CASO Kola Real

7/16/2019 CASO Kola Real

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CompartiendoExperiencias

C ASO

Agosto del 2003, Número 2

KOLA



EditorialEditorial Al presentarles el editorial de este

segundo número de "Compartiendo Experien-

cias", me parece apropiado comentar la

razón y los alcances de su título.

Quienes nos dedicamos a tareas de

dirección, sabemos bien la importancia de

contar con experiencias que enriquezcan

nuestro actuar. Sin embargo, por sí sola, la

experiencia no es suficiente para acertar en

nuestros juicios. Como bien señala Carlos

Llano, "la experiencia vale para el diagnósti-

co por lo que tiene de "ejercicio" acumulado,no por lo que tiene de "conocimiento"

acumulado. La experiencia tiene validez por-

que desarrolla la habilidad para diagnosticar,

y no porque acumula conocimientos...".

En efecto, pretender copiar las

experiencias ajenas, puede resultar nefasto,

ya que las situaciones empresariales, aún

cuando tengan muchas similitudes, son

únicas, y presentan miles de circunstancias

que aunque parezcan pequeñas, pueden ser

fundamentales para que la pretendida

adaptación de una experiencia ajena resulte

inapropiada. Cuando un directivo basa su

acción buscando experiencias para copiar,

limita sus propias capacidades, y acertar

deviene en casualidad. Ese no es el beneficio

de la experiencia; ésta debe facilitar al

directivo ensanchar su capacidad de decisión,

ya que la forma en que otros directivos han

tratado situaciones similares, le permite ver

el esquema y el proceso racional empleado en

esas concretas circunstancias. La experiencia

será útil si induce a la reflexión: Si un

directivo no piensa con orden, no podrá

emitir juicios acertados. Además, el éxito o

fracaso habidos serán motivo para a su vez,comprobar la lógica de las decisiones.

Así, al presentarles a ustedes estos casos,

verdaderas experiencias empresariales, busca-

mos enriquecer la habilidad directiva que ya

poseen. Esto se amplía y profundiza con los

sugerentes aportes que realizan los

distinguidos directivos que comentan el caso,

compartiendo así sus propios puntos de vista,

avalados por su saber y sus experiencias

personales. En suma, un conjunto enrique-

cedor del que queremos sean beneficiarios, y

esperamos que en un futuro, también

protagonistas.

José Ricardo Stok Capella

Director General del PAD

Escuela de Dirección de la

Universidad de Piura

Compartiendo Experiencias



Kola Real*

"Kola Real es para aquellas personas para las que ahorrar es importante, para aquellas que piensan

que pueden tener mayor beneficio por cada sol... que es tan difícil de ganar en nuestro país."

"Nuestra ventaja diferencial es ofrecer más de dos medianas a precio de un sol".

2

* © PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, agosto de 2002. Adaptación del caso elaborado por el profesor Miguel Ferré y Gabriel Natividad, abril de2002, para servir de base de discusión y no como la ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Prohibida su reproducción total o parcial. Para uso exclusivo de Amrop Hever.

Carlos Añaños, Director Ejecutivo de Industrias Añaños, al finalizar diciembre de 1998, comentaba sobre cómo la empresa debía

enfrentar el entorno en los próximos meses y viendo los estados financieros consolidados del grupo, trataba de explicar el

importante incremento sobre las ventas de años anteriores.

Hacia fines de los años ochenta -

durante el gobierno de Alan García - el país sufríauna escasez general de alimentos de consumo masivo

en la mayor parte de los departamentos de la sierra

sur del Perú, y entre varios, una deficiente

distribución de bebidas gaseosas, debida

principalmente a la falta de acceso a las carreteras.

Esta situación era aún más grave en la ciudad de

Ayacucho, donde se originó la lucha subversiva del

grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y

1992 ocasionaría más de veinte mil muertos en todo

el país, fenómeno que entre otros perjuicios, no

permitía la entrada de camiones, especialmente si

comercializaban productos extranjeros.

El contexto social que vivía el país, y en particular la

familia Añaños, se agravaba con las acciones que

tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona,

que no les dejaba trabajar y que impulsaron al jefe

de familia, Sr. Eduardo Añaños, propietario de un

fundo situado a 100 Km. de Ayacucho, a buscar otras

posibilidades de negocio en la zona.

Es así que la empresa Kola Real se fundó el 23 de

junio de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo ladirección de Eduardo Añaños y su hijo mayor, Jorge,

quien es ingeniero agrónomo y que hasta ese

entonces era distribuidor de cerveza en la zona. Al

siguiente año, Alvaro, otro hijo del señor Eduardo,

comenzó a administrar la planta y su hijo menor,

Carlos, se encargó de la labor de logística. Un año

más tarde se unen a la empresa sus otros hijos,

Angel y Arturo. Así, toda la familia se comprometió

en el negocio de fabricación y comercialización de

Kola Real.

Para el ingreso al mercado se tomó la idea de

envasar la bebida en envases de cerveza de 620 ml,

tal como lo hacían en ese momento sus

competidores locales en Ayacucho. Era una

costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza

usados para embotellar gaseosa.

En 1991 empiezan a operar una nueva planta en

Huancayo, con una máquina manual que procesaba

Historia

Caso Kola Real



aproximadamente 50 cajas diarias y requería de 15

trabajadores .Al mismo tiempo se abre una planta enla ciudad de Andahuaylas (Apurímac).

Posteriormente, entra en operación una pequeña

planta en Huaura. La aceptación del producto fue

tan buena, que obligó a trabajar 24 horas al día,

incluso algunos domingos y feriados. En 1993,

previa evaluación de la población, el clima y las

ventajas tributarias que ofrecía la zona de Selva y

frontera, se decidió instalar una planta pequeña en

Bagua cuya capacidad instalada también quedó

limitada por la gran demanda y preferencia

conseguida por Kola Real. La competencia reaccionó

y decidió bajar sus precios de S/. 17 a S/. 9 por caja

(47%) en la zona de Bagua mientras que en Sullana,

Piura, Chiclayo, Trujillo se mantiene el precio de S/.

17. Esta presión de la competencia provoca una

En 1996 se tomó una decisión sumamente

importante: comercializar y producir Kola Real en laciudad de Lima, capital del Perú, debido al éxito

alcanzado en los mercados de Piura, Chiclayo y

Trujillo. La planta se ubicó en Huachipa (altura del

Km. 8.5 de la carretera central de Lima), lugar con

amplio espacio, de bajo valor de terreno y con

abundante agua en el subsuelo. Casi al mismo

tiempo se instala una planta en la ciudad de

Cajamarca. En 1998, se instaló una planta en la

ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la

cual ya no podía ser satisfecha por las plantas de

Sullana y Lima.

En todos esos años, el crecimiento de Kola Real se

iba financiando con los fondos generados por las

operaciones así como con el apoyo de los




El entornoeconómico.

Perú, un país con 26 millones de

habitantes con más de un 30% de concentraciónpoblacional en Lima, se hallaba en la senda de la

prosperidad moderada respecto de la llamada década

perdida del ochenta. La economía avanzaba, aunque

no a un gran ritmo. La inflación se había

controlado; la devaluación estaba en niveles

razonables. A pesar de las cifras de crecimiento y

recuperación económica general, la demanda interna

no tenía cómo recuperarse.

El nivel de ingreso familiar en el Perú había tenido

una trayectoria en un inicio creciente para luego

detenerse y contraerse. Una característica perma-

nente del mercado peruano ha sido la alta propor-

ción de personas con bajos ingresos, comparada con

la de países desarrollados. Dejando a un lado los

efectos transitorios de una recesión - lo cual es

típico de todo ciclo económico -, la economíaperuana podría considerarse pobre y pequeña.

Usando este hecho como base para decisiones, la

estrategia de las grandes empresas locales se ha

enfocado en los noventa en hacer negocios en los

segmentos más rentables de la población - gente

que puede pagar por los productos según las reglas

de mercado tradicionales y con un precio

relativamente alto o moderado -, los niveles

socioeconómicos altos del país. Las empresas de

consumo masivo no se preguntaban por qué había

tan bajos consumos per cápita en la mayoría de

productos y servicios en el país, porque ya tenían

una explicación fácil: "sólo hay 2 millones de

consumidores en el Perú". Algunas cifras de esta

realidad se presentan en el cuadro 1.

Caso Kola Real



Según información oficial, en el Perú existían a fines de 1997 cerca de 400 embotelladoras

dispersas en la geografía de costa, sierra y selva, aunque sólo 29 figuraban entre las tres mil empresas más

grandes del Perú, con ventas anuales entre S/.4 millones y S/.300 millones. Sin embargo, el grado de

concentración de las principales empresas era alto, llegando cuatro empresas a constituir un bloque de

participantes que dictaban las reglas al mercado en cuanto a precios, presentaciones, etc., y que en líneas

generales eran seguidas por los analistas y oficinas del gobierno para el cálculo de la producción total de la

industria a nivel nacional.

G Embotelladora Latinoamericana (ELSA) - Empresa fabricante de Coca-Cola, el producto líder del mercado,

junto con Fanta, Sprite y otras.

G J.R. Lindley - Sumada a Corporación Inca Kola, empresa dueña de la marca, es la empresa fabricante de Inca

Kola, la otra bebida líder del Perú que por estrecho margen suele disputar el primer lugar.

G Compañía Embotelladora del Pacífico S.A. (CEPSA) - Empresa fabricante de Pepsi, Crush y 7-Up.

G Embotelladora Rivera (EMRISA) - Con plantas en el norte (Sullana) y en el norte chico (Barranca), EMRISA

tenía la franquicia para producir Pepsi en esas zonas y contaba con una gaseosa con presencia regional,

Concordia. Era conocida por estar beneficiándose de los incentivos de zona de frontera con exoneración de

impuestos.

La estructurade la industria.




Los productos que ofrecían las empresas

embotelladoras en la década de los noventa no

brindaban una gama surtida de presentaciones

(envase, contenidos, marcas) que permitiera una

mayor conveniencia a los consumidores. Sin

embargo, a fines de los noventa empezaban a

sentirse pasos diferentes en la industria, no

precisamente dados por sus principales

participantes. En el año 1998 las presentaciones

variaron significativamente. El consumo de la

variedad 500 ml aumentó cinco puntos

porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro

mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de

Kola Real habían detectado oportunidades en el

envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor

de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola),

introduciéndose en el mercado de Lima con un

estaba introduciéndose sino tímidamente, para un

consumidor que podía pagar por quedarse con el

envase, ofertándose a precios elevados para las

gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio,

generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que

también tenían precios elevados.

La distribución capilar de las bebidas era uno de los

grandes dolores de cabeza de la industria en el

Perú, ya fuera con distribución vertical u horizontal.

Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y

restaurantes hacia 1996, a lo cual había que sumar

los pequeños puntos de venta ("ambulantes"). Se

calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas

a nivel nacional.

Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la séptima

Caso Kola Real



Embotelladora Latinoamericana S.A.(ELSA) registró en 1998 pérdidas por US$ 8.71 MM,322% mayores que las registradas en 1997, a pesarde que las ventas aumentaron en un 50%. Estasvariaciones se dan en un contexto en que lasfusiones habían consolidado a ELSA como laprincipal embotelladora de Coca-Cola en el Perú.

J.R.Lindley y Corporación Inca Kola, si bien a finesde 1998 tenían resultados negativos preocupantes(pérdida del año de US$ 17.2 millones), teníanparticipación de 30% en el mercado con una solamarca fuerte lo cual reflejaba su importancia en laindustria.

Los analistas de un banco local, al comentar el deterioro de CEPSA y el surgimiento de EMRISA,

Resultados afines de 1998.

A diciembre de 1998, el Grupo

Producción.




Tamaño (ml) Marca Precio (S/.) Embotelladora

250 Kola Real 0.50 Industrias Añaños S.A.

296 Bimbo Break 0.80 Corporación José R. Lindley S.A.

620 Kola Real 1.00 Industrias Añaños S.A.

250 Chiki 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

284 Concordia 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

284 T i l K l 1 00 E b t ll d Ri S A (EMRISA)

Bebida gaseosa en 4 tamaños de

presentación 250 ml y 620 ml, envasados en

botellas de vidrio y 620 ml y 1500 ml, envasado en

plástico no retornable. Los sabores son piña, fresa,

naranja, kola amarilla y kola negra. En las

presentaciones de plástico no retornable se suma el

sabor de lima limón y el agua de mesa "Cielo".

La política de precios está destinada a ofrecer al

cliente final el menor precio que permita un nivel

de calidad, similar a las marcas más conocidas y

compatible con un buen margen de contribución a

los diferentes integrantes del canal de distribución,

favoreciendo así un alto índice de rotación, que

hiciera atractivo comercializar el producto, así como

dejar al fabricante un margen razonable. El cuadro 3

muestra los precios de las bebidas, por tamaños y

marcas, en 1997, mientras que el cuadro 4 muestra

la estructura de costos por caja de 12 botellas de

620 ml.

Productoy precios.

Cuadro 3: PRECIOS, MARCAS Y PRESENTACIONES

Caso Kola Real



Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas: venta directa a las bodegas y a mayoristas;

éstos últimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de venta que se encuentran en zonas más alejadas,

atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto está compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%).

Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el país por haberse permitido

importar vehículos comerciales usados (camionetas rurales) en términos arancelarios muy rebajados. El sistema de

ventas utilizado es el de autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de nuevo ingreso o alto riesgo se realiza

preventa.

En los inicios, Kola Real se vendía en las zonas urbanas de provincias y zonas periféricas. La introducción en la

ciudad de Lima se realizó a través de la venta en distritos periféricos y a diciembre de 1998 se vende en casi todas

las zonas de la ciudad, pero con diferentes resultados.

Distribución.




Se entregan afiches, calendarios de

pared, llaveros flags, para ser distribuidos a todos los

clientes. Botellas inflables, banderolas, que se

exponen en los eventos o ceremonias especiales

donde la marca está presente. Se auspician diferentes

eventos, como la presentación de grupos de música

criolla, música andina y salsa.

Sorteos:

El verano de 1995, se realizó en las ciudades de

Piura, Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos

modelo Tico, 1,000 juguetes (muñecas Barbie, entre

otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30

fulbitos de mesa, 30 bicicletas montañeras con sólo

canjear tres chapitas de Kola Real por un boleto para

el sorteo. El objetivo de esta promoción fue captar la

atención de toda la familia. El éxito y la acogida de

El costo de mantener los consultorios médicos es

alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900

personas cada semana. El costo de los consultorios

incluye las medicinas básicas, que se regalan a los

pacientes.

Radio:

Desde el mes de marzo de 1997 se tiene un contrato

de servicios con Radio Programas del Perú donde

Kola Real tiene la siguiente cuña: "Kola Real, la del

precio justo, da la hora..." Inicialmente en la ciudad

de Lima y en paralelo con el primer aviso

publicitario en TV se transmitía el comercial en la

estación Radio Star. La publicidad de recordación de

la marca se estaba transmitiendo en diciembre de

1998 en Radio Mar.

Promocióny Publicidad.

Caso Kola Real



En un principio, las ventas se realizaron con la producción de la planta de Sullana. La planta de Lima

se inició con una capacidad instalada de 300,000 cajas/mes; la planta era de segunda mano. Ante la preferencia

del público que veía un producto de calidad de igual nivel que la competencia y a menor precio, Kola Real empezó

a tener una demanda explosiva. Ante este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de ampliar la

capacidad de planta. Para ello, Carlos Añaños viajó a Estados Unidos y compró equipos usados de una antigüedad

un poco menor de diez años (el sector en el Perú en promedio cuenta con equipos de similar antigüedad).

Evoluciónplanta de Lima.

En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten el impacto de Kola Real. Esta bebida ha

absorbido a aquellos consumidores límite de su competencia y ha captado el segmento que estaba desatendido

El rumbopara el verano 1999.




A mediados de 1999, los hermanos

Añaños tienen que decidir entre hacer una inversión

publicitaria importante para consolidar la marca y

darle un posicionamiento diferente al producto o

utilizar estos mismos recursos para entrar a nuevos

mercados. El cuestionamiento principal que se

hicieron fue cuánto más market share podría

alcanzar Kola Real en Perú con esa inversión versus

lo que podrían conseguir en otros países donde los

tamaños de mercado eran mayores y por lo tanto

una participación menor podría significar volúmenes

mucho más significativos. Además, era claro el

riesgo de permanecer sólo en Perú, donde el

mercado representaba 1% del mercado latinoame-

ricano de gaseosas.

Las características de Venezuela daban claras señales

Es así como el primer país fuera del Perú donde el

Grupo Kola Real desembarcó fue Venezuela, donde

en 1999 los Añaños invierten cuatro millones de

dólares financiados en un 50% con capital propio

del grupo y el resto con recursos de proveedores

que estuvieron dispuestos a apoyar a Kola Real en

su internacionalización, basándose en la confianza

adquirida en los últimos diez años de desarrollo en

Perú.

La planta, que originalmente contó con una capa-

cidad de 30 millones de litros anuales, fue ubicada

en la ciudad de Valencia, a 150 Kilómetros de Cara-

cas. El hecho de que Valencia sea el eje principal

del país, les permitió cubrir las ciudades más

importantes del país desde una sola planta. Hoy la

compañía además de distribuir los productos Kola

Internacionalizacióndel Grupo

Caso Kola Real



El éxito en Venezuela llevó a los Añaños a pensar

que este éxito podía ser replicado en otros países

de Latinoamérica, donde al igual que en Perú y

Venezuela la gran mayoría de la población es de

bajos recursos y busca mayor rendimiento en sus

gastos. Así, Kola Real continuó con su expansión

más cerca de casa, esta vez en el vecino Ecuador. La

compañía inició operaciones exportando Kola Real

desde su planta en Sullana, cercana a la frontera

con Ecuador. Actualmente están terminando de

construir una planta propia en Guayaquil. Juntas,

las marcas Kola Real y Sabor de Oro logran una

participación por encima del 8% del mercado

ecuatoriano y se prevee que ésta llegue al 10% en

el 2003.

Es en este momento cuando la familia Añaños se

supermercados como Sam´s Club, Carrefour, Chedraui

y Comercial Mexicana.

Angel Añaños tiene claro el reto. "México es un

gran paso para nosotros. Aún somos una compañía

joven, pero sentimos que tenemos la experiencia y

el conocimiento para tomar ventaja de las enormes

oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el

segundo mercado de bebidas gaseosas más grande

del mundo".

Muy parecida a la estrategia utilizada en Lima, Kola

Real está ofreciendo su marca Big Cola a un precio

por debajo del de sus competidores.

Añaños dice que la meta original en México es 5%

de participación de mercado, lo que representaría


C K l R l



RESUMEN EJECUTIVOKola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito

y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato.Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos

(casi incomprensibles), el pequeño margen de

utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o

reinversión, innovación, publicidad/promoción

selectiva y una estructura familiar emprendedora. A

esto, se le agrega un contexto favorable para esta

estrategia: una recesión proclive al crecimiento de

marcas hiper-económicas y una competencia con unaevidente falta de previsión. La gran pregunta es si

este modelo puede producir un crecimiento sostenido

en el Perú (aparentemente no, por la estabilización

del share de Kola Real en los últimos 3 años), que

implica el analizar mas allá de la marca Kola Real, el

futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la

afirmación descrita en el "Entorno Económico" que

Guillermo Paredes LarcoComentado por:

Caso Kola Real

C ti d E i i



B. CostosEl caso no profundiza en "cómo lo hace", lo

cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un

secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que

su estructura de costos asombrosa es el pilar crítico

de su éxito. Este caso podría ser resuelto si alguien

(externo a Kola Real), por ejemplo su competencia,

pudiera entender este "misterio". Mientras tanto,

sólo nos queda aplaudir este logro.

C. Innovación

Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto

que la innovación en este caso no es propietaria, lo

cual permite que los competidores la sigan algún

tiempo después. Kola Real debe seguir en este

esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaños, sino en

cosas sostenibles en el tiempo, como diseño deenvases únicos o extensiones de línea.

D. Publicidad / Promoción

Cuando se tiene una ventaja competitiva

dramática (ej. precio), es correcto "salir, decirla y

callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios

caros Kola Real lo ha hecho bien Sin embargo hay

FUTURO

A. Plan de Negocio

Es evidente que la gaseosa Kola Real en Perú se

ha estabilizado (Auditorías de Mercado 2000, 2001,2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podría

extenderse a otras categorías afines y compatibles

con su estructura comercial. Segundo, como

empresa, puede incursionar en otras categorías con

nuevas marcas, con la misma estrategia de

calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost

producer" Tercero alianzas estratégicas que


Caso Kola Real



D. RiesgosParadójicamente, el gran riesgo es interno a la

empresa: crecer, olvidando la raíz de su éxito.

Secundariamente, la competencia o un cambio

tecnológico y/o del mercado que haga irrelevante su

actual estructura de costos. La salida es la

diversificación, ya sea propia o vía alianzas,

inversión en tecnología y el talento humano.

OTRAS REFLEXIONES

A. Competencia

Nunca termina de sorprenderme la miopía, o

complacencia por el éxito de ciertas empresas

líderes. No se cuál es el adjetivo correcto aquí, pero

el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y

mientras más éxito se tiene, uno "debe" sentirsemás vulnerable y actuar en consecuencia. Tema

aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a

introducir marcas que canibalicen el share de las

marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese

miedo, entonces no introducen una marca de bajo

precio porque insisten en que ésta tenga el mismo

margen financiero de sus marcas grandes "Así si

Por lo menos en consumo masivo, la inversiónen C y D es enorme (investigación de mercados,

productos, distribución, publicidad, etc.). El lector

no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o

Kola Real, en forma superficial a otras categorías. El

subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha

llevado a muchas iniciativas en ese segmento al

fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas

marcas que han fracasado, y como no son exitosas,no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre

recordar que cada caso es único, como el caso Kola

Real.

Caso Kola Real




Solon King ChiongComentado por:

mercado. Estos espacios son generados por los

líderes que básicamente son corporaciones

multinacionales con cultura multinacional, llámese:Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven

Up; las características de estos productos son las

del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta

cultura funciona definitivamente con sus costos,

pero para un segmento de la población. El segundo

segmento, el del consumidor que busca "value" y

finalmente un tercer segmento, el que busca

"precio": Estas premisas son válidas para casi todoslos productos de consumo masivo.

Los esfuerzos que han existido en el pasado en

el tercer segmento - precio - no han tenido éxito,

pues han pretendido utilizar la cultura del segmento

1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han

alcanzado el éxito. En el caso de Kola Real, ellos

identificaron plenamente su mercado sus


Caso Kola Real



Ingrediente N°3 - PrecioLa mezcla precios/envase realmente van con el

producto, esto es; un producto "económico y de

calidad". Básicamente, el mismo contenido o más

de las gaseosas líderes por la mitad de precio. Es

sin duda muy atractivo para cualquier producto y

más aún para un producto de consumo frecuente. El

usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca

Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decirmás del doble del contenido… muy atractivo,

inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.

Definitivamente, poder vender a estos precios

implica una orientación total de la empresa para

conseguir los costos más eficientes posibles. Esta

orientación va desde las líneas de fabricación, los

envases, hasta los sistemas de distribución,

publicidad...Un elemento importante en el costo de Kola

Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el

resto de competidores, quienes tienen esta

obligación como una parte importante del costo.

Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos

de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles

imperceptibles vs los de la competencia

como económico y de calidad. Por otro lado, losrecursos invertidos en otros medios como radios y

auspicios también son adecuados. Este punto es

muy interesante, la utilización promocional de

elementos de sorteos, consultorios médicos,

utilizados cerca del público objetivo permiten una

excelente "llegada".

En términos generales, si consideramos la

inversión de publicidad y promoción vs. el "marketshare" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no

solamente del mercado de gaseosas sino la de

cualquier producto de consumo masivo.

Es importante destacar la planificación de la

ejecución de su campaña: Promoción, sorteos

(corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del

precio justo" (mediano plazo) y campaña de imagen

para crear fidelidad (largo plazo).

Ingrediente N°6 - Competencia

En este punto la competencia fracasó, pues su

respuesta a este nuevo competidor a través de

productos económicos con cultura "Premiun Price -

Product Superiority" no funciona; más aún cuando

los otros elementos del "marketing mix" no están

Caso Kola Real




Durante la vida uno escucha e integra como

parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones

que van forjando nuestra cultura como sociedad.Una de ellas, sin duda alguna es la expresión: "LA

DEL PRECIO JUSTO".

Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de

Kola Real, donde gracias a un osado y hábil espíritu

empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a

un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia,

han permitido tornear este importante ejemplo deexplosivo crecimiento comercial en una industria

donde no sólo hay muchos participantes, sino

además, grandes actores de la industria a nivel

mundial.

El hecho de haber comenzado en una remota

ciudad de la serranía del Perú donde la actividad

Miguel Rivera AguirreComentado por:


Caso Kola Real



Es en esta fase donde se gestan nuevos retos yquién sabe más complejos que los encontrados al

momento. De un lado, la legislación y el tratamiento

al capital extranjero es diferente en cada uno de los

mercados donde operan, los sistemas tributarios

diversos, un manejo de tesorería más regional,

sistemas de distribución y comercialización

diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes

en estos mercados sumados a una culturalatinoamericana, de raíces comunes a la nuestra pero

diferente en muchos aspectos. Además, el manejo

simultáneo en diferentes regiones del continente

junto con los vaivenes políticos y económicos que la

estabilidad de nuestra región acarrea. Un ejemplo de

ello debe ser la situación actual de

desabastecimiento parcial que deben de estar

experimentando en Venezuela al igual que el restode los demás participantes en dicha economía.

Precisamente es en esta fase donde el talento

empresarial, sumado a las experiencias acumuladas

deben de darle una importante prueba de moldeo y

proyección organizacional. Con ello me refiero a que

consolidar mercados diversos y dispersos en más de

ESTE ES EL RETO.Más allá de él, esta importante experiencia

empresarial arroja que en el Perú a pesar de las

aparentes circunstancias adversas, donde dentro de

un clima de subversión vivido en Ayacucho, se

comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el

proceso de comenzar en la provincia para

posteriormente focalizarse en la capital,

dirigiéndose a los sectores masivos y dejando losde mayor capacidad de consumo para después,

haciendo que cada uno de los eslabones de la

cadena desde la fabricación, la distribución,

pasando por la comercialización, el mercadeo, la

fijación de precios y llegar al consumidor, permite

observar que todos estos eslabones han sido

tratados con un enfoque creativo y de importantes

resultados.

Caso Kola Real




¡Bienvenida la inversión extranjera, bienvenida la

competencia! mientras ésta agregue valor y mantenga una civilizada postura competitiva que

contribuya con los modelos de gestión que favorezcan

la competitividad y productividad de los distintos

sectores operando en la economía.

Dada la crisis que afecta al Perú y al resto de la

región, han "nacido" y se han multiplicado

consultores de todo tipo como resultado de ejecutivosdesempleados. Se puso de moda la consultoría. Se

escuchan comentarios como: ¿Qué es un consultor?

"Un ejecutivo inteligente desempleado"...Lo que es

cierto... hoy hay un superávit de consultores locales y

extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la

vez, haciendo recordar a esos ungüentos mentolados

l f í " li i t d d "

al pagar un programa de recolocación que permitiráal ejecutivo despedido obtener coaching para ampliar

sus posibilidades y aprender a "reinventarse" y "cómo

entrevistar al entrevistador". En el mercado hay más

de una firma operando, y este servicio está disponible

en el Perú desde inicios de los 90's ayudando a

mejorar la empleabilidad de los ejecutivos.

Desde la década de los 50's en que se desarrollanestas prácticas especializadas, ha quedado

demostrado que agregan valor cuando sus consultores

cuentan con una rica experiencia corporativa y

empresarial. En el outplacement es clave haberse

desempeñado en una gerencia de recursos humanos,

mientras que en el inplacement - específicamente en

el executive search - es vital haber tenido la

experiencia de ser gerente general en más de unaoportunidad, ya que la asesoría es más efectiva

cuando se ha vivido y resuelto todo tipo de

situaciones en distintos sectores y áreas de la

empresa y se logrará - sobre la base de un

entendimiento del sector, momento estratégico, perfil

cultural y competencias requeridas para el puesto -

" t hi " f t t l l

Inplacement vsOutplacement


Caso Kola Real



Guillermo Paredes Larco

Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de Alicorp, la Corporación de Alimentos más grande del Perú, y ganadora del máximo premio a la efectividad del Marketing y Publicidad, el Gran Effie Perú, en los años 2000, 2001 y2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co.durante 12 años, ocupando diversos puestos gerenciales en el Perú y la División Latinoamericana. Vicepresidente de laSociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y Presidente del Comité de Etica. Conferencista en diversostemas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniería Industrial, Pontificia Universidad Católica del Perú y Magister en Administración, ESAN.

Solon King ChiongGerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial dela Universidad Nacional de Ingeniería, con Maestría en Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con

amplia experiencia internacional, enfocada en las áreas de gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado enmultinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en Perú, EEUU, Canadá y México; así como en corporaciones peruanas, tales como, AeroPerú, Carsa, Química Suiza y Eveready Perú. Consultor estratégico de empresas.

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