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INTEGRANTES: Reyes Leiva Angie Lilian 20082096a

Ttito Llanos Antonina 20080034i

CURSO: Desarrollo Organizacional

PROFESOR: Ing. José Villanueva

Lima, lunes 06 de diciembre del 2010

En el presente trabajo detallamos el desarrollo organizacional de un

grupo peruano que emprendió empresa y con un adecuado plan

estratégico logró superar obstáculos convirtiendo dificultades en

oportunidades, esta empresa conocida localmente como Kola Real se

ha reinventado siendo actualmente el GRUPO-AJE.

pág. 2

INDICE

CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1. Valores organizacionales

1.2.2. Visión y misión de la empresa

1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo

- Macroentorno

- Microentorno

- Determinación de oportunidades y amenazas

1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno

- Recursos

- Determinación de fortalezas y debilidades

1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos

1.2.6. Políticas organizacionales

1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA

- Estrategias funcionales

- Estrategias de crecimiento

- Estrategias genéricas

1.3. PLANES OPERATIVOS

CAPITULO II

LA ORGANIZACIÓN

2.1. Organigrama general de la empresa

2.2. Tipo de organización y departa mentalización

2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los

puestos.

pág. 3

2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos)

2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando

estructuras de redes.

CAPITULO III

LA DIRECCIÓN

3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y

cuáles no.

3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo.

3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo

3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y

procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar

3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

pág. 4

CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La compañía Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Añaños Jeri en

la ciudad de Ayacucho, Perú. Kola Real prosperó en medio del

turbulento ambiente político que provocó el surgimiento del grupo

armado “Sendero Luminoso”. Debido a las incursiones de guerrilla, las

compañías refresqueras se retiraron de la región, dejando un vacío en el

mercado que la familia percibió como una oportunidad de negocio. De

este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi

en su totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del

mercado local, la familia Añaños dio inicio la producción del refresco

Kola Real.

El negocio fue prosperando y en el año 2002 después de haber

extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los propietarios de

Kola Real decidieron ingresar al mercado de México, el segundo más

grande del consumo.

Con la razón social Ajemex S.A. DE C.V., acrónimo de Añaños Jeri de

México y siguiendo la misma estrategia básica que ya les había dado

resultado en el pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio,

salieron al mercado con la marca Big Cola en presentación de 2,600mlts.

La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de

ventas creció de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004

convirtiendo a México en el mayor generador de ingresos para la

compañía.

El rápido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de

replantear las prioridades del negocio y fue así como en el año 2005 las

diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y

las razones sociales de los otros países se cambiaron de la siguiente

forma:

Kola Real en el Perú pasó a ser Ajeper.

Industrias Añaños de Venezuela pasó a ser Ajeven.

pág. 5

Kola Real en Ecuador pasó a ser Ajecuador.

En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio,

Ajecen y Ajemaya; la primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala.

Mientras tanto, entró en operación la tercera planta embotelladora en

México en la ciudad de Guadalajara y con esto Ajemex alcanzó una

participación del 5% en el mercado de los refrescos embotellados.

La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el período del 2002 al

2004 originó la necesidad de reorganizar la estructura de la compañía y

concentrar la administración de las áreas funcionales en un núcleo

corporativo que fuera el responsable de diseñar las estrategias e

implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de

empresa familiar a uno de empresa multinacional administrada de

manera centralizada, para responder a las necesidades del mercado y su

demanda creciente de los productos embotellados por la compañía.

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA AJEPER S.A.

Elaboración y distribución de bebidas gaseosas. Las marcas que maneja

la empresa son:

Gaseosas

Kola Real, tipo fantasía.

Sabor de Oro, es una bebida de color amarillo.

Plus Cola, es una gaseosa color caramelo.

Big Kola

Refrescos y Aguas de Mesa

Cielo

Cifrut

Pulp

Sporade

LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A. ESTA COMPUESTA DE LA SIGUIENTE MANERA Y

CON UNA CANTIDAD APROXIMADA DE EMPLEADOS DE:

Gerente de Ventas - Sr. Mario Bibolotti

Jefe Financiero - Sr. Andrès Otoya

Gerente de Administración y Finanzas - Sr. Mario Vílchez Añazco

Apoderado General - Sr. Pedro Cachay Vargas

Presidente del Directorio - Sr. Angel Eduardo Añaños Jeri

Director Ejecutivo - Sr. Alvaro Añaños Jeri

Gerente Comercial Corporativo - Sr. Percy Fonseca Palacios

Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang

Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa Suárez

Su principal valor de trabajo son sus empleados entre el cual destacan

millares de operarios que laboran en su planta de México y en otros

países.

pág. 7

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Generar la aplicación de nuestros conocimientos desarrollados en

clase sobre la situación de la planta Kola Real.

Realizar un diagnostico general de la empresa Kola Real.

Determinar la problemática, puntos críticos ya sea en su

organización o en su cultura organizacional.

Encontrar diversas opciones de solución para el desarrollo efectivo

de su empresa.

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1. Valores organizacionales

- Pasión.

- Unidad.

- Compromiso.

- Respeto.

- Congruencia.

- Sencillez.

1.2.2. Visión y misión de la empresa

1.2.2.1. Visión

“Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el

consumidor a través de una organización ligera; eficiente; sólida;

comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en

producto y siendo líderes en costos.”

1.2.2.2. Misión

“Ser la empresa proveedora de productos y servicios

relacionados al sector de productos de consumo de mayor éxito

a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en

sectores masivos a través de un producto de bajo costo y de

excelente calidad.”

1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo

- Macroentorno

Los Añaños estudiaron el entorno internacional y decidieron competir

en el segundo país más competitivo en cuanto a la industria de bebidas

gasificadas se refiere, México, en la cual lograron establecerse por sus

estrategias de posicionamiento en planta y gestión.

pág. 8

Su competencia era elevada y los gustos del consumidor estaban

establecidos por marcas superiores (de mayores ventas) como Pepsi,

Coca Cola entre otras

- Microentorno

En el microentorno intervienen factores los cuales son: Los Proveedores

quienes negocian la subida de sus precios, la Competencia Directa

donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial, los

clientes quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles.

Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra

en los alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer

marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara al mercado.

Los intermediarios de marketing serian otro grupo importante, son los

que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el

consumidor final. Estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, las

empresas de logística, etc. Las agencias de servicios de marketing,

telemarketing, institutos de investigación de mercados, etc. Y por último

las de servicios financieros.

pág. 9

Otro sector importante del microentorno serían los proveedores.

También estarían incluidos, los clientes, los competidores y los

Stakeholders (grupos de interés en la empresa).

- Determinación de oportunidades y amenazas

Oportunidades

Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen

mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de

producción y distribución.

Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.

Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la

estación de invierno en el Perú, con lo que período de

mayores ventas se alarga.

Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha

tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela,

Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la

empresa tendría en emprendimientos internacionales a

través de exportación del producto o la instalación de

plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero

colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor

para las grandes empresas de bebidas gaseosas en

Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene

observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales

países de Centro América.

pág. 10

Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de

las gaseosas.

La empresa podría incrementar el valor agregado de su

producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de

bebidas que no produce actualmente, como bebidas “light”.

Amenazas

El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas

barreras como el posicionamiento de marcas, las economías

de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus

productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas

o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en

los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de

rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el

mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios

promedio de bebidas gaseosas.

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre

enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes

de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de

bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de

distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los

volúmenes importados sobre la producción es mínima debido

pág. 11

a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de

menor precio y buena calidad comparados con los

importados.

El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco

atractivo a la competencia. Se estima, además, que los

productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.

Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno

- Recursos

Sus principales recursos son sus trabajadores.

- Determinación de fortalezas y debilidades

Fortalezas

Empresas con marcas propias y estrategias de distribución

por tercerización, como Industrias Añaños, han sabido

superar la barrera de las economías de escala y rápidamente

ganar buena participación de mercado.

Precios competitivos. Situación que se ha logrado

principalmente por no incurrir en los altos costos que

significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.

El sistema de distribución en alianza a pequeños

comercializadores regionales y el uso de envases desechables

le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos

en los que sus principales competidores no están.

Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que

representan el 85% del mercado peruano.

La estructura de costos de la empresa le permite tener

márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de

vender sus productos a precios por debajo del promedio.

pág. 12

Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a

un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus

problemas de estacionalidad.

Debilidades

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo

cual dificulta que estos puedan tener un poder de

negociación sobre la industria.

En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas

empresas la compran localmente mientras que otras la

importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar,

el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el

azúcar es un commodity cuyo precio se determina en

mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que

compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de

negociación, debido a los grandes volúmenes que demandan,

sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los

productores locales de azúcar están en mejor posición para

negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de

azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido

que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15%

aproximadamente.

ESTACIONALIDAD PODER DE LOS PROVEEDORES

DE AZUCAR

pág. 13

El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es

menor a su participación de mercado, siendo este su

principal problema en cuanto a percepción de la marca

dentro de su público objetivo.

Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso

familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión

hacia mercados de niveles A y B.

Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus

ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que

alcance su madurez dentro del mercado mexicano que

cuenta con picos de ventas en los meses que

tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas

en Sudamérica.

Facilidad de imitación de sabores.

1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos

La empresa de la familia Añaños está comprometida con la concesión de

sus metas, así para ello en la etapa de planeamiento los objetivos

marcados fueron impuestos según el estudio de plan estratégico.

E

l

pág. 14

objetivo primordial de la empresa es convertirse en una empresa

estrella con una alta tasa de crecimiento y una alta participación en el

mercado.

1.2.6. Políticas organizacionales

Al transmitir los valores familiares a la empresa, los Añaños se

aseguraron que la adopción de conceptos como calidad total se

convirtiera en un proceso fácil de entender y asimilar. Por ello, y porque

se dedica a la elaboración de alimentos, AJE cuenta con un proceso de

calidad muy riguroso. Su área de calidad realiza un monitoreo y

seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en

todas las áreas productivas. Su criterio de selección de proveedores

privilegia a aquellos que operen con normas de calidad de sus insumos y

de los productos finales que abastecen a las plantas de AJE.

De esta forma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente

fundamental la satisfacción de las necesidades del consumidor; y todas

las mejoras que se implementan en las operaciones y procesos de

producción tienen como norte brindar bienestar a quienes adquieren

sus productos, tanto en materia de precios como de calidad.

1.2.7. Identificación de estrategias.

pág. 15

Tomando en cuenta las fortalezas, debilidades y oportunidades, amenazas del

grupo Kola Real, estudiadas en el ambiente de la empresa tanto interno y

externo la propia empresa plantea estrategias de tres tipos funcionales, de

crecimiento y genéricas.

- Estrategias funcionales

Fueron creadas 11 direcciones corporativas: Ventas, Finanzas,

Auditoría, Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Calidad, Juridico,

producción, fiscal y servicios compartidos, todas con sede en la

ciudad de México donde se localizan las oficinas del consejo de

administración y de las direcciones ya mencionadas. Se escogió

México para la sede de las oficinas corporativas por la importancia

que tiene este mercado al grupo.

- Estrategias de crecimiento

Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su

estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor

poder adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena

calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se

describe a medida se evalúan en las características de una capacidad

clave.

pág. 16

Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido.

Criterio Aplicación

Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de

imitar está en la existencia de varias marcas

regionales que no han podido explotar el

potencial de ventas que existen en el mercado

Limeño.

Requiere de comunicación,

involucramiento y compromiso a

través de las “barreras” dentro

de la organización

El desarrollo de esta capacidad ha venido como

resultado de sacrificio de parte de los propietarios

pues se ha tenido limitado acceso a

financiamiento externo. Existe claridad a través de

la organización que alcanzar las metas dentro de

un mercado es un proceso que requiere del

aporte coordinado de todas las funciones.

Ofrece potencial en una amplia

variedad de mercados

La empresa ha llevado el modelo de negocio a

otros países con éxito ganando rápidamente

participación de mercado. La aplicación de esta

capacidad a otros negocios será uno de los fines

de la estrategia propuesta.

Es parte del capital intelectual de

la organización, tiene que ver con

su comportamiento

El know-how de penetración y crecimiento con

enfoque particular a los segmentos C, D y E es

propio de Industrias Añaños a tal grado que ha

podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi

en Venezuela y Coca Cola en México como

ninguna otra ha podido.

Ofrece una contribución

significativa al valor del producto

que percibe el cliente

El valor para el cliente está en haber satisfecho

una demanda latente en segmentos cuya

capacidad económica no permite la compra de

gaseosas de mayor precio.

pág. 17

- Estrategias genéricas

Realiza un acercamiento de su producto a segmentos objetivo:

Criterio Aplicación

Es difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en

todos los países en que participa Industrias

Añaños, la evidencia de que es una capacidad que

otros no han podido imitar es que la participación

de mercado de sus bebidas sólo es superada por

Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú.

Ofrece potencial en una amplia

variedad de mercados

La empresa ha llevado el modelo de negocio a

otros países con éxito ganando rápidamente

participación de mercado. La aplicación de esta

capacidad a otros negocios será uno de los fines

de la estrategia propuesta.

Es parte del capital intelectual de

la organización, tiene que ver con

su comportamiento

La filosofía de un producto no-frills existe en toda

la organización. Así los diseñadores de producto

no invierten tiempo y dinero en maximizar la

apariencia del producto, mercadotecnia no

invierte en una suntuosa campaña publicitaria y

de promoción y operaciones no pretende tener

una flotilla de reparto con camiones recientes y

uniformes.

Ofrece una contribución

significativa al valor del producto

que percibe el cliente

En virtud del modelo de negocios de Industrias

Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y

E tienen acceso a una bebida de buena calidad y

precio acorde a su capacidad obviando los

aspectos que encarecen otras marcas y no

agregan valor al consumidor.

1.2. PLANES OPERATIVOS

En KOLA REAL se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

para establecer los límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que

participa Industria Añaños. Dicho modelo se complementa con el estudio de las

macro-fuerzas: intervención de gobierno y regulaciones, cambios tecnológicos y

crecimiento del mercado.

pág. 18

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región

Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y

Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la

Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el

resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de

marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además,

Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real

en el Perú. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está

liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley

(29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%).

Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo.

Embotelladora Marca Embotelladora Marca

ELSA Coca Cola

Coca Cola

Light

Fanta

Fanta Piña

Sprite

Embotelladora Rivera Concordia

Triple Kola

San Carlos

Pepsi

Evervess

Kola Inglesa

San Luis

San Antonio

Schweppes

Industrias Añaños Kola Real

Sabor de Oro

Plus Cola

Cielo

Corporación J.R.

Lindley

Inca Kola

Inka Kola Diet

Crush

Bimbo Break

Embotelladora Latina Don Isaac

Fiesta Cola

Agua Luna

Perú Cola

pág. 19

Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por

Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Participación del mercado peruano por empresa embotelladora

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa

pág. 20

CAPITULO II

LA ORGANIZACIÓN

2.1. Organigrama general de la empresa

ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL EN EL AÑO 2005

ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL ACTUAL-2010

pág. 21

2.2. Tipo de organización y departamentalización

Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organización

matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la

complementan con la distribución geográfica. El tipo de departamentalización es

por territorio o geográfica ya que la empresa Kola Real está produciendo a gran

escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su

departamentalización es usada para ventas y producción.

2.3. Descripción de puestos.

La empresa cuenta con un gran éxito debido a la infraestructura que tiene sus

grandes puestos de trabajo, de los cuales haremos mención:

Logística Interna:

o Escala de compra: compra en cantidad

o Integración vertical con nuestros proveedores.

o Recepción de insumos (materia prima).

o Control de inventarios y distribuciones adecuado de insumo (calidad en

nuestros insumos).

Tecnología:

Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas

en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias

en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada

tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos.

Logística Externa:

Distribución adecuada de nuestros productos en Lima y provincias y el extranjero

Facilidades de pago a través de créditos a corto plazo.

Vendedores capacitados.

pág. 22

Marketing y Ventas

• Ofrecimiento de calidad a bajo precio.

• Exitosa estrategia de precios y servicios

• Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de

presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener

presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.

Servicio Post-venta:

• Servicio de atención a nuestros clientes (reclamos).

• Reparación o cambio de accesorios ante cualquier eventualidad.

• Mantenimiento de los productos vendidos.

2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos)

El trabajo principal que respecta a Kola Real es la elaboración y distribución de bebidas

gaseosas y aguas de mesa y se realiza de la siguiente manera:

Benchmarking estratégico

Es un puesto que es fácil para las embotelladoras desarrollar productos

similares a los de su competencia, cada vez en más difícil diferenciar los

productos así que las empresas deben buscar una ventaja competitiva por

medio de la diferenciación en otros aspectos ,aprovechado su capacidad para

imitar sabores y competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasía de mayor

precio.

Agentes de ventas

Es la parte primordial de la empresa debido a que son capaces de contactar

con los potenciales clientes y cuenta con una cadena de tiendas de

conveniencia dirigida a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus

productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino también una amplia

gama de productos de primera necesidad.

pág. 23

2.5. Que Organización del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando

estructuras de redes.

• Sistemas de distribución de microempresarios

Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes,

con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las

diferentes zonas asignadas, lo cual cooperó al rápido crecimiento de las ventas ya

que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia.

Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú

pág. 24

CAPITULO III

LA DIRECCIÓN

3.1 Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos.

• Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de las “barreras”

dentro de la organización.

• Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es

política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han

diseñado un plan de capacitación continua.

• Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el

sentido familiar en la compañía.

3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo

Se aplica el estilo Capacitador. Los

jefes ayudan notablemente a los

empleados corporativos a

identificar sus puntos fuertes y

débiles, y los ligan a sus

expectativas personales, ya sea

Capacitándolos y entrenándolos

constantemente a los empleados

de la compañía. Con el fin de

animar a sus empleados a

establecer objetivos claros, y a

largo plazo, y les ayudan a crear

un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial (personal-empresa). Para llevar

a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto

a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación .Son los mejores delegando, dan

a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se

harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto

plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.

pág. 25

Filosofía de trabajo

Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo:

•No buscamos culpables, buscamos soluciones.

•Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.

•Mejoremos todos los días lo que hacemos.

•Hacer empresa haciendo el bien

•Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo

•Ser líderes en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores

materias primas e insumos

•Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen

el cumplimiento de los más altos estándares de calidad

3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo

-Trabajo en equipos auto dirigidos

Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y estarán formados por

empleados de varias funciones. Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de

pág. 26

proyectos de internacionalización, certificaciones de calidad, certificación

medioambiental, tecnología de información, entre otros.

-Administración del conocimiento

Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el conocimiento

adquirido al incursionar en los mercados internacionales y de las actividades diarias

de distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés.

. Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen los

objetivos de los fundadores. La internacionalización obliga a la participación de

otros inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participación mayoritaria

de los negocios.

Desde el centro corporativo, manejado por la familia Añaños, se dictan las líneas

estratégicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden

sobre aspectos tácticos y operativos.

3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y

procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar

-Promover el desarrollo de las personas.

-Promover la calidad de la educación.

-Impulsar la Cultura del éxito.

-Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.

3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

Existe una interconexión de pensamientos y conocimiento entre el personal -

empresa es decir que hay una relación estrecha interna en la empresa kola real

debido a que es una empresa familiar, por lo tanto hay un buen clima

organizacional .

pág. 27

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La empresa está en proceso de mejora continua debido a la alta competencia

en el mercado, deben estar innovando. (CAPITULO I-1.2.3)

A pesar que la meta del grupo Aje es ser una empresa estrella, en la actualidad

la industria de bebidas gasificadas se comportan como la de la vaca es decir con

una alta participación pero un bajo crecimiento de mercado. (CAPITULO I-1.2.5)

La empresa de los Añaños tiene como clave de éxito primordialmente por sus

precios y gran litraje además de tener marca propia kola real, sabor de oro,big

kola, agua cielo (ventaja competitiva) no pagan franquicias ofreciendo calidad

al menor precio. (CAPITULO I-1.2.7)

La empresa ha tenido cambios estructurales debió al cambio de ser una

empresa familiar pasó a convertirse en una transnacional, siendo necesario el

posicionamiento especifico de sus trabajadores. (CAPITULO II-2.1)

pág. 28

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

http://www.perupymes.com/modules/soapbox/article.php?articleID=6

http://kolarealayac.galeon.com/galeria.html

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/matriz-foda