CAPÍTULO II I. MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA...
47
13 CAPÍTULO II I. MARCO TEÓRICO El marco teórico el mismo se encuentra los antecedentes relacionados con la variable del estudio así como también la sistematización de las mismas. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Para el logro de los objetivos propuestos, desarrollo del marco teórico se tomó en cuenta una serie de investigaciones realizadas por diversos autores que guardan relación con el tema del presente estudio las mismas proporcionan información valiosa que contribuirá a fundamentar la temática plateada: planificación estratégica y gestión del talento humano, a su vez van a servir de orientación tanto en la teoría como en la metodología que se seguirá. A continuación se exponen los antecedentes relacionados con las variables en estudio López (2012), realizó una investigación titulada Planificación estratégica de recursos humanos y la toma de decisiones en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, El propósito fundamental del estudio fue determinar la relación entre la planificación estratégica de recursos humanos y la toma de decisiones en alcaldías de Municipio Guajira y del Municipio Valmore Rodríguez, Estado Zulia, para optar al título de Magister Scientiarium en Gerencia de Recursos Humanos ,basándose en los fundamentos teóricos de Serna (2008), Chiavenato (2007), Mendez (2008), Ivancevich y Donnely (2005), Robbins y Coulten (2005), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva-correlacional, con diseño no experimental, transversal.
Transcript of CAPÍTULO II I. MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA...
13
CAPÍTULO II
I. MARCO TEÓRICO
El marco teórico el mismo se encuentra los antecedentes relacionados con
la variable del estudio así como también la sistematización de las mismas.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para el logro de los objetivos propuestos, desarrollo del marco teórico se
tomó en cuenta una serie de investigaciones realizadas por diversos autores
que guardan relación con el tema del presente estudio las mismas
proporcionan información valiosa que contribuirá a fundamentar la temática
plateada: planificación estratégica y gestión del talento humano, a su vez van
a servir de orientación tanto en la teoría como en la metodología que se
seguirá. A continuación se exponen los antecedentes relacionados con las
variables en estudio López (2012), realizó una investigación titulada
Planificación estratégica de recursos humanos y la toma de decisiones en la
universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, El propósito fundamental del estudio
fue determinar la relación entre la planificación estratégica de recursos
humanos y la toma de decisiones en alcaldías de Municipio Guajira y del
Municipio Valmore Rodríguez, Estado Zulia, para optar al título de Magister
Scientiarium en Gerencia de Recursos Humanos ,basándose en los
fundamentos teóricos de Serna (2008), Chiavenato (2007), Mendez (2008),
Ivancevich y Donnely (2005), Robbins y Coulten (2005), entre otros. El tipo de
investigación fue descriptiva-correlacional, con diseño no experimental,
transversal.
14
Con respecto a la población, estuvo conformado por 02 gerentes generales,
02 gerentes del Departamento de Recursos Humanos, 02 asistentes de
recursos humanos, para un total de 06 sujetos pertenecientes a alcaldías de
los municipios mencionados, aplicándose un cuestionario con 36 ítems,
validada por expertos, la confiabilidad fue a través de Alpha de Crombach con
un valor de 0.98 y el coeficiente de Spearman arrojó un valor de 0.449 con un
nivel de significación de 0.01, lo cual indica que hay una relación media
moderada positiva y estadísticamente significativa entre las variables
estudiadas.
Como resultado se obtuvo que en la actualidad en las alcaldías estudiadas
escasamente se toman en cuenta los factores y procesos de la planificación
estratégica de recursos humanos, mientras que la toma de decisiones es
meramente tomada en cuenta. La recomendación final fue considerar como
herramienta fundamental tomar en cuenta la planificación estratégica de
recursos humanos en las organizaciones para la toma de decisiones.
En este sentido, esta investigación sirve de aporte al presente estudio ya
que contribuye a enriquecer la problemática planteada, al evidenciar la
importancia que tiene la planificación estratégica del recurso humano en las
organizaciones para el mejoramiento de las instituciones, y la existencia de
una eficiente gestión.
Así mismo, se encuentra la investigación realizada por Torrealba (2011),
titulada Planificación estratégica e indicadores de gestión en proyectos de
construcciones de empresas mixtas del sector petrolero en el Municipio
Maracaibo del estado Zulia en la universidad Rafael Urdaneta, para optar al
título de Magister en Administración de Empresas., basándose en los
fundamentos teóricos de David (2008), Hernández y Rodríguez (2006), Serna
(2008), Pachechi, Castañeda y Caicedo (2005). El tipo de investigación fue
descriptiva, de campo, correlacionar, con diseño no experimental, transversal.
15
En relación a la población, estuvo conformada por 15 miembros del personal
directivo; gerentes, supervisores y coordinadores. Aplicándose dos
instrumentos de escala tipo Lickert, validado por 7 expertos y se le calculo el
coeficiente de Alfa Cronbach para la confiabilidad, arrojando como resultado
0.8123 para la variable Planificación Estratégica y 0.7976 para Indicadores de
Gestión. La correlación obtenida a través del coeficiente de Pearson fue
0.8066, lo cual indica que existe una relación positiva y estadísticamente
significativa en las variables estudiadas.
En este sentido, se concluyó que se toma en cuenta las etapas de la
planificación estratégica con ciertas debilidades que pueda influir en un
adecuado establecimiento de indicadores. Se recomienda fortalecer la
planificación estratégica con respecto a los indicadores de gestión para
optimizar su efectividad.
En lo concerniente a ésta investigación se hace pertinente para este estudio
dado que en ella se desglosan los pasos a seguir para caracterizar la
planificación estratégica, lo cual permite fortalecer las bases teóricas de esta
variable por cuanto ayuda a reconocer los factores que intervienen en el
funcionamiento de la planificación estratégica. Por lo cual, según Serna (2008)
presenta similitud con la variable de estudio a realizar.
De igual manera, Gutiérrez, (2011), desarrolló una investigación titulada:
Planificación estratégica del recurso humano en el proceso de compras de las
corporaciones de desarrollo del occidente de Venezuela, La misma tuvo como
objetivo: analizar la planificación estratégica en el proceso de compras de las
corporaciones de desarrollo del occidente de Venezuela, en la Universidad
Rafael Urdaneta, para optar al título de Magister Scientiarium en
Administración de Empresa. Se fundamentó en los aportes Teóricos de
Sarmenteros (2007),Amador (2007), Mercado (2004), Bateman y Scott (2001),
entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva, transversal, prospectiva,
de campo.
16
En referente al diseño, fue no experimental y transeccional, de campo. La
población estuvo constituida por 15 empleados de las corporaciones, a la cual
se aplicó un cuestionario diseñado el cual constó de 45 ítems, con escala tipo
Lickert, con 4 opciones, validado por 5 expertos cuya confiabilidad se calculó
a través de la formula ALpha Cronbach, arrojando como resultado 0.87 para
la variable Planificación Estratégica y 0.80 para la variable proceso de
compras.
Finalmente se propusieron lineamientos para optimizar la planificación
estratégica en el proceso de compras de las corporaciones. Las principales
conclusiones fueron que en las corporaciones estudiadas se utilizan las
prácticas y procedimientos de la planificación estratégica, sin embargo, en su
conocimiento, implementación y seguimiento, existen fallas que deben ser
corregidas para el mejoramiento continuo de los proceso de compras que se
llevan a cabo.
Cabe destacar, que esta investigación contribuye para el presente estudio,
presenta similitud en lo referente a la variable planificación estratégica del
recurso humano el mismo hace mención a cómo se maneja dicha planificación
en las organizaciones, lo cual otorga una base fundamental para el desarrollo
de esta variable. También se proponen lineamientos para optimizar la
Planificación Estratégica en el proceso de compras lo cual servirá de guía para
el presente estudio pues coincide con un objetivo del mismo, así como la
metodología usada.
Por su parte, González (2011), titulada Planificación Estratégica y Coaching
Gerencial en la Banca Universal realizó un estudio en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín para optar al título de Magister Scientiarium en Gerencia de
Recursos Humanos. Dicha investigación tuvo como finalidad: determinar el
comportamiento relacional entre la planificación estratégica y el coaching
gerencial en la Banca Universal del Municipio Lagunillas.
17
Para sustentar este estudio, se utilizan los aportes de Monay y Noé (2005),
Dolan,Valle, Jackson y Schuler (2003), Ivancevich (2006), Simons, Cabrera,
Hoffman(2007), Salazar y Molano(2001), Zeus y Skiffington(2002).
Metodológicamente la investigación tuvo un enfoque empirista, básica y
correlacionar, con diseño no experimental, transversal.
El universo poblacional estuvo conformado por 22 bancos universales del
municipio Lagunillas, las unidades informantes por 7 gerentes. El medio
utilizado para recabar la información fue la encuesta; se diseñaron 2
cuestionarios estructurados por 60 y 90 ítems, cuya validez se obtuvo a través
del juicio de 10 expertos, la confiabilidad por el coeficiente de Rulon. La
correlación entre las variables se determinó a través del uso del coeficiente de
Rangos de Ordenados de Spearman, el cual arrojó un valor de 0.143, o cual
permitió concluir que existe relación entre las variables en estudio con débil
intensidad.
La situación descrita permitió al grupo de planificación estratégica de las
entidades bancarias que formaron parte de la investigación incentivar el
aspecto estratégico de recurso humano y a su vez mantener las características
de coach actual a niveles óptimos así como también aplicar la planificación
estratégica a cualquier proceso para estimular la proactividad.
La relevancia obtenida del antecedente expuesto anteriormente es que
contribuye a enriquecer la información sobre la variable planificación
estratégica del recurso humano, evidencia la importancia que la planificación
estratégica tiene para las empresas de cualquier sector o ramo al que se
dediquen, por otro lado según los autores Dolan,Valle y Jackson y
Schuler(2008) tocan aspectos teóricos del tema desde el punto de vista de
varios autores que pueden servir de referencia o apoyo a presente
investigación.
Otra de las investigaciones que se tomó en consideración fue la realizada
por López (2011), titulada: Cuadro de Mando Integral como herramienta de
Planificación Estratégica en el Recurso Humano de la Administración Pública
18
del Municipio Maracaibo, Tuvo como objetivo analizar el cuadro de mando
integral de Recursos Humanos como herramienta de la planificación
estratégica en la administración pública del Municipio Maracaibo. quien realizó
un estudio en la Universidad Rafael Urdaneta para optar al título de Magister
Scientiarium en Administración de Empresas. Se fundamentó en los aportes
teóricos de David (2008), Frances (2006), Kaplan y Morton (2004), Becker
(2001), entre muchos otros.
Con respecto al tipo de investigación fue descriptiva, con diseño de campo,
no experimental, transaccional. Considerando como muestra objeto de estudio
9 sujetos o unidades informantes, de empresas de la Administración Pública.
La recolección de datos se realizó a través de una encuesta, tipo cuestionario
compuesta por 76 ítems, validada por 5 expertos, la confiabilidad se calculó
por la fórmula de Alpha Cronbac arrojando 0.89 lo cual se traduce en un alto
grado de confiabilidad.
Para el análisis e interpretación de resultados se usó la estadística
descriptiva mediante el cálculo de frecuencias absolutas, relativas y la media,
lo cual permite concluir que en la Administración Pública del Municipio
Maracaibo no existe concordancia entre la cultura organizacional y la
estrategia presentando mayor debilidad en cuanto a la aplicabilidad del cuadro
de mando integral de recursos humanos. Los cuales pueden ser
implementados, por lo cual se plantearon recomendaciones para multiplicar el
esfuerzo organizacional produciendo mejores resultados en los mismos.
En referencia a este estudio, contribuyó al actual, debido a que pone en
manifiesto la importancia que posee la cultura organizacional con la estrategia
que debe planificar toda empresa y el papel que juega la gerencia en cuanto a
su aplicabilidad. Además posee relación con las dimensiones e indicadores del
estudio propuesto, lo cual es importante pues permitirá a la autora tomarla
como guía y contrastarlas con la investigación propuesta. También, dejó
conocimiento sobre la estructura a seguir para el desarrollo de la planificación
estratégica para la gestión del talento humano.
19
Los aportes más relevantes de las anteriores investigaciones es que a
través del estudio de la variable planificación estratégica de recursos
humanos, se puede tener más claro las opciones estratégicas que tiene una
empresa en el momento de diseñarlas. Todos ellos ilustran la importancia de
la planificación estratégica de recursos humanos para mantener una ventaja
competitiva y una gestión eficiente con respecto a los procesos que ésta
involucra y de los cuales, debe formar parte como herramienta fundamental
para el buen desarrollo y desenvolvimientos de toda organización.
Por otra parte, se encuentra el trabajo realizado por Medina (2013), titulado:
Reclutamiento y Selección del talento humano en empresas del sector
plastiquero , Cuyo objetivo general fue evaluar el reclutamiento y selección del
talento humano en empresas del sector plastiquero del Municipio Maracaibo,
estado Zulia ,en la Universidad Rafael Urdaneta, , para optar al título de
Magister Scientiarium en Gerencia de Recursos Humanos., fundamentado en
las teoría de Welter y Daves (2008), Chiavenato (2007), Mondy y Noé (2005),
entre otros, el tipo de investigación fue evaluativa-descriptiva, de campo,
diseño no experimental, transaccional.
En relación a la población, estuvo conformada por 11 sujetos pertenecientes
a las empresas objeto de estudio, la técnica de recolección de datos fue una
encuesta tipo cuestionario constituido por 79 ítems con 4 alternativas de
respuesta, el cual fue validado por 5 expertos. Se calculó el coeficiente de
Alpha Cronbach para confiabilidad arrojando un índice de 0.99, lo cual lo hace
altamente confiable. Se utilizó un tratamiento estadístico descriptivo basado
en frecuencias absolutas y porcentuales.
Los resultados arrojaron que reclutamiento y selección del talento humano
se desarrolla de manera general satisfactoriamente en relación a los métodos,
políticas de reclutamiento así como a las técnicas, enfoques sobre la decisión
de selección a pesar de que no son implementadas algunas técnicas para tal
fin. Se concluyó que es necesario implementar programas y estrategias como
20
cursos de capacitación para realizar un efectivo proceso de reclutamiento para
selección del talento humano dentro de las organizaciones estudiadas.
El antecedente expuesto sirve de base para el estudio propuesto pues a
través de él se adquiere conocimientos referidos al proceso de reclutamiento
y selección, así como también en la aplicación de sus técnicas que pueden ser
tomadas como referencia para el desarrollo de la investigación, aunque los
medios utilizados, su orden de aplicación pueden variar de acuerdo a las
necesidades, condiciones de cada empresa, su orientación al respecto resulta
de gran utilidad.
Así mismo cabe señalar como antecedente una investigación realizada por
Sánchez (2012), Titulada Propuesta de mejoramiento en el proceso de
selección de personal de la empresa Pública Metropolitana de Movilidad y
Obras Publicas ¨EPMMOP¨, El trabajo se realizó con el propósito de mejorar
el reclutamiento y selección del talento humano en el EPMMOP. de la
Universidad Central de Ecuador,
Para optar al título Doctor en Administración Pública. Sustentada
teóricamente por: Trumuran (2007), Reauneu (2006), Hegetts (2005), Dubrin
(2004). Para ello utilizó un tipo de investigación descriptiva, no experimental,
de campo y seleccionó la población según criterios fijados por el investigador,
a los cuales evaluó mediante la aplicación de pruebas y entrevistas validadas
por expertos.
Posterior a este proceso, se analizaron los datos mediante la estadística
descriptiva lo cual arrojó una conclusión donde se enfatiza la importancia de
la planificación estratégica de recursos humanos para el proceso de selección
de talentos, se hace énfasis en la deficiencia del proceso, técnicas de recursos
humanos para la selección del personal, el cual en la actualidad es
considerado como el activo más importante que tiene una organización; una
buena aplicación del mismo permitirá alcanzar el cumplimiento de las metas y
objetivos de toda organización.
21
Como recomendación final, elaboró la propuesta para mejorar el proceso
de selección del talento humano cuyo objetivo básico se centró en la selección
de personal tomando en cuenta para ello el proceso de reclutamiento a nivel
interno y externo de dicha empresa con el propósito de dar alternativas para
escoger y clasificar los candidatos más adecuadas a las necesidades de la
organización.
Es interesante el antecedente señalado pues contribuye a enriquecer la
problemática planteada pues facilita información sobre una propuesta en el
proceso de selección de personal además señala la importancia de la
planificación estratégica y lo que ésta representa para el proceso de selección
de talentos, a su vez revela un aspecto interesante para toda organización el
cual es el aplicación efectiva de los procesos y técnicas de selección, dicha
información servirá de guía ya que forman parte de las variables y dimensiones
del estudio propuesto.
Posteriormente, Reyes (2011) realizó una investigación cuyo título es:
Proceso de reclutamiento y selección del talento humano en los
establecimientos comerciales del Municipio Miranda, El objetivo del presente
trabajo consistió en determinar la relación entre el proceso de reclutamiento y
selección del talento humano en los establecimientos comerciales de la
Parroquia Altagracia, Municipio Miranda del Estado Zulia, en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín, , para optar al título de Magister Scientiarium en
Gerencia Empresaria.
Esta investigación, estuvo teóricamente sustentada en los postulados de
Sánchez (2008), Torres (2006), Chiavenato (2004), entre otro. El estudio fue
descriptivo, correlacionar, no experimental, de campo, transaccional. Se tomó
como población un censo constituido por 2 grupo (12 administradores y 75
empleados). Se diseñaron 2 instrumentos de recolecciones de datos siendo
validado por 6 expertos, se aplicó el coeficiente de Alpha de Cronbach
resultando ser altamente confiables cuyos índices fueron 0.75 y 0.76
respectivamente.
22
El análisis de datos se realizó utilizando la estadística descriptiva mediante
el cálculo de frecuencias porcentuales, y media aritmética. Se calculó el
coeficiente de correlación de Pearson para determinar la relación entre las
variables lo cual arrojó un resultado de 0.692, es decir significativa y sustancial
a nivel bilateral.
Se concluyó que a medida en que se perfeccionan y desarrollan pasos
sobre fuentes de reclutamiento se consolida el proceso de selección del talento
humano. Se recomendó perfeccionar asi como tambien diversificar las fuentes
de reclutamiento y las técnicas del proceso de selección del talento humano
en las farmacias.
Esta investigación se hace pertinente para el presente estudio por cuanto
ayuda a tener una visión más clara sobre el proceso de selección del talento
humano en las organizaciones, así mismo el estudio brinda información sobre
las técnicas que se aplican en dicho proceso, a su vez permite a la
investigadora constatar la importancia de perfeccionar y diversificar el mismo
para elegir, adecuar e integrar el talento humano más calificado para cubrir
una posición dentro de una organización.
De igual forma, se encuentra la investigación de Ugas (2011), titulada
Selección por competencias del Talento Humano en las Escuelas de
Formación de Guardias Nacionales, El objetivo general fue analizar los planes
de selección por competencias del talento humano en las escuelas de
formación de Guardias Nacionales, realizada en la Universidad Rafael Belloso
Chacín, para optar al título de especialista en Gerencia de las Organizaciones.,
apoyado en las teorías de Alles (2008), Palomo (2008), Tejadas, Tobón y otros
(2006), Da Sousa (2001) entre otros.
El nivel de la investigación fue de tipo descriptivo, con diseño de campo, no
experimental, transaccional. Las unidades de análisis fueron conformadas por
58 directivos de las instituciones estudiadas. Se recolectó la información
utilizando como técnica la encuesta para lo cual se diseñó un cuestionario con
23
escala de Lickert validado por 6 expertos y la confiabilidad se calculó por el
coeficiente Alpha Cronbach.
El tratamiento estadístico fue de naturaleza descriptivo a través del cálculo
de frecuencias y porcentajes. Se concluyó que los planes de selección por
competencias del talento humano que utiliza el personal directivo son
deficientes, por lo cual se recomienda mejorar el proceso de selección con un
modelo de selección por competencias.
El mencionado estudio aporta conocimientos referente al proceso de
selección por competencias y sirve a la investigadora tenerlos en cuenta al
momento de elaborar los lineamientos para optimizar la planificación
estratégica de recursos humano para la selección del talento ya que en él se
visualizan indicadores que miden el desempeño laboral como: destrezas
,habilidades, aptitudes entre otras, información importante presentes en el
comportamiento de una persona que le predisponen a desempeñar con éxito
un cargo.
Finalmente, se presenta la investigación realizada por Romero (2011),
titulada, Procesos de selección de personal para la gestión de recursos
humano en organizaciones de educación superior, El objetivo fue analizar los
procesos de admisión de personal para la gestión del recursos humano en
universidades del municipio Maracaibo, en la Universidad del Zulia, para optar
al título de Magister Scientiarium en Gerencia Educativa., estado Zulia, basada
teóricamente en Chiavenato (2009), Wether y Davis (2008), Mondy y Noé
(2005), Robbins (2005),Bolander (2008), entre otros.
Así mismo, la investigación fue descriptiva con diseño no experimental, de
campo. La población estuvo compuesta por 15 funcionarios de las
dependencias de recursos humanos de las universidades objeto de estudio,
utilizándose un censo poblacional La técnica de recolección de datos aplicada
fue el cuestionario, constituido por 50 ítems con cuatro escala de alternativas
tipo Lickert con preguntas cerradas, validado por 5 expertos y la confiabilidad
a través del cálculo de Alpha Cronbach cuyo resultado fue 0.89.
24
De igual manera, para la técnica de análisis de datos se utilizó la estadística
descriptiva mediante el cálculo de frecuencias lo cual arrojó como conclusión
que al generalizar los valores para la variable proceso de selección de
personal, se evidenció que a veces se aplican las técnicas de reclutamiento y
selección en algunas de las universidades estudiadas, mientras que en otras
nunca se aplican. Por lo tanto, se recomienda aplicarlas siempre para captar
el candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización.
En este sentido, esta investigación contribuye aportando información sobre
la importancia de aplicar los procesos de reclutamiento y selección, ya que
constituyen etapas fundamentales para las configuraciones en la gestión del
recurso humano.
En el mismo orden de ideas, los trabajos referidos sobre la variable
selección del talento son válidos en el sentido que facilita conocimientos sobre
dicha variable, todo ello permitirá a la investigadora tener una idea más clara
sobre el proceso, las técnicas aplicadas para tal fin, según parámetros
ajustados en función de las necesidades de la organización, las capacidades
del personal, contribuyendo así a optimizar la práctica investigativa sobre él,
tema de manera que, la investigación propuesta logre responder, mantener,
desarrollar, cumplir los objetivos propuestos por cuanto cada día las demandas
de las organizaciones son más exigentes a este respecto.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas constituyen un recurso importante para el trabajo de
investigación ya que, son necesarios en el desarrollo de la misma. Es sobre
estas que se desarrollan la obra investigativa pues se encuentran las teorías
de diversos autores destacados dentro del campo relacionado con la materia
25
objeto de estudio las cuales, conforman la plataforma para analizar los
resultados obtenidos asimismo, permiten contrastar las teorías con la realidad.
2.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
La Planificación Estratégica, ya no se restringe a la cantidad de personas
que se necesitan para las operaciones de la organización, implica mucho más
que eso. Debe formar parte integrante de la Planificación Estratégica de la
organización. Casi siempre, la primera debe buscar una forma de integrar la
función de la administración de recursos humanos a los objetivos globales de
la empresa. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una
Planificación Estratégica de Recursos Humanos, perfectamente integrada e
involucrada.
Bajo esa óptica, Chiavenato (2009,p.82), señala, “La Planificación
estratégica de Recursos Humanos debe lidiar con las competencias
disponibles, necesarias para el éxito de la organización: los talentos, la
definición de los objetivos, las metas que se deben alcanzar; la creación de un
clima, una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos; la
arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administración, las
recompensas, los incentivos recibidos, la definición de la misión y la visión de
la empresa, una plataforma que permita a los gerentes, como administradores
de Recursos Humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz.
Por su parte, los autores Gómez, Mejía y Balkin (2007, p.46), indican que
“el proceso de formular estrategias de Recursos Humanos y el establecimiento
de programas y tácticas para su aplicación se denomina planificación
estratégica de Recursos Humanos”. “la Estrategia es el plan maestro o el
enfoque global que adapta una empresa para garantizar la utilización eficaz
de su personal con el fin de cumplir sus objetivos”
26
A su vez, Mármol (2011, p.145; citado en López, 2012, p.33) afirma, “la
planificación de Recursos Humanos es un proceso de reflexión gerencial que
permite a directores y gerentes obtener una guía de acción para alcanzar un
norte deseado traducido en misión, visión y objetivos estratégicos”. Razón por
la cual, este proceso ocurre frecuentemente en las cúspides organizacionales.
En consideración a las exposiciones anteriores, se observa que los tres
autores manejan similitud en lo que a Planificación Estratégica se refiere
destacando el cumplimiento de objetivos que conlleva este proceso dentro de
las organizaciones como aspecto importante para el buen funcionamiento de
las mismas. Por otra parte, los enfoques que cada autor tiene es diferente
porque Chiavenato (2009), alude a una serie de componentes de la
Planificación Estratégica, Gómez y otros (2007), la señala como el proceso de
formular estrategias y el establecimiento de programas y tácticas, Mármol
(2011, citado en López, 2012), afirma que es un proceso de reflexión gerencial
que ocurre frecuentemente en la cúspide organizacional.
Atendiendo a estas consideraciones, la investigadora se identifica con el
autor Chiavenato(2009), en su definición de Planificación Estratégica de
Recursos Humanos porque es una realidad que la Planificación Estratégica
debe lidiar con las competencias disponibles, los talentos, la definición de la
misión, visión, objetivos, entre otras muchas otras cosas mencionadas en la
definición del autor señalado, con la participación de gerentes y sus equipos
para el éxito de la organización maneja además un concepto más completo y
más cercano a lo que desea aplicar dentro de la investigación.
En este sentido, la Planificación Estratégica es de vital importancia dentro
de las organizaciones, pues trata de especificar como lograr los objetivos de
una empresa, trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos
humanos que serán necesarios para realizar la acción futura de la
organización, trabajando holísticamente, perfectamente integrada e
involucrada con toda ella.
27
2.2. ELEMENTOS REQUERIDOS.
La Planificación Estratégica se enfoca en las contingencias, con el propósito
de anticipar los hechos que podrían suceder en el futuro e identificar las
acciones correctas para enfrentarlas, en términos generales, las
características, logros que la empresa puede y requiere realizar. Esta se
formula a partir del diagnóstico del entorno, el cual toma en cuenta la definición
de la misión, visión, objetivos organizacionales, para definir lo que se debe
hacer. A partir de los objetivos se establecen las estrategias para alcanzarlos
y a razón de estas se define la Planificación Estratégica.
En tal sentido, Chiavenato (2009, p.74), indica que un modelo de
planificación estratégica consta de los siguientes elementos: definición de
negocio, misión, visión, diagnóstico del entorno (fortalezas y debilidades)
objetivos, formulación de la estrategia organizacional, planificación de la
estrategia.
Por su parte, Serna (2008, p.33; citado en López, 2012, p.39), expresa, “la
planificación estratégica parte de un diagnóstico que lleva a comprender e
interpretar los problemas organizacionales además de las necesidades
sociales para así definir los objetivos, a partir de los cuales se plantea lo que
se quiere conseguir (estrategias), con las acciones planificadas (planes
estratégicos)”.
Dentro de ese marco, González, Olivares y Ramos (2013, p.308),
establecen los elementos de la planificación estratégica indicando que
“incluyen objetivos, políticas, estrategias a largo plazo para la consecución de
logros que la firma puede y quiere realizar. Aunado a esto, agregan los
autores, se deben considerar la evaluación externa e interna de la empresa
para la formulación de los objetivos así como también de las estrategias.
Tomando en cuenta lo anterior, los autores estudiados muestran semejanza
en sus definiciones al considerar varios elementos comunes de la planificación
28
estratégica (diagnóstico, objetivos, estrategias entre otros). Sin embargo, los
enfoques de cada autor difieren porque Chiavenato (2009) plantea un modelo
de planificación estratégica con sus elementos constituyentes, Serna (2008;
citado en López 2012), señala que el diagnóstico debe interpretar las
necesidades sociales para definir objetivos y finalmente González y otros
(2013), afirman que los objetivos deben ser definidos a largo plazo para la
consecución de los logros de la organización.
Al examinar las teorías expuestas, la investigadora fija posición con el autor
Serna(2008; citado en López (2012), en su conceptualización de los elementos
de la planificación estratégica ya que, la expone de manera sencilla y
comprensible, a la vez expresa los puntos que son de interés para ser
aplicados en el estudio propuesto.
En este sentido, los elementos intervinientes en la planificación estratégica
trata en primer lugar, de hacer un mapa del entorno para saber que hay en él.
Por otra parte, trata de detectar, analizar los puntos débiles y fuertes de la
empresa, de los puntos neurálgicos que deben ser corregidos o mejorados a
fin de formular las estrategias que permita alcanzar la misión, la visión para
lograr los objetivos de la organización.
2.2.1 DIAGNOSTICO
El diagnóstico de una organización representa identificar los puntos débiles
y fuertes de la misma, así como configurar la forma y las condiciones en que
dicha empresa trabaja para poder competir con otras, el mismo pretende medir
la eficiencia con el significado de la competitividad en el entorno actual en que
realiza sus actividades.
A razón de esto, Chiavenato (2009,p.75), expresa “ el diagnóstico de la
organización se realiza para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles de
la empresa con su entorno, se trata de una auditoria de las habilidades y las
29
capacidades de la misma que se deben aplicar plenamente de los puntos
neurálgicos que deben ser corregidas o mejorados”.
En tal sentido, Gómez, Mejías y Balkin (2009, p.75), indican al igual que no
hay dos empresas idénticas, tampoco existen dos empresas que operen en el
mismo entorno. Una importante exigencia para el diagnóstico de estas es
analizar el entorno; considerar las fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas y responder mejor a la combinación de fuerzas que la afectan.
En el mismo orden de ideas, Kinicki y Kreitner (2007, p.18; citado en López
2012, p.42) señalan, “el diagnóstico dentro de la planificación estratégica, es
aquel que dispone de información confiable para construir el plan estratégico,
a partir del cual deberán elaborarse los planes operativos para cada uno de
los responsables y /o distintas áreas de trabajo de la organización; de esta
forma ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el
entorno.
Dentro de estas consideraciones, se puede apreciar que los autores citados
manejan similitud en referencia a la conceptualización de diagnóstico. En ella
se destaca el entorno como aspecto importante al momento de realizar un
análisis organizacional. Por otro lado, la orientación que manejan cada uno de
ellos diverge porque Chiavenato(2009) alude a los puntos fuertes y débiles de
las empresa, Gómez y otros(2007) señalan que se debe considerar el análisis
FODA en sus totalidad, finalmente Kinicki y Kreitner(2007;citado en López
2012), señalan que es a partir de los planes operativos construidos a partir del
plan estratégico, la forma de identificar las tendencias de mayor impacto en el
entorno.
Dentro de este contexto, la investigadora se identifica con Gómez y otros
2007), ya que en la definición de diagnóstico considera el análisis FODA en su
totalidad el cual es importante realizarlo en toda organización pues éste tiene
como objetivo el análisis de los elementos internos y externos que se han
identificad paras a través de él realizar diferentes tipos de estrategias que
30
deben enfrentar las áreas de oportunidad a fin de potencializar los elementos
de fortaleza con los que cuenta la empresa.
En conclusión, el diagnóstico es importante para toda organización pues,
este incluye un análisis de lo que se encuentra en el entorno, que tiene la
empresa, para determinar lo que se debería hacer. Del diagnóstico depende
el flujo de información con el cual se pueden resolver los conflictos internos y
externos, planear soluciones a dichos conflictos a fin de proponer estrategias
que vayan en beneficio de la empresa.
2.2.2 OBJETIVOS
Las organizaciones son unidades que buscan alcanzar objetivos
específicos. Un objetivo es una situación deseada, que se quiere alcanzar a
futuro. La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la
definición de los objetivos globales, los cuales indican la dirección que la
organización procura seguir definen las líneas maestras para las actividades
de los participantes.
Según Bolhander y Snell (2008, p.7; citado en López 2012, p.44), se
entiende por objetivos” el cauce de las acciones para lo cual fue creada una
empresa, siendo modificables a medida que se les concreta, naciendo nuevos
y así se establece la fluidez constante en la vida de la misma, estas metas
requieren de jerarquías, constituyéndose a su vez en una red de resultados, a
los cuales se llega a través de un plan o estrategias definida para su
concreción.
Los autores González, Olivares y Ramos (2013, p.64) indican “los objetivos
no son ordenes, son compromisos. No determinan el, sino que son el medio
para mover los recursos y las energías de una organización como objeto de
crear el futuro es un racionamiento analítico y un compromiso de recursos para
la acción”.
31
A su vez Chiavenato (2009, p.72) señala que “ el objetivo es un resultado
deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado. La
visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases
para la definición de los objetivos. Así, los objetivos globales de la empresa
conducen a la formulación de sus estrategia.” Estos, deben enfocarse en el
resultado, ser consistentes, específicos, mensurables, definido en el tiempo y
ser alcanzables.
Dentro de estas teorías, se observa que los tres autores manejan similitud
en sus definiciones al referir que los objetivos son una serie de acciones
alcanzados a futuro. Por otra parte, el punto de vista de cada autor es diferente
porque Bolhander y Snell(2008), indican que se llega a ellos a través de un
plan estratégico, González y otros(2013), afirman que los objetivos son el
medio para mover recursos, finalmente, Chiavenato(2009), señala que estos
conducen a la formulación de estrategias.
En sentido de lo antes expuesto, la investigadora se identifica con
Chiavenato (2009), en su definición de objetivos porque propone una definición
realista ya que la visión definen los objetivos, indica los criterios que deben
cumplir para que estos conduzcan a la formulación de la estrategia
organizacional. Además, este concepto es más cercano a lo que se desea
aplicar en la investigación.
Sobre la base de las ideas expuestas, los objetivos son una meta que se
desea alcanzar con la inversión de ciertos recursos, la definición de estos es
uno de los pilares de la planificación estratégica, trazarse objetivos
equivocados es fracasar antes de comenzar, porque de su definición parten
las estrategias y los planes a seguir, tomando en cuenta el diagnóstico
obtenido en el análisis del entorno y la visión de la empresa.
2.2.3 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
32
La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la
empresa en cuanto a su entorno, casi siempre significa cambio organizado.
Toda organización necesita tener una pauta de comportamiento en relación al
mundo de los negocios que la circundan y en el cual opera, la estrategia es la
salida para ello.
En este sentido, Olivares y Ramos (2013, p.305), expresan “a menudo las
estrategias denotan un programa general de acción, empeños, recursos para
alcanzar objetivos organizacionales.” El propósito de estos, es determinar,
comunicar a través de un sistema de objetivos las políticas mayores con
descripción de lo que se aspira que sea la empresa. Además, los autores
indican que las estrategias organizacionales muestran la dirección, el empleo
de recursos y esfuerzos. No trata de delinear exactamente como debe cumplir
sus objetivos, puesto que es tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores o menores, pero son una referencia útil para guiar el
pensamiento y la acción de la organización.
Por su parte, Chiavenato (2009, p.74), señala “en realidad, la estrategia
organizacional no es solo la suma de tácticas de los departamentos o de sus
operaciones es mucho más que eso. Para obtener sinergia, la estrategia debe
ser global y total, no solo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas.
Esta parte de los objetivos estratégicos, de la misión, visión que se pretende
realizar, se sustenta del análisis del entorno para identificar, analizar las
oportunidades que se deben neutralizar o evitar. A partir de la estrategia se
define la estrategia organizacional posteriormente la planificación estratégica
de recursos humanos.
A su vez, Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), p 67; citado en López,
2012. P.50) señalan. “las estrategias de la organización son la determinación
de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los
cursos de acción para asignar los recursos necesarios para su cumplimiento;
33
por lo tanto los objetivos son parte de la formulación de la estrategia
organizacional.
Tomando en cuanto lo anterior, se observa que todos los autores manejan
semejanza de conceptos cuando expresan que la estrategia organizacional
parte de un sistema de objetivos dentro de las empresas y es un aspecto
importante para el buen funcionamiento de la organización. Por otra parte, el
enfoque de cada autor difiere porque González y otros (2007), la identifica
como referencia útil para obtener sinergia, mientras que Dolan y otros (2007)
afirman que es la determinación de objetivos básicos a largo plazo.
A razón de ello, la investigadora se identifica con Dolan y otros (2007, citado
en López, 2013), en su definición de estrategia organizacional porque éste
indica que los objetivos son parte de la formulación de ésta, como en realidad
sucede como ha pedido observarse a lo largo de la investigación, por lo tanto,
se considera que estos autores manejan un concepto completo, sencillo en
relación a los anteriores y se adapta perfectamente a lo que se desea aplicar
en la investigación propuesta.
Por lo antes expuesto, se puede señalar que la estrategia organizacional
son una serie de acciones que parte de los objetivos de la organización, la
define a nivel institucional, casi siempre con la participación de todos los
demás niveles, se proyecta a largo plazo, define el futuro y el destino de la
empresa, abarca la misión, se enfoca en la visión. Esto significa, que es un
conjunto de esfuerzos coordinados que tienen por objetivo proporcionar
resultados y la asignación de los recursos necesarios para lograrlos.
2.2.4 PLANES ESTRATÉGICOS
Los planes estratégicos se refieren a la organización como un todo e indican
la manera en que se deben formular y ejecutar las estrategias. Sus principales
características son: es holística, sistémica e involucran a toda la organización
en relación con el entorno, su horizonte temporal es de largo plazo, la define
34
la cúpula de la organización. A partir de la estrategia organizacional se definen
los planes estratégicos.
A este respecto, Chiavenato (2009, p.72) expresa “Un plan estratégico se
enfoca en la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento
actual, en un ambiente previsible para el logro de sus objetivos. En general,
este deriva en planes tácticos; el cual se refiere al campo medio de la
organización para cada unidad, con un horizonte temporal de mediano
plazo(generalmente 1 año), y en planificación operativa, referida a la base
organizacional e involucra a cada una de las tareas o actividades de la
empresa, indica como cada una de ellas contribuirá a la planificación táctica
del departamento, es de corto plazo( por lo habitual 1mes) y se define en
exclusiva para cada operación, tarea o actividad.
Por su parte, González, Olivares y Ramos (2013, p.308) señalan” los planes
estratégicos incluyen objetivos, políticas, estrategias a largo plazo y, en
términos generales, las características, logros que la firma quiere realizar”. El
propósito de la planeación estratégica es entonces determinar la forma de
crecimiento de las organizaciones señalando los productos, servicios a
desarrollar para el logro de sus objetivos; se realizan a plazo medio, por lo de
general de cinco años de duración, a corto plazo (táctica), se desarrollan en
un año o menos conteniendo detalle, tipo de presupuesto para su realización.
En el mismo orden de ideas, Steiner (2007; citado en González 2013,
p.305), define planeación estratégica como “el proceso de determinar los
mayores objetivos de una organización, las políticas y estrategias que
gobernarán la adquisición, uso, disposición de los recursos para realizar esos
objetivos.
Al comparar las definiciones de los autores anteriores, se hace notar que
estos manejan similitud en lo que a planes estratégicos se refieren destacando
el “logro de los objetivos” como factor importante de la organización. También
se observan diferencias en el enfoque que cada uno le da, porque Chiavenato
(2009) se refiere a la estabilidad así como a la continuidad del comportamiento
35
empresarial mientras que González y otros (2013), en los logros que la
organización puede realizar, Steiner (2007; citado en González, 2013), afirma
que gobernarán la adquisición, uso, descripción de los recursos
Visto desde las perspectivas de cada uno de los autores, la investigadora
fija posición con Chiavenato (2009) por considerarlo el autor más adecuado al
estudio, ya que su definición de Planes Estratégicos es bastante acertada pues
se enfoca en la estabilidad organizacional, el logro de los objetivos, en la
realización de planes tácticos, operativos los cuales involucra a directivos,
empleados. Además, maneja un concepto más complejo que el de los otros
autores, más cercano a lo que se desea aplicar dentro de la investigación
propuesta.
En conclusión, los planes estratégicos para las organizaciones son una
herramienta importante para el logro de las metas, el funcionamiento eficiente
de la estructura organizacional pues, éstos derivan de un análisis del entorno
externo e interno, objetivos, estrategias. Es a través de ellos que se
determinan los recursos que serán asignados con el fin de lograr objetivos.
Además hace uso de la planificación táctica y operativa permitiendo que cada
miembro de la organización conozca en detalle que debe hacer para lograr
que la empresa cumpla sus metas.
2.3 PROCESO.
Una vez que se han identificado los elementos de la planificación
estratégica, inicia el proceso de la misma. Esta fase implica una serie de pasos
cuyos objetivos será emplear la Planificación Estratégica de Recursos
Humanos. El proceso comienza en el momento en que se determina la filosofía
de gestión y termina cuando se pueda verificar si todo ocurre conforme al plan
propuesto.
36
En este sentido, Guédez (2007,p.19) plantea” el proceso de planificación
estratégica consiste en tomar una ideas, unas intuiciones, unas iniciativas,
unos sentimientos y convertirlos en propósitos, luego de aplicarles una serie
de recursos y de administrarlas a través de determinadas acciones
organizacionales”.
Por su parte, Kinicki y Kreitner(2007, p.45; citado en Lopez,2012), señala, “
el proceso de planificación estratégica se basa en comunicar la visión, la
estrategia a toda la organización por medio de actividades e indicadores
asociados al cumplimiento de los planes estratégicos, tácticos, definido a los
distintos niveles jerárquicos desde los directivos hasta los operativos para
convertirlos en medidas individuales, permitiendo que cada miembro de la
organización conozca en detalle que debe hacer, planear una filosofía,
formular, evaluar, controlar el proceso en miras de lograr que la empresa
cumpla con sus metas”.
Por su parte, Chiavenato (2009, p.94), comenta, el proceso para planificar
estratégicamente significa. “adoptar modelos de administración de recursos
humanos integrados y orientados de forma estratégica, deben funcionar como
elementos de vinculación las políticas, estructuras, los procesos las prácticas
operativas definidas por la organización.”
Dentro de este contexto, se puede indicar que los autores estudiados
presentan similitud en sus definiciones por cuanto consideran el proceso de
planificación estratégica como una serie de actividades que surgen en el seno
de la organización, sin embargo; difieren en sus apreciaciones ya que Guédez
(2007) alude a unas intuiciones, Kinicki y Kreitner (2007, citado en López,
2012) señalan que el proceso de planificación estratégica, se basa en
comunicar la visión, las estrategias o sus elementos y finalmente
Chiavenato(2008), afirma que se deben adoptar modelos de administración de
recursos humanos en dicho proceso.
A razón de ello, la investigadora se identifica con los autores Kinicki y
Kreitner (2007, citado en López, 2012), en su definición de proceso de
37
planificación estratégica porque todo lo que plantean en ella forma parte de los
elementos estudiados en el segmento anterior, los cuales deben ser
identificados para darle inicio al proceso que ha de culminar en el cumplimiento
de las metas organizacionales. Este concepto es mas cercano a lo que se
desea plantear en la investigación y servirá de guía para la realización de la
misma.
En síntesis, se puede concluir que el proceso de la planificación estratégica
debe contener en un enunciado los principales propósitos estratégicos, la
orientación que dese seguir la organización para aplicarla, el desarrollo de la
estrategia y el modo de medirla y evaluarla. En consecuencia, sirve para
evaluar el desempeño general de la organización así como también medir el
avance o no que manifiesta ésta en relación con los grandes propósitos
organizacionales.
2.3.1 FILOSOFÍA DE GESTIÓN
La misión, según lo expresado por Chiavenato (2009 p.65),” debe traducir
la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores o creadores en
razón de su comportamiento y acciones”. Esta filosofía incluye los valores, las
creencias, mismos que representan los principios básicos de la empresa,
distinguen su conducta ética, responsabilidad social, sus respuestas a las
necesidades del ambiente. Se traduce en metas tangibles que la orientan
hacia un desempeño excelente además señala el camino que esta seguirá.
A este respecto, Vanegas (2002, p.3; citado en López 2012) plantea,” la
filosofía de gestión representa un proceso mental, un ejercicio intelectual más
que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos,
que sirve de guía a la planificación. De igual manera ésta comprende
elementos fundamentales del proceso de planificación estratégica como son:
diagnóstico, visión, misión, objetivos, estrategias y planes estratégicos.
38
En este sentido, Chiavenato (2009, p.77), señala” puesto que la
planificación se subordina a una filosofía de acción (traducida desde la misión),
se interesa más por identificar y arreglar deficiencias y problemas internos;
para la estabilidad, mantener el estatus KUO de la organización por ello el
autor Plantea tres tipos:
a) Conservadora: la cual se orienta a la estabilidad y a mantener la situación
existente. Las decisiones se toman con el propósito de obtener buenos
resultados, pero no los mejores posibles, porque la planificación difícilmente
tratara de hacer cambios radicales en la organización. Su base retrospectiva,
aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro. Su objetivo
radica en conservar las prácticas vigentes.
b) Optimizarte: es la capacidad de adaptación e innovación de la
organización. Se toman decisiones con miras a obtener los mejores
resultados posibles, ya sea minimizar recursos para alcanzar determinados
objetivos, maximizar el desempeño para utilizar mejor los recursos
disponibles. Se basa en un interés por mejorar las prácticas vigentes de la
empresa.
c) Prospectiva: se orienta hacia las contingencias y el futuro de la
organización. Se toman decisiones para conseguir que los diferentes
intereses involucrados sean compatibles mediante un composición capaz de
llevar al desarrollo natural de la empresa y ceñirla a las contingencias que
surgen a medio camino.
Por su parte, Gómez, Mejías y Balkin (2007), expresan ninguna filosofía es
buena o mala en sí misma, más bien el éxito de las organizaciones depende
de las filosofías que adopten. Por ello, caracteriza a las empresas con éxito
fundamentalmente en función de la filosofía que asuman y las clasifican en:
defensiva o exploradora.
a) Defensiva: las unidades empresariales defensivas son conservadoras,
prefiriendo mantener una posición segura, buscan proteger su participación
del mercado de las competiciones en vez de embarcarse en el desarrollo. No
39
fomentan la conducta de toma de riesgos porque prefieren la seguridad a la
innovación.
b) Exploradora: el objeto clave consiste en encontrar y explotar nuevas
oportunidades, hacen hincapié en el crecimiento a través de la innovación y
un deseo de ser los primeros, aun cuando fracasan en algunas de sus
alternativas. Fomentan la creatividad y la adaptación a la innovación que se
desea implantar.
Con respecto a lo expuesto, se puede apreciar que los autores presentan
similitud al referir que la planificación se realiza en base a la filosofía que
adopte la empresa. Sin embargo, los enfoques que estos manejan difieren
pues Vanegas (2002; citado en López, 2012) no identifica ninguna filosofía a
aplicar, mientas que Chiavenato (2009), y Gómez y otros (2007), plantean
orientaciones a considerar en la planificación estratégica según la filosofía que
las caracteriza.
Bajo esa óptica, la investigadora se identifica con el autor Chiavenato
(2009), por considerarlo más acertado en su estudio de la filosofía de gestión
y por plantear más orientaciones por medio de las cuales se puede identificar
la filosofía de una empresa y tomar la decisión de interés para la colectividad
empresarial, porque a través de ellos se puede beneficiar o afectar de
cualquier cambio que establezca la organización.
Sobre el punto tratado, se puede resumir que la visión representa un
elemento fundamental para desarrollar la filosofía de gestión de la empresa y
proporciona la orientación a seguir en la planificación estratégica. Además,
representa los principios básicos de la organización, que distinguen sus
conductas y sus respuestas a las necesidades del entorno.
2.3.2 FORMULACIÓN
40
El proceso de planeación, para que sea sumamente práctico y eficaz,
deberá tomar en cuenta la formulación de las estrategias requeridas en el
sentido de un enfoque mediato del plan para su aplicación, de tal manera que
se tropiece con un mínimo de dificultades por las reacciones de las personas
a quienes afecta. Se podría decir, entonces, que la formulación de las
estrategias serán los cursos de acción que se implantarían después de
considerar contingencias respecto a las cuales se dispone de información
fragmentada de la conducta de los demás.
En esa línea de ideas, los autores González, Olivares y Ramos (2013,
p.306), señalan que según los orígenes de las estrategias, se clasifican como
formuladas, consultadas, implícitas e impuestos en forma externa. Expresa
además, que la planificación formulada se enuncia con el propósito expreso
de guiar las operaciones y los procesos de los subalternos, es el nivel más alto
de la administración quien las formula.
Las consultadas, tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
específicos y especiales, suben a lo largo de la escala jerárquica para su
absolución, finalmente las implícitas, las cuales se originan con lo que es usual
dentro de una empresa o se acostumbra dentro de ella, como política de la
misma.
Por su parte, Chiavenato (2009, p.83) indica que la formulación de la
planificación estratégica de recursos humanos se realizan con base en
experiencia anteriores y las prácticas de recursos humanos son una reflexión
posterior lo ideal es que esté integrada a la organización. Generalmente estas
pueden ser:
a) De Adaptación: el enfoque se concentra en la planificación corporativa, la
discuten los gerentes de línea con participación de los profesionales de
recursos humanos. El resultado es una síntesis de las prácticas de recursos
humanos que se necesitan para realizar los planes de la organización.
b) Integrada: se concentra en una síntesis entre la planificación organizacional
y la de recursos humanos. Los gerentes de línea y profesionales de recursos
41
humanos trabajan asociados para garantizar que se presenten un proceso
integral de planificación de recursos humanos. El resultado es un plan de
talentos humanos prioritaria para obtener los resultados.
c) Autónoma y Aislada: se concentra en las prácticas de recursos humanos y
en la forma como ésta agrega valor a la empresa. Los profesionales de
recursos humanos trabajan en el plan y lo presentan a los gerentes de línea.
El resultado es un plan para la función de las prácticas prioritarias del
personal.
A su vez Gómez, Olivares y Balkin (2007,p.49) afirman “ a la hora de
desarrollar una planificación estratégica de recursos humanos eficaz, la
empresa se encuentra con diferentes exigencias de importancia a saber:
a) Mantener una ventaja competitiva sostenida formulando estrategias que
desarrollen el máximo potencial de los empleados.
b) Fortalecer la estrategia organizacional desarrollando estrategias de
recursos humanos que la respalden.
c) Formular estrategias de recursos humanos adecuadas a las características
de la empresa, pues no hay dos empresas iguales.
d) Crear estrategias que funcionen en el entorno exclusivo en que la empresa
se mueve.
e) Asegurar el compromiso de los directores de línea, el departamento de
recursos humanos y la alta dirección.
En relación a las teorías expuestas de los diferentes autores estudiados, se
observan cierta semejanza con respecto a que los tres autores indican que la
formulación de estrategias toman en cuenta ciertas condiciones para su
elaboración, a la vez; presentan diferencias ya que González y otros(2013) se
remonta a los orígenes de las estrategias y su clasificación para formularlas,
mientras que Chiavenato(2009), propone tres alternativas para su formulación
completamente diferentes a las anteriores, por su parte, Gómez y otros(2007)
afirman que para realizar una planificación estratégica de recursos humanos
42
eficaz debe cumplir las exigencias de las planificación estratégica que
menciona.
A razón de ello, la investigadora se identifica con Gómez y otro(2007) en
cuanto a los señalamientos que mencionan debe ser tomados en cuenta para
formular planes estratégicos ya que considera que los puntos expuestos en su
teoría se adapta a lo que desea investigar, pues dichos planes deben ser lo
suficientemente flexibles como para acomodarse a las exigencias de la
empresa, a los cambios que afectan el entorno, debe contar con la
participación de los directores de línea, el personal de recursos humanos entre
otras, para que pueda ser traducido en acciones concretas.
En el mismo orden de ideas, las teorías referidas sobre la formulación de
planes estratégicos o de estrategias para formular dichos planes indican que
estos requieren de un análisis riguroso del lugar en que se encuentra la
empresa en ese momento y en el que desea estar en el futuro. La combinación
eficaz de las exigencias de la organización en la formulación de las estrategias
marcará la diferencia.
2.3.3 EVALUACIÓN
La evaluación, es un paso posterior a la formulación, requiere poner en
marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La planificación estratégica de una organización no puede quedarse
en el vacío, requiere un seguimiento o monitoreo para revisar de manera
periódica la ejecución del plan y anticipar los ajustes que éste requiera, con el
fin de adaptarse en forma oportuna además de anticipada a los cambio y
desafíos generados en el entorno.
Según Vanegas (2007, p.27; citado en López 2012. P.60), se denomina
evaluación aquella que debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste
43
periódico del plan y reformular las estrategias que requieran y exijan los
cambios turbulentos del entorno. Debe realizarse con base en los índices de
desempeño esperados o estándar con el índice global de éxito definidos en
los planes de acción
Por su parte Serna(2008, p.265), concibe el sistema de evaluación como “
el conjunto de indicadores medibles derivados del plan estratégico, que
permite evaluar mediante índices el alineamiento entre las estrategias, los
objetivos, las acciones, así como los resultados y, por lo tanto, determinar el
desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico”.
Dentro de ese contexto, González y otros (2013, p.306) define evaluación
como el resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso
decisorio de una cadena de acciones ya existente”. Se realiza a través de
índices definidos en la planificación estratégica para ajustar cambios en las
actividades que así lo requieran.
Analizando los puntos de vista de cada autor se observa que los tres
coinciden en que la evaluación se determina en base a índices preconcebidos
durante la planificación estratégica. Por otra parte, los enfoques que cada uno
maneja son diferentes ya que Vanegas (2007; citado en López, 2012) indica
que la evaluación se realiza para realizar ajustes periódicos, reformular
estrategias, Serna (2008), la concibe como un sistema que permite determinar
el desempeño de la organización, finalmente, González y otros, la define como
el resultado final de una cadena de acciones “que permite hacer cambios en
las actividades que la requieran”.
Visto de esa manera, la investigadora se identifica con Serna (2008) en su
definición de evaluación pues, esta debe servir para evaluar el desempeño de
la organización, cuyos cambios a través del tiempo condicionan a afectar su
comportamiento. Con ello, se espera obtener e identificar información acerca
de las oportunidades, así como las amenazas que el entorno ofrece a la
44
organización y persigue determinar las fortalezas y las debilidades
presentadas para realizar un ajuste oportuno del plan estratégico.
En conclusión, la evaluación de un plan estratégico debe hacerse
constantemente una vez puesto en marcha. Evaluarlo a tiempo permitirá que
la planeación funcione de manera eficiente por cuanto se podrán resolver los
imprevistos que puedan aparecer, plantear soluciones y/o proponer
sugerencias que vayan en beneficio de la organización.
2.3.4 CONTROL
El control es una etapa esencial, pues, aunque una empresa conste con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la
organización; si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si el plan
va de acuerdo con los objetivos.
En ese sentido, Hongren y Harrison (2008, p.49), define control como “ el
plan organizacional y todas las medidas correspondientes adoptadas por una
empresa para proteger los activos, estimular el cumplimiento de los objetivos
y promover la eficiencia operacional a fin de cumplir las metas propuestas.
Igualmente, Carmichael, Sarchet(2008,p.167), indican” control es la
regulación de actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos”. Es el proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle
de acuerdo a lo planeado.
Por su parte, Fayol (2009, p.245), considera que “el control consiste en
verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado con las
instrucciones emitidas, con los principios establecidos”. Tiene como fin
45
señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
De acuerdo a las conceptualizaciones presentadas, los tres autores
coinciden en decir que el control permite verificar el logro de los objetivos
establecidos en la planificación. Por otra parte difieren en su enfoque porque
Hangren y Harrison (2008), lo visualizan como protector de los activos de una
organización y promotor de la eficiencia organizacional, Carmichael y Sarchet
(2008), lo determina como un proceso para determinar lo que se está llevando
a cabo, Fayol (2009), señala que el control permite verificar si todo ocurre de
conformidad a las instrucciones así como también principios establecidos.
En razón de ello, la investigadora fija posición con Fayol(2009), pues su
definición de control se adapta más de lo que a planificación estratégica se
refiere, en cómo debe controlarse detectando las desviaciones que se
presentan en la planeación estableciendo medidas correctivas para que los
planes trazados se ejecuten exitosamente.
Atendiendo a las consideraciones anteriores, se puede añadir que el control
debe aplicarse a las actividades que así lo requieran al hacer la evaluación
oportuna de la misma. No existe un plan perfecto, a veces las estrategias
deben corregirse, redimensionarse en base a los objetivos. Los estándares
establecidos entre otras. La función controladora está en la acción correctiva
del síntoma que la causa a fin de que no ocurra nuevamente y lograr el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización para el logro de
sus metas.
2.4 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Administrar el Talento Humano se convierte cada día en algo
indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener personas no
significa necesariamente tener talentos. Para ser talento, las personas deben
poseer algún diferencial competitivo como conocimientos, habilidad, juicio,
46
actitud. Hoy en día es necesario saber integrar, reclutar, seleccionar,
socializar entre otros, ese activo precioso para las organizaciones, pues se
trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de manera
única y exclusiva, a un área de las organización.
Según Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2007, p.433), la gestión de los
Recursos Humanos, “es el conjunto de actividades que afectan el
comportamiento de los empleados en su intento de formular e implantar las
necesidades de la empresa para el logro de los objetivos propuestos de la
organización donde laboran”
Por su parte, Chiavenato (2009, p.44) indica la gestión del talento humano
es “la forma en que los gerentes y sus equipos pueden seleccionar, capacitar,
liderar, motivar, evaluar, recompensar a sus participantes”. Su visión es crear
la mejor empresa y la mejor calidad de vida laboral para la satisfacción del
talento humano que forma parte de la organizacion.
A su vez, González. Oliveros y Ramos(2013, p.42), indican que la gestión
del Talento Humano es aquella cuyas principales actividades son
reclutamiento, selección, socialización, capacitación, administración de
salarios, prestaciones, higiene y seguridad, relaciones sindicales entre otras.
Dentro de este contexto los autores, Chiavenato(2009), Gonzalez y
otros(2013), manejan similitud en sus definiciones de Gestión del Talento
Humano destacando como aspecto importante las actividades para gestionar
los recursos humanos. Por otra parte, el enfoque de Dolan y otros(2007),
defieren completamente de los otros autores, estos afirman que las
actividades afectan el comportamiento de los empleados en su intento de
formular e implantar las necesidades de la empresa.
Tomando en cuento lo anterior, la investigadora se identifica con
González(2013), en su definición de Gestión del Talento Humano porque
presenta el Reclutamiento, selección, Socialización entre otras como las
principales actividades de la gestión, como lo es en realidad pues estos
procesos identifican, atraen, orientan a los candidatos que podrían formar
47
parte de los colaboradores para llenar vacantes. Por lo tanto, este maneja un
concepto más cercano a lo que se quiere y desea aplicar dentro de la
investigación.
En conclusión, la Gestión del Talento Humano, es indispensable para el
éxito de las organizaciones, pues las iniciativas de dichas gestiones permite
entender el papel de los Recursos humanos de las empresa como factor de
competitividad pues se adopta una orientación estratégica que en el
planteamiento de los distintos procesos( reclutamiento, selección, entre
otros), de forma que estos se ajusten y sean congruentes para lograr el fin
de la organización, crear la mejor empresa y mejor calidad de vida laboral.
2.5 FUENTES DE RECLUTAMIENTO.
Según Chiavenato (2009, p110), el reclutamiento es una actividad
fundamental del programa de Gestión de Recursos Humanos de una empresa.
Con este proceso se inicia una de las actividades más importantes de las
organizaciones, como es la de detectar donde debe dirigirse para adquirir los
recursos humanos que necesita. La decisión de buscar fuera de la
organización, mercado de trabajo externo o reclutamiento externo, o dentro;
mercado de trabajo interno y reclutamiento interno.
Por su parte Dessler (2009. P94), indica que “ las organizaciones deben
considerar todas la variables que giran en torno al capital humano. Las fuentes
internas, que son todos los elementos dentro de la empresa que puede aportar
personal, sindicato, trabajadores, familiares y conocidos. En tanto, las fuentes
externas que se refieren al talento humano atraído a través de promoción en
periódicos, bolsa de trabajos, convenios de trabajos, entre otros”.
De igual modo, Gonzalez, Olivares y Otros(2013, p86), señalan que “
fuentes internas y externas en la búsqueda del talento humano puede
realizarse de manera formal o informal, a pesar de que la demanda de personal
48
se ve influida por mucho retos. Por lo general algunos colaboradores se
encuentran dentro del área de influencia de la organización, en tanto que otros
no lo están”.
Al comparar las teorías expuestas por los autores citados, se observa
similitud en el tratamiento de la misma por cuanto los tres coinciden en señalar
que existen dos fuentes de reclutamiento la interna y la externa. Por otra parte,
el enfoque de cada autor también se asemejan, solo que Dessler(2009), da
mayores detalles de cada una de las fuentes.
Bajo esa óptica la investigadora se identifica con Dessler(2009), ya que
considera que su definición es más completa, comprensible, agrega las
técnicas a ser usadas por cada fuente. Por lo tanto dicho concepto está más
acorde con lo que se desea aplicar dentro de la investigación para tratar de
resolver el problema planteado.
Finalmente, la teoría tratada permite concluir que las fuentes de
reclutamiento deben ser seleccionadas de manera que; aquella que sea
elegida para ser aplicada en una organización, será la mejor para atraer el
talento humano que debe formar parte de la empresa, a la vez que; no afecte
al personal que actualmente forma parte de ella.
2.5.1 RECLUTAMIENTO INTERNO.
En razón de su aplicación el reclutamiento es interno o externo. El
reclutamiento interno ocurre cuando se intenta cubrir una vacante con el
personal perteneciente a la misma empresa. Así, este se enfoca en buscar
competencias internas y aborda a los actuales colaboradores de la
organización para ofrecerles oportunidades mejores.
En este sentido Chiavenato (2009, p.117), señala que “el reclutamiento
interno abarca a un contingente circunscritos de trabajadores conocidos. Las
vacantes se llenan con colaboradores actuales de las organización, estos son
49
los candidatos preferidos”. Este funciona por medio de la oferta de
promociones (puestos más altos y, por tanto más complejos, pero dentro de la
misma área de actividad de la persona), de transferencias (Puestos del mismo
nivel, pero que implican otras habilidades, conocimientos de la persona y
situado en otra área de actividad de la organización).
Por su parte, Bolhander y Snell (2008, p.112), indican que “ el reclutamiento
interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo
y para ello la empresa acude a la promoción de sus empleados(movimientos
verticales: renovación, promoción, rotación o transferencia y otros) o a los
traslados de estos (movimientos horizontales: planificación de recursos
humanos, análisis de puesto, evaluación de desempeño, planes de carrera,
ascensos, otros).
De igual modo, González, Olivares y Ramos (2013, p.95) afirma que el
reclutamiento interno es cuando al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, quienes
pueden ser ascendidos (movimiento verticales), trasladados (movimientos
horizontales) o transferidos con ascensos (movimiento diagonal).
Bajo esa óptica, se observa que los tres autores manejan similitud en cuanto
a las definiciones de reclutamiento interno, destacando que éste funciona con
trabajadores que están prestando sus servicios a la misma empresa. Por otra
parte, el enfoque de cada autor también se asemeja, solo que González y
otros(2013), agrega un movimiento más a su definición el cual denomina
diagonal.
Las orientaciones diversas, llevan a la investigadora a identificarse con
González y otros (2013) por cuanto considera que su definición de
reclutamiento interno es más completa ya que agrega un movimiento
más(diagonal), esto es una realidad en cualquier organización. Además, dicho
concepto está más acorde con lo que se dese aplicar dentro de la
investigación.
50
Finalmente, los aspectos tratados permiten concluir que el reclutamiento
interno tiene preferencia por los trabajadores que están prestando sus
servicios dentro de la organización en la cual sucede la vacante. Este da
oportunidades a los empleados, los motiva y en otras ocasiones crea
rivalidades, sin embargo este tipo de reclutamiento a veces es preferido pues
a través de él se ahorra dinero, se conoce al candidato lo cual de cierta forma
da mayor fiabilidad de tener un colaborador con el nivel de conocimiento que
éste posee sobre la organización y ésta sobre él.
2.5.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO.
Las organizaciones, también pueden utilizar fuentes externas para reclutar
los candidatos que formarán parte de su empresa. Esto constituye un desafío
para los directores de los departamentos de Recursos Humanos, pues,
reclutamiento externo abarca un enorme contingente de candidatos dispersos
en el mercado de recursos humanos desconocidos para la organización.
Según Dessler (2009, p.95), el reclutamiento es externo “cuando examina
candidatos, reales o potenciales, disponibles en el mercado de recursos
humanos o en otras empresas; su consecuencia es una entrada de personas
ya que opera con candidatos que no pertenecen a la organización y se efectúa
tomando en cuenta las siguientes fuentes externas. Outsourcing, archivos de
candidatos, candidatos presentados por empleados de la empresa, carteles o
anuncios en la portería de la empresa, contactos con universidades, escuelas,
cooperativas, anuncios en diarios, agencias de reclutamiento.”
Por su parte, Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler(2007,p.112), señalan que
“ mediante el reclutamiento interno no siempre las organizaciones consiguen
suficientes candidatos cualificados o sus necesidades no se ajustan a lo
existente. En estos casos, la empresa puede verse forzadas al reclutamiento
externo. Esto lo hace mediante: recomendaciones de empleados, publicidad,
agencias de empleo, asociaciones, colegios, instituciones técnicas,
51
educativas, radio, tv, internet, presentación espontánea, empresas de trabajo
temporal.
A su vez Chiavenato (2099, p.116) indica que, “ el reclutamiento externo
actúa en los candidatos que están en el mercado de recursos humanos , por
tanto fuera de la organización para someterlos a su proceso de selección, se
enfoca en la adquisición de competencias externas. Por tal motivo, utiliza
diversas técnicas para influir en los candidatos con el fin de atraerlos. Trata de
elegir los medios más adecuados para llegar al personal deseado, donde
quiera que esté, para atraerlo a la empresa. Estas técnicas son: anuncio en
diarios, revistas, agencias de reclutamiento, contacto en escuelas,
universidades, carteles o anuncios en lugares visibles, consulta de archivo,
recomendación.
Al comparar las conceptualizaciones de los autores estudiados, con
respecto a reclutamiento externo se observa similitud entre, Chiavenato
(2009), Dessler(2009), Dolan y otros(2007) destacando que los candidatos,
provienen del mercado de recursos, Dolan (2007), como consecuencia de no
haber reclutado suficientes candidatos en el reclutamiento interno y
Chiavenato(2009), no menciona ninguna cualidad pero especifica que los
aspirantes deben ser competentes.
Estudiando las diferentes teorías, la investigadora fija posición con
Dessler(2009), en su definición de reclutamiento externo porque con ella
plantea lo que se desea aplicar en el estudio propuesto. Maneja un concepto
aceptable y establece que el reclutamiento externo es el proceso de elección
del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la
organización.
Por todo lo expuesto anteriormente, se puede concluir que existen dos tipos
de reclutamiento (interno y externo). El proceso es aplicado según las
necesidades de la organización, se trata no solo de atraer individuos hacia la
52
empresa, sino también de aumentar la posibilidad de que cumplan con las
especificaciones y exigencias del cargo para que se puedan cumplir los
objetivos planificados.
2.6 TÉCNICAS DE SELECCIÓN.
Una vez que se tiene información respecto de los puestos vacantes, o las
competencias deseadas, el paso siguiente es obtener información respecto a
los candidatos que se presentan para luego elegir las técnicas de selección
para conocer, componer y escoger a los candidatos adecuados que pasaran
a formar parte de la organización.
Según González, Olivares y otros (2013, p.176), “las técnicas de selección
se pueden clasificar en cinco grupos: entrevista de selección, prueba de
conocimiento o habilidades, examen o test psicológico, personalidad y
técnicas de simulación las cuales deben ser tomadas en consideración para
ser aplicadas en las organizaciones para conocer mejor al candidato.”
Por su parte, Chiavenato (2099, p.148) indica “ las técnicas de selección se
agrupan en cinco categorías: entrevista, prueba psicológicas, de conocimiento
o capacidad de personalidad y técnicas de simulación las cuales son
importante al momento de ser aplicadas en las organizaciones para conocer
mejor al candidato”.
Por otro lado, Dolan, Valle, Jackson y Schuler(2007, p.144) señalan” una
amplia variedad de instrumentos de selección están disponibles para valorar
las competencias, personalidad y otras características relevantes de los
solicitantes, las más utilizadas son: impresos de solicitud, comprobación de
referencias, entrevista de selección, pruebas escritas y simulación”.
Dentro de este contexto, se observa que los dos primeros autores manejan
similitud en sus apreciaciones sobre las técnicas de selección, así como
también en sus enfoques. Por otra parte, Dolan y otros (2007) presenta
53
similitud en referencias algunas técnicas pero también se enfoca en tomar en
cuenta la solicitud así como también la comprobación de referencias como
elementos importantes a considerar en dichas técnicas.
Tomando en consideración lo anterior, la investigadora se identifica con
González y otros (2013) en su teoría sobre las técnicas de selección porque
se refiere en ella a la aplicación de examen o test psicológico lo cual parece
un término más apropiado, acorde con lo que se desea aplicar dentro de la
investigación.
Con respecto a las técnicas de selección, se puede decir que estas
contribuyen a evaluar el potencial de la persona que está postulándose para
ocupar una vacante, así como también de evaluar conocimiento, actitud,
características personales, comportamiento entre otros. Esto permitirá a la
organización escoger el candidato más calificado para cubrir una posición
dentro de la empresa.
2.6.1 ENTREVISTA DE SELECCIÓN.
La entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el
entrevistado o entrevistados. Es la técnica de selección más utilizada en las
grandes, medianas y pequeñas empresas, es la que mayor influencia tiene en
la decisión final respecto al candidato.
En ese sentido, Wether y Davis (2008, p.205) señalan” la entrevista de
selección consiste en una conversación formal conducida para evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto. Su objetivo es determinar si el
candidato puede desempeñar el cargo, y como se compara respecto a los
otros candidatos.
Por su parte Chiavenato (2009, p.148) expresa “las entrevista de selección
es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y
en el que una de las partes le interesa conocer lo mejor del otro. Puede servir
54
para tamizar los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como una
entrevista personal inicial para la selección.”
De igual manera Dolan, Valle, Jackson y Schuler manifiestan que” la
entrevista se selección es aquella que se realiza para obtener información en
profundidad sobre la motivación, actitudes, experiencia del candidato. Esta, es
importante en dos momentos del proceso de selección al principio y al final, su
fin es realizar una evaluación, no sólo recoger información”
Analizando los conceptos, se observa que los tres autores presentan
semejanza, destacando que en ella se recaba información del candidato a un
puesto dentro de la organización. Por otra parte, difieren en su apreciación
porque Werther y Davis (2008) señalan que su objetivo es determinar si el
solicitante puede desempeñar el cargo, Chiavenato (2009), dice que sirve para
tamizar los candidatos y Dolan y otros(2007) afirman que su fin es realizar una
evaluación.
Por todo lo expuesto, la investigadora se identifica con Werther y
Davis(2008), en su definición de entrevista de selección, porque es una
realidad que ésta sirve para comparar a los aspirantes a un cargo en una
empresa según la información que el entrevistador logre recabar. Este
concepto es más cercano a lo que desea estudiar.
En conclusión, la entrevista de selección no es más que una evaluación que
se les practica a los aspirantes a un puesto en una organización para ver si
disponen de los requisitos y las calificaciones expuestas en el proceso de
reclutamiento. Depende de esta el flujo de información para separar los
candidatos que continuarán con el proceso de selección de los candidatos que
no poseen las condiciones deseadas.
2.6.2 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
55
Según Chiavenato (2099, p.154), las pruebas de conocimientos buscan
medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de
informática, contabilidad, relación, inglés entre otros. Existe una enorme
variedad de estas pruebas con base en su forma de aplicación (oral, escrita),
amplitud (generales, específicas y en razones de la organización tradicionales,
objetivas, dicotómicas, opción múltiple entre otras).
Los autores González, Olivares y Ramos (2013, p.192), señalan que “las
pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos para evaluar
objetivamente las habilidades adquiridas a través del estudio, de la práctica o
del ejercicio, estas prueban sirven para evaluar el nivel de inteligencia general
y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir”.
A su vez Werther y Davis (2008, p.204), indican que las pruebas de
conocimientos miden la habilidad y conocimientos adquiridos de los
candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Existen diversas
pruebas: oral, escrita, entre otras, razón por la cual se debe seleccionar la más
adecuada para ser aplicada en la organización”.
Dentro de las teorías, se observa que los tres autores manejan similitud de
criterios destacando como factor importante en relación a las pruebas de
conocimientos que ésta mide conocimientos adquiridos. Por otra parte,
Chiavenato (2009) y Werther y Davis (2008), manejan un enfoque similar pues
estos alude a los conocimientos que exige el puesto a cubrir, mientras que
González y otros (2013), no hace mención a ese hecho en particular.
Por todo ello, la investigadora se identifica con González y otros (2013), en
su definición de pruebas de conocimientos porque toda prueba aplicada a un
aspirante dentro de una organización debe ser objetiva para que sean veraz.
Además, las decisiones que se tomen dentro de la empresa según el resultado
de la prueba pueden beneficiar o afectar al candidato para su selección.
56
Por todo ello se puede señalar que las pruebas de conocimientos son de
vital importancia dentro de las organizaciones pues depende de ellas que el
candidato demuestre sus conocimientos para desempeñar el cargo que ofrece
la empresa y por lo tanto convertirse en un aspirante a ser considerado para
ocupar la vacante.
2.6.3 TEST PSICOLÓGICO.
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso
de selección. El propósito específico de cada examen, su diseño, las
instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en un manual
que suele acompañarlo, dicho manual proporciona información sobre la
confiabilidad y validación realizada por la persona que o el equipo que
originalmente lo diseñó.
A este respecto, Werther y Davis (2008,p.202) señala que “ las pruebas
psicológicas tradicionales permiten obtener información para determinar la
capacidad básica del individuo respecto a diversas actividades y por tanto,
ayuda a obtener información sobre el desempeño del talento humano dentro
de la organización”.
Por su parte, González, Olivares y Ramos (2013, p.185), indica “el término
test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas para valorar
sus desarrollo mental, aptitudes, habilidades, y otras características relevantes
de los aspirantes, etc. En tal sentido, estas determinan el comportamiento del
candidato dentro de la organización”
De igual modo, Chiavenato (2009, p.160), afirma “las pruebas psicológicas
representan un modo objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamiento en lo referente a las aptitudes de las personas. Se utilizan
como medida de desempeño, se basan en muestras estadísticas para la
comparación.”
57
Con referencia a las ideas expuestas se observa similitud entre los tres
autores pues coinciden en expresar que las pruebas psicológicas son para
evaluar las aptitudes de las personas. Así mismo el enfoque es también similar
pues conservan la misma orientación expresada con diferentes palabras.
Bajo esa óptica, la investigadora fija posición con Chiavenato (2009), porque
es más específico en su definición de Test Psicólogos y sigue la línea de
referencia que quiere ser utilizada en el estudio propuesto, porque es
realmente verdadero que estas pruebas es primer lugar buscan evaluar el
desarrollo mental de la persona, para que tenga un mejor desempeño y un
trato cordial con su equipo de trabajo y dentro de la organización.
Finalmente, se concluye que los test psicológicos, se basan en las
diferencias individuales de las personas, que pueden ser de personalidad. A
través de éstos se analiza la variación de las aptitudes en un candidato y la
potencialidad de éste para adquirir determinado comportamiento. Por ello, es
importante aplicarla para saber que se puede esperar de ciertos colaboradores
en referencia a su forma de actuar en determinadas circunstancias dentro de
la organización y su entorno.
Es importante acotar que una vez que el candidato haya superado todos los
obstáculos del proceso de selección para que sea tomada la decisión final de
admisión, éste debe pasar un examen médico de admisión, una verificación
de sus registro personal y profesional, pues lo que más le interesa a una
organización exitosa son personas con talento, competencias además que
sean saludables.
3. SISTEMAS DE VARIABLES
Según Chávez(2007, p.134), las variables son atributos o características
observables que están presente en una persona, objeto, fenómenos que se
58
diferencian entre sí, porque admiten valores específicos que varían entre ellos.
“en el presente estudio se consideran las siguientes variables: Planificación
Estratégica y Gestión del Talento Humano.
3.1CONCEPTUALIZACION DE LAS VARIABLES Variable 1: Planificación Estratégica
Definición Conceptual: “la planificación de Recursos Humanos es un
proceso de reflexión gerencial que permite a directores y gerentes obtener una
guía de acción para alcanzar un norte deseado traducido en misión, visión y
objetivos estratégicos”. Mármol (2011, p.145; citado en López, 2012, p.33)
Definición Operacional: es aquella que sincroniza los elementos de la
planificación estratégica con su proceso. Operacionalmente, será medida a
través de las siguientes dimensiones, diagnóstico, objetivos, estrategia
organizacional, plan estratégico, filosofía de gestión, formulación, evaluación
y control respectivamente. Sánchez (2016).
Variable 2: Gestión del Talento Humano
Definición conceptual: “la forma en que los gerentes y sus equipos pueden
seleccionar, capacitar, liderar, motivar, evaluar, recompensar a sus
participantes”. Chiavenato (2009, p.44)
Definición Operacional: es el conjunto de actividades aplicadas, a los
futuros empleados en su intento de formar parte de la organización.
Operacionalmente será medida a través de las siguientes dimensiones:
fuentes de reclutamiento, técnicas de selección, con sus indicadores, fuente
interna y externa.
3.2 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Cuadro 1 Operacionalización de las Variables.
59
Autora: Sanchez(2016)
OBJETIVO GENERAL: Analizar la planificación estratégica para la gestión del talento
humano en Tiendas por Departamento del municipio Maracaibo estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DIMENSION INDICADORES Caracterizar los elementos requeridos para elaborar una planificación estratégica del talento humano en Tienda por Departamento del municipio Maracaibo estado Zulia.
Planificación Estratégica
Elementos requeridos
Diagnóstico Objetivos Estrategia
Organizacional Planes Estratégicos
Describir el proceso de la planificación estratégica del talento humano en Tienda por departamento del municipio Maracaibo estado Zulia.
Proceso
Filosofía de Gestión Formulación Evaluación
Control
Identificar las fuentes de reclutamiento para la gestión del talento humano del municipio Maracaibo estado Zulia.
Gestión del Talento Humano
Fuentes
de Reclutamiento
Interno
Externo
Caracterizar las Técnicas de selección para la gestión del Talento humano en Tienda por Departamento del municipio Maracaibo estado Zulia.
Técnicas
de Selección
Entrevista de Selección
Pruebas de Conocimiento
Test Psicológico
Formular lineamiento de planificación estratégica dirigidos a la gestión del talento humano en Tiendas por Departamentos
Objetivo a alcanzar a través de los objetivos anteriores.
