PARA BUSCAR CULPABLES, es porquepermite que los procesos se vayan puliendo y mejorando. Sin

esta información un gerente está disparando en la oscuridad orezando que nada suceda.


METODO DE CONTROL


En el cuadro se esquematiza un diagrama de GANTT en el cuanestán especificados para cada mes los porcentajes deavance previstos y reales para cada tarea.

Se supone que para el ejemplo estamos a principios del Mes 3 porlo cual solo existen mediciones de los valores Reales de ejecución

para los Meses 1 y 2 .

P Porcentaje de Avance Previsto de la Tarea

R Porcentaje de Avance Real de la Tarea


METODO DE CONTROL



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Renglón 1: En el momento que se hizo el Plan de Trabajos se suponía que se iba ahacer un 10% de Obra lo que según los rendimientos estimados en aquelmomento se hubieran necesitado 10 bolsas de cemento.

Renglón 2: Terminado el Mes 2 se verificó que en realidad se había ejecutado soloun 8% de Obra en lugar del 10% previsto, lo que según los rendimientos previstosoriginalmente se hubieran necesitado 8 bolsas de cemento

Renglón 3: La suma de los remitos de las bolsas de cemento llegadas a obra endicho mes dio 11 bolsas de cemento

Renglón 4: La cantidad de bolsas utilizadas realmente durante el Mes 2 paraejecutar el porcentaje de obra real (8%) fue 7 bolsas de cemento.

Porcentaje de Avance Cantidad de Bolsas de Cemento Listado

Previsto 10% 10 para el Avance Previsto Listado 10Real 8% 8 previsto para el Avance Real Listado 8

11 Suma de Remitos del Mes Listado 117 Bolsas realmente utilizadas en el Mes Listado 7

Cada uno de los números que están en la columna de laderecha y que simplificamos en el ejemplo diciendo queson bolsas de cemento, en realidad es un listado con todoslos insumos que se consumieron realmente durante el Mes2 para poder ejecutar el porcentaje de obra Real (8%).METODO DE CONTROL



Con estos datos se deberán sacar por un lado, conclusionesa nivel gerencial sobre el estado y el avance de laobra, y por el otro, se deberá extraer la informacióntécnica para el control en Obra. Como se puede ver no queda demasiado claro a simple vista si

fue un buen mes o no, pero es importante que nos pongamos deacuerdo acerca de la interpretación de estos números para llegara un diagnóstico común.


METODO DE CONTROL



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Si nos ponemos en el lugar del contratista que está ejecutandola Obra, una posible lectura de dicha información sería lasiguiente: El Comitente de esta obra no debe estar demasiado contento debido a

que hubo un atraso en el ritmo de obra. Se pensaba ejecutar un 10% y solo se ejecutó un 8%. Sin embargo en

el momento de la Presupuestación se pensaba que para ese 8% seiban a necesitar 8 bolsas de cemento y en la realidad seestán utilizando solamente 7.

Esto quiere decir, que de seguir así las cosas, además del Beneficio quenuestra Empresa pensaba obtener,estamos ahorrando una bolsade cemento por cada 8% de obra que construimos.


METODO DE CONTROL


Las Empresas generalmente comparan el Listado 10 contra elListado 11. El Listado 10 lo utilizan porque es el único que pueden obtener debido a que

generalmente disponen de un único Gantt, el de Contrato. Y el Listado 11 porque es fácil de obtener debido a que se lo piden a Area

Administrativa.

Si se compara el 10 contra 11 se llegaría a la conclusión de quese está perdiendo una bolsa de cemento; sin embargo,comparando el 8 contra el 7 se concluye que se está ganandouna bolsa de cemento y esto es lo real.

El problema es que obtener en una Obra el Listado 8 y el Listado 7 esmucho más trabajoso que obtener el Listado 10 y el 11, pero no sepueden sustituir.





METODO DE CONTROL



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En este ejemplo se invirtieron todos los problemas. Se pensaba originalmente que se iba a ejecutar un 8% pero la obra se aceleró y

se terminó haciendo un 10% con lo que nuestro Comitente está realmentecontento.

Si controláramos mal (en este caso el 8 contra el 7) pensaríamos que laObra anda sobre ruedas y nos iríamos a festejar con el Comitente pues

para ambos la Obra avanza rápidamente y además estamos gastando menosde lo previsto. Sin embargo tarde o temprano se verá que la obra no anduvo bien.

Comparando el 10 contra el 11, nos hubiéramos dado cuenta quese estaba perdiendo dinero.

Porcentaje de Avance Cantidad de Bolsas de Cemento

Previsto 8% 8 para el Avance PrevistoReal 10% 10 para el Avance Real

7 Suma de Remitos del Mes11 Bolsas realmente utilizadas en el Mes


METODO DE CONTROL





Para obtener el listado 8, una vez terminado el mes en cuestión, esnecesario ingresar en el Gantt el porcentaje realmenteejecutado de cada tarea y obtener la Explosión de Insumospara dicho mes.

Recordemos que una Explosión de Insumos Mensual es la desagregación en sus insumosmás simples, de las cantidades o porcentajes que figuran en dicho Gantt según losRendimientos y Precios previstos en el momento de la Presupuestación.

El único trabajo adicional es ingresar los componentes del análisis delas actividades ejecutadas. Esta no es una tarea que implique un trabajo adicional demasiado grande. La medición del

avance de obra hay que hacerla para poder hacer la Certificación.

Obtención del Previsto


METODO DE CONTROL



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Obtener este listado es el trabajo más complicado de todo elControl.

Controlar bien es en realidad un gran negocio. Es muchomás barato Controlar que no Controlar. La ineficiencia en laConstrucción es enorme y por ende cuando se implementa unametodología cuidadosa, se obtiene de inmediato un gran resultado.

En una industria muy eficiente que ya haya pasado por esta etapapodría pasar que sea más caro el Control que el beneficio quedicho Control implica. Pero no hay que preocuparse puesto queestamos realmente muy lejos de este punto.




Obtención del Real


METODO DE CONTROL


Imaginemos que en la obra existe un pañol con dos puertas, un puerta A por la queentran insumos desde la calle y salen hacia la calle y una puerta B por la que saleninsumos hacia la Obra .

La sumatoria de los Ingresos y Egresos se corresponde con el Listado 11 yse controla con los Remitos firmados a los Proveedores. Recordemos que a los efectos del Control de la Obra como lo venimos planteando, este

Listado de Remitos o Listado 11 no lo utilizamos para este tipo de control. Por la puerta B, salen los insumos que van a ser consumidos en la obra y

se corresponden con el Listado 7. Este listado es precisamente la informaciónque debemos capturar en obra para compararla con los previstos (Listado 8) , restandosi existiera material no utilizado que se devolviera al pañol




Obtención del Real


METODO DE CONTROL



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Existen dos formas de obtener los datos para saber cuánto es el listado 7 :

1- Calculando lo Realmente Utilizado. ( esta es laforma menos habitual) Para ello es necesario que plantear la ecuación que gobierna a este pañol :

S.ant. + l - E – S.act = U Donde:

St.ant.= Corte de Stock anterior l = Ingresos durante el período E = Egresos durante el período St.act.= Corte de Stock actual U = Insumos Utilizados durante el período.




Obtención del Real

Esto habría que hacerlo para

los insumos A, de la curva ABC.

Se debe agregar a este listadolos consumidos de Mano de

Obra que se obtienen de Area

Administrativa en Sueldos y

Jornales.


METODO DE CONTROL


2- Haciendo una Medición Directa en Obra.(esta es la forma más habitual)

Este es el caso de los Subcontratos de Mano de Obra a los cuales lapropia empresa les provee los materiales. Cada vez que dichoSubcontratista hace un pedido de Materiales, éste pedido se consigna mediante

una Orden de Requisición de Materiales. Este documento no es más que unRemito Interno que el Subcontratista firma dejando constancia de losMateriales que está utilizando. Con todos estos documentos se genera el listadocorrespondiente.

Si extendiéramos esta metodología al personal propio, es decir, silogramos que nuestros propios Capataces deban firmar también Ordenes deRequisición de Materiales, el problema quedaría solucionado en su totalidad.




Obtención del Real


METODO DE CONTROL



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Esto implicaría disponer de un pañolero que anote todolo que sale del pañol por la puerta B.

Este trabajo solo le requeriría medio día de trabajo y en obraspequeñas menos aún (se supone que durante las mañanas seentregan todos los materiales necesarios para todo el día).

Por las tardes quedaría libre como para ejecutar alguna otra tarealo que significa que en el peor de los casos estaríamos asignandomedio sueldo mensual como costo de control.

En obras pequeñas es directamente el propio Capatazquien consignaría en una planilla diaria los materialesutilizados.




Obtención del Real


METODO DE CONTROL


Recordemos que este Control no se lleva a cabo sobre el total delos insumos sino sobre los más importantes de la Obra que yahabían sido determinados mediante la curva ABC (diagrama dePareto) en la etapa de Presupuestación.

Generalmente existen alrededor de 15 insumos que representan

más del 80% del costo. Este Listado 7 debe necesariamente incluir la Mano de Obra en sus distintascategorías por encontrarse dentro de los Insumos A, los más importantes de laCurva ABC.

Esto simplifica el trabajo enormemente no solo debido a quefinalmente el trabajo se reduce a controlar 10 o 15 materiales sinoque entre estos materiales no figuran, generalmente, los materialesa granel.




Obtención del Real


METODO DE CONTROL



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INDICADORES DE DESEMPEÑO POR RESULTADO

METODO DE CONTROL


Indicadores de desempeño porvariables



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INDICADORES DE DESEMPEÑO POR PROCESOS

METODO DE CONTROL


BIBLIOGRAFÍA CLASES 1 Y 2

1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997.Holanda.

2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa”McGrawHill. 1988.

3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva”. Ed.Norma. Colombia. 1989.

4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la construcción”. CIFETechnical Report Nº 72. Stanford Univers itu. USA. 1992.

5.-T. Ohno. El Sis tema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.

6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción” Ediciones UniversidadCatólica de Chile. 1993.

7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”. McGrawHill. 1990.

8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación, Reprogramación, CalidadTotal y Segur idad Total de Obras Civiles.2001. Perú.

9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:

“Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de Obras”.



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EN LA CLASE QUE VIENE

LA PLANIFICACIÓN LEAN Y EL SEGUIMIENTO EN LA OBRA

COSTOS DIRECTOS

Clase 2-El Presupuesto

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