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INTEGRANTES: Reyes Leiva Angie Lilian 20082096a

Ttito Llanos Antonina 20080034i

CURSO: Desarrollo Organizacional

PROFESOR: Ing. José Villanueva

Lima, lunes 06 de diciembre del 2010

En el presente trabajo detallamos el desarrollo organizacional de un grupo peruano que emprendió empresa y con un adecuado plan estratégico logró superar obstáculos convirtiendo dificultades en oportunidades, esta empresa conocida localmente como Kola Real se ha reinventado siendo actualmente el GRUPO-AJE.

INDICE

CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1. Valores organizacionales

1.2.2. Visión y misión de la empresa

1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo

- Macroentorno

- Microentorno

- Determinación de oportunidades y amenazas

1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno

- Recursos

- Determinación de fortalezas y debilidades

1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos

1.2.6. Políticas organizacionales

1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA

- Estrategias funcionales

- Estrategias de crecimiento

- Estrategias genéricas

1.3. PLANES OPERATIVOS

CAPITULO II

LA ORGANIZACIÓN

2.1. Organigrama general de la empresa

2.2. Tipo de organización y departa mentalización

2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los

puestos.

2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos)

pág. 2

2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando

estructuras de redes.

CAPITULO III

LA DIRECCIÓN

3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y

cuáles no.

3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo.

3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo

3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y

procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar

3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

pág. 3

CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La compañía Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Añaños Jeri en

la ciudad de Ayacucho, Perú. Kola Real prosperó en medio del

turbulento ambiente político que provocó el surgimiento del grupo

armado “Sendero Luminoso”. Debido a las incursiones de guerrilla, las

compañías refresqueras se retiraron de la región, dejando un vacío en el

mercado que la familia percibió como una oportunidad de negocio. De

este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi

en su totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del

mercado local, la familia Añaños dio inicio la producción del refresco

Kola Real.

El negocio fue prosperando y en el año 2002 después de haber

extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los propietarios de

Kola Real decidieron ingresar al mercado de México, el segundo más

grande del consumo.

Con la razón social Ajemex S.A. DE C.V., acrónimo de Añaños Jeri de

México y siguiendo la misma estrategia básica que ya les había dado

resultado en el pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio,

salieron al mercado con la marca Big Cola en presentación de 2,600mlts.

La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de

ventas creció de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004

convirtiendo a México en el mayor generador de ingresos para la

compañía.

El rápido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de

replantear las prioridades del negocio y fue así como en el año 2005 las

diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y

las razones sociales de los otros países se cambiaron de la siguiente

forma:

Kola Real en el Perú pasó a ser Ajeper.

Industrias Añaños de Venezuela pasó a ser Ajeven.

pág. 4

Kola Real en Ecuador pasó a ser Ajecuador.

En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio,

Ajecen y Ajemaya; la primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala.

Mientras tanto, entró en operación la tercera planta embotelladora en

México en la ciudad de Guadalajara y con esto Ajemex alcanzó una

participación del 5% en el mercado de los refrescos embotellados.

La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el período del 2002 al

2004 originó la necesidad de reorganizar la estructura de la compañía y

concentrar la administración de las áreas funcionales en un núcleo

corporativo que fuera el responsable de diseñar las estrategias e

implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de

empresa familiar a uno de empresa multinacional administrada de

manera centralizada, para responder a las necesidades del mercado y su

demanda creciente de los productos embotellados por la compañía.

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA AJEPER S.A. Elaboración y distribución de bebidas gaseosas. Las marcas que maneja la empresa son:

Gaseosas

• Kola Real, tipo fantasía.

• Sabor de Oro, es una bebida de color amarillo.

• Plus Cola, es una gaseosa color caramelo.

• Big Kola

Refrescos y Aguas de Mesa

• Cielo

• Cifrut

• Pulp

• Sporade

pág. 5

LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A. ESTA COMPUESTA DE LA

SIGUIENTE MANERA Y CON UNA CANTIDAD APROXIMADA

DE EMPLEADOS DE:

• Gerente de Ventas - Sr. Mario Bibolotti

• Jefe Financiero - Sr. Andrès Otoya

• Gerente de Administración y Finanzas - Sr.

Mario Vílchez Añazco

• Apoderado General - Sr. Pedro Cachay

Vargas

• Presidente del Directorio - Sr. Angel

Eduardo Añaños Jeri

• Director Ejecutivo - Sr. Alvaro Añaños Jeri

• Gerente Comercial Corporativo - Sr. Percy

Fonseca Palacios

pág. 6

• Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang

• Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa Suárez

Su principal valor de trabajo son sus

empleados entre el cual destacan millares de

operarios que laboran en su planta de México

y en otros países.

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

• Generar la aplicación de nuestros

conocimientos desarrollados en clase

sobre la situación de la planta Kola Real.

• Realizar un diagnostico general de la

empresa Kola Real.

• Determinar la problemática, puntos

críticos ya sea en su organización o en su

cultura organizacional.

• Encontrar diversas opciones de solución

para el desarrollo efectivo de su empresa.

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1. Valores organizacionales

- Pasión.

- Unidad.

-

Compromiso.

- Respeto.

-

Congruencia.

- Sencillez.

1.2.2. Visión y misión de la empresa

1.2.2.1. Visión

“Ser la marca de bebidas de mayor

preferencia para el consumidor a

través de una organización ligera;

eficiente; sólida; comprometida y

productiva, ofreciendo el mayor valor

pág. 7

en producto y siendo líderes en

costos.”

1.2.2.2. Misión

“Ser la empresa proveedora de

productos y servicios relacionados al

sector de productos de consumo de

mayor éxito a nivel latinoamericano

con un destacado posicionamiento en

sectores masivos a través de un

producto de bajo costo y de excelente

calidad.”

1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo

- Macroentorno

Los Añaños estudiaron el entorno

internacional y decidieron competir en el

segundo país más competitivo en cuanto a la

industria de bebidas gasificadas se refiere,

México, en la cual lograron establecerse por

sus estrategias de posicionamiento en planta

y gestión.

pág. 8

Su competencia era elevada y los gustos del

consumidor estaban establecidos por marcas

superiores (de mayores ventas) como Pepsi,

Coca Cola entre otras

- Microentorno

En el microentorno intervienen factores los

cuales son: Los Proveedores quienes negocian

la subida de sus precios, la Competencia

Directa donde se mide la intensidad de la

rivalidad del sector comercial, los clientes

quienes fuerzan la baja de los precios, y se

integran posibles.

Es lo colateral, es el entorno inmediato a la

Empresa, que se encuentra en los alrededores

de los departamentos de la empresa. Hacer

marketing intraempresa para que toda ella

trabaje de cara al mercado.

pág. 9

Los intermediarios de marketing serian otro

grupo importante, son los que permiten a la

empresa seguir con la cadena de valor hasta

el consumidor final. Estarían los distribuidores

mayoristas y minoristas, las empresas de

logística, etc. Las agencias de servicios de

marketing, telemarketing, institutos de

investigación de mercados, etc. Y por último

las de servicios financieros.

Otro sector importante del microentorno

serían los proveedores. También estarían

incluidos, los clientes, los competidores y los

Stakeholders (grupos de interés en la

empresa).

- Determinación de oportunidades y

amenazas

• Oportunidades

• Aceptación de las presentaciones

de gran litraje que tienen mayor

rendimiento para el consumidor y

menores costos de producción y

distribución.

• Bajo consumo per cápita de

bebidas gaseosas en el Perú.

• Desarrollo del Fenómeno del Niño,

situación que acortará la estación

de invierno en el Perú, con lo que

período de mayores ventas se

alarga.

• Expansión hacia mercados

externos. La aceptación que ha

tenido Kola Real en mercados

pág. 10

como los de Venezuela, Ecuador y

recientemente México son indicios

del éxito que la empresa tendría en

emprendimientos internacionales

a través de exportación del

producto o la instalación de

plantas. Las oportunidades de

crecimiento en el extranjero

colocarían a Industrias Añaños

como un serio competidor para las

grandes empresas de bebidas

gaseosas en Latinoamérica. Dentro

de los países que Kola Real viene

observando se encuentran

Colombia, Bolivia y los principales

países de Centro América.

• Elevación de márgenes tras el

sinceramiento de precios de las

gaseosas.

• La empresa podría incrementar el

valor agregado de su producto con

nuevas presentaciones o con otros

tipos de bebidas que no produce

actualmente, como bebidas “light”.

• Amenazas

• El acceso de oferentes al mercado

peruano tiene diversas barreras

como el posicionamiento de

marcas, las economías de escala,

los precios bajos y el tamaño del

mercado.

• Los bajos precios que mantienen

las empresas en sus productos

pág. 11

limitan también el ingreso de

gaseosas importadas o de

empresas extrajeras. Las marcas

que han ingresado en los últimos

años al mercado tienen bajos

márgenes de rentabilidad lo que

pone en peligro su subsistencia en

el mercado. La gráfica muestra la

tendencia de los precios promedio

de bebidas gaseosas.

• En cuanto a la amenaza de

productos importados, entre enero

y septiembre del 2002, las

importaciones provenientes de

Chile crecieron más del 800%

debido a la adquisición de bebidas

de la marca Carnaval y bebidas de

fantasía de distintos sabores. Sin

embargo, la influencia de los

volúmenes importados sobre la

producción es mínima debido a la

preferencia por productos

pág. 12

nacionales, los cuales son de

menor precio y buena calidad

comparados con los importados.

El mismo tamaño del mercado

peruano lo hace poco atractivo a la

competencia. Se estima, además,

que los productores nacionales

tienen un 35% de capacidad

ociosa.

Se considera que esta amenaza, en

el corto plazo, es baja.

1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno

- Recursos

Sus principales recursos son sus trabajadores.

- Determinación de fortalezas y debilidades

• Fortalezas

• Empresas con marcas propias y

estrategias de distribución por

tercerización, como Industrias

Añaños, han sabido superar la

barrera de las economías de escala

y rápidamente ganar buena

participación de mercado.

• Precios competitivos. Situación

que se ha logrado principalmente

por no incurrir en los altos costos

que significa el pago de un Royalty

a la propietaria de una marca.

• El sistema de distribución en

alianza a pequeños

comercializadores regionales y el pág. 13

uso de envases desechables le

permite a las bebidas de Industrias

Añaños estar en puntos en los que

sus principales competidores no

están.

• Productos bien posicionados en los

segmentos C, D y E que

representan el 85% del mercado

peruano.

• La estructura de costos de la

empresa le permite tener

márgenes por arriba del promedio

de la industria a pesar de vender

sus productos a precios por debajo

del promedio.

• Internacionalización, lo cual le ha

reducido su dependencia a un solo

mercado y en el futuro le reducirá

también sus problemas de

estacionalidad.

• Debilidades

• En el caso de los envases, existen

diversos proveedores, lo cual

dificulta que estos puedan tener

un poder de negociación sobre la

industria.

• En el caso del azúcar, el

abastecimiento es mixto, algunas

empresas la compran localmente

mientras que otras la importan. En

el caso de las empresas que

importan el azúcar, el poder de

pág. 14

negociación que poseen es nulo

debido a que el azúcar es un

commodity cuyo precio se

determina en mercados

internacionales. Por otro lado, las

empresas que compran el azúcar

localmente tienen un mayor poder

de negociación, debido a los

grandes volúmenes que

demandan, sin embargo, con el

incremento al arancel de

importación, los productores

locales de azúcar están en mejor

posición para negociar condiciones

favorables. El abastecimiento local

de azúcar por parte de algunas

embotelladoras ha permitido que

sus costos de adquisición se

reduzcan en un 15%

aproximadamente.

• El nivel de preferencia del

consumidor por Kola Real es

menor a su participación de

mercado, siendo este su principal

problema en cuanto a percepción

de la marca dentro de su público

objetivo.

• Estrecha correlación de la marca

con nivel de ingreso familiar, lo

cual le dificultaría sus intenciones

de expansión hacia mercados de

niveles A y B.

pág. 15

• Actualmente cuenta con cierta

estacionalidad en sus ingresos,

situación que se espera se vea

reducida una vez que alcance su

madurez dentro del mercado

mexicano que cuenta con picos de

ventas en los meses que

tradicionalmente se reducen las

ventas de bebidas gaseosas en

Sudamérica.

• Facilidad de imitación de sabores

1.2.5. Identificación y enunciados de metas y

objetivos

La empresa de la familia Añaños está

comprometida con la concesión de sus metas,

así para ello en la etapa de planeamiento los

objetivos marcados fueron impuestos según

el estudio de plan estratégico.

pág. 16

El objetivo primordial de la empresa es

convertirse en una empresa estrella con una

alta tasa de crecimiento y una alta

participación en el mercado.

1.2.6. Políticas organizacionales

Al transmitir los valores familiares a la

empresa, los Añaños se aseguraron que la

adopción de conceptos como calidad total se

convirtiera en un proceso fácil de entender y

asimilar. Por ello, y porque se dedica a la

elaboración de alimentos, AJE cuenta con un

proceso de calidad muy riguroso. Su área de

calidad realiza un monitoreo y seguimiento

constante de todas las instalaciones y de los

procesos en todas las áreas productivas.

Su criterio de selección de proveedores

privilegia a aquellos que operen con normas

de calidad de sus insumos y de los productos

finales que abastecen a las plantas de AJE.

De esta forma, la cultura organizacional de

AJE tiene como componente fundamental la

satisfacción de las necesidades del

pág. 17

consumidor; y todas las mejoras que se

implementan en las operaciones y procesos

de producción tienen como norte brindar

bienestar a quienes adquieren sus productos,

tanto en materia de precios como de calidad.

1.2.7. Identificación de estrategias.

Tomando en cuenta las fortalezas, debilidades y

oportunidades, amenazas del grupo Kola Real,

estudiadas en el ambiente de la empresa tanto

interno y externo la propia empresa plantea

estrategias de tres tipos funcionales, de crecimiento

y genéricas.

- Estrategias funcionales

Fueron creadas 11 direcciones

corporativas: Ventas, Finanzas, Auditoría,

Recursos Humanos, Relaciones Públicas,

Calidad, Juridico, producción, fiscal y

servicios compartidos, todas con sede en

la ciudad de México donde se localizan las

oficinas del consejo de administración y

de las direcciones ya mencionadas. Se

escogió México para la sede de las oficinas

pág. 18

corporativas por la importancia que tiene

este mercado al grupo.

- Estrategias de crecimiento

Las capacidades clave de Industria Añaños

son las relacionadas a su estrategia de

enfoque en los segmentos de mercado de

menor poder adquisitivo a través de

productos de bajo precio y buena calidad.

Se han distinguido dos capacidades clave,

cada una se describe a medida se evalúan

en las características de una capacidad

clave.

Penetración a nuevos mercados y

crecimiento rápido.

pág. 19

pág. 20

Criterio Aplicación

Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de

imitar está en la existencia de varias marcas

regionales que no han podido explotar el

potencial de ventas que existen en el mercado

Limeño.

Requiere de comunicación,

involucramiento y compromiso a

través de las “barreras” dentro

de la organización

El desarrollo de esta capacidad ha venido como

resultado de sacrificio de parte de los propietarios

pues se ha tenido limitado acceso a

financiamiento externo. Existe claridad a través de

la organización que alcanzar las metas dentro de

un mercado es un proceso que requiere del

aporte coordinado de todas las funciones.

Ofrece potencial en una amplia

variedad de mercados

La empresa ha llevado el modelo de negocio a

otros países con éxito ganando rápidamente

participación de mercado. La aplicación de esta

capacidad a otros negocios será uno de los fines

de la estrategia propuesta.

Es parte del capital intelectual de

la organización, tiene que ver con

su comportamiento

El know-how de penetración y crecimiento con

enfoque particular a los segmentos C, D y E es

propio de Industrias Añaños a tal grado que ha

podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi

en Venezuela y Coca Cola en México como

ninguna otra ha podido.

Ofrece una contribución

significativa al valor del producto

que percibe el cliente

El valor para el cliente está en haber satisfecho

una demanda latente en segmentos cuya

capacidad económica no permite la compra de

gaseosas de mayor precio.

- Estrategias genéricas

Realiza un acercamiento de su producto a

segmentos objetivo:

Criterio Aplicación

Es difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en

todos los países en que participa Industrias

Añaños, la evidencia de que es una capacidad que

otros no han podido imitar es que la participación

de mercado de sus bebidas sólo es superada por

Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú.

Ofrece potencial en una amplia

variedad de mercados

La empresa ha llevado el modelo de negocio a

otros países con éxito ganando rápidamente

participación de mercado. La aplicación de esta

capacidad a otros negocios será uno de los fines

de la estrategia propuesta.

Es parte del capital intelectual de

la organización, tiene que ver con

su comportamiento

La filosofía de un producto no-frills existe en toda

la organización. Así los diseñadores de producto

no invierten tiempo y dinero en maximizar la

apariencia del producto, mercadotecnia no

invierte en una suntuosa campaña publicitaria y

de promoción y operaciones no pretende tener

una flotilla de reparto con camiones recientes y

uniformes.

Ofrece una contribución

significativa al valor del producto

que percibe el cliente

En virtud del modelo de negocios de Industrias

Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y

E tienen acceso a una bebida de buena calidad y

precio acorde a su capacidad obviando los

aspectos que encarecen otras marcas y no

agregan valor al consumidor.

1.2. PLANES OPERATIVOS

En KOLA REAL se desarrolla el modelo de las cinco

fuerzas competitivas de Porter para establecer los

límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva

en que participa Industria Añaños. Dicho modelo se

pág. 21

complementa con el estudio de las macro-fuerzas:

intervención de gobierno y regulaciones, cambios

tecnológicos y crecimiento del mercado.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas

carbonatadas en la Región Andina son Panamco y

Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y

Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en

todos los países de la Región, no ostenta la misma

brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto

de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la

Región es la existencia de marcas regionales fuertes

como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además,

Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de

precio bajo, como Kola Real en el Perú. El mercado de

US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está

liderado por ELSA con una participación de mercado de

31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera

(19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%).

Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran

en el cuadro de abajo.

Embotelladora Marca Embotelladora Marca

ELSA Coca Cola

Coca Cola

Light

Fanta

Fanta Piña

Sprite

Embotelladora Rivera Concordia

Triple Kola

San Carlos

Pepsi

Evervess

Kola Inglesa

San Luis

Industrias Añaños Kola Real

Sabor de Oro

pág. 22

San Antonio

Schweppes

Plus Cola

Cielo

Corporación J.R.

Lindley

Inca Kola

Inka Kola Diet

Crush

Bimbo Break

Embotelladora Latina Don Isaac

Fiesta Cola

Agua Luna

Perú Cola

Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un

cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%),

Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Participación del mercado peruano por empresa

embotelladora

pág. 23

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa

CAPITULO II

LA ORGANIZACIÓN

2.1. Organigrama general de la empresa

pág. 24ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL EN EL AÑO 2005

ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL ACTUAL-2010

2.2. Tipo de organización y departamentalización

Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa

tiene una organización matricial-horizontal donde se

distribuyen sus funciones las cuales la complementan

con la distribución geográfica. El tipo de

departamentalización es por territorio o geográfica ya

que la empresa Kola Real está produciendo a gran

escala y sus actividades están dispersadas física y

geográficamente. Su departamentalización es usada

para ventas y producción.

2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la

descripción de uno de los puestos.

La empresa cuenta con un gran éxito debido a la

infraestructura que tiene sus grandes puestos de trabajo, de

los cuales haremos mención:

Logística Interna:

• Escala de compra: compra en cantidad

• Integración vertical con nuestros proveedores.

• Recepción de insumos (materia prima).

• Control de inventarios y distribuciones adecuado de

insumo (calidad en nuestros insumos).

Tecnología:

• Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado

inversiones significativas en la compra de activos fijos,

adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus

plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una

adecuada tecnología en sus procesos de producción y

garantizar la calidad de sus productos.

pág. 25

Logística Externa:

• Distribución adecuada de nuestros productos en Lima y

provincias y el extranjero

• Facilidades de pago a través de créditos a corto plazo.

• Vendedores capacitados.

Marketing y Ventas

• Ofrecimiento de calidad a bajo precio.

• Exitosa estrategia de precios y servicios

• Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El

desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido

reducir costos de producción, ya que al no mantener

presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y

tapas.

Servicio Post-venta:

• Servicio de atención a nuestros clientes (reclamos).

• Reparación o cambio de accesorios ante cualquier

eventualidad.

• Mantenimiento de los productos vendidos.

2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos

procedimientos)

El trabajo principal que respecta a Kola Real es la

elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de

mesa y se realiza de la siguiente manera:

• benchmarking estratégico

Es un puesto que es fácil para las embotelladoras

desarrollar productos similares a los de su competencia,

pág. 26

cada vez en más difícil diferenciar los productos así que

las empresas deben buscar una ventaja competitiva por

medio de la diferenciación en otros

aspectos ,aprovechado su capacidad para imitar sabores y

competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasía de

mayor precio.

• Agentes de ventas

Es la parte primordial de la empresa debido a que son

capaces de contactar con los potenciales clientes y cuenta

con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los

mismos segmentos de mercado a los que dirige sus

productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino

también una amplia gama de productos de primera

necesidad.

2.5. Que Organización del rubro (tipo de negocio de la

empresa) están usando estructuras de redes.

• Sistemas de distribución de microempresarios

Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a

microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte,

se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas

asignadas, lo cual cooperó al rápido crecimiento de las ventas ya

que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de

distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil

puntos de venta en el Perú

pág. 27

CAPITULO III

LA DIRECCIÓN

3.1 Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos.

• Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso

a través de las “barreras” dentro de la organización.

pág. 28

• Capacitación y entrenamiento constante de los empleados

de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus

trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan

de capacitación continua.

• Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar,

se transmite el sentido familiar en la compañía.

3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo

Se aplica el estilo Capacitador. Los jefes ayudan

notablemente a los empleados corporativos a identificar sus

puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas

personales, ya sea Capacitándolos y entrenándolos

constantemente a los empleados de la compañía. Con el fin

de animar a sus empleados a establecer objetivos claros, y a

largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para

lograr llegar a ese fin primordial (personal-empresa). Para

llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus

empleados corporativos con respeto a su rol y

responsabilidades, y dan mucha orientación .Son los mejores

delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas

retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con

rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores

problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de

aprendizaje y duradero.

Filosofía de trabajo

pág. 29

Una de las singularidades del grupo es su filosofía de

trabajo:

•No buscamos culpables, buscamos soluciones.

•Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.

•Mejoremos todos los días lo que hacemos.

•Hacer empresa haciendo el bien

•Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo

•Ser líderes en costos, trabajar con proveedores

internacionales, con las mejores materias primas e insumos

•Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos

productivos que garanticen el cumplimiento de los más altos

estándares de calidad

3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo

-Trabajo en equipos auto dirigidos

Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y

estarán formados por empleados de varias funciones.

Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de

proyectos de internacionalización, certificaciones de

calidad, certificación medioambiental, tecnología de

información, entre otros.

-Administración del conocimiento

Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y

divulgar el conocimiento adquirido al incursionar en los

mercados internacionales y de las actividades diarias de

distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés.

. Conservar el control familiar de la empresa para

garantizar que se persiguen los objetivos de los

fundadores. La internacionalización obliga a la

participación de otros inversionistas pero la familia

pág. 30

fundadora mantiene la participación mayoritaria de los

negocios.

Desde el centro corporativo, manejado por la familia

Añaños, se dictan las líneas estratégicas para todas las

operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden

sobre aspectos tácticos y operativos.

3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los

trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la

capacitación, técnica a utilizar

-Promover el desarrollo de las personas.

-Promover la calidad de la educación.

-Impulsar la Cultura del éxito.

-Contribuir a la construcción de una nación de

emprendedores.

3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la

empresa.

Existe una interconexión de pensamientos y

conocimiento entre el personal -empresa es decir que

hay una relación estrecha interna en la empresa kola real

debido a que es una empresa familiar, por lo tanto hay un

buen clima organizacional .

pág. 31

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• La empresa está en proceso de mejora

continua debido a la alta competencia en el mercado,

deben estar innovando. (CAPITULO I-1.2.3)

• A pesar que la meta del grupo Aje es ser una

empresa estrella, en la actualidad la industria de

bebidas gasificadas se comportan como la de la vaca

es decir con una alta participación pero un bajo

crecimiento de mercado. (CAPITULO I-1.2.5)

• La empresa de los Añaños tiene como clave

de éxito primordialmente por sus precios y gran

litraje además de tener marca propia kola real, sabor

de oro,big kola, agua cielo (ventaja competitiva) no

pagan franquicias ofreciendo calidad al menor

precio. (CAPITULO I-1.2.7)

pág. 32

• La empresa ha tenido cambios estructurales

debió al cambio de ser una empresa familiar pasó a

convertirse en una transnacional, siendo necesario el

posicionamiento especifico de sus trabajadores.

(CAPITULO II-2.1)

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

• http://www.perupymes.com/modules/soapbox/artic

le.php?articleID=6

pág. 33

• http://kolarealayac.galeon.com/galeria.html

• http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/matriz-

foda

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