MOMENTO II SUSTENTACIÓN TEORICA 1. Antecedentes de la...
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20 MOMENTO II SUSTENTACIÓN TEORICA 1. Antecedentes de la Investigación El sustento teórico es fundamental en la elaboración del presente estudio, de allí, la vital importancia de establecer los antecedentes que lo soportan, los cuales contienen investigaciones relacionadas con los propósitos del trabajo. En este sentido, se eligieron diversos estudios cuyo contenido se refiere oportunamente , ya sea a las categorías emergentes, sub -categorías, definiciones, conceptos o teorías, permitiendo así el desarrollo de la investigación. Ahora bien, la gerencia participativa y el empoderamiento se investigan desde perspectivas muy específicas pero, hasta los actuales momentos, no han sido estudiados en conjunto dentro del ámbito de la gerencia en Universidades de gestión privada. No obstante, a continuación se examinan diversas investigaciones referidas a la categoría “gerencia participativa”, las cuales ofrecen a este trabajo elementos que fortalecen, no sólo los propósitos planteados, sino
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MOMENTO II
SUSTENTACIÓN TEORICA
1. Antecedentes de la Investigación El sustento teórico es fundamental en la elaboración del presente estudio,
de allí, la vital importancia de establecer los antecedentes que lo soportan,
los cuales contienen investigaciones relacionadas con los propósitos del
trabajo. En este sentido, se eligieron diversos estudios cuyo contenido se
refiere oportunamente , ya sea a las categorías emergentes, sub-categorías,
definiciones, conceptos o teorías, permitiendo así el desarrollo de la
investigación.
Ahora bien, la gerencia participativa y el empoderamiento se investigan
desde perspectivas muy específicas pero, hasta los actuales momentos, no
han sido estudiados en conjunto dentro del ámbito de la gerencia en
Universidades de gestión privada.
No obstante , a continuación se examinan diversas investigaciones
referidas a la categoría “gerencia participativa”, las cuales ofrecen a este
trabajo elementos que fortalecen, no sólo los propósitos planteados, sino
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además, como ya se dijo, las bases teóricas y la metodología , entre otros
aspectos.
En primer término, Roa (2011) realizó un artículo arbitrado titulado “La
gerencia participativa en las escuelas bolivarianas en el marco del desarrollo
endógeno”, el cual fue publicado en la Revista Arbitrada digital
Investigaciones interactivas COBAIND, de la cuidad de Barinas (Venezuela),
cuyo objetivo fue efectuar un diagnóstico sobre la gestión directiva desde la
visión de la gerencia participativa en los mencionados centros educativos,
además de indagar sobre la participación de la comunidad con la escuela
como centro de desarrollo endógeno.
La autora menciona los principios transformadores alineados a una
democracia participativa y protagónica expresados en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999), lo cual ha generado una nueva
institucionalidad que acerca el poder a la gente, bajo líneas políticas dirigidas
a la construcción de espacios para la participación. Dentro de este contexto,
se precisó la realidad de los cambios en las escuelas bolivarianas de la
parroquia Alto Barinas, del estado Barinas, para realizar un diagnóstico sobre
la gestión directiva en dichos centros educativos desde la visión de la
gerencia participativa.
Según Roa (2011), la realidad observada en las escuelas bolivarianas
“Don Samuel”, “Ciudad Varían” y “Las Palmas”, presenta una gerencia y una
comunidad no sustentadas en la gerencia participativa, donde se percibe
escaso sentido de pertenencia de la escuela con la comunidad, así como
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poca participación de las organizaciones comunitarias en el ámbito escolar.
En este sentido, la autora plantea un ideal donde el director o gerente escolar
desarrolle actividades tendientes al éxito de la institución, basando su actuar
en la gerencia participativa y no en el poder legal que le ha sido conferido.
También se expone en el artículo que, en el ámbito de la gerencia
participativa, el gerente escolar debe establecer, junto al personal a su cargo,
así como en acuerdo con la comunidad, los mecanismos tanto de control
como de orientación para supervisar el trabajo de docentes, personal
administrativo, obreros y padres o representantes, con el propósito de revisar
periódicamente, tanto la eficacia como la efectividad, de la labor de cada
miembro de la organización escolar, obteniendo un referente que le permita
comparar los resultados alcanzados con los objetivos planteados en la
institución.
Metodológicamente la investigación se sustentó en el enfoque cuantitativo,
bajo el tipo descriptivo con diseño de campo. La población se conformó por
mil doscientos noventa y tres (1293) sujetos de los siguientes estratos:
Directivos y coordinadores con funciones gerenciales: dieciocho (18).
Docentes de aula : sesenta y cinco (65). Padres y representantes: mil
doscientos (1200). Comunidad local: diez (10) representantes de organismos
de la localidad, para lo cual se realizó un censo.
En cuanto a la muestra para el estrato de padres y representantes, se
utilizó un muestro aleatorio simple probabilístico, siendo el total ciento
ochenta y cinco (185). Para la recolección de datos se empleó la técnica de
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la entrevista, diseñándose como instrumentos tres (3) cuestionarios dirigidos
a: personal directivo, docentes y padres o representantes, realizado en un
formato tipo Likert con base a cuatro (4) alternativas de: siempre, casi
siempre, algunas veces, nunca. Además, fue diseñada una entrevista dirigida
a representantes de organismos de la localidad a fin de conocer su posición
en la integración de la comunidad.
Como resultado de la investigación se evidenció que las acciones
ejecutadas por los directivos se caracterizan por una gestión tradicional de
tipo normativa, centrada en la verticalidad. Por otra parte, la función de
dirección se ejecuta con marcadas debilidades en liderazgo, comunicación,
motivación y toma de decisiones.
Con respecto a las conclusiones, se determinó que no existe en las
escuela bolivarianas ningún plan estratégico para el fortalecimiento de la
gerencia participativa, por cuanto la gestión de los directivos se basa en la
planificación, organización, coordinación, ejecución y evaluación, funciones
propias del proceso gerencial tradicional de tipo autoritario, lo cual impide la
integración con la comunidad tanto para formular como para desarrollar
planes.
El aporte del artículo para la investigación que aquí se desarrolla es de
carácter teórico, en virtud de la exposición de los lineamientos de Mariño
(2001), quien define la gerencia participativa resaltando aspectos como el
compromiso de los actores, reflejado en la responsabilidad asumida por los
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trabajadores por el hecho de poseer poder de decisión y compartir autoridad,
entre otros aspectos.
En segundo término, Cabrera (2011), para optar al título de Doctor en
Ciencias de la Educación de la Universidad Rafael Belloso Chacín realizó
una investigación intitulada la “Gerencia participativa como estrategia para
optimizar la supervisión educativa” en el entorno de las Escuelas Básicas del
municipio Rosario de Perijá, con el propósito de describir los componentes y
caracterizar los criterios de la gerencia participativa en la supervisión
educativa de dichas instituciones. También la investigadora identificó los
principios determinando las características de la supervisión educativa
presente en las Escuelas Básicas del mencionado municipio.
El estudio desarrollado por Cabrera (2011), siguió una metodología
descriptiva de campo, no experimental y transversal; con respecto a la
población estuvo conformada por dieciocho (18) gerentes educativos de las
instituciones analizadas y seis (6) supervisores de la zona adscrita al
municipio Rosario de Perijá, tomando como instrumento para la recolección
de información dos cuestionarios compuestos por tres alternativas de
respuesta, a saber: siempre, algunas veces y nunca. Con respecto a la
validez y confiabilidad del instrumento obtuvo valores de 0.92 y 0.91
respectivamente.
En cuanto a los resultados de la investigación, la autora concluye que los
componentes de la gerencia participativa no se encuentran presentes en los
supervisores de zona con respecto a la forma de abordar la institución y al
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personal gerencial, lo cual le permitió prospectar que no se refleja en el
accionar evaluador dentro de las Escuelas Básicas del municipio Rosario de
Perijá.
El aporte que dicho estudio ofrece para la presente investigación, es de
carácter teórico, en virtud de encontrarse conexa a la sub-categoría
“principios de la gerencia participativa”, específicamente con la unidad de
análisis “trabajo en equipo”; pues la autora, entre los hallazgos de su estudio,
reconoce la importancia de la gerencia participativa para la conformación de
equipos de trabajo, teniendo como propósito que todos los integrantes se
encuentren insertos en las planificaciones reali zadas por los supervisores.
En tercer término, Núñez, Montilla y otros (2010), realizaron una
investigación sobre “La gerencia participativa para la calidad del desempeño
de los docentes. Un estudio de caso”, cuyo propósito estuvo orientado al
análisis de la gerencia participativa para la calidad de los docentes de la III
etapa de la educación básica en la Unidad educativa “María Bartola Becerra”
del municipio y estado Trujillo, a fin de establecer lineamientos de mejora.
En dicho estudio se analizó la gerencia participativa fundamentándola en
las teorías humanistas-conductista, socio-psicológica y sistémica organicista.
La gerencia participativa en las instituciones educativas es vista como una
filosofía de trabajo que pretende involucrar a todos los miembros, pero
principalmente a los directores y a los docentes para tomar decisiones
importantes, resolver problemas, compartir autoridad, poder, así como
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liderazgo, lo cual permitirá el trabajo en equipo fundamentado en la
cooperación a través de una comunicación efectiva.
Por otra parte, en el artículo se resalta que la gerencia participativa
pretende lograr el involucramiento de los directivos y subordinados para
obtener los objetivos institucionales. Además, es apropiada para la gerencia
escolar, en virtud de que , tanto las instituciones públicas como las privadas,
son dinámicas y cambiantes en razón de la actividad que desempeñan.
La metodología del mencionado trabajo se enmarcó en la integración de la
investigación cualitativa-cuantitativa, de tipo descriptivo-explicativo. Se
realizó la observación participante compartiéndose con el grupo de estudio.
Con respecto a la información, esta se recolectó en la Unidad Educativa
“María Bartola Becerra” del municipio y estado Trujillo, durante el año escolar
2005-2006, teniendo como lapso de la investigación los años 2005-2007.
La población se conformó por tres (3) directivos y dieciocho 18 docentes
en condición de titulares, suplentes y contratados; de estos últimos se extrajo
una muestra intencional del treinta por ciento (30%). En la recogida de datos
se empleó la observación, pues se elaboraron anotaciones tomando como
referencia un guión que consistió en un formato abierto, además, se utilizó la
entrevista , tanto semiestructurada como abierta , aplicada de forma individual.
Por último, se usó el cuestionario diseñado con preguntas abiertas y
cerradas.
Para el análisis se elaboró una base de datos, aplicándose la estadística
descriptiva, presentando los resultados de los cuestionarios en gráficos y
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tablas. Ahora bien, la información se obtuvo por vía de la observación así
como de las entrevistas, empleándose un análisis cualitativo.
La conclusiones revelaron como aspectos favorables en los docentes la
formación profesional, actualización, valores morales-éticos, función de
mediador así como de orientador, planificación, satisfacción e innovación.
Las debilidades se encontraron en el ejercicio del poder, autoridad,
delegación de funciones, trabajo en equipo, relaciones laborales y proceso
comunicacional, las cuales pueden ser superadas mediante la puesta en
práctica de la gerencia participativa.
El aporte para la presente investigación es de carácter teórico, pues hace
una exposición de las opiniones de Anthony (1984) y Robbins (2004),
respecto a que los gerentes contemporáneos, para aumentar la productividad
y mejorar la calidad de vida de los empleados, requieren de su colaboración;
de esta forma la gerencia participativa propicia un cambio de mentalidad
orientada al progreso.
En cuarto término, Hidalgo (2010), para optar al título de Doctor en
Ciencias Gerenciales de la Universidad Rafael Belloso Chacín, abordó el
análisis de la “Gerencia participativa y desarrollo de las comunidades”,
teniendo como propósito principal determinar la relación entre la gerencia
participativa y el desarrollo de las comunidades del municipio Cabimas del
estado Zulia, para identificar los componentes que sustentan la gerencia
participativa así como los criterios legales orientadores de su aplicación en
dichas comunidades.
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En su estudio la autora caracteriza los procesos de desarrollo ejecutados,
para lograr establecer la asociación entre la gerencia participativa y el
desarrollo presente en las comunidades del mencionado municipio. Además,
la investigación tiene un enfoque cuanti-cualitativo, es aplicada, descriptiva y
correlacional, por cuanto caracterizó tanto la gerencia participativa como el
desarrollo de las comunidades. Asimismo se realizó una investigación de
campo en la Alcaldía y Consejos Comunales del municipio Cabimas, de
donde se tomó la población objeto de estudio.
Es importante resaltar que no fue necesaria la aplicación de métodos
estadísticos, por cuanto se aplicó un censo poblacional para recabar la
información. Ahora bien, en cuanto a las unidades de informantes, las
mismas estuvieron constituidas por diez (10) directivos de la Alcaldía y
veintisiete (27) miembros de la junta directiva de los Consejos comunales.
La autora elaboró dos instrumentos, el primero para la variable “gerencia
participativa”, con quince (15) ítems; el segundo, para la variable “desarrollo
de las comunidades” constituido por veintiún (21) ítems, utilizando la escala
de frecuencia para responder al cuestionario tipo Likert. Para la validación del
instrumento fue aplicado el método de coeficiente Alfa Cronbach,
obteniéndose un rtt 0.70 para el instrumento de gerencia participativa y para
el de desarrollo en las comunidades un rtt 0.90, lo cual indica una alta
consistencia, seguridad, así como equilibrio en los cuestionarios.
Como conclusiones de la investigación, la autora estableció la existencia
de una relación débil entre ambas variables; sin embargo, demostró la
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influencia de la gerencia participativa en las actividades desarrolladas por los
consejos comunales. Ahora bien, entre las recomendaciones aparece que los
distintos directores de las Alcaldías deben mantener sus equipos de trabajo
actualizados en técnicas de instrucción y deben ser orientados al manejo
científico-tecnológico del proceso gerencial para ofrecer respuestas eficaces
a los actores involucrados.
El estudio de Hidalgo (2010) se convierte en un aporte teórico para esta
investigación por cuanto el análisis de los resultados obtenidos permitió
establecer que la gerencia participativa implica emprender acciones
destinadas a desarrollar habilidades, destrezas, conocimientos y
oportunidades en los distintos actores involucrados en un proceso gerencial
específico, lo cual se vincula con la sub-categoría referida a “principios de la
gerencia participativa”, específicamente con el “involucramiento”.
En quinto término, Álvarez (2008), para optar al título de Doctora en
Ciencias de la Educación de la Universidad Rafael Belloso Chacín, realizó
una investigación en la que consideró la “Gerencia participativa en Institutos
Universitarios de Tecnología” con el objeto de analizar la aplicación de la
gerencia participativa en los Institutos Universitarios de Tecnología de
Venezuela, teniendo en cuenta la disposición de la alta gerencia para
compartir el poder de decisión y las acciones para intercambiar información
con el personal tanto docente como administrativo , estableciendo el nivel de
adaptabilidad de la gerencia a las tareas asignadas así como el grado de
importancia atribuido al trabajo en equipo.
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La investigación es de tipo positivista, según lo cual la naturaleza del
conocimiento científico proviene de un sistema que acentúa el papel del
empirismo, resaltando el rol de la experiencia y, sobre todo, el sentido de la
percepción. Por otro lado, este enfoque positivista permite la intervención de
la realidad investigada desde tres perspectivas: razón intersubjetiva,
universal y sistemática; de esta forma, el método utilizado es el inductivo.
La metodología empleada se encuentra bajo la modalidad descriptiva, no
experimental, transeccional, con diseño de campo. La población y muestra
estuvo constituida por cincuenta y siete (57) sujetos miembros del personal
directivo de estos institutos; específicamente, treinta y dos (32) directivos de
Institutos Universitarios de Tecnología de Maracaibo y veinticinco (25)
directivos de Institutos Universitarios de Tecnología de Cabimas.
En relación a la técnica, se utilizó tanto la observación directa como la
documental o bibliográfica, eligiéndose como instrumentos de recolección de
datos la entrevista y el cuestionario; ahora bien, la validación se realizó
mediante el juicio de diez expertos en la misma área de estudio,
calculándose la confiabilidad a través del método estadístico Alfa Cronbach.
Con respecto a los resultados de la investigación, la autora afirma que la
gerencia participativa en los Institutos Universitarios de Tecnología de
Venezuela requiere disposición clara y genuina del personal directivo para
compartir el poder de decisión, así como la ejecución de acciones tendientes
al intercambio permanente de información, adaptación a la estructura de
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tareas, además de la atribución de una importancia especial al trabajo en
equipo.
Como conclusión, esboza el reflejo del paradigma gerencial objeto de
estudio en la gestión de los Institutos Universitarios de Tecnología de
Venezuela, con algunas deficiencias que deben ser atendidas con el
propósito de garantizar su pertinencia, así como el máximo aprovechamiento
en beneficio de estas instituciones.
El aporte de dicho estudio para la presente investigación es de carácter
teórico, en virtud de tener relación estrecha con la categoría “gerencia
participativa”, específicamente con la sub-categoría referida a los “beneficios
del trabajo en equipo”, pues la interpretación y análisis efectuados por
Álvarez (2008) dieron como resultado el reconocimiento de la necesaria
disposición y comunicación que debe existir por parte del personal directivo
para adecuar la estructura organizativa a las tareas.
Para fundamentar la categoría “empoderamiento cultural” a continuación
serán abordados artículos arbitrados publicados en revistas científicas, los
cuales se constituyen en referencia para esta investigación. Es este sentido,
en primer lugar, se presenta el artículo realizado en Colombia, por Fang
(2011), titulado “Empoderamiento en los sectores comerciales y de servicios”,
el cual fue publicado por la Revista arbitrada e indexada Pensamiento
Psicológico de la Pontificia Universidad Javeriana, el cual establece como
objetivo: describir e identificar las características del empoderamiento en las
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empresas de los sectores comercio al por mayor y por menor, de servicios
sociales y salud, ubicados en la ciudad de Cartagena.
La autora estudia el empoderamiento como una estrategia para mejorar la
calidad de vida de los empleados en una organización y una estrategia
empresarial para hacerla más rentable en el mercado. Por ello afirma que la
teoría de la Administración Científica o Concepción Productivista de Taylor,
fomentaba tanto la burocracia como una jerarquía piramidal, donde la cadena
de mando era virtualmente inalterable, centralizando el poder en las esferas
superiores.
Por otra parte, Fang (2011) opina que en la actualidad la idea de la aldea
global ha generado intrínsecamente la necesidad de cambios en todos los
niveles; es decir, en lo político, social y económico. Precisamente en este
punto toma vigencia el empoderamiento como proceso de cambio, al
descentralizar las decisiones en las organizaciones con la finalidad de
estimular el capital humano.
Metodológicamente se trata de un estudio de tipo descriptivo, con diseño
transversal, el cual toma como población a las empresas del comercio al por
mayor y al por menor, servicios sociales y salud, lo que permitió aplicar como
instrumento el Cuestionario de empoderamiento de Lin (2002), para
identificar las características del empoderamiento en doscientos noventa y
cuatro (294) empleados de diez (10) organizaciones; específicamente, ciento
cincuenta y cuatro (154) del sector comercio al por mayor y al por menor, de
siete (7) empresas de Cartagena, y ciento cuarenta (140) empleados del
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sector de servicios sociales y salud de tres (3) empresas de la mencionada
cuidad.
Los resultados de la investigación permitieron identificar los ambientes
propicios para el desarrollo del empoderamiento, pues la percepción de los
empleados evidencia cómo los factores “líder” y “cultura” se destacan en la
presencia de conductas orientadas hacia el empleado, el desarrollo de
habilidades comunicativas, la toma de riesgos calculados y una visión
creativa hacia el logro de las metas organizacionales.
El trabajo realizado por Fang (2011), sirve a la presente investigación de
aporte teórico, en virtud de la concepción expuesta por autores como
Delgado y Delgado (2003), quienes presentan el empoderamiento como un
modelo estructural plano, el cual permite la fluidez de forma adecuada de la
comunicación en todas la direcciones y a la totalidad de los integrantes de
una organización, demostrando que los grupos de trabajo se orientan al
bienestar común.
En segundo lugar, Zambrano, Bustamante y García (2009), realizaron una
investigación titulada “Trayectorias Organizacionales y Empoderamiento
Comunitario: Un Análisis de Interfaz en dos localidades de la Región de la
Araucanía”, la cual fue publicada en la Revista indexada PSYKHE de la
Pontificia Universidad Católica de Chile. Este artículo arbitrado tiene como
propósito indagar sobre las variables psico-socio-culturales presentes en la
interfaz entre organizaciones comunitarias de base y agentes públicos que
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potencian o restringen procesos de empoderamiento organizacional o
comunitario.
Los autores presentan, en primer lugar, un análisis desde un enfoque de
interfaz, de trayectorias de organizaciones comunitarias de base de dos
localidades de la región de la Araucanía, con el fin de descubrir los factores
endógenos y exógenos más relevantes que se asocian a experiencias de
empoderamiento comunitario, identificando los principales obstaculizadores
en dicho proceso. En segundo lugar, se proponen líneas de acción para
fortalecer dinámicas de empoderamiento organizacional y comunitario en las
localidades estudiadas.
La metodología empleada es cualitativa de tipo descriptiva, en la que el
foco de estudio es el análisis de diferentes organizaciones comunitarias de
dos localidades de la región de la Araucanía, específicamente Quillen
(comuna Perquenco) y Puerto Saavedra urbano; la selección se realizó
mediante un muestreo intencionado por criterios, entrevistándose a
funcionarios de ambos municipios, cubriendo casi el ochenta por ciento
(80%) de los funcionarios de Quillen y cerca del cincuenta por ciento (50%)
de los de Puerto Saavedra.
La técnica de recolección de la información consistió en entrevistas:
semiestructuradas, no estructuradas y de grupo; asimismo se fundamentó
tanto en observación participante como en análisis de documentación, cuya
contribución se relaciona con la información referida a la historia de las
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organizaciones, los tipos de vínculos externos e internos, funcionamiento y
antecedentes.
En relación a las técnicas de observación participante y no participante,
estas aportaron información respecto de los vínculos reales establecidos
entre las organizaciones, sus miembros y agentes del municipio. Además, en
cuanto a las técnicas utilizaron el diagrama de Venn así como el cuestionario
generador de nombres, los cuales brindaron referencias para el análisis
estructural de redes.
La información recolectada fue sometida al análisis cualitativo con el
software AtlasTi versión 4.04, bajo el enfoque de la teoría de la base,
utilizándose la codificación tanto abierta como axial; al mismo tiempo, se
integraron otros datos como observaciones de campos y diagramas de
redes. Por otro lado, el componente estructural de las redes se examinó
mediante el software UNINET VI, además, desde Newtdraw se obtuvieron las
representaciones gráficas de las redes estudiadas.
Con respecto a la credibilidad de los resultados, esta se aseguró por la
duración e intensidad de la observación-participación (entre los años 2005 al
2007), así mismo, por la triangulación de datos métodos e investigadores.
También se efectuaron chequeos y contra chequeo tanto con las
organizaciones participantes como con los funcionarios municipales.
Los resultados muestran la predominancia en las localidades de una
interfaz de tipo semiclientelar, clientelar y paternalista, centrada en la entrega
de recursos por parte del municipio para resolver algunas necesidades
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inmediatas de la comunidad, tendiendo a predominar en las organizaciones
los objetivos inmediatos y una participación centrada en conseguir estos. Es
por ello que se evidencia el rol negativo del clientelismo partidario al interior
de los municipios en su contribución al desarrollo de la comunidad, pues no
se lograr avanzar a un estilo de relación empoderadora.
Como conc lusiones del estudio se evidencia que, para favorecer el
empoderamiento comunitario, se requiere de un proceso de formación de
líderes y organizaciones para el ejercicio de un liderazgo democrático.
Uno de los aportes que el artículo ofrece a la presente investigación, se
encuentra en los lineamientos teóricos de Rappaport (1987), Zimmerman
(2000) y Friedmann (1992), por cuanto dichos autores definen el
empoderamiento de acuerdo a la conceptualización de sus niveles, a saber:
individual, organizacional, comunitario; lo cual se encuentra estrechamente
relacionado tanto con la definición como con la caracterización de la
categoría “empoderamiento”, brindando de esta forma apoyo a las bases
teóricas del estudio aquí presentado.
Por otra parte, se encuentra el aporte metodológico, por tratarse de
una investigación cualitativa donde, para analizar la información se utilizó
como técnica de recolección de datos la entrevista semiestructurada,
realizando el análisis bajo el enfoque de la teoría de la base usando la
codificación abierta y axial.
Asimismo la investigación ofrece al presente estudio otro aporte
metodológico, por cuanto es postpositivista, en virtud de ser cualitativa,
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contribuyendo específicamente con la técnica de recolección de datos
empleada, constituida por una entrevista semiestructurada, así como en el
análisis de la información mediante la utilización de la codificación abierta y
axial.
En tercer lugar, bajo la misma temática, Torres (2009), trabaja “La
educación para el empoderamiento y sus desafíos”, en un artículo arbitrado
publicado en Sapiens Revista Universitaria de Investigación de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Este estudio tiene como
objetivo interpretar los elementos que se estiman claves en una educación
para el empoderamiento con sus desafíos, avanzando hacia una perspectiva
emancipadora del acto pedagógico como vía para la transformación
individual y social.
La autora establece que para la formación del estudiante universitario es
necesaria una emancipación del acto pedagógico, visualizando el
empoderamiento como vía para alcanzar dicho propósito. Ahora bien, desde
la perspectiva estudiada, el empoderamiento es concebido como el proceso
de concienciación del estudiante en lo relativo a sus capacidades desde lo
cual potencia su acción para transformarse y transformar su entorno.
En este sentido, las reflexiones se centraron en el reconocimiento del
poder del estudiante como elemento protagonista de su acción de evolución,
es decir, se hace necesaria una educación universitaria
empoderada/empoderadora centrada en la revisión del desempeño
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institucional, del docente y del propio estudiante, con miras hacia la apertura
de nuevas vías de decisión individual o colectiva.
También se establece en este artículo que la visión emancipadora del
hecho educativo se inscribe en una educación empoderada, sustentada en
una pedagogía critica-democrática para conseguir el cambio tanto personal
como social, centrado en el desarrollo de un individuo activo, critico, reflexivo
contestatario y social, cuyas ideas de empoderamiento sean un proceso de
insumisión intentando vencer estructuras opresoras.
La metodología empleada fue la documental descriptiva, para realizar la
discusión con posterior exposición de teorías de diversos autores, lo cual
hizo necesaria la observación documental con diseño bibliográfico. Como
conclusión, en opinión de la autora, las universidades deben constituirse en
un espacio idóneo para la libertad, la participación, la reflexión, la crítica y la
emancipación, pues en esta medida se ofrecerá escenarios para el desarrollo
del poder requerido por el individuo a fin de lograr no sólo cuestionar sino
discrepar, con conciencia crítica pero también social, además involucrarse,
proponer o promover las trasformaciones sociales que el país amerita.
El aporte de este artículo al presente estudio se encuentra en la
exposición teórica de autores como Rappaport (1987) y Labonté (1994), en
virtud de ofrecer fundamentación a las sub-categorías: “niveles y acciones
del empoderamiento”. El primer autor mencionado afirma la influencia de esta
noción sobre el actuar individual, organizacional así como vecinal, sugiriendo
la importancia de estudiar a los individuos en cada contexto. Mientras, el
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segundo autor advierte , en cuanto a la acción de promotor social, que el
empoderamiento permite al individuo desafiar las estructuras opresoras
nutriendo las relaciones que habilitan a la gente para fortalecer el control
sobres sus vidas en beneficio de todos.
En cuarto lugar, Buelga (2007), realizó un artículo denominado “El
empowerment: la potenciación del bienestar desde la psicología comunitaria”,
el cual fue publicado por la Universidad de Zaragoza, España; como un
capítulo del libro Psicología Social y Bienestar: una aproximación
interdisciplinar. El objetivo de este trabajo se encuentra en el análisis
realizado sobre la doble orientación del empowerment, por un lado, como
fenómeno de interés desde la teoría científica y, por el otro, como orientación
de los valores de la disciplina.
La autora hace un estudio detallado del empowerment como modelo para
mejorar el bienestar y la calidad de vida con la potenciación de recursos
individuales, grupales así como comunitarios, partiendo de la idea de que las
personas en nuevos entornos tienen más capacidad de controlar sus propias
vidas. Además, en la actualidad este modelo proporciona conceptos y
principios para organizar el conocimiento sobre la psicología comunitaria, sin
olvidar el compromiso de esta disciplina con la solución de problemas
sociales.
Metodológicamente la investigación es de tipo documental descriptivo con
diseño bibliográfico, cuya información fue extraída de fuentes documentales
para su análisis. Como resultado se establece que el empoderamiento
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individual definitivamente es la base para el desarrollo, tanto de las
organizaciones como de comunidades participativas y responsables, tal
como lo afirma Zimmerman (2000).
En esta misma línea, explica Buelga (2007), que los procesos de
potenciación psicológicos se corresponden con el nivel individual y pueden
obtenerse con el comportamiento proactivo del individuo en comunidad y, el
fortalecimiento de los procesos en el ámbito organizacional, se consigue a
través de la participación de los miembros en la toma de decisiones grupales.
El aporte que este trabajo brinda a la presente investigación es de carácter
teórico, en virtud del análisis y exposición de la teoría presentada por
Rappaport (1987,1995); la cual es retomada por Zimmerman (2000) referida
a la influencia existente entre los niveles de empoderamiento –individual,
organizacional, comunitario–, lo cual se relaciona específicamente con la
sub-categoría “niveles de empoderamiento”.
Finalmente, en quinto lugar, Petit y Gutiérrez (2007), publicaron un artículo
arbitrado en la Revista Venezolana de Gerencia de la Universidad del Zulia,
titulado “Liderazgo con Empowerment: Promotor de la innovación”. Este
trabajo tiene como objetivo general describir un modelo de liderazgo con
empowerment para identificar su perfil promotor de la innovación en las
organizaciones empresariales.
Las autoras afirman que el liderazgo con empowerment tiene una
naturaleza caracterizada por desarrollarse en estructuras organizacionales
más planas y flexibles, donde los equipos de trabajo actúan ligados por el
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conocimiento, las redes de comunicación, responsabilidad descentralizada
así como participación en el poder.
Por otra parte, explican las investigadoras que muchos líderes se resisten
a permitir la participación activa de los integrantes del equipo por temor a
perder el control, pero realmente esa es la vía para lograr en todos los
niveles el aporte de ideas así como el desempeño con responsabilidad en
relación con la calidad del servicio pero también con la atención al cliente.
El modelo de liderazgo con empowerment como promotor de la innovación
propuesto por Petit y Gutiérrez (2007), tiene como características: 1) Cultura
empowerment con valores innovadores, 2) Confianza y compromiso hacia la
organización empresarial, 3) La intrategia como instrumento para la unidad,
4) El locus de control interno para impulsar el cambio continuo, 5) Mantener
la competencia y 6) Optimismo, creatividad y colaboración cruzada.
Metodológicamente se empleó el enfoque cualitativa con base en la
aplicación del método interpretativo, propuesto por Kockelmans (1975), para
lograr describir el modelo de liderazgo con empowerment e identificar su
carácter promotor de la innovación en las organizaciones empresariales.
Dicho método se sustenta en la técnica de análisis de contenido, efectuada
propiamente sobre: la ubicación y revisión de artículos especializados,
categorización de sus contenidos, explicación de cada contenido dentro de la
estructura del trabajo e identificación de lo esencial de cada contenido para
dar respuesta a la interrogante que sistematizó el problema a investigar.
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Los resultados de este estudio contribuyen con el fortalecimiento de la
teoría de la innovación y la promoción de la dinámica de este proceso en las
organizaciones empresariales, para que éstas asuman un rol protagónico en
el desarrollo de las capacidades de innovación y generación de valor, sobre
todo en países en vías de desarrollo.
Como conclusión exponen que muchas organizaciones han escogido
implementar el enfoque del liderazgo con empowerment para adaptarse a los
cambios del entorno promoviendo un cultura de innovación; no obstante, se
han negado a asumir un cambio en la estructura para permitir el desarrollo de
la dinámica innovadora, esto probablemente a fin de evadir el cumplimiento
de algunas de las características del modelo propuesto, es decir, podrían
considerarse organizaciones parcialmente innovadoras.
Este artículo ofrece a la presente investigación un aporte teórico, dada la
relevancia de la exposición así como el análisis sobre la concepción de
McFarland, Senn y Childress (1996), referente a la esencia del empowerment
en relación con la cultura y estilo de liderazgo necesario para implementarlo
en las organizaciones empresariales, lo que hace necesario romper con las
estructuras tradicionales para favorecer los procesos de innovación.
2. Bases teóricas Las bases teóricas de la presente investigación persiguen conceptualizar
la gerencia participativa como el estilo de liderazgo gerencial idóneo para
43
involucrar a todos los actores participantes en el quehacer de las
organizaciones, con el propósito de delegar responsabilidades pero también
autoridad, teniendo como premisa el desarrollo de una buena comunicación,
con lo cual se fomentará la confianza en el equipo de trabajo y el
involucramiento en las actividades que se planifiquen.
En este sentido, se presenta la gerencia participativa como estrategia de
empoderamiento que pretende implantar organizacionalmente una cultura
para el desarrollo del talento de quienes conformen el equipo de trabajo,
estimulando así el éxito y el espíritu emprendedor. A continuación se
expondrán diversas teorías que permitirán la confrontación de autores,
conforme a las unidades de análisis.
2.1. Gerencia participativa
La gerencia participativa no es nueva, pues ha evolucionado desde la
Revolución Industrial en Estados Unidos e Inglaterra durante los primeros
años de 1800, aunque su influencia era pasiva; pero a principios del siglo XX
Frederick Taylor y Frank y Lillian Gilberth realizaron su aporte a la evolución
de la administración dando paso al nacimiento de la Escuela de Pensamiento
de Administración científica.
Más adelante, durante los años 1920-1930 investigadores de Harvard y
Western Electric desarrollaron el estudio de Hawthorne, el cual, a pesar de
44
ser criticado severamente sentó las bases para el surgimiento de la Escuela
de Relaciones humanas del pensamiento administrativo.
Posteriormente durante la Revolución Postindustrial surge la escuela de
sistemas de la administración lo cual favoreció el nacimiento del modelo de
recursos humanos para tratar con los individuos, creado por Raymond Miles,
el cual sostiene que los administradores contratan no sólo las manos y el
corazón de las personas sino además las mentes. Este modelo sienta las
bases de la gerencia participativa.
Según Anthony (1984, p.3), la gerencia participativa “es el proceso por el
cual se involucra a los subordinados al proceso de toma de decisiones. Se
aprovecha su experiencia y su creatividad para resolver problemas
administrativos importantes”. También este concepto implica el compartir la
autoridad que ostenta un gerente con los miembros de su equipo.
Núñez, Montilla y otros (2010), hablan de la gerencia participativa como un
método capaz de incrementar tanto la eficacia como la eficiencia de los
trabajadores, aumentando la productividad de la organización, en tanto se
involucran de forma activa y creativa en procesos de cambio,
comprometiéndose en la toma de decisiones pues, en el caso que se tenga
éxito, el colaborador también obtendrá recompensa.
Afirma Robbins (2004) que en la actualidad, para aumentar la calidad del
servicio y la productividad, es imprescindible para los gerentes considerar e
implantar mecanismos para fomentar la participación de los empleados en la
45
toma de decisiones, a fin de alcanzar las metas propuestas en el plan
estratégico de la empresa.
La gerencia moderna al presente requiere ser esencialmente participativa.
Dentro de este marco, Mendoza (1990), establece que la participación
propicia la inclusión de los trabajadores en la toma de decisiones de la
organización, lo cual permite beneficiarse de los aportes de los miembros del
equipo, aumenta la motivación así como el grado de compromiso, trayendo
como consecuencia mayor efectividad en los resultados de la gerencia, en
virtud de que el logro de los objetivos propuestos propicia la identidad
organizacional y aumenta el nivel de satisfacción.
De lo antes expuesto puede concluirse que la gerencia participativa
permite fomentar la inclusión de los trabajadores en el proceso de toma de
decisiones, pues las opiniones de éstos sobre determinados aspectos son
consideradas para solucionar situaciones, lo cual en definitiva promueve la
motivación de los trabajadores y el compromiso para con la organización.
2.2. Estilos gerenciales Según Rodríguez (2006), los investigadores de la conducta humana han
estudiado durante las últimas cuatro décadas el liderazgo en ambientes
organizacionales, pero aún algunas particularidades se mantienen en
46
incógnita, por lo que incluso los expertos no están de acuerdo sobre el
significado del liderazgo y la forma de analizarlo.
Para autores como Klein y Posey (1986), el liderazgo debe ser tratado
como concepto complejo el cual no es similar a dirección o mando, por lo
cual los atributos pueden adquirirse ya sea por experiencia, formación o
análisis. Ahora bien, la eficacia del líder viene dada por las situaciones
específicas y relaciones que mantenga con quienes le sigan, por ello, bajo
determinadas circunstancias, el liderazgo pudiera perder su influencia.
Por su parte, Koontz (2004) define el liderazgo como el arte de influenciar
a las personas para que con buena disposición y ánimo se esfuercen en
lograr, tanto la consecución como el mantenimiento de las metas del equipo;
esto significa para el líder necesariamente el empleo de la autoridad para
tomar decisiones que faciliten la obtención de los objetivos planificados.
Robbins y Coulter (2010, p.370), opinan que el líder es la persona hábil
para influenciar en otros, pues posee capacidad gerencial. Es decir, liderazgo
“es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus
metas”.
Dentro de esta perspectiva, Rodríguez (2006), contrario a lo planteado por
muchos teóricos, explica la inconveniencia de considerar la noción de
liderazgo como sinónimo de dirección, en virtud de que los lideres no están
únicamente en puestos laborales de alto y mediano nivel, sino incluso se
pueden encontrar en grupos informales de trabajo, los cuales en ningún
47
momento son administradores con funciones de dirección dentro de las
empresas.
El mismo autor define estilos de liderazgo como el “patrón típico de
conducta que observa un líder, con el propósito de influir sobre el personal
para que se alcancen los objetivos organizacionales” (Rodríguez, 2006,
p.263-264). No obstante, estos estilos variarán de acuerdo al uso del poder,
la autoridad y los rasgos de la conducta del líder, de donde pueden
desarrollarse diversas formas de gerenciar.
Para Rojas (1994), el estilo de liderazgo se relaciona con la conducta de
quien dirige, el cual se desarrolla en base a la capacitación, experiencia,
valores, conocimientos previos, así como por las condiciones naturales;
además, es determinante la forma como lo perciben los demás individuos. En
este sentido, existen tres estilos clásicos de liderazgo que subsisten en toda
organización, según sus características: el autoritario, es aquel donde el líder
toma decisiones de forma unilateral; el paternal, aquí el gerente funge como
consejero y cooperador de procesos; por último el democrático, dirigido a
desarrollar las relaciones inter grupos.
Tal como plantea Belloso (2008), a partir de la década de los noventa el
liderazgo se traduce en una relación de influencia donde líderes y
colaboradores construyen el desarrollo organizacional, lo cual genera
interacciones que definen diversos enfoques gerenciales. Siguiendo los
propósitos de esta investigación, se analizan cuatro estilos de liderazgo, a
saber: autoritario, paternal, indiferente y democrático.
48
2.2.1. Autoritario
Para Rodríguez (2006), el estilo autoritario viene de una visión tradicional,
donde la autoridad está centralizada en un individuo o grupo, en el que de
cualquier manera se obedecen las órdenes de un líder dictador, cuyas
decisiones no son explicadas ni discutidas. Este estilo gerencial pudiera ser
factible durante un periodo, pero suele producir sentimientos negativos en los
miembros del equipo, además de dificultades en cuanto a las posibilidades
de sucesión.
Por su parte, Robbins y Coulter (2010, p.372) definen el estilo autocrático
como aquel donde es líder quien “dicta los métodos laborales, toma
decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados”. Es decir,
no permite la participación en la toma de decisiones.
Siguiendo a Torres (2003, p.5) el autocrático se define como aquel que
“ordena y espera el cumplimiento, (…) es dogmático y firme y (…) dirige
mediante la habilidad de negar o dar recompensas y castigo”. No obstante,
seria improcedente definir este estilo como inadecuado, por cuanto
determinadas tareas exigen de seguimiento como también de supervisión
para que se realicen de la manera correcta, sin tomar en cuenta los
sentimientos personales de miembros del equipo, pues lo más importante ,
según esta perspectiva, es lograr la eficacia y eficiencia.
Delgado y Delgado (2003) afirman que es común en Latinoamérica
entender el liderazgo como “quien tiene la última palabra” y, en virtud de una
49
posición jerárquica, se pretende hacer valer únicamente las ideas así como
las decisiones del líder de forma impositiva, subestimando incluso a los
miembros del equipo de trabajo.
Como corolario a las posiciones de los autores antes mencionados, puede
agregarse que el liderazgo autoritario no debe evaluarse desde una óptica
negativa, pues existen aspectos de este estilo muy útiles para el gerente en
determinado momento, al permitirle dictar de forma unilateral decisiones o
directrices para ordenar el cumplimiento de una actividad específica.
2.2.2. Paternal
Siguiendo a Rodríguez (2006) el paternal es un estilo común,
especialmente en las pequeñas empresas, pues otorga una atmosfera
familiar, en virtud de las guías y consejos que el líder da a los miembros del
equipo. Entre los beneficios de esta forma de gerenciar, se menciona la
existencia de un ambiente motivador, la identificación de los empleados con
el jefe, así como el rechazo ante el quebrantamiento de reglas. No obstante,
en las grandes empresas este estilo de dirigir no puede desarrollarse, dadas
las dificultades de contacto del líder con todos los trabajadores.
En contraposición al autor anterior, López (2001, p.6), afirma que el
liderazgo paternal “peca de buena fe porque hace el bien a corto plazo pero
el mal a largo plazo”. Además, no permite el empoderamiento, por cuanto
“genera mendigos sociales siempre tendiendo la mano porque son incapaces
50
de valerse por sus propios medios”. Con este estilo de liderazgo se producen
individuos improductivos e ignorantes, con limitación para desarrollar
relaciones interdependientes; es decir, no considera al individuo como un ser
capaz de desarrollarse.
Para Llano (2004, p.13), el paternalismo es una “tiranía blanda porque se
reviste de los aparentes brazos suaves y cariñosos del padre”. Es decir, en
este estilo gerencial existe una acción subsidiaria en cuanto a la necesidad
que tiene el dirigido de ser ayudado por el líder.
En virtud de lo planteado, el mencionado autor afirma lo siguiente, en
cuanto al principio de subsidiaridad: “la ayuda que ha de prestar el más
capacitado al menos capaz debe ejercerse precisamente de modo tal que el
incapaz deje pronto de serlo y no requiera ya por tanto la inicial acción
subsidiaria” (Llano, 2004, p.14).
En el marco de las observaciones anteriores, lamentablemente existen
líderes que precisamente ejecutan un trabajo completamente contrario a la
finalidad de la acción subsidiaria, otorgando ayuda al subordinado,
haciéndole depender cada vez más de su superior, lo cual, según Álvarez
(2001, p.36), convertiría en “inmensas guarderías infantiles” a las
organizaciones.
2.2.3. Indiferente
De acuerdo a Rodríguez (2006), este estilo de liderazgo no valora la
responsabilidad y pretende delegar sus funciones en cualquier otra persona.
51
Ahora bien, es importante no confundir este estilo con el democrático, como
excusa para soltar las funciones inherentes al cargo gerencial.
En palabras de Sánchez (2008, p.15), el líder indiferente es sumamente
permisivo, además, no le da importancia a las explicaciones requeridas por
quienes conforman su equipo de trabajo para poder desarrollar las tareas
bajo las normas establecidas, lo cual produce que supletoriamente, en
ocasiones, sea algún colaborador quien establezca las reglas; es decir, “la
impersonalidad y la divagación caracterizan la forma como el dirigente
imparte las órdenes a sus colaboradores, siendo éstas además poco
frecuentes y laxas”.
Por otro lado, según el mismo autor, la toma de decisiones es informal,
pues no está estructurada, no existe planificación, sino que se asume de
acuerdo a la situación o según la experiencia de algún colaborador
conocedor del tema y con experiencia previa, responsabilizando a este último
por la ejecución de las tareas, incluso por la presentación de resultados en
los términos indicados al líder indiferente por su superior. En tal sentido, se
evidencia la falta de controles, pues no aplica en su gestión indicadores
cuantitativos ni cualitativos.
Algunas de las consecuencias que este estilo de liderazgo produce son:
- Al trabajo en equipo no se le da la importancia que amerita para la
organización, lo cual trae como consecuencia trabajos realizados de
forma aislada.
52
- No existe supervisión sobre el comportamiento de los trabajadores,
tornándose el ambiente laboral informal, mediocre y, por supuesto, el
ausentismo es alto.
- No se promueve la comunicación, y el contacto del líder con sus
colaboradores es mínimo, solo el necesario para preservar su puesto.
Es decir, este líder no se preocupa por el ambiente laboral, ni mucho
menos por asuntos personales que afecten a sus colaboradores.
- La motivación básicamente se sustenta en incentivos de carácter
económico, pues este dirigente cree que únicamente el dinero
identifica al colaborador con la institución.
- El poder de este líder viene dado únicamente por el puesto que ocupa
según el nivel jerárquico en la institución, lo cual se traduce en poco
interés para resolver los conflictos laborales.
Definitivamente el estilo de liderazgo indiferente es nulo en cuanto al
estimulo y guía que requieren los colaboradores de un equipo, pues no existe
la intención de valorar el desempeño de quienes dependen de él, ni se
preocupa por el cumplimiento de metas, lo cual conduce a concluir que este
es un estilo de liderazgo negativo e improductivo para cualquier organización,
por lo cual necesariamente debería eliminarse de toda práctica gerencial.
53
2.2.4. Democrático
Rodríguez (2006) plantea que en este estilo de liderazgo, los directores
comparten con el equipo de trabajo las decisiones finales cuando sea
posible, sin caer en la pérdida de autoridad o responsabilidad sobre las
tareas delegadas. No obstante, cuando en las decisiones tomadas no se
tiene en cuenta las sugerencias del equipo, el líder invierte tiempo para
explicar las razones.
La idea anterior es ampliada por Robbins y Coulter (2010, p.372), cuando
definen al democrático como el “líder que involucra a los empleados en la
toma de decisiones, delega autoridad y utiliza la retroalimentación como una
oportunidad para capacitar a sus empleados”. De la misma manera, Torres
(2003) concibe al líder democrático como aquel que antes de actuar prefiere
consultar con su equipo de trabajo, para luego tomar las decisiones y realizar
las acciones.
Siguiendo a Semprúm y Fuenmayor (2007, p.355), el líder democrático
“cree que el poder es derivado de la subordinación del grupo. Este estilo
gana ímpetu desde la aceptación de la Teoría de la Autoridad desarrollada
por Bernard en los años 1930”. Además, está demostrado de forma
experimental que el trabajo en equipo o en grupo de estudio, dirigido por
personas con el estilo democrático resulta más productivo , existe calidad en
el desempeño y produce satisfacción, por esto es el más usado.
54
En síntesis, los estilos autoritario y paternal producen en los trabajadores
actitudes irresponsables, pero no debe obviarse que este último presenta
ventajas en virtud de estimular en las personas sentimientos de aprecio, así
como propicia la escucha de necesidades de los integrantes del equipo.
Por otra parte, el estilo indiferente impide el desarrollo de la supervisión
directa sobre los miembros de equipo, produciendo desánimo, ausentismo y
despreocupación. Ahora bien, el mejor estilo de liderazgo, por ser más
apropiado, es el democrático, donde existe la participación de los
colaboradores e, incluso permite el empoderamiento, al confiar en la
capacidad de las personas, además de promover la interdependencia.
2.3. Principios de la gerencia participativa
Para alcanzar el desarrollo, bienes y eficacia del recurso humano en una
organización, así como el impulso de una nueva cultura o actitud
institucional, se hace necesario fundamentar tal acción sobre la base de
nociones bien definidas, las cuales serán clave para el desenvolvimiento de
relaciones laborales efectivas, llenas de satisfacción tanto para el cliente
interno como para el externo.
Ahora bien, con los principios de la gerencia participativa se pretende que
la cultura, valores y comportamiento de la gente en la organización se
alineen para lograr los resultados beneficiosos ofrecidos por este estilo
55
gerencial. A continuación, se exponen algunos principios en los cuales se
fundamenta el desarrollo de esta gerencia.
2.3.1. Delegar responsabilidad
Un aspecto realmente importante en la gerencia participativa es la
delegación de responsabilidad en los colaboradores para la ejecución de
asignaciones o tareas. Según Mosley, Megginson y Pietri (2005), esta
delegación tiene su origen en la descripción del puesto laboral que ocupe
cada miembro del equipo, el cual resulta de las entrevistas realizadas tanto al
supervisor como al ocupante de cargo.
En concordancia con lo planteado, Stoner, Freeman y Gilbert (1996,
p.389), explican la delegación como “El acto de asignar a un subordinado la
autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades
específicas”. En esta perspectiva, se otorga a los empleados autonomía pero
también la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo correspondiente de
acuerdo a sus criterios, sin la necesidad de consultar perennemente a
autoridades de mayor nivel para conseguir autorización.
Rubio (2006, p.76), por su parte, define delegación como “conceder a otra
persona la autoridad necesaria para que actúe en nuestro nombre, tome
decisiones y/o acciones específicas en la gestión empresarial”. Cuando el
líder otorga responsabilidad para que el colaborador actúe en su
56
representación, inmediatamente se compromete con esa decisión. Ahora
bien, para ampliar el concepto de responsabilidad, el mismo autor afirma que
este se relaciona específicamente con las asignaciones o tareas vinculadas a
los objetivos de una organización.
Por otra parte existen aspectos básicos que son influenciados por la
delegación, a saber:
- Fortalece la autoridad del líder.
- Permite al gerente desarrollar el liderazgo por medio de la práctica.
- Desarrolla el sentido de responsabilidad del delegado.
En opinión de Mosley, Megginson y Pietri (2005), cuando se asignan
tareas se presenta el principio de paridad de autoridad y responsabilidad; es
decir, es necesario conceder a los colaboradores la autoridad requerida para
llevar a efecto las asignaciones, incluso algunos expertos afirman que la
concesión de autoridad debe ser igual a la responsabilidad.
Ahora bien, retomando los planteamientos de Rubio (2006), existen
aspectos que necesariamente deben ser delegados por los líderes como, por
ejemplo, asuntos de rutina sin mayor trascendencia, tareas en las cuales se
pueda demostrar la capacidad así como la habilidad del colaborador o
asignaciones cuyo grado de especialización permita una ejecución efectiva
por parte de quien la asumirá.
No obstante , el gerente posee responsabilidades que jamás debería
delegar, pues entonces se desviaría el propósito fundamental de esta acción,
entre las que pueden mencionarse: su trabajo, la toma de decisiones
57
trascendentes relacionadas con la estabilidad de la organización, o
asignaciones que resulten de recompensas y sanciones aplicables al
personal de cualquier nivel jerárquico.
2.3.2. Autoridad compartida Según Anthony (1984, p.6), los líderes comparten “autoridad con sus
subordinados delegando una porción de la misma para un grupo específico
de deberes en el trabajo o funciones”. Esta acción de delegación permite al
administrador o gerente responsabilizar a sus colaboradores de la ejecución
sensata sobre las funciones específicamente asignadas.
Siguiendo al autor mencionado, para ejercer de manera correcta la
delegación de autoridad, se recomienda:
- Delimitar los deberes y asignaciones de cada colaborador.
- Otorgar al colaborador la autoridad necesaria para efectuar los deberes
y asignaciones.
- Conceder específicamente la responsabilidad al colaborador para
ejecutar los deberes y asignaciones.
- Estimular al colaborador para que ejerza y considere la autoridad así
como la responsabilidad de ejecutar los deberes asignados.
Por su parte, Mariño (2001) explica que la noción de autoridad compartida
viene a ser fundamental para la gerencia participativa, por cuanto hace
58
posible la intervención de los subordinados en la toma de decisiones,
tomando parte activa de los procesos, haciendo uso de su experiencia y
creatividad para resolver problemas.
En palabras de Roa (2011), la autoridad compartida no lleva a los
administradores a disminuir ni renunciar a sus atribuciones, sino a
compartirlas, para lo cual deben esbozar los deberes y funciones del
empleado, haciéndole responsable del ejercicio correcto de la autoridad.
Ahora bien, aunque en opinión de algunos autores la gerencia participativa
es equivalente a permisividad o debilidad en el mando, lo cual representa el
mayor temor para muchos gerentes, esta es una concepción errónea, por
cuanto compartir la autoridad con los colaboradores no significa renunciar a
esta, sino, como ya se expuso, se trata de definir las responsabilidades de
cada colaborador en forma clara, organizada y responsable.
2.3.3. Comunicación
Robbins y Coulter (2010, p.315), definen la comunicación como la
“transferencia y comprensión de significados”; es decir, si no se transmiten
las ideas, no existe comunicación, ya que esta involucra necesariamente el
entendimiento del significado, porque ha sido dado a conocer plenamente .
De manera que, la buena comunicación comprende cuatro funciones
principales:
59
- Control: se presenta como controladora del actuar de los trabajadores
pudiendo darse, por ejemplo , a través de memorándums que tengan
como propósito recordar a los colaboradores las reglas o normativas
organizacionales.
- Motivación: viene dada por la retroalimentación que lo colaboradores
reciben de su líder al informarles sobre su rendimiento, la evolución de
su desempeño o lo requerido para tener el nivel apropiado.
- Expresión emocional: se presenta en las interacciones de los
miembros del equipo como medio para descargar así como para
compartir sus éxitos y frustraciones, además, permite satisfacer las
necesidades de socialización.
- Información: para que los colaboradores puedan conocer los objetivos,
planes, asignaciones y responsabilidades de su competencia a nivel
organizacional.
Para Mosley, Megginson y Pietri (2005), la comunicación es determinante
en lo que se refiere al desempeño de los supervisores en su interacción con
los colaboradores ya que, para desarrollar relaciones humanas es vital, de
hecho durante un día de trabajo normal, los lideres fungen como consejeros,
maestros o coach en el desempeño de sus labores, pues asisten a
reuniones, coordinan esfuerzos con otros departamentos y escuchan a los
empleados.
Los autores mencionados, proponen un modelo del proceso de
comunicación, cuyos componentes son:
60
- Emisor: es la persona que produce un mensaje; en este caso los
líderes crean múltiples mensajes a diario, los cuales pueden ser
trascendentales o cotidianos.
- Mensaje: son las palabras o incluso los mensajes no verbales que
transfieren un significado.
- Canal: “es el medio que se usa para transmitir un mensaje. Los
canales incluyen una comunicación cara a cara, en el teléfono, por
formas escritas (como memorándums, boletines o correo electrónico) y
las reuniones en grupo” (Mosley, Megginson y Pietri, 2005, p.157).
- Receptor: es el destinatario final del mensaje dado por el emisor. Los
líderes diariamente asumen el rol de emisor y receptor.
- Retroalimentación: es el mensaje que se envía como respuesta al
mensaje inicial del otro individuo.
Los elementos de la comunicación hacen evidente lo delicado pero
además complejo del proceso, por lo que definitivamente requiere de
atención para lograr el mejoramiento de las habilidades comunicacionales de
los supervisores, contribuyendo así al logro efectivo de las tareas y metas
tanto organizacionales como personales.
En palabras de Anthony (1984, p.189), la comunicación proporciona las
herramientas para resolver los posibles conflictos organizacionales,
permitiendo encontrar una solución de forma creativa, ya que los asuntos
pueden ser tratados abiertamente, lo cual implica que, en lugar de persistir
61
las molestias así como las respuestas poco funcionales “el conflicto se ventila
y se resuelve dentro de un marco participativo”.
Dentro de este orden de ideas, Rodríguez (2006) afirma que la
comunicación representa las bases del desarrollo organizacional, en virtud de
permitir a los trabajadores conocer la información y entendimiento para llevar
a efecto de forma eficaz las tareas asignadas.
Además, existen dentro de las empresas dos tipos de comunicación: la
primera, denominada organizacional formal, la cual está referida a
memorándums, cartas personales, carteleras, entre otros; la segunda,
interpersonal, relacionada con la comunicación directa entre individuos, la
cual expresa más que información al evidenciar las necesidades
psicológicas, motivos y sentimientos posiblemente en conflicto con el
mensaje verbal expresado.
De lo antes expuesto se concluye que la comunicación apropiada y fluida
es de vital importancia para las relaciones laborales, permitiendo el logro de
las metas, propósitos u objetivos trazados a nivel organizacional, así como
hace posible resolver con mayor asertividad los conflictos que se presenten.
2.3.4. Confianza Uno de los elementos más importantes para los gerentes en la actualidad
es la confianza, la cual es sumamente frágil y delicada. Antes de seguir a un
62
líder, las personas se aseguran primeramente que pueden depositar su
confianza en él.
En palabras de Robbins y Coulter (2010, p.384), la confianza se relaciona
directamente con la credibilidad, incluso estos se usan como términos
sinónimos. En efecto, confianza se define “como la creencia en la integridad,
carácter y la habilidad de un líder”. Ahora bien, como consecuencia directa
de la confianza depositada en el líder, los seguidores están dispuestos a
seguir las acciones de este, seguros de que serán respectados sus derechos
e intereses.
Los autores antes mencionados, citando a White (2005), refieren que de
investigaciones realizadas se han extraído cinco elementos fundamentales
para la concepción de confianza:
- Integridad. Honestidad y veracidad. - Competencia. Conocimiento y habilidades técnicas e
interpersonales. - Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora
de manejar las situaciones. - Lealtad. Disposición para proteger a una persona, física y
emocionalmente. - Apertura. Disposición para compartir de manera libre las ideas
y la información (Robbins y Coulter, 2010, p.384).
De los elementos que conforman la confianza, la integridad tiene gran
valor e importancia, en virtud de ser relevante para los individuos al momento
de evaluar la honradez de un líder a fin de estar seguros de los beneficios de
la actuación de este para todo el equipo de trabajo.
Por otra parte, afirman Belkert y Topchick (2007) que, establecer
confianza es un proceso gradual y la principal meta de un gerente, pues al
63
forjar confianza así como seguridad en las habilidades que poseen sus
colaboradores, también aumentará la buena opinión de éstos acerca de la
actuación del gerente.
Además según los autores mencionados, el gerente debe tener confianza
plena sobre su competencia y desarrollar un actuar justo, lo cual se
construye sobre la base del éxito, por ello se recomienda asignar a cada
colaborador aquellas tareas que realmente pueda dominar, para instaurar en
ellos el hábito de ser exitosos al alcanzar mínimos logros.
También, para Belkert y Topchick (2007), la confianza puede ser
establecida por los gerentes de diversas formas y aplicable a situaciones
donde algún colaborador cometa errores, con el propósito de ayudarle a
reconocerlo por sí mismo, evitando de esa manera el perfeccionismo, para lo
cual pueden aplicarse algunas estrategias que coadyuven a promover un
ambiente de trabajo confiable:
- Compartir con los miembros del equipo tanto la visión organización
como la del departamento, lo cual les permitirá tener una imagen más
clara de los objetivos que se quieran alcanzar.
- Ofrecer directrices claras a los colaboradores, lo cual les asegura que
el gerente conoce el trabajo y le dará seguimiento.
- Compartir las experiencias de aciertos y desaciertos como gerente ;
esto le otorgará una imagen genuina frente al equipo de trabajo.
- Hablar con cada colaborador para conocer sus aspiraciones y metas,
lo cual demostrará que el gerente se interesa por los miembros de su
equipo.
64
Para Harrinton y Harrinton (1997), una de las prioridades del gerente es la
construcción de confianza y comprensión, lo cual exige de cada miembro
confianza en el resto de sus compañeros, constituyéndose este en uno de los
requisitos para lograr un equipo de trabajo competente pero además unido,
trayendo como consecuencia que el gerente confiará en sus colaboradores
para compartir el poder y la información respecto del funcionamiento de la
organización.
Lo antes expuesto evidencia que en la actualidad los gerentes eficaces
necesitan fomentar relaciones de confianza con su equipo, para lo cual es
imprescindible desechar ciertas reglas, en función de transformar las
limitaciones o amenazas en oportunidades y alcanzar un mejor desempeño
del equipo de trabajo.
Dentro de este marco, puede concluirse que la confianza genera en los
colaboradores el desarrollar cohesión, unidad, pero además empatía para
garantizar el compromiso fiel en el logro de los resultados esperados; lo cual
hace de la confianza la cualidad que el gerente debe desarrollar, cuidar y
aplicar día a día para positi vamente generar reconocimiento en los
trabajadores, fortalecer el ánimo de estos, sin abusar del poder o autoridad,
siendo siempre leal al brindar oportunidades para el desarrollo personal así
como profesional de todos sus colaboradores.
65
2.3.5. Involucramiento Según Anthony (1984), el involucramiento no se refiere a las acciones que
los miembros del equipo puedan realizar con sus manos, se trata del
compromiso asumido por estos en su mente; es decir, los colaboradores se
responsabilizan por el éxito de la decisión tomada por ellos esforzándose en
hacer un aporte de importancia y valor. Así, la gerencia participativa requiere
de un compromiso genuino que implica responsabilidad.
En palabras de Devis y Newstrom (2003), la gerencia participativa
desarrolla el compromiso propiciando la autoridad compartida, además
genera, en primer lugar, un involucramiento mental y emocional, más allá del
plano físico; en segundo lugar, motiva a los empleados a contribuir, en virtud
de sentir que están dotados de autoridad para alcanzar el cumplimiento de
los objetivos organizacionales; por último, estimula la aceptación de
responsabilidad en actividades grupales, al estar identificados con la
organización. Así, la gerencia participativa produce resultados óptimos, tanto
para los empleados como para la organización.
Por su parte, Shapiro (2000) realizó un estudio en el cual demostró que las
iniciativas de participación de los subordinados pueden dificultarse si no se
involucra a todos de la misma manera. Por mencionar un ejemplo,
comúnmente las organizaciones ofrecen entrenamiento a sus empleados en
proporción a su tiempo de dedicación a la misma. Luego, quienes cumplen
medio tiempo o son eventuales, dado su bajo adiestramiento e información,
66
se sienten menos comprometidos y poco motivados a involucrarse en los
procesos organizacionales.
Lo antes expuesto, permite concluir que el involucramiento definitivamente
ofrece importantes ventajas para las organizaciones, por cuanto, al hacer
partícipe a los colaboradores en el desarrollo de la visión y el plan de
mejoramiento organizacional, estos se sentirán responsables por alcanzar las
metas planificadas, lo cual inmediatamente traerá para el trabajador un
sentimiento de pertenencia y bienestar laboral que le permitirá ser mas
productivo.
2.3.6. Trabajo en equipo Una definición de equipo, aportada por Dubrin (2000), explica que se trata
de un tipo especial de grupo, donde las habilidades de los miembros se
complementan, dedicándose a un propósito común y a un conjunto de metas
de desempeño.
En palabras de Robbins y Coulter (2010) los equipos de trabajo están
integrados por individuos que se esfuerzan para obtener objetivos comunes,
haciendo uso de la responsabilidad tanto individual como compartida y
aprovechando las posibles sinergias.
Entre las características de los equipos de trabajo, los autores citados,
mencionan las siguientes: liderazgo compartido, responsabilidad individual y
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colectiva, objetivos específicos, trabajo en colectivo, debates abiertos,
búsqueda de solución de problemas y evaluación de resultados.
En cuanto al trabajo en equipo, Katzenback (1993) afirma que éste se da
cuando los miembros de un grupo comprenden las metas y se esfuerzan
para alcanzarlas. En la actualidad las empresas hacen uso del trabajo en
equipo como herramienta para evitar dificultades surgidas de las acciones
individuales, pues esta estrategia garantiza la consolidación de sus
miembros, eliminando la competencia entre ellos.
Por otra parte, Rodríguez (2006) agrega que el trabajo en equipo tiene
lugar cuando se desarrollan condiciones de colaboración, lo cual facilita el
cumplimiento de las asignaciones, aumentando la satisfacción. Ahora bien, la
gerencia participativa hace uso del trabajo en equipo en aras de lograr la
mayor delegación de autoridad en los colaboradores para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Los principales objetivos de un equipo de trabajo se encuentran en la
ejecución de tareas y proporcionar satisfacción a quienes forman parte de él,
esperando resultados evidentes, tanto en nuevas ideas como en mejores
servicios, como valor agregado para la organización. No obstante, debe
darse un cambio cultural en cuanto a la noción misma de equipo, expresado
en: un liderazgo que facilita los procesos y no únicamente da órdenes,
colaboradores que reciben recompensas en base a sus esfuerzos sumados a
los del equipo, lo cual fomenta un espíritu colaborativo.
68
2.4. Beneficios de la gerencia participativa Los beneficios de la gerencia participativa producen provecho o ventajas
para las organizaciones, pues generan bienestar para sus miembros, por
cuanto da lugar a un mejor ambiente laboral, fomentando tanto la confianza
como la buena comunicación, permitiendo a los colaboradores participar en
las decisiones relevantes así como en los acuerdos sobre los objetivos que
se pretenden alcanzar.
Dentro de este marco, según Coon (2005), la gerencia participativa
beneficia a los trabajadores de todos los niveles pues, al intervenir en las
decisiones que les afecten, verán el trabajo como un esfuerzo de
cooperación y no como imposición, obteniéndose de esa forma ventajas
relacionadas con el logro de mayor productividad, satisfacción, más
participación en el trabajo , así como disminución del estrés. Sobre la base de
estas consideraciones, a continuación se exponen los beneficios otorgados
por la aplicación de este tipo gerencia en las organizaciones:
2.4.1. Disponibilidad para el cambio
La gerencia participativa es un elemento clave para introducir el cambio
organizacional de manera que los trabajadores puedan asumirlo
interiormente, con lo cual se obtendrá de ellos un mayor compromiso. No
69
obstante, cuando los cambios son impuestos encuentran resistencias dentro
del equipo (Anthony, 1984), contrario a lo ocurrido cuando los individuos son
partícipes, frente a lo cual muestran una actitud más receptiva.
Por otra parte, Wooten y White (1999) en su estudio dedicado a
organizaciones envueltas en cambios tales como reestructuraciones,
reducción de tamaño organizacional, entre otros factores similares, observan
que los trabajadores están más dispuestos a aceptar los cambios, así como a
tolerar reveses, cuando perciben en las decisiones valores como la justicia y
la equidad. Ahora bien, de acuerdo con Cendros (2011), la disposición al
cambio organizacional viene dada por la capacidad del individuo para
ejecutar un propósito específico, en relación con las transformaciones
institucionales.
No obstante, García (2010) explica que la aceptación al cambio será
mayor cuando hay inconformidad en el personal en cuanto a una
determinada situación de la organización o se perciben pocos riesgos en
relación con las transformaciones propuestas; pero cuando las condiciones
son distintas, la disposición al cambio será poca o nula, incluso hasta llegar a
la resistencia.
De lo expuesto debe resaltarse la importancia de las expectativas de los
subordinados en cuanto al esfuerzo pero además el beneficio que representa
determinado cambio, por tanto, antes de realizar una innovación
organizacional, se debe tener en cuenta la actitud de los trabajadores la cual
70
dependerá de varios factores interconectados y relacionados íntimamente
con lo que perciben como favorable para ellos.
2.4.2. Compromiso de los trabajadores hacia la organización
El compromiso, siguiendo a Anthony (1984), se evidencia cuando los
empleados se integran a los procesos de toma de decisiones trascendentales
para la organización. Cuando el líder escucha los aportes de sus
colaboradores, estos se sienten valorados y tomados en cuenta, lo cual
afianza el espíritu de pertenencia hacia la organización. En tal sentido, la
gerencia participativa permite al líder así como a la organización en general
demostrar un genuino interés por las contribuciones de los colaboradores, lo
que definitivamente satisface el ego así como la autorrealización.
En concordancia con lo anterior, Díaz (2005) introduce elementos
decisivos a considerar para el estudio del compromiso de los trabajadores
hacia la organización afirmando que, cuando se delega autoridad y
responsabilidad, los empleados sienten el trabajo como suyo, lo cual se
expresa en acciones tales como: hacen más de lo solicitado, muestran un
genuino interés por la labor realizada, expresan con libertad sus ideas,
demuestran orgullo por su labor. Finalmente, al incrementar el compromiso
con la organización, aumenta su eficacia y eficiencia.
Para lograr el compromiso así como la responsabilidad por parte de los
71
gerentes y trabajadores, Francés (2007) propone a las organizaciones ir más
allá de las formas tradicionales de alineación de intereses, limitadas al simple
esquema de incentivos, recomendando la propiedad de acciones como una
alternativa eficaz para organizar a sus trabajadores a fin de alcanzar un
mejor desempeño. Al sentirse copropietarios, los colaboradores velarán por
el buen funcionamiento de la organización, para que sus intereses no se
vean afectados. El trabajador cuidará la empresa con extrema diligencia, en
virtud de ser el sustento de su vida y su familia, de lo cual nacerá un
compromiso fuerte.
Finalmente puede destacarse que el compromiso del trabajador hacia la
organización se encuentra estrechamente relacionado con el interés
demostrado por el gerente respecto a los aportes u opiniones planteados por
este, lo cual le hará sentir valorado así como reconocido, elevando su ego, y
autoestima.
2.4.3. Facilidad en la dirección de subordinados
Diversos autores coinciden al afirmar que la dirección se fundamenta en la
coordinación de esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas
organizacionales, lo cual demanda del administrador un alto grado de
influencia interpersonal para guiar, supervisar, comunicarse y motivar
eficazmente, a fin de lograr altos niveles de productividad.
72
En particular Anthony (1984, p.38) plantea que la gerencia participativa es
fundamental para lograr el compromiso de los subordinados con la
organización, asumiendo el trabajo en equipo, lo cual permitirá verificar la
aceptación de los cambios propuestos porque tienen confianza en la
institución. Esto, a su vez, se traducirá en una mayor facilidad para dirigir al
personal, de donde “el número de gerentes necesarios será menor, ya que la
supervisión estrecha se reducirá y se requerirán menos acciones
disciplinarias”.
Por su parte, Lee (2009, p.35) introduce la noción de liderazgo gerencial,
como el proceso mediante el cual el gerente “fija el propósito o dirección para
sus subordinados, y logra que avancen junto con él o ella en esa dirección de
modo competente, con pleno compromiso y entusiasmo, superando los
obstáculos que encuentran en el camino”.
De esta manera, son los gerentes quienes establecen la dirección así
como los contextos para sus subordinados, decidiendo si ellos harán el
trabajo independientemente o en equipos. De esta manera, el gerente busca
asegurar la plena colaboración de los subordinados, no solo con él, sino
entre ellos, lo cual será posible si logra que sus trabajadores confíen en su
capacidad, métodos de trabajo y en las tareas asignadas.
Dentro de este marco, ciertamente la participación de los trabajadores
facilitará la dirección de los mismos, en virtud de sentirse motivados pero
además satisfechos con su trabajo, lo cual les conduce a comprometerse con
las metas de la empresa, siendo más productivos. Es decir, según Robbins
73
(2004), cuando el talento de los colaboradores es aprovechado se fomenta el
compromiso con el éxito de los objetivos organizacionales, haciendo posible
para estos participar directamente en las decisiones que les afecten, lo cual
trae como consecuencia una mayor autonomía y dominio sobre su propio
desempeño laboral.
Finalmente, a fin de aumentar el sentido de responsabilidad en la
ejecución de asignaciones y lograr una buena disposición para aceptar la
autoridad de los líderes, es importante que los colaboradores participen en la
toma de decisiones.
2.4.4. Calidad en las decisiones Tal como explica Francés (2007, p.101), los gerentes “pueden tomar las
decisiones por sí mismos o con la participación de su grupo de trabajo. Esta
participación puede ir desde proporcionar información al gerente, hasta
asumir la decisión como grupo, según el gerente juzgue oportuno”. En tal
sentido, se debe tener presente que la participación en la toma de decisiones
constituye un estímulo para la mayoría de personas y pareciera ser el
método más eficaz en la solución especialmente de los problemas más
complejos.
En palabras de Anthony (1984, p.38) la gerencia participativa mejora la
calidad de las decisiones, en la medida en que son ventiladas en el equipo
74
de trabajo, produciéndose una gama de opciones en virtud de la búsqueda
del consenso. Es otras palabras, “los talentos y habilidades de varias
personas combinadas trabajando en un problema llevarán a una mejor
decisión que un administrador encerrado en una oficina sin recibir ninguna
ayuda”. En particular se recomienda, para mejorar la calidad de las
decisiones gerenciales, aplicar la técnica denominada “tormenta de ideas”, a
fin de dar lugar al surgimiento de variadas y creativas opiniones, para
responder incluso a los problemas más complejos.
Por su parte, Belcher (1991), menciona entre los indicadores de la
participación de los trabajadores, la importancia de su influencia en la toma
de decisiones, en la resolución de problemas, la información compartida, la
retroalimentación positiva y el trabajo estimulante e interesante.
Ciertamente, con la base en lo expuesto, cuando los trabajadores tienen la
oportunidad de influir sobre las decisiones que afectan sus labores, dejan de
sentirse como engranajes en una maquinaria y asumen una actitud positiva
hacia la organización. Asimismo, cuando se les solicita ideas para la solución
de problemas, aumenta su capacidad para aportar mientras se sienten
orgullosos por sus logros.
2.4.5. Empoderamiento cultural Empoderamiento para Wilson (2000, p.15), “conjura la noción de personas
que tienen el control sobre ellas mismas y su entorno, que expanden sus
75
posibilidades y horizontes y se elevan a niveles más altos de logros y
satisfacción personal”. Además, según el mismo autor, el empoderamiento
consiste en un proceso iniciado por los gerentes el cual consiste en captar
las opiniones e ideas de los trabajadores, permitiéndoles desarrollar de esta
forma todos sus talentos o habilidades para alcanzar las metas
organizacionales, así como las propias, obteniendo un importante desarrollo
profesional.
Por su parte Montero (2003), cambia el término empowermet por
fortalecimiento, alegando semejanza en sus significados, en cuanto procesos
que permiten a los miembros de una comunidad organizada desarrollar
capacidades así como recursos con el propósito de controlar su situación de
vida, a través de una actuación dedicada, reflexiva pero también crítica,
obteniendo la transformación tanto de su contexto como de la propia vida de
conformidad con las necesidades y aspiraciones.
Para autores como Quigley (1997) y McFarland, Seen y Childress (1996),
el empoderamiento es modelo de liderazgo, enfocado en el otorgamiento de
poder para facultar a los individuos, permitiéndoles asumir un liderazgo,
dando a conocer sus mejores capacidades.
En palabras de Mosley, Megginson y Pietri (2005), el empoderamiento se
basa fundamentalmente en conceder autoridad a los colaboradores, para que
estos tomen decisiones trascendentales en el área de su responsabilidad.
Murrell y Meredith (2002, p.2) afirman que el empoderamiento, también
llamado potenciación, consiste en una “influencia mutua, en la distribución
76
creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y enérgico,
global, participativo y duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus
capacidades, fomenta la consecución, invierte en el aprendizaje”. Además, el
empoderamiento fortalece las relaciones eficaces.
Dentro de este marco puede decirse que el empoderamiento produce un
cambio de paradigma empresarial, en virtud de modificar radicalmente la
forma como trabajan los gerentes así como su relación con los
colaboradores, pues fundamentalmente quien practica el empoderamiento
actúa como visionario, guía y proveedor de los recursos necesarios para la
ejecución de tareas por parte de los empleados, asegurando que cada uno
de ellos se adhiera a los objetivos e intereses de la empresa.
2.5. Niveles de empoderamiento
Para Zimmerman (2000), el empoderamiento puede ser experimentado
por las personas de forma individual o grupalmente, en las organizaciones y
en las comunidades, a esto se le llama niveles del agregado social, los
cuales pueden ser definidos para conocer el proceso que desarrollan, los
resultados, así como el contexto en el cual se presentan; pues en cada uno
de ellos existen recursos e interacciones así como metas, por cuanto se
trata, según Silva y Martínez (2004), de una unidad propia que engloba la
suma de todo.
77
Siguiendo a Espinosa (2001) los niveles se presentan de forma
secuencial, empezando por el individual, donde cada persona debe
disponerse para poder ser socio de un grupo, lo cual se hace sobre la base
del mutuo respeto y con sustento en la creatividad así como en las
soluciones reales, para conformar equipos de trabajo eficientes que generen
beneficios para la comunidad donde se desenvuelven. Existen entonces tres
niveles de empoderamiento, los cuales serán definidos a continuación.
2.5.1. Individual
En términos generales, Page y Czuba (1999) definen el empoderamiento
como un proceso de varias dimensiones, de naturaleza social, que ayuda a la
gente a lograr el control sobre sus propias vidas, por cuanto promueve, más
que el poder, la habilidad para ponerlo en práctica día a día, en la comunidad
y la sociedad, en asuntos considerados importantes por los individuos.
Por su parte, Zimmerman (2000, p.47) plantea que, en el nivel individual,
la unidad de análisis está representada precisamente por los individuos –en
solitario o agrupados–, donde se dan “Procesos de empoderamiento [que]
pueden ser logrados a través de la participación en organizaciones o
actividades comunitarias”.
Asimismo, este autor explica que las personas viven procesos de
aprendizaje en lo relativo a toma de decisiones así como manejo de
78
recursos. Dichos procesos tiene básicamente tres componentes, a saber: lo
intrapersonal (percepción del locus de control o sentido de control personal,
autoeficacia, motivación de control en el ámbito personal, interpersonal y
sociopolítico), lo cognitivo (forma en que las personas usan sus habilidades
analíticas para influir en el entorno) y el comportamiento (realización de
acciones para ejercer control, participando tanto en organizaciones como en
actividades comunitarias).
De igual manera, Zimmerman (1995; 2000) hace referencia al contexto, al
mencionar el valor que tienen las organizaciones comunitarias o estructuras
mediadoras (como iglesias, grupos de vecinos, organizaciones de servicios),
al brindar al individuo oportunidades para la adquisición de herramientas
novedosas, el desarrollo de un sentido de comunidad, la construcción de una
noción de control pero también de confianza y la mejora de la vida
comunitaria.
Ahora bien, Silva y Martínez (2004) hacen un aporte interesante en cuanto
a lo denominado por Zimmerman (2000, p.51) como organización
empoderadora, en relación directa con el contexto empoderador de los
individuos, pues las “Organizaciones que proveen oportunidades a las
personas de ejercer control sobre sus vidas son organizaciones
empoderadoras”.
Lo anterior se confirma en lo planteado por Speer y Hughey (1995, p.737),
por cuanto las “Organizaciones empoderadoras sirven como contextos para
79
desarrollar empoderamiento individual, mientras que organizaciones
empoderadas ejercen poder social”.
Ahora bien, en palabras de Montero (2003) las concepciones del nivel
individual de Zimmerman no incluyen explícitamente el contexto social ni el
colectivo particular en el cual tiene lugar el empoderamiento, de donde podría
desprenderse que, tanto el nivel organizacional como el comunitario, vienen
a ser contextos del primer nivel, especialmente si se tienen en cuenta las
nociones de organización y comunidad empoderadora.
En el empoderamiento individual según Wilson (2000, p.227), el proceso
de desarrollo “puede comprender varios años pero aquellos que lo cumplen
satisfactoriamente pueden transformar sus vidas. Muchas personas se han
embarcado en el desarrollo personal y han alcanzado niveles de crecimiento
personal que parecía imposible cuando empezaron”. Es decir, el
autodesarrollo es el factor más importante para el empoderamiento, pues las
personas toman control de sus propias vidas, su trabajo y futuro profesional.
De lo antes expuesto , se concluye que en el empoderamiento a nivel
individual la unidad de análisis es la persona, considerada sola o agrupada,
donde la opinión o reconocimiento de las propias capacidades, así como la
posibilidad de desarrollar nuevas habilidades, le permite experimentar mayor
control sobre su vida, pudiendo observar un mejor proceso de aprendizaje
sobre la toma de decisiones y el manejo de recursos disponibles.
80
2.5.2. Organizacional Para explicar el nivel organizacional, Zimmerman (2000) parte de las
diferencias entre la organización empoderadora y la organización
empoderada. La primera se refiere a aquella que representa el contexto de
los individuos, mientras la segunda se caracteriza por trabajar en redes, tener
influencia política, lograr sus metas, competir efectivamente pero además
desarrollar formas para acrecentar su efectividad, entre otros aspectos.
En este nivel se da entonces un proceso orientado al logro de los objetivos
organizacionales, por cuanto está inmerso en uno o varios contextos (según
el área temática, sectorial, geográfica o regional), constituyentes de su propio
contexto del nivel organizacional. No obstante, Silva y Martínez (2004)
explican que dicho contexto puede o no ser empoderador de la organización,
dependiendo de si ofrece o no oportunidades de acceder a recursos o influir
en políticas locales, por ejemplo.
En cuanto a las organizaciones empoderadoras, Maton y Salem (1995)
aportan las siguientes características: creen en las personas que la
conforman, proveen un clima de crecimiento así como de confianza;
promueven un sistema de liderazgo compartido, en beneficio de las personas
pero también de la organización; ofrecen oportunidades para el ejercicio de
variados roles y brindan apoyo social. Así, efectivamente existe una
interdependencia e interacción natural entre el individuo y el contexto del cual
forma parte.
81
Por su parte, Blanchard, John y Randolph (2008), establecen que facultar
a los colaboradores no significa darles poder, sino liberar sus conocimientos,
experiencia así como su motivación. Pero, esto sucederá, sólo si pasan del
modelo tradicional a uno donde sea posible el empoderamiento, en un
ambiente de compromiso y apoyo, en el cual, además, existan verdaderas
posibilidades de crecimiento para cada uno de los trabajadores.
Definitivamente el empoderamiento a nivel organizacional, al analizarlo
como el componente que puede y debe desarrollar sentido de pertenencia en
los individuos, implicará entonces el fortalecimiento de todos los procesos
organizacionales para lograr los objetivos. En tal sentido, se desarrollará un
liderazgo compartido, así como una capacitación apropiada según las
funciones desempeñadas por cada trabajador, se implantarán sistemas para
la toma de decisiones, mejorará la comunicación, las responsabilidades y el
poder serán compartidos para alcanzar el desarrollo de la organización.
2.5.3. Comunitario
El nivel comunitario es también descrito por Zimmerman (2000), en
función de dos distinciones: comunidad empoderadora y comunidad
empoderada, según lo cual la primera dispone de recursos asequibles para
sus respectivos miembros, espacios recreativos así como participación
ciudadana, especialmente en los medios de comunicación.
82
Para el mencionado autor, el empoderamiento en una comunidad tiene
relación con “un sistema de gobierno abierto que toma en serio las actitudes
y asuntos de interés de los ciudadanos e incluye un liderazgo fuerte que
busca consejo y ayuda de los miembros de la comunidad” (Zimmerman,
2000, p.55). Esta idea hace referencia a elementos del contexto de los
individuos (nivel individual) en una comunidad; no obstante, el énfasis debe
estar en los objetivos de un colectivo. En palabras de Speer y Hughey
(1995), el empoderamiento a nivel comunitario involucra el establecimiento
de redes intersectoriales de organizaciones e instituciones de la comunidad
local.
Ahora bien, la comunidad empoderada es descrita por Zimmerman (2000)
como la que inicia esfuerzos para mejorar y responde a amenazas a la
calidad de vida, entre otros aspectos. El contexto empoderador de dicha
comunidad estaría constituido por sistemas o estructuras más o menos
favorables para los procesos de empoderamiento de una comunidad local.
En palabras de Fang (2011), para generar cambios significativos en las
comunidades, que luego formen parte del quehacer de la población, es
indispensable un proceso de empoderamiento no intermitente, sino
permanente, considerando todos los factores y niveles integrantes de la
realidad social.
Cabe considerar entonces, que el nivel comunitario implica para sus
miembros el estar empoderados, por lo cual también se requiere del
empoderamiento individual pues, al tener claras y definidas las metas se
83
logrará el mejoramiento o cambio de la comunidad, lo cual se traducirá en un
sentido firme pero además arraigado de pertenencia así como en el alcance
de la formulación de propuestas y objetivos en la gestión de la comunidad.
2.6. Acciones de empoderamiento
Para fomentar el empoderamiento es necesario implementar en las
organizaciones un estímulo que vigorice el ánimo de los trabajadores, lo cual
les ayudará a entender su responsabilidad en cuanto al trabajo a
desempeñar, el cual no debe ser sinónimo de una carga pesada o
desagradable. Dentro de este marco, se hace trascendental para cada
individuo sentirse escuchado y valorado por sus capacidades.
Ahora bien, para impulsar el trabajo en equipo, el reconocimiento, la
confianza, la delegación de responsabilidades así como el compartir poder
con los trabajadores, es necesario que los gerentes cumplan con acciones
coadyuvantes en el fortalecimiento del empoderamiento, las cuales se
detallan a continuación.
2.6.1. Desarrollo de talento Para Murrell y Meredith (2002), cuando en una organización existe respeto
por el personal y las evaluaciones se realizan en función de sus capacidades,
84
entonces se podrán lograr los objetivos propuestos, ya que se tendrá la
posibilidad de crear equipos motivados.
El empoderamiento permite fomentar el talento y las capacidades en los
colaboradores, ya que frente al desconocimiento por falta de habilidades para
desarrollar determinada tarea, definitivamente la solución puede ser
encontrada dentro de la misma organización. Según los autores antes
mencionados, es necesario definir los siguientes aspectos:
- Determinar claramente la necesidad que requiere ser solucionada.
- Realizar reuniones para conocer a fondo a sus colaboradores donde se
aplique la técnica lluvia de ideas y compartir la decisión que se tome; esto es
fundamental antes de buscar el talento necesario fuera de la organización.
- No limitar la búsqueda del talento humano que se requiere a un sólo
departamento, debe extenderse la visión a toda la organización, es probable
conseguir el talento potencial en algún miembro de la empresa.
- Buscar el talento y la capacidad demandada fuera de la organización en
caso de no encontrarse en esta, sin pretender contar con el apoyo de
quienes estén involucrados en los posibles cambios.
Lo antes señalado no significa que al aplicar el empoderamiento jamás
será necesario buscar nuevos talentos o capacidades fuera de la
organización para cubrir vacantes o crear nuevos cargos pero, en definitiva ,
traerá productividad así como rentabilidad organizacional, al optimizar los
valores de contribución de cada colaborador, en virtud del reconocimiento al
talento humano interno.
85
Para Wilson (2000), uno de los cambios experimentados por las
organizaciones al implementar el empoderamiento es la importancia que se
le otorga a la mejora continua en todos los procesos pues, el hecho de estar
constantemente en búsqueda de la optimización en las tareas, genera
colaboradores innovadores y, como resultado, obtendrán la satisfacción
laboral, base fundamental de este proceso.
En la proporción en que la libertad en el trabajo aumenta, se produce el
desarrollo de las habilidades y el conocimiento de los colaboradores en
diversas áreas de la organización; de esta forma, se fomenta el aprendizaje
de nuevas técnicas de trabajo.
Según Mosley, Megginson y Pietri (2005), los gerentes no pueden realizar
solos todo el trabajo en las organizaciones, por lo cual necesitan dirigir a sus
colaboradores en la ejecución de las tareas; en este sentido, aplican el
empoderamiento para incrementar las facultades de su equipo de trabajo a
través de la participación, por lo que delegar responsabilidades se convierte
en un instrumento para la mejora continua de la capacidad en el desempeño
laboral.
Finalmente, el empoderamiento permite a los trabajadores expandir su
talento, en virtud de la posibilidad de cada uno de tomar una porción
relacionada a la organización, coordinación y control de las tareas que antes
sólo podían ser ejecutadas por los supervisores, esto ofrece un gran
beneficio para estos últimos pues tendrán mucho más tiempo para planificar
metas futuras.
86
2.6.2. Estímulo al éxito
Siguiendo a Murrell y Meredith (2002) las organizaciones identificadas con
un liderazgo empoderado están predestinadas a perdurar en el tiempo, pues
se caracterizan por impulsar el éxito de los trabajadores a nivel personal,
grupal y organizacional. Es importante resaltar que las empresas de clase
mundial, cuya solidez es reconocida, se identifican por promover la
repartición creativa de poder, responsabilidad, participación y mantienen su
visión.
Así, un líder que faculta o empodera a sus colaboradores, procura guiarlos
al dominio del puesto laboral, a través de una apropiada capacitación, con el
propósito de reconocer los éxitos iniciales. Además, este estilo de gerencia
otorga más discrecionalidad a los colaboradores para desarrollar las
asignaciones, exigir responsabilidad y resultados.
Para Wilson (2000), cuanto más identificados estén los colaboradores con
la tarea desempeñadas, existirá mayor habilidad en el ejercicio de nuevas
tareas, demostrando mayor interés así como responsabilidades, lo cual
definitivamente les permitirá ejercer sus funciones con éxito; es decir, la
superación pertenecerá a cada colaborador y no a otra persona, por cuanto
cada uno asumió su responsabilidad en la ejecución, adquiriendo habilidades
que le añadirán interés pero además motivación.
Cabe considerar por otra parte que, según Maxwell (2008), cuando el
gerente crea en la capacidad de sus colaboradores, producirá un clima
87
laboral donde será mucho más fácil alcanzar el éxito, lo cual definitivamente
llevará a la organización a lograr sus objetivos siendo productiva
socialmente.
Dentro de este marco, se debe reconocer la importancia de ofrecer
palabras de estímulo, así como brindar retroalimentación, para la mejora del
ambiente laboral y la productividad. Por último, una de las acciones de
empoderamiento que estimula francamente el éxito de los miembros del
equipo es manifestarles apoyo emocional, lo cual minimizará el estrés así
como la incertidumbre definiendo un mejor desempeño en el cumplimiento de
roles y tareas.
2.6.3. Orientación al conocimiento Para que una empresa pueda comenzar a delegar responsabilidades en
su gente es necesario decidir cambiar de cultura, pues los líderes deben
adoptar un nuevo sistema de valores y rediseñar la forma de operar la
organización. En este sentido, según Wilson (2000), es preciso que los
gerentes desaprendan las técnicas de gestión consistentes en dirigir, retar,
controlar u ordenar pues, a través del empoderamiento, podrán ofrecer los
conocimientos a sus colaboradores ejecutando acciones, tales como:
delegar, apoyar, ayudar y entrenar, estimulando en los trabajadores el
descubrimiento de alternativas de solución frente a los diferentes problemas.
88
Por otra parte, Murrell y Meredith (2002) afirman que los gerentes deben
tener habilidades en los campos de la información, toma de decisiones,
evaluación, motivación y planificación, pues esto les facilitará actuar para
formar líderes, siendo mentores así como apoyo para sus trabajadores;
brindándoles las herramientas para tomar decisiones asertivas, coherentes e
inteligentes. Además, deben actuar como facilitadores de la información
necesaria así como del conocimiento sobre una determinada situación, pues,
no es coherente privar a los colaboradores de estos factores determinantes
relacionados con su trabajo.
Ahora bien, un líder que empodera, según Petit y Gutiérrez (2007), da y
adquiere de forma permanente el poder del conocimiento, esto se evidencia
cuando la estructura de la organización es tanto plana como flexible,
entonces se puede compartir de forma dinámica, lo cual potencia las
innovaciones, ya sean aplicadas en productos, servicios, procesos,
tecnología, entre otros.
Siguiendo a Murrell y Meredith (2002, p.49), “el conocimiento deriva de la
experiencia y el adiestramiento y esta potenciado por la información, pues
contribuye a mejorar la capacidad para realizar tareas”; por tanto, la
información es un factor determinante a la hora de dar opiniones coherentes
en función del contexto; es decir, el conocimiento otorga poder para resolver
de manera duradera pero además asertiva las situaciones que se planteen.
De esta manera, el conocimiento lleva a la sabiduría , la cual consiste en
saber reconocer las acciones correctas, éticas y justas para hacer frente a
89
las circunstancias propias del desarrollo de la labor que se desempeña. Es
decir, la sabiduría resulta de la reflexión interna, de experiencias así como de
la meditación.
Dentro del marco de las consideraciones anteriores, es importante resaltar
que, cuando los colaborados enfrentan juntos los problemas
organizacionales con el propósito de compartir sus opiniones y diversas
perspectivas, es posible acordar acciones en la búsqueda del mejoramiento
del proceso, producto o servicio, lo cual permitirá a los involucrados
comprometerse con el seguimiento, en virtud de haberse sentido
escuchados, pues la solución surgió del consenso de todos.
En palabras de Wilson (2000), cuando una organización ha decidido
adoptar el empoderamiento como estrategia, debe ofrecer a sus trabajadores
el conocimiento sobre las técnicas y perspectivas que pretenden sean
asumidas en el desempeño laboral; es decir, debe mediar una formación
previa sobre la filosofía característica de la empresa, razones sobre la
adopción del empoderamiento como estilo gerencial, los cambios generados,
la estructura organizacional, las técnicas sobre la capacidad de decisión y
autodirección para que, entonces, puedan obtenerse los resultados deseados
con este tipo de estrategia.
En todo caso, según Wilson (2000), si se da el progreso en el aprendizaje
y los colaboradores adquieren suficientes destrezas, el líder poco a poco
dejará de brindarles el apoyo para que tengan autodirección e
independencia.
90
Por último debe señalarse que, durante la fase de apertura organizacional
al empoderamiento, los gerentes tienen la labor de guiar a sus trabajadores a
aprender las nuevas habilidades, las cuales les permitirán ejecutar las
funciones asignadas en la forma o bajo las condiciones esperadas y
planificadas.
2.6.4. Motivador La tarea primordial de un gerente radica en conseguir que la organización
funcione de manera óptima, por lo cual, toda acción de estos repercutirá en
la actuación de los colaboradores. Según Rodríguez (2006), la motivación se
relaciona con el por qué de la conducta humana e influye directamente en el
compromiso asumido por la persona.
Ahora bien, cuando alguien esta motivado, pone todo su empeño en la
consecución de los objetivos trazados, por ello, en la orientación de su
propósito, cada individuo puede verse influenciado por valores, sentimientos,
hábitos, mecanismos de defensa, todo lo cual compone la actitud, así como
contempla una estructura cognoscitiva que determina el comportamiento. En
virtud de lo expuesto, pueden presentarse situaciones donde el trabajador
este muy motivado para lograr el éxito en determinada tarea pero si, por
ejemplo, la remuneración no es suficiente, entonces, tal vez simplemente no
la inicie.
91
Dentro de este marco, el autor antes mencionado afirma que las técnicas
motivacionales deben ayudar a los trabajadores a realizar sus tareas de
forma honesta, ofreciéndoles herramientas para distinguir las oportunidades
de éxito cuando se presenten, pues la motivación es clave para lograr una
vida productiva en el trabajo.
Un gerente empoderador debe estar consciente de su responsabilidad de
contribuir a que los colaboradores se desempeñan de forma eficaz y efectiva,
por ello debe tener pleno conocimiento de los factores activadores del
comportamiento, los cuales son, según Rodríguez (2006):
- Diferencias individuales: compuestas por las necesidades, valores,
actitudes intereses y aptitudes que cada persona lleva implícitamente a su
trabajo.
- Características del puesto de trabajo: representadas por las habilidades
exigidas para el cargo a desempeñar, grado en el que el trabajador puede
asumir la totalidad de una tarea, significado personal atribuido al trabajo,
autonomía y retroalimentación recibida por el desempeño.
- Prácticas organizacionales: se refieren a las reglas sobre el personal o
sistemas de retribución relacionadas con los beneficios socioeconómicos que
ofrece la organización y retribuciones por el desempeño del trabajador.
Por lo antes expuesto, los gerentes deben tener en cuenta estos tres
factores, pues cada trabajador reaccionará en base a cualquiera de ellos,
pero debe aclararse que estos no son los únicos, pues un colaborador podría
verse afectado en su desempeño, por ejemplo, por la salud de un familiar,
92
por esto se requiere de un líder atento a las cualidades personales de
quienes conforman su equipo laboral.
Según Wilson (2000), el motivador debe utilizar los deseos así como las
necesidades de su personal para dirigirlos e influenciarlos. Entre las técnicas
se encuentra involucrar a los colaboradores tanto en el establecimiento como
en el control de las normas, la ayuda y la participación. Otro aspecto que
tiene relevancia es, en el caso de cometerse algún error o si el trabajo
asignado va mal, el motivador debe convertirse en un miembro más del
equipo, interviniendo para ayudar a efectuar las correcciones pertinentes a fin
de solventar la situación.
De esta forma, el gerente empoderador debe actuar como motivador,
reconociendo a cada miembro del equipo sus capacidades específicas para
desarrollar determinadas actividades o tareas, por ello debe seleccionarlos
cuidadosamente en base a conocimientos, habilidades y competencias. Pero
además, afirma el mencionado autor, que este tipo de gerente deberá
diseñar un proceso para ampliar de forma gradual las habilidades
individuales de sus colaboradores, alcanzando con esta acción un equipo
más confiado en sus propias posibilidades tanto de crecimiento como de
destrezas, lo cual les mantendrá más motivados.
Para Murrell y Meredith (2002, p.139), un gerente motivador “con
capacidad de empoderamiento deberá arriesgarse para descubrir si su
personal es feliz o infeliz con el trabajo que realiza”; es decir, necesita asumir
el reto de indagar sobre si cada colaborador se encuentran satisfecho con su
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puesto laboral, de esta forma podrá decidir si es necesario hacer la
transferencia a otro departamento o invitarle a buscar otra opción de empleo.
Cuando el personal esta motivado, según los mencionados autores,
usualmente pueden escucharse frases como: mi jefe me respeta, se
reconoce lo que hago bien; quienes me rodean se preocupan por mí;
dispongo de las herramientas necesarias para realizar mi trabajo; mi
organización respalda mis relaciones familiares y con la comunidad; las
personas con quienes trabajo se comprometen a rendir al máximo de su
potencial. Estas declaraciones están relacionadas con los sentimientos, el
talento profesional, así como con el respeto de trabajadores beneficiados por
el empoderamiento, que logran autogestionar su trabajo, conscientes de sí
mismo así como del entorno.
Según Wilson (2000), se puede potenciar equipos de gente creando
cohesión, relaciones de trabajo efectivas, lealtad, metas y objetivos comunes.
Por tanto, uno de los elementos claves al momento de motivar a las personas
consiste en llamar la atención de sus sentimientos así como de sus
emociones para crear un clima de interés, éxito y logro.
Por otra parte, para Murrell y Meredith (2002), el gerente empoderador
realmente no tiene como labor motivar a sus colaboradores, pues sólo ellos
mismos pueden motivarse; más bien, el trabajo consiste en colaborarles para
impulsar las condiciones de autonomía en la organización, ayudándolos a
encontrar el trabajo que realmente les agrade, donde se maximicen sus
habilidades.
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Se trata entonces de un gerente motivador de sus trabajadores para
explotar sus propias energías, entusiasmo e interés, con la firme intención de
que se auto-dirijan y sean capaces de establecer sus normas, teniendo
presente una alta calidad en la comunicación con su líder.
2.6.5. Espíritu emprendedor
Asumir un estilo gerencial potenciador, según Wilson (2000), es la llave
para abrir el talento y capacidades de todos los componentes de la
organización; por ello, los líderes deben otorgar a sus colaboradores la
libertad de pensar por ellos mismos, organizarse y dirigirse, dentro de límites
preestablecidos.
Ahora bien, el emprendimiento asume determinadas actitudes así como
conductas ante la vida tanto a nivel personal como profesional; en este
sentido Lozano, Serrano, Arena y otros (2006, p.25), afirman que “la
habilidad emprendedora consiste en la capacidad de un individuo para
identificar y aprovechar oportunidades que le permitan iniciar un
emprendimiento, independientemente de los recursos que tenga bajo su
control”; asimismo, la ausencia o escasez de recursos no es una obstáculo
para los emprendedores en el desarrollo de sus proyectos o actividades con
el fin de obtener sus propósitos.
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Cabe considerar, por otra parte, que Trias de Bes (2007), define el
emprendimiento como la capacidad de sobreponerse a las dificultades para
hacer frente a los conflictos, asumiendo la consternación con tenacidad y
desarrollando un espíritu emprendedor.
Dentro del marco de las consideraciones anteriores, según Poncio (2010),
el espíritu emprendedor de un líder queda en evidencia cuando este, a pesar
de las dificultades, jamás pierde el entusiasmo así como el deseo de salir
adelante y obtener las metas trazadas, ante los problemas no se rinde, por el
contrario, puede cambiar las estrategias, si las actuales no dan los resultados
esperados.
El espíritu emprendedor, para Leiva (2007), es la conducta que asume un
líder para estar atento a las oportunidades, organizar y maximizar la utilidad
de los recursos, obteniendo resultados, no sólo económicos sino además,
sociales, cooperativos, entre otros.
Resulta claro entonces que algunas de las conductas personales
características o distintivas de un líder con espíritu emprendedor son: la
capacidad de planeación, es decir, puede fijar metas claras; la habilidad para
manejar contactos; el uso eficiente de la comunicación asertiva; la constante
búsqueda de información útil y actualizada; la creatividad; el trabajo en
equipo; la destreza en la toma de decisiones; el liderazgo reconocido por su
equipo de colaboradores; y finalmente, la motivación inicial, lo cual le impulsa
a alcanzar las metas.
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Un líder con espíritu emprendedor es una persona autodirigida, en virtud
de encontrarse constantemente en busca de oportunidades para el
crecimiento así como para el desarrollo personal, además, cree que siempre
existen oportunidades en el entorno laboral esperando por ser explotadas y
aprovechas al máximo, es un individuo enérgico así como entusiasta en el
cumplimiento de sus funciones.
Por último, cuando un líder empodera permite el desarrollo de un espíritu
emprendedor en su equipo de trabajo, lo cual producirá en sus colaboradores
un desarrollo personal progresivo, lo cual se verá reflejado en la posibilidad
de aprender nuevas funciones y habilidades, incluso, afirma Wilson (2000,
p.227), “aprender puede ser conseguir un título formal en la universidad…
para llegar a estar muy cualificados y ser totalmente competentes en el
trabajo y respetados en toda la empresa”; por eso, el autodesarrollo es uno
de los factores más determinantes para el empoderamiento individual.
3. Sistema de categorías
Definición nominal Gerencia participativa. Definición conceptual
Según Anthony (1984), la gerencia participativa permite al líder compartir
la autoridad e involucrar a los colaboradores en el proceso de toma de
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decisiones, aprovechando tanto la experiencia como la creatividad del
equipo, con el propósito de encontrar las mejores soluciones a los conflictos
organizacionales de relevancia.
Definición nominal
Empoderamiento cultural.
Definición conceptual
El empoderamiento según Murrell y Meredith (2002), permite a cada
colaborador hacer uso de sus capacidades, en un ambiente de
responsabilidades compartidas, influencia mutua y repartición creativa del
poder. Así, el empoderamiento en las organizaciones se traduce en la
transformación de los lugares de trabajo en sitios más agradables, por cuanto
existe una alta valoración del talento humano, así como sentido de
pertenencia, los cuales se constituyen en elementos esenciales para un
rendimiento laboral excelente .
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Cuadro 1. Análisis de Categorías
Fuente: Pérez, 2012.
Propósito Central Analizar la gerencia participativa como estrategia de empoderamiento cultural en Universidades de gestión privada.
Propósitos Específicos
Categorías Sub-
Categorías Unidades de Análisis
Identificar los estilos gerenciales presentes en Universidades de gestión privada.
Gerencia Participativa
Estilos gerenciales
- Autoritario - Paternal - Indiferente - Democrático
Describir los principios de la gerencia participativa como estrategia de empoderamiento cultural en Universidades de gestión privada.
Principios
- Delegar responsabilidad - Autoridad Compartida - Comunicación - Confianza - Involucramiento - Trabajo en equipo
Describirlos beneficios de la gerencia participativa como estrategia de empoderamiento cultural en Universidades de gestión privada.
Beneficios
- Disponibilidad para el cambio
- Compromiso de los empleados hacia la organización
- Facilidad en la dirección de los subordinados
- Calidad en las decisiones administrativas
Caracterizar los niveles de empoderamiento cultural en Universidades de gestión privada.
Empoderamiento cultural
Niveles
- Individual - Organizacional - Comunitario
Identificar las acciones de los gerentes en el empoderamiento cultural en Universidades de gestión privada.
Acciones
- Desarrollo de talento - Estimulo al éxito - Orientación al
conocimiento - Motivador - Espíritu emprendedor
Proponer estrategias de gerencia participativa como vínculo para impulsar el empoderamiento cultural en Universidades de gestión privada.
Según resultados alcanzados en la investigación
