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CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Es importante señalar, que todo antecedente permite ubicar cronológicamente los aportes que estudios anteriores han proporcionado a las teorías que fundamentan las variables de estudio. En este caso el número de investigaciones sobre la variable de liderazgo femenino y Empowerment han facilitado una serie de resultados que han suministrado información de todo orden, la cual a apoyado satisfactoriamente a el crecimiento de la sociedad moderna. En este sentido Urdaneta (2009), presenta un trabajo de grado en calidad de maestría titulado:” Liderazgo femenino y equipos de trabajo en el sector petroquímico “cuyo objetivo estuvo enfocado en establecer la relación entre el liderazgo femenino y equipos de trabajo en el sector petroquímico. En este orden de ideas, basándose en los constructos teóricos de Koontz (2003), Stoner (2002), Chiavenato (2006), Torres (2002), Guerrero (2004), Luna (2003), Rodríguez (2001), Robbins (2004), entre otros. La metodología aplicada fue de tipo descriptiva correlacional, diseño no experimental- transversal. 18
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Es importante señalar, que todo antecedente permite ubicar
cronológicamente los aportes que estudios anteriores han proporcionado
a las teorías que fundamentan las variables de estudio. En este caso el
número de investigaciones sobre la variable de liderazgo femenino y
Empowerment han facilitado una serie de resultados que han
suministrado información de todo orden, la cual a apoyado
satisfactoriamente a el crecimiento de la sociedad moderna.
En este sentido Urdaneta (2009), presenta un trabajo de grado en
calidad de maestría titulado:” Liderazgo femenino y equipos de trabajo en
el sector petroquímico “cuyo objetivo estuvo enfocado en establecer la
relación entre el liderazgo femenino y equipos de trabajo en el sector
petroquímico.
En este orden de ideas, basándose en los constructos teóricos de
Koontz (2003), Stoner (2002), Chiavenato (2006), Torres (2002), Guerrero
(2004), Luna (2003), Rodríguez (2001), Robbins (2004), entre otros. La
metodología aplicada fue de tipo descriptiva correlacional, diseño no
experimental- transversal.
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Las conclusiones de este trabajo aportan a esta investigación
aspectos teóricos que representan las ventajas del líder femenino
concluyendo que entre el liderazgo femenino y los equipos de trabajo
existen una relación estrecha, es decir que a medida que aumentan los
valores del liderazgo femenino, aumentan significativamente los valores
del trabajo en equipo. Esto permite llevar a cabo un desempeño laboral
efectivo, siempre y cuando exista entre ambos (gerentes, supervisoras y
empleados) empuje, alto deseo del logro y persistencia.
En la misma línea, Lorenzo y Martínez (2007) en su artículo titulado:
El liderazgo femenino en los cargos directivos: un estudio longitudinal de
la Universidad de Granada, tomaron como objetivo general demostrar la
presencia de la mujer en los cargos directivos como uno de los grandes
retos para este colectivo.
Asimismo, se designa como metodología la constructivista de
carácter hermenéutico-dialectico donde es sustentada la investigación
mediante las bases teóricas enmarcadas en la revisión de las memorias
universitarias de cada curso académico periodo desde 1990 hasta el
2005.
Es así como es el aporte evidenciado en este artículo hacia esta
investigación expresa el dominio mayoritario del poder sigue siendo
masculino en los cargos de dirección, lo cual para efectos de la dicha
conclusión representa un basamento adecuado para desarrollar el
objetivo específico de definir los retos del liderazgo femenino en las
empresas de servicios de consumo masivo.
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De igual forma, Mosello (2005) enmarca su investigación titulada:
Representación Social del Liderazgo Femenino y sus implicaciones en la
Conciencia de Éxito de la Gerente Universitaria, la cual le atribuyo la
mención de Doctora en Ciencias Gerenciales de la Uni versidad Rafael
Belloso Chacín. Es así como esta tesis doctoral tuvo como objetivo
general determinar la Representación Social del Liderazgo Femenino y
sus implicaciones en la Conciencia de Éxito de las mujeres gerentes que
laboran en las universidades públicas de la Costa Oriental del Lago de
Maracaibo.
En otro aspecto y desde el punto de vista metodológico, la
investigación se enmarca en el paradigma del interpretativismo y
corresponde a una investigación cua li-cuantitativa, descriptiva, de campo,
la cual arrojo resultados que permitieron generar lineamientos
estratégicos para iniciar un plan de formación gerencial el cual contemple
dos grandes objetivos: un estudio abierto sobre el miedo en el contexto
gerencial y el desarrollo del pensamiento creativo.
Es por ello que, aporta a las variables de Liderazgo Femenino y
Empowerment, el estudio de ambos aspectos resultado de las
conclusiones de este trabajo de investigación, proporcionándole a las
variables de estudio una idea general sobre la característica humana de
miedo, la cual podría influir en las líderes femeninas de la organización.
Además de añadirle sustentación hacia la variable empowerment
mediante el análisis de los lineamientos estratégicos creados para realizar
el estudio sobre cómo desarrollar el pensamiento creativo.
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En el mismo orden de ideas, Heredia y López (2004) realizaron un
estudio con el título: Liderazgo y Discriminación de Género, para la
Revista de Psicología general y aplicada: Revista de la Federación
Española de Asociaciones de Psicología. Su estudio tuvo como objetivo
presentar las explicaciones y tendencias psicológicas que se vislumbran
más prometedoras respecto del fenómeno del Techo de cristal en el
liderazgo de las mujeres. Estas autoras toman como metodología de
investigación la revisión de las principales tradiciones psicológicas -
diferencialista, social y organizacional.
En lo que respecta a este antecedente, las bases teóricas utilizadas
para la confección de este artículo, se toma en cuenta la propuesta de
Eagly y Karau (2002) sobre la congruencia del rol de género aplicada al
liderazgo femenino , concluyendo en que la incorporación de mujeres a
posiciones directivas se perfila como una vía útil para aprovechar los
recursos humanos disponibles, pero tal incorporación precisa crear
”entornos inclusivos” en donde tenga cabida, en situación de igualdad de
oportunidades, la diversidad de estilos y la variabilidad individual.
Es así como permite entonces aportarle fundamentos teóricos a la
variable liderazgo femenino de esta tesis ya que el objetivo específico
sobre definir los retos del liderazgo femenino propone como estudio varios
indicadores donde están implícitas estas conclusiones como punto
importante para abordar una comparación sobre como en la actualidad
son expresadas las mismas en las organizaciones de venta de productos
de consumo masivo.
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Así mismo, Labrador (2003) en su tesis doctoral para la Universidad
Rafael Belloso Chacin titulada: El liderazgo gerencial femenino a través
de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades
Privadas , como objetivo analizar el liderazgo gerencial femenino a través
de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades
Privadas y por lo tanto utiliza una metodología de tipo descriptiva,
evaluativa, de campo; el diseño de la investigación fue no experimental,
transaccional, descriptivo asentándose en las bases teóricas de Goleman
(1995), Marquez, P y Lejter (2000), Levicki Cyril (2000), Sitterly (1997),
Weisinger (1998), Cooper y Sawaf (1988) y Covey, Stephen R. (1997).
Enlazando ideas, las conclusiones de esta tesis doctoral se basan
en afirmar el liderazgo expresado en un estilo carismático y democrático
demostrando el trabajo en equipo, espíritu de superación, cortesía,
predicción, igualmente se toma en cuenta las emociones siendo capaces
de reconocerlas así como de relacionarse con los demás además de
motivarse . Permitiendo entonces darle sustento a las características del
liderazgo femenino elegidas como indicadores de estudio.
Cabe destacar que como antecedente de la variable empowerment,
Marrero (2010) en la tesis de maestría titulada: Empowerment y dirección
estratégica en instituciones educativas , realizada para obtener el título de
Magister en Gerencia Educativa de la Universidad Rafael Belloso Chacin;
Considera como objetivo de la misma determinar la relación entre el
empowerment y la dirección estratégica en instituciones educativas del
Municipio Escolar Maracaibo No3 presentando como basamentos teóricos
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los postulados de: Jiménez (2004), Rusell (2004), Garrido (2004),
Ivancevich Donnelly (2005).
Es así como dicha investigación fue desarrollada bajo una
metodología de tipo descriptiva, correlacional, transversal no experimental
dentro de la modalidad de campo, cuyos aportes concluyen en determinar
que existe una relación elevada positiva, de lo que se entiende que a
medida que aumentan los valores de la variable empowerment, aumentan
en forma significativa los valo res de la dirección estratégica, aportándole
un punto de referencia para tomar en cuenta el análisis del resultado de
los indicadores: influencia y poder ubicarlos en el cuadro de
operacionalizacion de las variables de estudio.
Similarmente, Mendoza y Flores (2006) autores del artículo
científico: Empowerment en grupos de trabajo en organizaciones
mexicanas: motivación, trabajo en equipo y desempeño el cual fue
encartado en la revista Ciencia UANL de la Universidad Autónoma de
Nuevo León de Monterrey- México, destacan como objetivo principal
proponer un modelo de empowerment grupal mexicano para expandir el
estudio del constructo empowerment, específicamente a nivel de grupo de
trabajo, en el contexto de la organización mexicana , así como evaluar
empíricamente el modelo de empowerment grupal mexicano.
Por consiguiente, la metodología utilizada para este estudio fue
evidentemente recreada en un análisis empírico bajo la utilización de
instrumentos de validación de las variables extraídas de las bases
teóricas utilizadas las cuales fueron las cuatro dimensiones del modelo de
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empowerment de Kirkman y Rosen, además de otros muchos teóricos
que han desarrollado este tema, como por ejemplo Salas y Burke (2000) ,
De la Garza (1998),entre otros.
Es por ello que, las conclusiones de este estudio destacan los
resultados del trabajo conceptual del empowerment grupal y contribuyen a
la corriente teórica de efectividad del grupo de trabajo, dándole a esta
investigación un aporte teórico importante para la sustentación de la las
variables de estudio de empowerment.
En el mismo orden de ideas, Martins (2009) en el estudio titulado:
“ Implicaciones del liderazgo y del clima organizacional en la calidad de
los servicios públicos municipales: estudio de caso del ayuntamiento de la
Povoa de Varzim (Portugal)”, desarrollada como tesis doctoral de la
Universidad de la Rioja, expone como objetivo analizar la influencia que
el liderazgo tiene en determinados factores que constituyen el clima
organizacional así como también el impacto de éstos en la calidad de los
servicios públicos municipales.
Siguiendo el contexto, este autor utiliza la metodología de tipo
cualitativa apoyada en estudios de caso, tomando como referencia teórica
los estilos de liderazgo de Likert, concluyendo entonces en que los
resultados de su estudio avalan que un liderazgo participativo otorga
más importancia a la calidad del servicio, por vía de una mayor
motivación, satisfacción, empowerment y resultados positivos de los
recursos humanos a contraposición de un estilo de liderazgo autocrático
(coercitivo), aportando a la variable empowerment de esta investigación
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un concepto más amplio sobre el indicador de distribución creativa del
poder .
En la misma línea, Silva y Loreto (2004) exponen en su artículo
“Empoderamiento: proceso, nivel y contexto”, realizado para la revista
Psikhe de la Universidad Pontificia de Chile el objetivo de analizar la
distinción teórica del proceso y los resultados del empoderamiento,
además de establecer una diferencia entre contexto y nivel de
empoderamiento , estableciendo como sustentación teórica los
constructos de Zimmerman, Bronfenbrener y Rappaport como los mas
relevantes.
Es de observarse que se vino utilizando como metodología el
análisis documental a través del método correlacional entre diversas
teorías, obteniendo como resultado de dicho análisis que es difícil
establecer límites entre el nivel individual de empoderamiento alcanzado
por un sujeto y el nivel grupal de empoderamiento ya que según lo
analizado, un sujeto se empodera a medida que se empoderan sus
partes y componentes.
Es por ello que, estos resultados aportan un antecedente de
medición para el indicador de la distribución creativa del poder de la
presente investigación, sustentando entonces la importancia del análisis
del mismo en el contexto de estudio.
Como complemento final, Charlier y Yepez (2009) autoras del
artículo científico: “Comercio equitativo: tensiones y desafíos relacionados
con la ampliación de los mercados, aproximación en términos de dinámica
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de actores y de género“, realizado para la revista pueblos y fronteras
digital perteneciente a la Universidad Autónoma de México, contemplan
como objetivo analizar las consecuencias de la ampliación de los
mercados sobre el empoderamiento de las mujeres las relaciones de
género y la participación y el desarrollo local.
En estos términos, la metodología utilizada para el desarrollo de este
tema se basa esencialmente en una revisión bibliográfica y en un trabajo
de campo a partir de entrevistas cualitativas en los países del sur: Bolivia
y Perú y en el no rte solo en Bélgica, bajo los constructos teóricos de
Muller (2000), Croisier y Friedberg (1977), Kabeer (2001).
Concluyendo así en afirmar que la apertura del comercio equitativo a
nuevos mercados puede ofrecer potencialidades, sobre todo por la
posibilidad de comercializar más productos prove nientes de
organizaciones de productores del sur, en donde las mujeres son
generalmente las primeras a las que concierne el artesanado, y su
participación en la cadena de comercio equitativo contribuye en la
mayoría de los casos a un mejoramiento de su empoderamiento, desde
un punto de vista económico y social, tanto en el ámbito individual como
colectivo.
Por lo tanto, es evidente que el aporte de los resultados de este
estudio permite ver cómo se comportan las variables de esta investigación
desde un punto de vista más amplio en lo que concierne a los mercados
de comercialización de venta de productos de consumo masivo, tomando
como muestra los hemisferios sur y norte del mundo.
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2. BASES TEÓRICAS
Es preciso señalar, la importancia de ejercer un análisis adecuado
sobre las distintas posiciones teóricas que acompañan a la sustentación
de las variables de estudio liderazgo femenino y empowerment, es por
ello que la definición de las bases teóricas permiten recrear al
investigador sobre el origen y evolución de las variables, sus
dimensiones, subdimensiones e indicadores a través de quienes las han
transformado en constructos teóricos.
2.1. LIDERAZGO FEMENINO
Ahora bien, Carr (2001) define el liderazgo femenino como un estilo
de liderazgo interpersonal que es natural en la mujer permitiéndole ser
facilitador de tareas por su apertura a escuchar las necesidades de sus
subordinados, en síntesis considera que es un estilo que posee estas
ventajas que le brindan un enfoque humano al mundo actual, el cual crece
en una alta y cambiante tecnología.
Cabe señalar, que existen ciertas características que poseen las
mujeres líderes que les han abierto las puertas del éxito. Así lo define
Madrigal (2005) exponiendo que este estilo se centra en las personas ya
que es sustentado con empatía, una alta y mejor intuición para
comprender a los aspectos intrínsecos personales que rodean al equipo
de trabajo siendo en consecuencia más confiable por su apertura.
De igual manera, Chu (2009) afirma que ser líder es un estado
mental, considerando que el liderazgo real no tiene que ver con el puesto
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de trabajo, tiene que ver con las condiciones de fuerza interior y dirección
que la líder femenina demuestre.
Es evidente entonces destacar que Carr (2001) y Madrigal (2005)
coinciden en que este estilo de liderazgo lo abandera la apertura
femenina hacia centrar sus estrategias en las personas, lo cual lo hace
exitoso ya que las características interpersonales de este estilo acercan a
sus subordinados permitiéndole a la gerente femenina descubrir las
cualidades y minimizar las virtudes de sus subordinados en pro de
obtener los objetivos trazados.
Sin embargo Chu (2009) le añade otros factores importantes, la
fuerza interior y el estilo de dirección, el cual esta evidentemente definido
bajo características interpersonales, como lo destaca Madrigal (2005). De
igual manera, los tres autores consideran que existen debilidades en este
estilo, el acoso sexual, los celos, la competencia, la inequidad de géneros
,entre otros le restan brillo a las líderes femeninas, mas sin embargo esta
serie de elementos en contra no han sido estimados como objeto de
valoración especifica en la presente investigación. Desde el enfoque de
estudio, las consideraciones antes mencionadas permitirán establecer
cómo se comportan las gerentes femeninas en las organizaciones.
2.2. VENTAJAS
Es claramente palpable que las ventajas del estilo de liderazgo
femenino se evidencian en las características personales que identifican a
las mujeres, lo cual marca una diferencia considerable entre los demás
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estilos de liderazgo, tal como lo consideran Carr (2001) y Madrigal (2005),
sustentando como ingredientes primordiales la empatía, confianza y
accesibilidad naturales identificadoras de la energía femenina,
facilitándoles de esta manera las actividades de dirección. Chu (2009)
considera la formula soy mujer+ soy líder el resultado de la apertura de
otras formas de hacer gerencia en este siglo XXI.
Analizando estas apreciaciones, es evidente que las mujeres
gerentes de organizaciones de venta de productos de consumo masivo en
la actualidad al aprender a utilizar conscientemente sus ventajas naturales
pueden llevar su organización hacia los mejores niveles de rentabilidad y
productividad, ya de hecho existen muchas muestras de ello, solo queda
profundizar en esas ventajas y pulirlas al máximo para que brillen con un
toque positivo cada actividad en sus cargos de dirección.
2.2.1. NATURALIDAD
En este aspecto Carr (2001, pág. 5) analiza las actitudes asumidas
como roles femeninos en la infancia, vinculados a la relaciones estrechas
de amistad entre otros, la aceptación hacia el modo de ser de otras
personas poniéndose en sintonía con ellas y reuniéndolas en esfuerzos
cooperativos, aceptando como natural en la esencia femenina la
aplicación constante de estos atributos en la vida diaria. Este enfoque
humano se empezó a hacer presente a medida que los avances
tecnológicos se abrían paso en la década de los noventa, ya que al tener
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empleados estimulados y motivados los cambios tecnológicos eran
asumidos con mayor y mejor disposición.
En este mismo orden de ideas, Chu (2009) manifiesta el inicio del
nacimiento del liderazgo femenino desde etapas anteriores a la vida
adulta , es decir en muchas oportunidades muchas mujeres han tenido
que cuidar de sus hermanos, organizar juntas vecinales, reuniones de
padres y representantes, entre otros aspectos que evidentemente
muestran la inserción imperceptible de actitudes de liderazgo que por una
u otra razón la mujer ha desempeñado a lo largo de su vida, situación que
por no ser reconocida como tal, pasa a ser ejercida naturalmente .
Complementando estas ideas, Madrigal (2005-pag 152) indica la
presencia de la mujer ocupando históricamente profesiones propias del
género femenino, las cuales se han encaminado hacia la formación y
cuidado del ser humano haciendo así de esta tendencia algo natural en la
mujer. Ejemplo de esto son las carreras de docencia, enfermería,
psicología y trabajo social, las cuales antes y en la actualidad presentan
una población estudiantil en su mayoría femenina, evidenciando entonces
la transmisión social en la historia hacia la formación de valores de
sensibilidad y preocupación sobre el desarrollo humano.
En conclusión, lo expuesto por estas autoras pone de manifiesto la
presencia de cualidades naturales de la mujer manifestados en diversos
aspectos de su crecimiento específicamente desde el inicio de su
participación como integrante de un entorno social. Lo cual para el
contexto de estudio de esta investigación representa una apreciación más
31
amplia en cuanto a la investigación de esa natural e innata manifestación
de liderazgo que prácticamente es implementado en las gerentes
femeninas de forma quizás imperceptible.
Es por ello que, para las mujeres, el comunicarse, utilizar su
intuición, además de abordar situaciones bajo el sentido de la maternidad
sobre el conocimiento de algunas conductas humanas, le ha otorgado de
forma innata la ventaja de la naturalidad de ser y expresar ese sentir
haciéndolo eco en sus estrategias y formas de dirigir en las
organizaciones.
2.2.2. EMPATÍA
Es importante subrayar, que esta característica personal reflejada en
este apartado como ventaja, es sugerida de esta forma por el grado de
importancia y dominio que la mujer gerente hace de este concepto,
definido según el diccionario de la real academia española, como la
identificación mental y afectiva de una persona con el estado de ánimo de
la otra.
Es por ello que, la transformación de una organización puede
iniciarse a través de este aspecto diluido en los equipos de trabajo gracias
a un líder con esta característica .Zenger, Folkman y Edinger (2009, pag-
98) coinciden en afirmar que los líderes que quieren usar sus emociones
para influir en los demás empezaran idealmente por descubrir que sienten
los demás permitiéndoles seleccionar los mensajes más útiles dadas las
circunstancias.
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En este sentido, Madrigal (2005) definen como gerente exi toso
aquel el cual se apoya en sí mismo y en su equipo de trabajo, cuya
bandera es ser flexible con las reglas y estimula a los demás a crecer
dando espacio a la opinión de su gente, estableciendo relaciones
creando ambientes favorables para la organización y el personal que la
conforman, siendo entonces dichas cualidades propias de gerentes
empáticos.
Asimismo, el origen por la cual los lideres empáticos son en su
mayoría lideres femeninos, a contraposición de los lideres masculinos que
se ven en la tarea de descubrir además de fomentar esa cualidad la cual
está intrínseca en la personalidad de las gerentes mujeres probablemente
por la marcada tendencia sustraída de la maternidad de atender y
escuchar a los hijos para orientarlos en su formación, o como bien lo
plantea Carr (2001) considerando que las mujeres viven el mundo de la
intimidad y los hombres el de la preocupación ligada al prestigio.
En contraposición, el autor destaca la búsqueda femenina en
minimizar las diferencias a través de las conversaciones emocionales que
traducen empatía, el cual es una ventaja bien marcada a la hora de
establecer un acuerdo entre el líder femenino y su subordinado ya que la
práctica de la empatía es inherente a la personalidad de toda mujer.
2.2.3. INTUICIÓN
Ahora bien, este ingrediente proveniente de esas percepciones de lo
externo traducidas en lo interno, ligado a la observación de expresiones
33
gestuales y corporales , manejo de situaciones de conflicto, formas de
comunicación en comunión con la actitud , pasan a ser un elemento de la
psiquis femenina desarrollado gracias a las condiciones sociales que han
llevado a la mujer a conocer sobre los aspectos circundantes e incidentes
en el ser humano desde el punto de vista maternal, siendo ahora
entonces reconocido como una herramienta natural del estilo de la líder
femenina.
Es por ello que, Kamm (2008) parte de explicar la definición de
intuición como un proceso humano interior, el cual está dotado de
mecanismos meramente inconscientes los cuales comunican y le dan
forma a las sensaciones sugeridas a través del cuerpo físico, dándole al
individuo una expresión real en respuesta a un acontecimiento de su vida.
En el mismo orden de ideas, Widosky (2008-pag 12) expresa que la
intuición puede ser concebida como un "sentido" (como la vista, el oído, el
olfato,etc.), un sentido que interpreta el pasado y el presente en función
de anticipar el futuro. En tanto sentido, la intuición es un regalo de la
biología. Pero un regalo cuyo fruto depende y se alimenta de nuestra
experiencia, de nuestra historia.
De tal manera, como es expresado por este autor, la intuición es un
sentido, ese sexto sentido desarrollado a lo largo de la historia
contemporánea sobre el proceso evolutivo del rol femenino , el cual ha
sido contemplado, nutrido y perfeccionado gracias a la característica
multifuncional adjudicada al sexo femenino diluida en ser madre, esposa,
y mujer, los cuales han añadido un sentido traductor de las sensaciones
34
internas en respuesta a lo externo, llamado intuición y porque no decirlo la
intuición es el lenguaje del corazón, lenguaje que entiende de sentir no de
razonar.
En proporción a lo antes expuesto, la intuición es otro elemento
humano que es inherente a la esencia femenina convirtiéndose en ventaja
en el mundo de los negocios poniendo en claro el hecho de afirmar que
hoy en día el éxito de la mujer como ejecutiva viene de desarrollar con
pertinencia la interacción de los hemisferios cerebrales, es decir la
esencia del hemisferio izquierdo el cual es meramente racional en
conjunto con el hemisferio derecho cuya esencia es creativa.
De igual manera, Carr (2001) sugiere el expresar que el estar en
contacto con la intuición se basa en el conocimiento de sí mismo de forma
progresiva, estableciendo contacto con el externo y la profundidad de los
sentimientos, el yo interno y la conciencia más elevada.
Desde el punto de vista del enfoque de estudio, los autores
comparten un mismo lenguaje que expresa el significado de la intuición:
para la mujer el sentir es conocer lo verdadero, el sentimiento discrimina
cualquier falsa actitud o respuesta y las gerentes femeninas lo saben si
bien de forma consciente o de forma inconsciente, de esto se tratara el
estudio en el área de supermercados sobre este indicador en particular.
2.3. CARACTERÍSTICAS
En lo que concierne a este aspecto, toda característica infunde una
breve pero concisa visión macro sobre con que cuenta un individuo para
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distinguirse de otro, bien sea por actividades, roles, enfoques, teorías. Por
lo tanto Carr (2001) considera que la mujer de hoy que está al mando de
una organización está provista de cualidades y capacidades que abordan
todos los contextos: social, económico, político y que en evidencia son
estas características que le abren las puertas a dar origen a un liderazgo
con actitudes y aptitudes de todo tipo centradas en el conocimiento del
negocio y en el conocimiento de los aspectos que rodean a los seres
humanos que le dan vida a la organización.
Compartiendo estas ideas, Buzan, Dottino e Israel (2005-pag9)
afirman que” los lideres inteligentes son agentes del cambio organizativo
para el mundo moderno. Se granjean el respeto, el compromiso, la
integridad y la fidelidad de su personal. Cultivan y atraen los talentos de
los empleados en coordinación y relación con la visión de la organización
y lo que es más importante, mejoran los resultados de la empresa”.
En virtud de los aspectos antes mencionados, estos autores
corroboran la importancia del acercamiento de un liderazgo cuyas bases
sean la constante y consciente cultura de humanizar los procesos que
están a cargo de la gente que dirige, para dar respuesta a los objetivos de
la visión empresarial. Si la gente no está en sintonía con su líder todo se
distorsiona, si el lenguaje no se comprende, si no es empático, el líder no
es modelo para la gente que lo acompaña.
Ambos autores evocan sus teorías en una sola y poderosa razón: la
actitud del líder refleja los resultados de su gente. Si la actitud no es
positiva en todos los aspectos que lo comprometen, la derrota siempre lo
36
hará conocer. ¿Que rodea la actitud femenina exitosa? Una serie de
características únicas que definen a este estilo de liderazgo: Creati vidad,
perseverancia, capacidades de negociación, confiables, comunicativas.
Son estas las características que según estos autores recrean diferencias
entre la gama de estilos existentes.
2.3.1. COMUNICACIÓN
Bajo este concepto, Zenger y Folkman (2009) sugieren la
importancia de crear un clima emotivo durante las conversaciones entre el
líder y el grupo, para ellos la comunicación es un elemento característico
de los líderes, sin embargo este contexto emotivo es algo que el líder
femenino maneja con facilidad y que es la manera rápida de hacer que su
gente se conecte con su mensaje. No solo es la comunicación de tipo
verbal, la comunicación gestual hace su trabajo probablemente más
rápido que el uso de las palabras.
En el mismo orden de ideas, Goleman, Boyatzis y Mac Kee (2004),
Se dirigen a señalar la importancia de las reacciones corporales como
una forma de comunicar o transmitir las reacciones de un líder ante las
situaciones que comprometen la dirección de sus subordinados,
asumiendo que la comunicación no verbal dice mucho más que las
palabras expresadas y delata el verdadero sentir del líder.
En consecuencia, se muestran ambos autores en sintonía con
respecto a los criterios manejados por los líderes en cuanto a la
comunicación y su estructura, donde de igual manera se maneja el criterio
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emocional para transmitir las ideas, el cual habrá que dilucidar sobre su
impacto según sus efectos, a saber, negativos o positivos. La
investigadora infiere que esta relación puede ser establecida en el
contexto de estudio escogido para la investigación.
2.3.2. CREATIVIDAD
En este sentido, el liderazgo femenino se recrea en el sentido
multifuncional con el cual la mujer contemporánea ha venido creciendo,
para nadie es un secreto que el sinnúmero de roles que la mujer de hoy
en día debe asumir la hace un ser altamente creativo.
Es así como, Buzan, Dottino e Israel (2005) consideran que la
creatividad es un acto voluntario, que parte de la decisión individual del
líder de ser creativo, en donde la reflexión creativa pasa a ser un proceso
repentino, en el cual minuto a minuto de su concepción pueden
añadírseles elementos que integren y profundicen la meta de la idea
creativa, se considera entonces que la líder femenina al verse estimulada
por diversos factores externos que rodean su cotidianidad, adquiere un
campo más amplio donde contemplar posibles ideas innovadoras.
A través de su contexto, Chu (2009) expone que la creatividad
femenina tiene la valiosa oportunidad de experimentarse justo en los
momentos donde la frustración comanda a la mujer, la autora asegura
que la frustración puede ser una fuerza motivadora para cambiar la vida y
el entorno, viendo este elemento negativo transformado entonces en algo
positivo.
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Bajo este criterio, se considera que para todo gerente la oportunidad
de innovar en su actividad está muy cerca, en el caso de las gerentes
femeninas el contexto social en donde se desenvuelve las forma para ser
constantemente creativas ya que sortear los obstáculos que día a día
puede encontrarse como madre, esposa, mujer, gerente para salir
adelante a través del impulso creativo que nace de la necesidad de
avanzar para mantener un equilibrio entre estos roles.
2.3.3. FACILITADOR DE ACTIVIDADES
En lo que respecta a este concepto, Carr (2001) indica que como
líderes, las mujeres están más abiertas a establecer mecanismos que
actúen en el desenlace del logro de los objetivos en su equipo, debido a el
entendimiento generado por la importancia de hacer de su personal,
gente completamente dispuesta a activar ideas en el momento preciso y
con la suficiente seguridad cultivada en ellos para tomar decisiones
asertivas. El líder femenino además comparte la toma de decisiones,
pregunta y escucha, fortalece a otros para que se realicen las cosas, es
flexible, inspira. Son estos los elementos descriptivos del concepto de
facilitador de actividades de este estilo de liderazgo.
En la misma línea, Zenger y Folkman (2009) han descubierto en sus
investigaciones sobre los comportamientos que rodean la palabra
liderazgo, lograron identificar una característica que probablemente recree
a un grupo de rasgos o aspectos presentes en los líderes: “La capacidad
para inspirar y motivar a otros hacia un desempeño superior” (pág. 13).
39
Sus estudios apuntan a señalar que el criterio de este tipo de líder
surge de una fórmula secreta, la cual se expresa en inspirar y motivar
para conseguir un alto rendimiento. Sustentando entonces este elemento
inspirador que es concebido como un modo de facilitar las tareas que son
demandadas a los subordinados del líder, al tener líder inspiradores se
tienen líderes que facilitan el proceso entre el inicio y el fin de una
actividad, tomando así ventaja en los procesos de desarrollo y crecimiento
del entorno laboral y por ende del individuo que crece también de forma
íntegra al permitírsele abrirse paso hacia otras formas de lograr sus
objetivos tanto individuales como laborales.
2.3.4. NEGOCIACIÓN
En este sentido, Ruiz (2003) manifiesta que el sentido de
negociación de la mujer tiene una marcada importancia en su rol de
liderazgo, debido a que el manejo de la información es menos violenta y
se realiza en su mayoría bajo un tono de mediación, sin menospreciar el
valor de resolución de las situaciones o de resistencia en sostener y
defender su criterio en su discurso, sin que ello implique rasgos de
debilidad o temor.
Cabe destacar que Kajee (2009) en una entrevista realizada a la ex
mandataria Chilena, Michelle Bachelet para el servicio internacional de
prensa, conocido en sus siglas en inglés como IPS, donde manifiesta que
el estilo de liderazgo en mujeres puede describirse como una delegación
de poderes o consensual. Además agrega textualmente la investigadora
40
lo siguiente: “Dado que las mujeres tienden, además, a discutir los
problemas más abiertamente y a utilizar el 'pensamiento grupal' en la
búsqueda de soluciones, con frecuencia esas soluciones son más
aceptables para los equipos de trabajo", agregó Kajee, también integrante
del consejo del capítulo sudafricano de Transparencia Internacional.
"Algunos describen esos estilos como maneras inherentemente
femeninas de interactuar, pero tanto hombres como mujeres deberían
aprender estos mecanismos de liderazgo", agregó.
Es notable entonces, que el concepto de negociación apunta a
expresar el contenido abierto de esta característica fundamentada en la
participación conjunta de la solución de los problemas bajo una condición
de entendimiento y comprensión de ambas partes en juego, sin embargo
esta condición a sido manifestada en los roles gerenciales masculinos de
la actualidad, donde es evidente el aprendizaje y concepción de esta
característica negociadora a través del ejemplo femenino en su ejecución.
2.4. CONDICIONES
En este contexto, es importante señalar la manifestación de ciertos
aspectos intrínsecos en la personalidad del líder, para que se garantice el
logro de los objetivos de la organización a su mando. En este caso las
condiciones del líder femenino deben prevalecer en la existencia de
aspectos que sostengan su labor en todo momento, ya que las
condiciones mínimas son bases para establecer el liderazgo de un
gerente.
41
Es por ello que, Chu (2009) manifiesta que la condición de una
verdadera líder femenina, se concentra en estar preparada para medir el
campo de acción que determine el estilo de su ejercicio de liderazgo,
donde conozca integralmente a su gente y así garantice dos aspectos
importantes: una limpia y sincronizada dirección de la mano de una fuerza
interior que la acompañe.
En el mismo orden de ideas, Zenger, Folkman y Edinger(2009)
señalan que un líder inspirador debe tener condiciones que sobresalgan y
permitan construir una visión en proporción entonces que consiga
manifestar una dirección clara para las personas que lo rodean y lo
siguen. Es evidente que en la ausencia de dirección hay ausencia de
condiciones de liderazgo.
A continuación, se describen entonces los puntos de vista
considerados por diversos autores sobre las condiciones que deben
prevalecer como bases de un buen líder: dirección y fuerza interior,
asumidas en esta investigación bajo subdimensiones.
2.4.1. DIRECCIÓN
Como primera definición, Ramos (2005) señala que en su mayoría
en el proceso de selección para cargos directivos existe una búsqueda de
gente que tenga proyectos de vida y un cierto nivel de madurez
emocional, quienes sepan a donde van y porque van, es decir que tengan
un sentido bien identificado de dirección, en este sentido las mujeres en
su mayoría tienden a expresar esta condición más recurrente.
42
En este sentido, Chu (2009) considera que la mujer líder debe saber
desplegarse bajo un número mayor o menor de personas a su cargo,
todo se diferencia en que hay que tener cuidado en todos los detalles que
deben tenerse en cuenta con el mismo cuidado en un entorno grande o
pequeño, según la autora el líder no debe desestimar las magnitudes de
responsabilidad en la dirección de grupos grandes o pequeños ya que
todos los aspectos son igualmente importantes, la clave en la dirección
debe ser en entender la dinámica del grupo.
Cabe mencionar, que aun cuando ambos autores manifiestan el
sentido de la dirección del líder bajo dos aspectos distintos: magnitud y
elementos, ambos forman parte del criterio que debe reunir un líder en
este caso bajo la óptica de la gerencia a cargo de una mujer.
En el siguiente punto, se establecerá el desarrollo de tres aspectos
importantes que deben asumirse bajo las condiciones de dirección según
varios autores: Gestión, Competitividad y eficiencia.
- GESTIÓN
Bajo este concepto, Madrigal (2005) señala que por lo regular las
directivas en su gestión promulgan la participación, comparten el poder y
la información siendo partidarias de incrementar la motivación así como
el autoreconocimiento de sus subordinados, prefiriendo dirigir a través de
mecanismos incluyentes, creando lazos a través de sus habilidades
empáticas de la mano de la experiencia de su rol de gerente ,
43
evidenciando entonces un avanzado conocimiento en el dominio de la
inteligencia emocional en sus gestiones.
No obstante, Chu (2009) manifiesta que la clave para mandar a un
millón de personas o menos era la comprensión de como un individuo
actúa en determinada situación, agregando lo siguiente para sustentar su
punto de vista, expresa: “Cuando un millón de seres humanos se unen, el
grupo no tiene un millón de personalidades, sino que adquiere una única
personalidad. Si se sabe cómo dirigir a un individuo, sin lugar a dudas se
sabrá cómo manejar a un millón de personas como una unidad”.
En consecuenc ia, el fundamento del argumento sobre la gestión
antes mencionado se basa según la autora, en la habilidades que las
mujeres desarrollan al llevar una casa, segmentadas en las gestiones del
tiempo, relaciones interpersonales y la prioridad de distintas necesidades,
las cuales se aplican de forma directa en el lugar de trabajo. Basándose
en tres aspectos que las mujeres desarrollan de forma inmediata al llevar
un hogar: sabiduría para orientar a los hijos, homologada en visión y
competencia técnica en el trabajo para sacar lo mejor de su personal y
conseguir beneficios para la empresa.
Así mismo, la autora destaca que estos aspectos son cualidades que
se encuentran en las madres gestoras sabias. De igual modo considera
que la fiabilidad, es decir la confiabilidad es un aspecto importante en la
gestión, ya que toda madre debe saber cómo ganarse la confianza en sus
hijos para proporcionarles una buena educación, y por supuesto una
44
buena gestora debe saber cómo ganarse entonces a su gente para que
los mismos confíen en ella y crean en su visión.
Complementando un último aspecto de lo que debe ser una gestión
femenina, la autora menciona la importancia de saber irradiar el poder
personal y ser capaz de aceptar otras opiniones, tomando en cuenta las
oportunidades que se otorgan a su equipo para crecer y la dignidad
humana en torno a la justicia en las exigencias que se les demanden a
cada integrante del equipo, donde la efectividad debe ser medido por una
gestión equilibrada entre los privilegios y las amonestaciones.
En lo que respecta el criterio como investigador, la gestión de todo
líder debe representarse bajo los preceptos de justicia y equidad en todos
los sentidos, teniendo en cuenta el carácter empático y el adiestramiento
maternal los cuales ofrecen un previo conocimiento de la conducta
humana a desarrollarse entonces en el plano laboral, adaptando de este
modo la argumentación sobre este aspecto ofrecida por el ultimo autor
mencionado.
- COMPETITIVIDAD
Dentro de este aspecto, Silíceo y González (2004) comprenden la
magnitud que la globalización ha puesto de manifiesto en la evolución de
los seres humanos con respecto a las nuevas tendencias que manifiestan
cambios frecuentes sobre la manera de ejecutar planes en las gerencias
actuales, poniendo como prioridad la necesidad de establecer estrategias
eficientes en la mira del cumplimiento de los compromisos
45
organizacionales los cuales son cada vez mayores y enmarcados en una
alta competitividad.
Aunado a este criterio concebido por la globalización, los líderes
deben asumir entonces el conocer y ejecutar la transformación de la
dinámica organizacional a través de la lealtad y por ende la satisfacción
con sus empleados, lo cual le garantiza un reflejo de estos elementos
importantes en el servicio y atención a sus clientes y proveedores en vista
que la competitividad es una condición de supervivencia, una manera de
crecer y aprender para asumir exitosamente la vida en todos sus aspectos
, lo cual será garantía para el fortalecimiento de nuevas formas de asumir
los cambios globales a este nivel.
En este sentido, las líderes femeninas se consideran entonces
entrenadas de forma natural a lo largo de la vida en virtud de asumir esta
condición, en vista de la forma global que la mujer gerente enmarca este
aspecto en toda su vida ya que hay elementos como la prudencia,
paciencia, intuición, creatividad, tacto, empatía y visión estratégica los
cuales son manejados diariamente por las mujeres líderes en todos los
ámbitos personales como madre, esposa y mujer facilitando la
manifestación de las mejores ideas competitivas para sortear los altibajos
organizacionales.
Es así como, Madrigal (2005) afirma en sustentar sobre este aspecto
mencionando que en la actualidad la competencia en los negocios es
intelectual y no física, en este sentido destaca que la mujer de hoy es más
proactiva, polifacética y segura en la toma de decisiones, se informa en su
46
campo de competencia, es visionaria y todo esto es sostenido por una
base inherente a la mujer: la intuición.
Por lo tanto, la condición de competencia reconocida como una
ventaja es un punto más a favor dentro del contexto laboral para las
mujeres gerentes, sin embargo el lado negativo de la competitividad
arrastra a la mujer hacia elementos que desvirtúan y dañan su labor:
envidia, celos, rivalidad, son aspectos que si no son manejados
inteligentemente de manera tal que no afecte su liderazgo.
- EFICIENCIA
En la misma línea de investigación, Madrigal (2005) enmarca la
inteligencia emocional innata de la mujer como eje principal de desarrollo
de su eficiencia, ya que sorteando los aspectos que envuelven las
conductas de los individuos puede generan entonces una ganancia en
cuanto a identidad y lealtad de sus subordinados, que le generara más y
mejor eficiencia de su labor.
Asimismo, la autora textualmente señala: “un buen líder es el
resultado de la mezcla de sus conocimientos técnicos y académicos, sus
hábitos y su experiencia “teniendo entonces la capacidad para disponer
de alguien o de algo de una manera positiva hacia el crecimiento de su
entorno laboral, contemplara entonces un eje rcicio adecuado de su
liderazgo.
Cabe resaltar que en estudios sobre el comportamiento
organizacional, hay resultados que evidencian la poca aceptación de las
47
líderes femeninas que adoptan posiciones antagónicas de liderazgo
coercitivo , incrementando en gran medida las evaluaciones negativas de
las mismas en cuanto a su nivel de eficiencia. Así lo señala Muchinsky
(2002) manifestando la tendencia que existe en relacionar un liderazgo
autócrata como sinónimo de ineficiencia, ya que genera uniformente en su
gente la categorización de su gestión como poco productiva y significativa
además de no ser incluyente.
En total comunión con los mencionados autores, se considera que la
mujer de hoy forma parte de ese nuevo concepto de liderazgo cuya
fórmula de éxito ha sido la unión de una gestión eficientemente
consciente en todos los sentidos, integrando de este modo todos y cada
uno de los aspectos que como ser humano identifican a el individuo que
es cocreador del logro de los objetivos organizacionales.
2.4.2. FUERZA INTERIOR
En torno a este importante aspecto, para la mujer el sentir interno
que resulta del contacto constante con su intuición, es una herramienta
poderosa que evidentemente le sugiere una ventaja en todo momento,
más aun la identificación de sus debilidades y fortalezas le permite tener
en claro por dónde y por donde no ejecutar una tarea como líder, al hablar
de la fuerza interior estos son sin duda elementos que nutren
constantemente a la líder femenina.
Sin embargo, el compromiso avista a estar alerta a las sensaciones
y adiestrarse con la debida responsabilidad sobre el reconocimiento de
48
los pro y los contras de su personalidad, poniendo como base el
desarrollo y canalización activa de la inteligencia emocional que crece de
forma casi innata desde que la mujer es mujer, madre, esposa y ahora al
mando de un conglomerado de gente que apunta y apuesta a ella.
En presencia de lo antes mencionado, Chu (2009) apunta a señalar
que la fuerza de las mujeres radica en su capacidad como estratega, lo
cual no tiene nada que ver con el sexo, tiene que ver con el uso
considerado de las fuerzas internas de intuición, autocontrol y un
entrenamiento constante a través de las experiencias adquiridas .Hoy en
día las estadísticas demuestran que las aulas de las universidades están
presentes equitativamente hombres y mujeres, y los promedios
excelentes son obtenidos más por mujeres que hombres.
En este sentido, Carr (2001) uno de los estereotipos de género más
consistentes es que las mujeres no saben manejar crisis y
responsabilidades de alto nivel porque dejan llevarse por sus emociones.
Debido a esto, la autora opina que la líder femenina debe asumir la
responsabilidad de mantener un constante reconocimiento de los típicos
patrones emocionales de las mujeres y su propio perfil emocional, para
así tomar el control consciente de sus acciones, lo cual le dará paso al
fortalecimiento de esas cualidades interiores que la diferencian.
- ACTITUD PERSONAL
Dado que, toda actitud reflejara una respuesta positiva o negativa de
parte del receptor de la misma. La actitud es una disposición mental
49
particular, hacia una situación planteada. La cual puede tener tres
respuestas: positiva, neutra o negativa. En lo que concierne al aspecto
femenino de la actitud la gerente femenina apuesta por dar uso de sus
cualidades para demostrar lo mejor de si en el ejercicio de su liderazgo, la
comunicación, la empatía y la democracia en la toma de decisiones
denotan una actitud atractiva para sus seguidores, así lo afirma Ramos
(2005) haciendo notar la importancia de mantener una actitud abierta que
irradie confianza para el encuentro, la exposición de ideas y el equilibrio
de las acciones propias de la gerencia a su cargo.
Una actitud positiva que invite al crecimiento y apueste al bienestar
individual de cara al bienestar organizacional es la punta de la lanza para
ganar terreno en la altura de las necesidades demandadas por la
operatividad de la organización, una sonrisa, un cálido abrazo, una
palmada en el hombro dice mucho más que unas palabras carentes de
sentido y sentimiento solicitando la competición de una tarea o guiando un
proceso que el miembro del equipo desconoce cómo manejar.
En la misma línea, Carr (2001) señala la importancia de mantener un
comportamiento asertivo que exprese una actitud positi va del líder, tanto
femenino como masculino. Al hablar de asertividad se hace énfasis en la
comprensión de la situación de forma objetiva, de manera adecuada y
precisa según la necesidad existente a efectos de asegurársela
proveniencia de todos los canales de información a fin de ser estudiados
para dar una certera respuesta con respecto al origen de la situación que
el gerente debe asumir, este aspecto influirá en la actitud personal que
50
asumirá el líder, ya que en la ausencia de asertividad hay ausencia de
control y equilibrio por ende no hay pertinencia ni control de la justicia en
la ejecución estratégica de la toma de decisiones.
- AUTOCONOCIMIENTO
En este punto, Buzan, Dottino e Israel (2005), asumen que la
negativa del líder a conocer quién es, a que viene y hacia dónde va,
constriñe de manera inmediata sus capacidades para asumir el
compromiso del crecimiento interior de forma continua, en vista de
acceder a perfeccionar constantemente sus herramientas de acción y
dirección a través de programas de formación y adiestramiento.
Es por ello que, el asumir con la pertinencia e importancia
necesarias el autoconocimiento de las debilidades y fortalezas como
individuo, hará la marcada diferencia de los líderes exitosos o los líderes
en decadencia.
En consecuencia, Chu (2009) sugiere que muy por diversas que
sean las cualidades de líder, es importante no tener miedo, lo cual
requiere de una identificación clara sobre los aspectos negativos y
positivos de la personalidad del líder. Para la autora toda experiencia
vivida sea buena o mala ayuda a formar lo que hoy se es.
Asimismo, teniendo por supuesto la suficiente humildad y valentía de
reconocer en que se falló y que resulto del aprendizaje de la experiencia
negativa, entendiendo también que los problemas empiezan en como son
definidos ya que en unas culturas los defectos pueden ser virtudes y
51
viceversa sin olvidar que en ocasiones los puntos fuertes de la
personalidad se pueden tornar en su contra si no se tiene conciencia
suficiente de cómo manejarlos para que no sean manipulados de manera
negativa. El autoconocimiento permitirá el control de si mismo, por ende
de su fuerza interior.
2.5. EMPOWERMENT
Puesto que, en la actualidad el empowerment, empoderamiento o
facultamiento es un proceso que surge no precisamente de dar poder
porque el poder reside en el individuo, es entonces una práctica de hacer
liberar ese poder de adentro hacia afuera y utilizarlo en miras de
enriquecer la labor humana en una organización a través del desarrollo de
las cualidades innatas liberadas a través de ese poder. Así es definido por
Blanchard (2007) en este sentido estos autores le brindan credibilidad al
potencial humano y deslindan definitivamente toda presunción en su
concepto del abordaje del líder como factor único de poder en una
organización.
Así mismo, asumen que el ejercicio del líder es más crear un enlace
positivo entre la organización y los empleados que mantener el margen
diferenciador entre una jerarquía y otra donde se marca
contundentemente las diferencias entre el jefe y sus subordinados.
Siguiendo el contexto, Madrigal (2007) comparte de igual modo la
concepción del empowerment como un proceso que conlleva al desarrollo
de las capacidades personales con el fin de poder participar de manera
52
activa en el crecimiento individual y en el de la comunidad donde el
individuo reside en todos los aspectos que lo rodean; Social, político y
económico. Es liberar todo eso que define positivamente al ser humano y
le permite recrear para el mismo un estilo que lo haga único y lo
identifique como su modo particular de hacer las cosas.
En la misma línea, Ivancevich (2005) apuesta de igual modo a
señalar al empowerment como un proceso que le brinda autonomía a los
empleados a través de un elemento clave que permitirá generar otra
actitud que apertura al verdadero compromiso: compartir información
pertinente a ellos y brindarles el control sobre factores que inciden en su
productividad laboral.
En consecuencia, la oportunidad de oro de brillar con luz propia se
presenta a cada momento y el empowerment representa un modo de
brillar a través de un proceso el cual invita a mirar hacia adentro y pulir la
piedra preciosa que cada ser lleva dentro , es de imaginar que en este
viaje los altibajos así como las alegrías se esperan y es normal como en
todo proceso de vida vivir estas facetas, mas sin embargo la garantía de
obtener otro modo de hacer vida productiva en una organización,
transformara en todos los aspectos la vida del individuo que ejerza el
facultamiento .
2.6. CARACTERÍSTICAS
Cabe destacar, que en el proceso del facultamiento existen ciertas
características que deben ser tomadas en cuenta para evidenciar que el
53
proceso se desarrolla de forma correcta, según Blanchard (2007) e
Ivancevich (2005) las características que deben estar presentes en el
proceso del empowerment son: el conocimiento de la información, la
experiencia previa del individuo y la motivación hacia el desarrollo y el uso
de sus cualidades.
Según esta línea, Ivancevich (2005) considera que si los
administradores utilizan este enfoque novedoso del empowerment, los
empleados comenzaran a creer que son de verdad competentes e
importantes para la organización y mejor aún, que su trabajo tiene el
efecto deseado para que sea en realidad un trabajo productivo el cual le
brinda el disfrute de la gran oportunidad de descubrir su poder y de
ejercer sus talentos .
En este sentido, se considera que no hay mejor forma de crecer que
canalizando las ideas que inspiran a ser mejores, mucho más cuando
esas ideas son apoyadas y nutridas constantemente en el entorno donde
se trabaja, aunado a la creación de un estilo que identifique al individuo y
lo posicione de forma positiva por mostrar atributos y abrirle paso al sentir
interno del poder gestionar su vida y por ende su rol en la organización
donde trabaje.
2.6.1. INCLUSIÓN
Bajo este punto de vista, esta característica sugiere la importancia
de permitirle a los empleados entender la situación de la empresa de
forma clara y precisa, tal como lo sugiere Blanchard (2007) es esta la
54
primera caracterís tica del proceso de empowerment , la cual le atribuye
positivamente una manera de crear confianza hacia todos los niveles de
la organización. Considerando que las bondades de esta característica
del proceso incidirán en eliminar el modo de pensar jerárquico tradicional,
permite ayudar a incrementar el sentido de la responsabilidad del
personal, y los estimula para actuar como si fuesen dueños de la
empresa.
No obstante, bajo esta característica, Ivancevich (2005) asume este
aspecto desde considerar el punto de vista de la participación de los
empleados, a los cuales se les brinda grados diversos de propiedad
percibida, establecido en dar información sobre los pasos en la toma de
decisiones y una sensación clave de capacidad de decidir en su entorno
laboral.
Es así como, para este autor la clave o la palabra importante es
“participación” definida como una inclusión mental y emocional de los
elementos que forman parte de la fuerza laboral con el fin de alentar a
contribuir activa y responsablemente a lograr los objetivos trazados. Es
decir ya no es cuestión solo del líder, es cuestión de todo el equipo el
hacer que los esfuerzos mentales, estratégicos y físicos sean un aporte
grupal que desencadene en el mejor de los planes para activar el proceso
del logro de una meta organizacional.
En consecuencia los efectos positivos son muchos: elevamiento de
la confianza de cada individuo al sentirse cocreador de una meta,
incremento del compromiso y responsabilidad hacia el entorno laboral y
55
por ende un clima organizacional más armónico y congruente a un estilo
de vida alentado por la participación activa tanto del líder como del equipo
en todas y cada una de las cosas que son inherentes a la organización.
Bajo este concepto, Bohlander (2008) sugiere el acceso a la
información abierta para todos los empleados incluyéndolos así en el
proceso de empowerment, tomando en cuenta que las personas
involucradas deciden qué tipo de información necesitan para desempeñar
sus roles, cuidando de exhortar a la implementación previa de una cultura
organizacional abierta y receptiva al cambio para así poder ver el
crecimiento de estas características del empowerment de forma clara y
segura.
Es por ello que, para este autor el crear la responsabilidad en el
manejo de la información depende de tener primero una cultura
organizacional bien sólida y establecida, donde los protagonistas sean los
empleados dando el ejemplo y siendo responsables de sus conductas
hacia otros.
En este particular, se considera que para darle cabida a esta
característica de inclusión hay que considerar en tener un personal a tono
con los valores de la organización, ya que el hecho de brindar información
a quien no posee un sano sentido de pertenencia causara efectos
contraproducentes que pueden derivar en un conflicto interno en donde la
manipulación, posiciones de rivalidad, entre otras manifestaciones
negativas pueden hacer daño a la cultura organizacional que se pretende
establecer.
56
2.6.2. MOTIVACIÓN PARA CONTRIBUIR
En este particular, Ivancevich (2005) destaca que la participación
activa es un elemento motivador en las personas, en la medida que
obtienen su empowerment liberan sus propias aptitudes creativas para
destacar en sus labores, y al permitírseles que todos participen dejan de
ser simplemente aprobadores de ideas pasando a ser cocreadores de un
plan donde cada uno expresa su sentir creativo e innovador.
De igual forma, Blanchard (2007) apuesta a la gente para crear un
cumulo de ideas que desciendan en el éxito general, en una empresa
donde todos participen y contribuyan con una mecánica grupal que anime
el proceso del logro de los objetivos garantizará además de la
consecución de los mismos, el hecho de establecer una motivación
guiada por la importancia que se le infunde a cada individuo como factor
de crecimiento de la organización.
Es importante señalar, la valoración hacia cualquier idea por muy
grande o pequeña que sea, ya que en el futuro cualquiera de esas ideas
pueden ser la salida a un problema crítico. El motivar y alentar a crecer,
preocuparse por el adiestramiento de todo el personal, es la llave de un
proceso de empoderamiento el cual vincula y toma en cuenta de manera
importante a todos los integrantes del equipo, no a uno más que a otros
en vista de hacer de la motivación un sistema uniforme el cual contagie
buena vibra e invite a una evolución permanente, garantizando así el
bienestar y el sentido de pertenencia como valores humanos que hacen
eco en cada ser y como resultado hará eco en el bienestar del negocio.
57
Cabe mencionar que Newstron (2007) considera que la participación
o contribución debe estar sujeta a ciertas circunstancias para su ejecución
por parte de los empleados:
- Tiempo para participar
- Beneficios potenciales por la participación en equilibrio con los
costos del mismo.
- La participación debe ser interesante y pertinente .
- Los participantes deben tener la habilidad (inteligencia y
conocimiento técnico) para participar.
- Deben ser capaces de entender y darse a entender
- No debe sentirse ni hacerlo sentir amenazado por su posición en la
participación.
En este sentido, las reglas claras de la participación proveerá al
empleado un ambiente relajado y efectivo para recrear los aspectos,
ideas, y situaciones que le preocupan, será entonces una característica
del empowerment la cual asumirá sin riesgos y bajo su completo dominio.
2.7. EFECTOS
Ahora bien, el proceso de empoderamiento es una invitación a
sacar de adentro toda cualidad facilitadora de evolución y crecimiento, lo
cual fortalece la posición de una persona desde todo punto de vista. El
éxito o el fracaso depende de reconocer o no las cualidades intrínsecas
en cada ser, y según lo antes expuesto el proceso de empowerment
contribuye a hacer que esto suceda. De tal manera, Murrel y Meredith
58
(2001) señalan que las cualidades más resaltantes del proceso de
empowerment son: la influencia mutua, distribución creativa del poder,
vitalidad y energía.
2.7.1. INFLUENCIA MUTUA
Tal como lo exponen Murrel y Meredith (2001) la influencia mutua
no es sinónimo de falta de influencia, más bien conlleva a tomarse el
tiempo necesario para escuchar a los otros de manera tal de poder crear
relaciones sólidas entre el líder y el trabajador de cesión mutua, con el fin
de llegar a acuerdos con la premisa ganar-ganar, basadas en la
honradez, sinceridad y apreciación de las ideas expuestas en ambos
lados.
Sin embargo, para Newstrom (2007) la influencia está ligada al
poder, describiéndola como una transacción en la cual una persona
induce a otra a actuar de determinada forma y en evidencia el poder de
uno prevalece sobre otro influyendo en el para que actué de determinada
forma. Estos autores consideran entonces la influencia como el ejercicio
del poder, siendo la influencia el poder en acción.
En consecuencia , la influencia ejercida a través del poder permitirá
al individuo abrirse a influir sobre otros con el fin de ejercer su propio
poder en virtud de influir al crecimiento grupal, la organización tendrá la
tarea de abonar el terreno para que esta influencia mutua ejercida a
través del empoderamiento pueda efectuarse de forma transparente
,entendiendo que cada quien es responsable o no del crecimiento grupal
59
en la medida que participe en la toma de decisiones de forma efectiva y al
mismo tiempo, crea en su poder para influenciar positivamente a otros.
2.7.2. DISTRIBUCIÓN CREATIVA DEL PODER
Es importante señalar, lo sustentando por Murrel y Meredith (2001)
el trabajar para ejercer la ruptura de las viejas creencias sobre el poder,
ya que la capacidad de empoderar es una capacidad abierta a todos los
niveles en una organización, para que esta cualidad surja hay que
entender el significado de la palabra poder.
Es así como los autores conceptualizan al poder como el equivalente
a la capacidad de ejercer la fuerza o la autoridad, lo cual implica que
alguien tiene el control sobre el tercero , mas sin embargo cuando se trata
de empowerment se define al poder como la unión de varios poderes
individuales; es aquel que emana del interior al exterior y habla de
compartir el liderazgo con otros y hacer de otros cocreadores constantes
de la realidad de una organización al buscar de manera conjunta las
soluciones de problemas. Llamado distribución creativa del poder.
Sin embargo, Newstrom (2007) sugiere el aumento de poder entre
ambas partes (líder y equipo), estimulando en la medida de la práctica del
empowerment a romper los miedos atribuidos a la pérdida del poder por
parte del líder. Los autores exponen una manera de romper esta barrera:
implementando un programa de enfoque participativo en el cual el poder
del líder depende de la confianza que los empleados le tengan, el sentido
del trabajo en equipo y el sentido de la responsabilidad.
60
Es así como, en vista que los empleados se sienten más
cooperativos y responsables hay más posibilidades de que el empleado
concientice el trabajo de la organización para ser una influencia en ellos la
cual hará la formación de valores organizacionales de responsabilidad y
buena voluntad para así ejercer el poder de manera pertinente.
2.7.3. VITALIDAD Y ENERGÍA
En primer lugar, Murrell y Meredith (2001) hacen hincapié en hacer
permanente el efecto positivo de la energía y vitalidad que trae consigo
este proceso de empoderamiento, recomiendan ejercer actividades que
fomenten la salud, el compromiso social con el cambio en cada
comunidad, dar el ejemplo a través de una sonrisa y el buen humor, crear
conciencia que aprender siempre algo nuevo, lleva a un mundo
desconocido pero lleno de experiencias enriquecedoras.
En segundo lugar, Newstrom (2007) señala al respecto que el
empowerment surte el poderoso efecto de dar apoyo emocional,
ayudando entonces a reducir los niveles de stress proporcionándole al
empleado un lugar donde puede sentirse como en casa, sabiendo que es
escuchado haciendo valer su esencia como integrante de una
organización.
En consecuencia, se pone de manifiesto el efecto más importante
según el criterio del investigador, en vista de observar como este proceso
se desarrolla lentamente llevando a su paso una energía renovadora que
lleva consigo un fuerte sentido vital, en donde lo más importante reside en
61
permanecer en ese clima de eficiencia proyectado a través de estos
efectos positivos en virtud de hacer un proceso de crecimiento con vistas
a la renovación de un estilo de vida.
2.8. ETAPAS
Como se observa, el empowerment es desarrollado a través de una
maduración de situaciones, las cuales preparan a todos los integrantes de
la organización para dar el salto o bien como es referido por Blanchard
(2007) para emprender el “viaje” hacia el empowerment .Así mismo
Ivancevich (2005) menciona al este proceso como una secuencia que va
desde un diagnóstico de necesidades, pasando por la implementación de
estrategias hasta finalmente estudiar los resultados.
En definitiva, es todo un recorrido donde cada paso requiere un total
compromiso con el abordaje de otra conciencia que apunta a mejorar los
procesos en que está sumergida la organización, se considera que el
convencimiento de que el empowerment es la solución y la estrategia a
seguir, compromete igualmente a cambiar una cultura retrograda, lo cual
no es sencillo, y en muchas organizaciones falla.
Cabe destacar que no es la panacea de las soluciones, tal como lo
afirma Newstrom (2007) más sin embargo es un buen comienzo para
hacer de lo que se tiene algo mejor para el futuro no solo del empleado,
también de la sociedad a la cual le presta servicio la organización, en este
caso las organizaciones de venta de productos de consumo masivo
enfoque de estudio de esta investigación.
62
2.8.1. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES
En este aspecto, Ivancevich (2005) señala la identificación en esta
primera etapa de las condiciones que empujan a la organización a sentir
un estancamiento . Existen una gama de ellos: autoritarismo, mala
comunicación, valores organizacionales poco identificados, mal manejo
de los equipos de trabajos, entre otros.
En el mismo orden de ideas, Blanchard (2007) apunta a hacerse de
tres claves importantes para el viaje hacia el país de las facultades, la
primera la cual se expone en esta fase es hacer conciencia profunda
sobre qué está pasando en la organización y compartir dicha información
con todo el personal y poner en tela de juicio la implementación de este
nuevo proceso donde el autocontrol es viable. De este modo se va
tomando en cuenta el aprendizaje de los errores, en virtud de exterminar
el pensamiento jerárquico empobrecedor del corazón actual del manejo
empresarial, es decir su capital humano.
En virtud de lo antes mencionado, se entiende la necesidad de
colocar en primera línea de manera abierta y consciente la situación
negativa actual generadora de la improductividad, el malestar, el bajo
rendimiento y el pésimo clima organizacional. Entendiendo entonces el
sentir que no hay progreso pero con el aliciente de la oportunidad de
hacer algo para funcionar correctamente. Es así como se le da paso
entonces a un viaje renovador demandado por la esencia del negocio o
servicio que presta la organización objeto de estudio.
63
2.8.2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Del mismo modo, Blanchard (2007) y Newstrom (2007) coinciden en
proponer una segunda etapa del proceso de empowerment la cual se
vincula con la creación de una autonomía mediante fronteras, donde se
pone cada cosa en su lugar: misión y visión, metas y papeles, definición
de valores, reglas y procedimientos para emplear equitativamente las
facultades, entrenamiento necesario así como responsabilidad de todo el
conglomerado laboral sobre los resultados .
Es entonces un todo para todos, un poder multiplicado por tantos
como sean los protagonistas de la organización, lo cual conlleva a
manejar la participación como herramienta necesaria que acompaña en el
proceso de empoderamiento.
2.8.3. ESTUDIO DE LOS RESULTADOS
Según lo expresado por Blanchard (2007) esta última fase estima un
reemplazo de una vieja a una nueva jerarquía a través de equipos auto
dirigidos, donde se le da gradualmente el control a los equipos. Ivancevich
(2005) sugiere que dándoles a los empleados los resultados de su
avance, le proveen un sustento y estímulo para dar el giro necesario hacia
otro rumbo en la organización, ya que sentirán que sus esfuerzos en
conjunto con su participación activa y pertinente está dando frutos.
Ambos autores hacen hincapié en mencionar que puede haber
caídas, las cuales son normales y deben ser tomadas en cuenta para
perfeccionar las estrategias, mas sin embargo no deben alimentarse para
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no desestimar los esfuerzos del capital humano al hacer el uso del
empoderamiento.
En este sentido el enfoque de estudio de esta investigación presenta
un ritmo bastante rápido debido a la operación de comercialización de
productos, lo cual indica la importancia de establecer evaluaciones
periódicas en situ sobre el manejo del facultamiento en cada área de este
rubro comercial, para así detectar como y de qué manera se efectuaron
posibles cambios por los grupos debido a el factor antes mencionado.
3. SISTEMAS LAS VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Liderazgo Femenino
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El liderazgo femenino conceptualizado por Chu (2009) afirma que
ser líder es un estado mental, considerando que el liderazgo real no tiene
que ver con el puesto de trabajo, tiene que ver con las condiciones de
fuerza interior y dirección que la líder femenina demuestre.
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se define como el puntaje total alcanzado por un sujeto en la
aplicación del cuestionario estructurado, diseñado por Chacín (2011)
sobre dicha variable, contentivo de veinte y cuatro (24) ítems
estructurados en la escala de actitudes de Likert, a través de preguntas
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de estimación con cinco (05) alternativas de respuestas cada uno,
Siempre (S), casi siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi nunca (CN) y
Nunca (N). Con tipo de preguntas de estimación y forma de pregunta
cerrada, utilizando la escala de medición estadística ordinal, cuyo puntaje
máximo alcanzado por un sujeto es 120 y mínimo 24.
3.2. DEFINICIÓN NOMINAL
Empowerment
3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Puesto que, en la actualidad el empowerment, empoderamiento o
facultamiento es un proceso que surge no precisamente de dar poder
porque el poder reside en el individuo, es entonces una práctica de hacer
liberar ese poder de adentro hacia afuera y utilizarlo en miras de
enriquecer la labor humana en una organización a través del desarrollo de
las cualidades innatas liberadas a través de ese poder. Así es definido por
Blanchard (2007).
3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se define como el puntaje total alcanzado por un sujeto en la
aplicación del cuestionario estructurado, diseñado por Chacín (2011)
sobre dicha variable, contentivo de dieciséis y seis (16) ítems
estructurados en la escala de actitudes de Likert, a través de preguntas
de estimación con cinco (05) alternativas de respuestas cada uno,
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Siempre (S), casi siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi nunca (CN) y
Nunca (N). Con tipo de preguntas de estimación y forma de pregunta
cerrada, utilizando la escala de medición estadística ordinal, cuyo puntaje
máximo alcanzado por un sujeto es 80 y mínimo 16.
4. OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
CUADRO 1 Operacionalizacion de la variable
Objetivo General: Determinar la relación entre el liderazgo femenino y el empowement en las organizaciones de venta de productos de consumo masivo.
Objetivos específicos
Variable Dimensión Subdimensión Indicador
Definir las ventajas del liderazgo femenino de las organizaciones de venta de productos de
consumo masivo
LIDERAZGO FEMENINO
Ventajas
Naturalidad
Empatía
Intuición Describir las
características del liderazgo femenino en las organizaciones de venta de productos de
consumo masivo
Características
Comunicación Creatividad
Facilitador de Actividades
Negociación
Identificar las condiciones del
liderazgo femenino en las organizaciones de venta de productos de
consumo masivo
Condiciones
Dirección Gestión
Competitividad Eficiencia
Fuerza Interior Actitud personal
Autoconocimiento
Describir las características del
empowerment en las organizaciones de
venta de productos de consumo masivo
EMPOWERMENT
Características
Inclusión
motivación para contribuir
Diagnosticar los Efectios del
empowerment en las organizaciones de
venta de productos de consumo masivo
Efectos
Influencia mutua Distribución creativa del
poder Vitalidad y
Energía
Identificar las Etapas del empowerment en las organizaciones de venta de productos de
consumo masivo
Etapas
Diagnostico de necesidades
Implementación de estrategias Estudio de los
resultados Establecer la
asociación entre el liderazgo femenino y el empowerment en
las organizaciones de venta de productos de
consumo masivo
CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION
Fuente: Chacín (2011)
