CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA...
65
21 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Existen investigaciones nacionales e internacionales las cuales tienen relación con las variables de estudio y refuerzan el desarrollo de esta investigación. Tal es el caso de los artículos y trabajos de grado que se mencionan a continuación: 1.1 PRECEDENTES INTERNACIONALES Martín y Valdés (2003), en su trabajo titulado “La innovación y el desarrollo tecnológico como una política de Estado y los estímulos fiscales para promoverla”, presenta una definición del concepto de innovación, en un sentido amplio, que tiene el propósito de servir como antecedente para la evaluación de los proyectos de innovación tecnológica que buscan respaldo en programas de apoyo a la innovación a través de estímulos fiscales que para tal efecto el gobierno federal ha instituido. Asimismo, se realiza una revisión de los principales artículos de la ley de Ciencia y Tecnología que son aplicables a las empresas; y, por último, se hace un análisis de los estímulos fiscales establecidos en la ley de Impuesto Sobre la Renta para los proyectos de innovación y desarrollo tecnológico. El trabajo aporta a las bases teóricas de esta investigación específicamente en la dimensión de los procesos que promueven la
Transcript of CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA...
21
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Existen investigaciones nacionales e internacionales las cuales tienen
relación con las variables de estudio y refuerzan el desarrollo de esta
investigación. Tal es el caso de los artículos y trabajos de grado que se
mencionan a continuación:
1.1 PRECEDENTES INTERNACIONALES
Martín y Valdés (2003), en su trabajo titulado “La innovación y el
desarrollo tecnológico como una política de Estado y los estímulos fiscales
para promoverla”, presenta una definición del concepto de innovación, en un
sentido amplio, que tiene el propósito de servir como antecedente para la
evaluación de los proyectos de innovación tecnológica que buscan respaldo
en programas de apoyo a la innovación a través de estímulos fiscales que
para tal efecto el gobierno federal ha instituido.
Asimismo, se realiza una revisión de los principales artículos de la ley
de Ciencia y Tecnología que son aplicables a las empresas; y, por último, se
hace un análisis de los estímulos fiscales establecidos en la ley de Impuesto
Sobre la Renta para los proyectos de innovación y desarrollo tecnológico.
El trabajo aporta a las bases teóricas de esta investigación
específicamente en la dimensión de los procesos que promueven la
22
innovación tecnológica. De la misma manera, es de importancia este estudio
ya que enfoca las políticas de Estado para estimular la innovación y el
desarrollo de las tecnologías.
Nagles (2007), desarrolló un estudio titulado “La gestión del
conocimiento como fuente de innovación”. En este artículo se describen
algunos aspectos que afectan la gestión de conocimiento y su acción como
fuente generadora de procesos de innovación en las organizaciones. Se
inicia con la exploración de las acciones que se deben llevar a cabo para
poner en marcha una estrategia de gestión del conocimiento.
Luego, se describen algunas de las barreras para una efectiva
adquisición, comprensión y utilización de este conocimiento en las
organizaciones, lo cual se complementa con un examen del proceso de
transferencia de conocimientos y la innovación en las empresas. Finalmente,
se presenta una propuesta para utilizar la gestión del conocimiento como
fuente de innovación.
Es de interés este estudio ya que se analizan las barreras para integrar
el conocimiento la cual forma parte de la formulación del problema de esta
investigación. Asimismo, este trabajo fundamenta aportes en las bases
teóricas de la investigación en cuanto a las variables de estudio. Los
resultados contribuirán a fundamentar la relación entre la gestión del
conocimiento y la innovación tecnológica.
Pérez y Dressler (2007), desarrolló un estudio titulado “Tecnologías de
la información para la gestión del conocimiento”. En este trabajo se realiza un
23
análisis exploratorio de la relación entre las tecnologías de la información y
comunicación (TIC) y la gestión del conocimiento. La relación no se
establece de manera aleatoria, sino que del estudio de la evolución teórica y
técnica de las TIC se llega a su convergencia con la gestión del
conocimiento.
En ese momento, a partir de la espiral de conocimiento de Nonaka y
Takeuchi y de la identificación de tres grandes bloques de barreras a la
gestión del conocimiento se analiza que herramientas tecnológicas, en
función de sus propias características, apoyan cada proceso de conversión
de conocimiento y como las TIC pueden afectar de forma positiva a reducir
las barreras a la Gestión del conocimiento.
Esta investigación cimienta la importancia de los sistemas de
información como herramientas necesarias para gestionar el conocimiento,
las cuales forman parte de las dimensiones y variables de estudio de la
investigación.
1.2 PRECEDENTES NACIONALES
Andrade (2003), desarrolló un estudio titulado “Tecnologías y sistemas
de información en la gestión del conocimiento en las organizaciones”. El
propósito de esta investigación es realizar una contribución teórica al tema
de las tecnologías y los sistemas de información (TSI) en las organizaciones,
en relación con dos factores: técnicos y sociales. Se trata de una
contribución basada en el análisis racional; este procedimiento metodológico
24
permite comprender como se produce conocimiento en las organizaciones
con ayuda de las TSI.
Se analiza si en el desarrollo de conocimiento, las TSI como factores
técnicos de las organizaciones, incorporan las estructuras sociales (normas
procedimientos, reglas) o si estas estructuras son afectadas por el uso de las
TSI. Se plantea que tecnología y usuarios se influyen mutuamente en un
proceso continuo de gestión e innovación de conocimiento que
institucionaliza las estructuras de la organización a través de procesos que
legitiman el poder.
En tal sentido, se cuestiona si la naturaleza del conocimiento es
afectada por los aspectos sociales y políticos que subyacen en las
organizaciones. Parte de las conclusiones que se alcanzan es la de entender
que los sistemas y tecnologías de información son herramientas que
legitiman el poder en las organizaciones.
El artículo fundamenta la importancia de las tecnologías y los sistemas
de información como herramientas que habilitan la gestión el conocimiento
las cuales forman parte de las dimensiones y variables de estudio de esta
investigación.
Flores y Peña (2008), desarrollaron un estudio titulado “Gerencia del
conocimiento y capacidades de innovación”. En esta obra se analiza la
gerencia del Conocimiento y su relación con la generación de capacidades
de Innovación en laboratorios universitarios de investigación en el área
petrolera desde la perspectiva de distintos enfoques teóricos de la gestión
25
empresarial los cuales fueron explorados para el análisis de organizaciones
de naturaleza académica. Dichos enfoques sustentaron la realización del
trabajo de campo en los laboratorios de la Facultad Experimental de Ciencias
de la Universidad del Zulia cuya área de investigación es petrolera.
Esta investigación interesa al estudio dado a que determina con fuerza
que existe una relación altamente significativa entre la gerencia del
conocimiento y la generación de capacidades de innovación en los
laboratorios de la Facultad Experimental de Ciencias vinculados a la industria
petrolera. De la misma manera, el estudio ayudó a desarrollar la formulación
del problema de esta investigación y tiene vinculación con la dimensión e
indicadores estudiados.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. CONOCIMIENTO
Según Hessen (2006), epistemológicamente, en el conocimiento se
encuentran, frente a frente, la conciencia y el objeto, el sujeto y el objeto. El
conocimiento se manifiesta como una relación entre estos dos elementos
que permanecen en ella y están eternamente separados uno del otro. El
dualismo de sujeto y objeto es parte de la esencia del conocimiento. El objeto
es el que determina, el sujeto es determinado. Según esto, el conocimiento
puede ser definido como una determinación del sujeto por el objeto.
26
Filosóficamente , siguiendo los principios de Sócrates y Platón esta se
basaba en la concepción del yo o del pensamiento (sujeto o la conciencia) y
Aristóteles se inclinaba a la concepción del universo. Es decir, la integración
del sujeto y el objeto: el ser. La teoría del conocimiento nos enseña la
esencia de las cosas y sus relaciones.
Soto y Sauquet (2006), señalan que Platón concibió el conocimiento
como una creencia cierta y justificada, es decir, una creencia sustentada por
los hechos. En cambio, el filósofo moderno Michael Polanyi acepta el
conocimiento inconsciente (a diferencia del platónico, que exige la conciencia
de la creencia); por ejemplo, andar en bicicleta o nadar son habilidades que
se vuelven inconscientes. Polanyi llama tácito a este conocimiento.
Martínez (2002), plantea que los conocimientos heredados a principios
de nuestra era de la cultura universal y, sobre todo, de la civilización
grecorromana, se duplicaron, en Occidente según la historia de la ciencia,
hacia el año 1000; se volvieron a duplicar hacia 1750 e, igualmente, lo
hicieron en los años 1900, 1950 y 1954, aproximadamente. De ahí en
adelante, los plazos de duplicación se han ido acortando aún más: su
crecimiento sigue una curva netamente exponencial.
Los grandes descubrimientos de Newton y Einstein así como la
mayoría de los hombres de ciencia se basaron en la combinación de teorías,
y pudieron ver más allá dado a que se remontaron sobre los cimientos y
principios de sus predecesores de la ciencia. Creando como resultado
27
nuevas teorías que revolucionaron las ciencias y las nuevas tecnologías de
las cuales son base para los futuros descubrimientos.
Según Fernández, para algunos, el conocimiento es información
combinada con la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión.
Esta clase de información es de gran valor, ya que nos permite tomar
decisiones y realizar acciones. No obstante, a veces, resulta difícil distinguir
la información del conocimiento, a pesar de que este último está más
vinculado a la acción.
Por otro lado, Sánchez (2004), destaca que desde finales del siglo XX,
el crecimiento económico y las ventajas competitivas ya no provienen de la
materia prima o de los músculos, sino que, por el contrario, tienen como
origen las ideas y el know how. De este modo, en los años ochenta la
confluencia del desarrollo de las telecomunicaciones y de las tecnologías de
la información marcó el nacimiento de este nuevo tiempo, donde la
innovación y el conocimiento constituyen los máximos exponentes de la
generación de riqueza y los procesos industriales ya no dominan la creación
de valor ya que éste será conseguido, principalmente, a través de los
recursos intangibles o intelectuales.
Igualmente, Sánchez (2004), expone que los 29 países que concentran
el 80% del total de la riqueza del planeta deben su bienestar en un 67% al
capital intelectual, en un 17 % a su capital natural y en un 16% a su capital
productivo. En este mismo sentido, afirma que países con gran cantidad de
recursos tangibles como Venezuela o Arabia Saudita poseen tasas de
28
crecimiento mucho más lentas que otros como Singapur y Taiwán que, pese
no poseer una gran dotación de recursos naturales, sí invierten mucho en
intangibles como la formación humana y los sistemas de información.
Los cuatro factores de creación de riqueza han sido siempre la tierra, el
trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia de cada uno de
estos factores no ha sido siempre igual. De este modo, en la figura 1 se
muestra, de forma conjunta, la importancia de cada uno de estos factores en
la era agraria, industrial y del conocimiento.
Figura 1. Fuentes de riqueza económica
Fuente: Sánchez (2004).
De lo hasta aquí expuesto se desprende que el conocimiento se ha
convertido en el factor más importante de creación de riqueza en nuestro
tiempo. De hecho, éste se acumula a tasas cada vez más rápidas. Así, el
90% de todo lo que se conoce en el campo de la física, la química y la
biología ha sido descubierta o aclarada en los últimos treinta años. Además,
29
se estima que el conocimiento se dobla cada dieciocho meses y, gracias a la
tecnología y al conocimiento acumulado, el ritmo es cada vez mayor.
Según Hidalgo (2002), el conocimiento es un recurso que poseen todas
las organizaciones y que reúne un conjunto de requisitos que lo hacen
especialmente interesante: se puede almacenar, utilizar, movilizar y
desarrollar, es decir, gestionar de diferentes formas. Por tanto, constituye un
activo estratégico que se conoce también por capital intelectual.
Para Soto y Sauquet, (2006), hay dos tipos de conocimiento, el tácito y
el explícito. El primero no puede expresarse porque la mayoría de las veces
ni la misma persona que lo posee es plenamente consciente del mismo. En
cambio, el conocimiento explícito puede ser articulado por el sujeto y
normalmente le resulta posible expresarlo en forma textual o gráfica.
2.1.1. CONOCIMIENTO EXPLICITO
Flores y Peña (2008), plantean que el conocimiento exp lícito se puede
expresar a través del lenguaje formal, incluidos enunciados gramaticales,
expresiones matemáticas, especificaciones, manuales, etc. Y puede ser
transmitido fácilmente de un individuo a otro y domina la tradición filosófica
occidental.
Para Fernández (2005), el conocimiento explicito o know-why. Es un
conocimiento formal y sistemático que se puede codificar y transmitir entre
diferentes individuos, grupos y/o organizaciones. En general, se concibe
como información, básicamente cuantitativa, susceptible de análisis lógico-
30
deductivos, que permite explicar y predecir los fenómenos. De ahí que
también se le conozca como know-why.
Según Hidalgo (2002), el conocimiento explícito está expresado de
manera formal y sistemática, pudiendo ser comunicado fácilmente y
compartido en forma de unas especificaciones de producto, una formula
científica o un programa de ordenador. Por tanto, es aquel conocimiento que
puede codificarse.
2.1.2. CONOCIMIENTO TÁCITO
En opinión de Soto y Sauque (2006), el filósofo moderno Michael
Polanyi acepta el conocimiento inconsciente (a diferencia del platónico, que
exige la conciencia de la creencia); por ejemplo, andar en bicicleta o nadar
son habilidades que se vuelven inconscientes.
Flores y Peña (2008) conceptualizan que el conocimiento tácito se
caracteriza por resultar difícil de enunciar mediante el lenguaje formal, ya que
se trata de lo aprendido gracias a la experiencia personal e involucra factores
intangibles como las creencias, el punto de vista propio y los valores.
Hidalgo (2002), considera que el conocimiento tácito resulta difícil de
expresar formalmente y, por tanto, es difícil de comunicar a los demás,
estando profundamente enraizado en la acción y en el cometido personal de
un determinado contexto.
Fernández (2005) entiende que el conocimiento tácito o know-how es la
aptitud o la habilidad práctica acumulada que permite a alguien hacer algo
31
sin dificultad y con eficiencia. Se trata de un conocimiento práctico subjetivo
que adquiere una persona por haber estado inmersa en una actividad
durante un largo período de tiempo. Este conocimiento está, pues,
profundamente enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de
un determinado contexto. Su carácter específico (o idiosincrásico) hace que
pierda valor (incluso todo su valor) cuando se utiliza en otras aplicaciones y
relaciones distintas a la de su uso en la tarea donde se desarrolló.
De igual forma, Fernández (2005) plantea que el conocimiento tácito
individual se revela mediante la aplicación y se adquiere a través de la
práctica. Es decir, se crea por un proceso de learning-by-doing, que significa
que el conocimiento acerca de cómo realizar eficientemente una tarea se
adquiere y aprende con la experiencia acumulada (repetición de la actividad).
Sin embargo, debe incidirse en que es la práctica la que hace la perfección,
no el transcurso del tiempo. El paso del tiempo sin la realización de la
actividad no conlleva a ningún aumento del know-how. Más bien sucede lo
contrario, contribuye a deteriorarlo por su falta de uso y la correspondiente
pérdida de habilidad.
2.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Según Mandado (2003), la gestión del conocimiento es el proceso
sistemático de crear, mantener y alimentar una organización con
conocimientos, de manera que se le saque el mayor partido a éstos para
crear valor añadido y generar ventaja competitiva.
32
Nagles (2007), considera que la gestión del conocimiento es un
proceso lógico, organizado y sistemático para producir, transferir y aplicar en
situaciones concretas una combinación armónica de saberes, experiencias,
valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan
un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e
información.
Soto y Sauquet (2006), esbozan que la gestión del conocimiento es el
conjunto de procesos y actividades encaminadas a: buscar, crear, difundir y
proteger la utilización del conocimiento. Es el saber individual y colectivo
tácito y explícito al servicio de la actividad de la empresa a través de sus
componentes: estrategia, personas, procesos y tecnología, para la
contribución a unos mejores resultados.
También, es una disciplina, no una tecnología que se pueda comprar y
vender, es una interacción que se produce entre procesos, personas y
organizaciones, con la ayuda de la tecnología .
De igual forma, plantean que la gestión del conocimiento es un
conjunto de procesos de una organización para crear, obtener, mantener y
aplicar el conocimiento en la organización.
Además, definen la gestión del conocimiento como la práctica de la
adquisición y creación del conocimiento, mantenimiento de la memoria
industrial, así como la recuperación y transferencia del conocimiento. Añaden
que el propósito de la gestión del conocimiento es mejorar la toma de
decisiones y el aprendizaje organizacional.
33
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada
empleado la información que necesita en el momento preciso para que su
actividad sea efectiva.
CUADRO 2
Definición de la Gestión del Conocimiento
Autor Definición Enfoque
Mandado (2003)
Proceso sistemático de crear, mantener y alimentar una organización con conocimientos, de manera que se le saque el mayor partido a éstos para crear valor añadido y generar ventaja competitiva.
Crear valor y ventaja competitiva
Nagles (2007)
Proceso lógico, organizado y sistemático para producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una combinación armónica de saberes, experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información
Combinación armónica de saberes y nuevas experiencias
Soto y Sauquet (2006)
Conjunto de procesos y actividades encaminadas a: buscar, crear, difundir y proteger la utilización del conocimiento. Es el saber individual y colectivo tácito y explícito al servicio de la actividad de la empresa a través de sus componentes: estrategia, personas, procesos y tecnología, para la contribución a unos mejores resultados
Saber al servicio de la empresa
Fuente: Elaboración propia. López (2011)
34
Es posible apreciar que las propuestas conceptuales de gestión del
conocimiento muestran enfoques similares. Los autores Nagles, Soto y
Sauquet coinciden en la combinación de saberes en beneficio de la empresa.
Asimismo, Mandado señala que crea valor para la organización.
2.3. PROCESOS ESTRATEGICOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En esta sección se presentan varios modelos de distintos autores con
el objetivo de desarrollar los procesos estratégicos de la gestión del
conocimiento. Entre ellos tenemos el modelo de Luna (2008), Probst, Raud y
Romhardt (2001) y el modelo circular de Hidalgo (2002).
2.3.1. MODELO DE LUNA
Según Luna (2008), puede definirse el mecanismo del conocimiento
dentro de las organizaciones como un proceso dividido en tres etapas:
generación, codificación y transferencia. El autor define estas etapas de la
siguiente manera:
2.3.1.1. GENERACIÓN
El descubrimiento del conocimiento es el proceso por el cual
ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacén de conocimiento. Esto
puede llevarse a cabo a través de una serie de procesos que incluyen
lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios, o trabajo
en un equipo directivo.
35
2.3.1.2. CODIFICACIÓN
El objetivo de la codificación es colocar al conocimiento en alguna
forma legible, entendible y organizada para que pueda ser utilizado por todas
las personas que necesiten de él. Los conocimientos explícitos son
codificados con mayor facilidad por su complejidad y por resistir en la mente
de las personas habiendo sido desarrollados y asimilados básicamente por
experiencias.
La codificación del conocimiento tácito no siempre es posible. Una
forma de proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la
elaboración de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la
organización, el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las
personas, documentos y bancos de datos, y puede ser usado como índice de
conocimiento o como herramienta para evaluar la reserva de la organización
en materia de conocimiento organizativo.
2.3.1.3. TRANSFERENCIA
La difusión del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante
un proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de
compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la
calidad del contenido, y no permutar y comercializar su valor en el mercado
abierto. Existen medios formales e informales para la transferencia del
conocimiento. Se considera aún que los medios informales, como el
36
intercambio espontáneo y no estructurado de conocimiento, son elementos
esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias específicas:
Máquinas de café y conversaciones: son oportunidades para
encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos
problemas.
Ferias y congresos abiertos de conocimientos: la oportunidad para que
las personas circulen y conversen como quieran.
Medios más formales también deben ser utilizados, como tutorías,
instalación de herramientas tecnológicas para transferencia de
conocimientos y elaboración de mapas de conocimiento. En cualquier caso,
debemos tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan, retardan
o impiden la transferencia del conocimiento, imponiendo barreras que
pueden ser culturales, falta de confianza o de tiempo e intolerancia con los
errores.
2.3.2. MODELO DE PROBST, RAUB Y ROMHARDT
En este sentido, Probst, Raud y Romhardt (2001) denominan los
procesos estratégicos de su modelo de gestión del conocimiento pilares de la
administración del conocimiento las cuales permiten:
Traducir los problemas de la organización en problemas de
conocimiento.
Valorar los efectos de las decisiones sobre los activos intelectuales.
37
Evitar soluciones generalizadas y comprender los problemas
relacionados con el conocimiento.
Centrar la atención en problemas existentes para mantener el contacto
con la realidad.
Proporcionar una matríz de análisis orientada a la sección y
herramientas comprobadas.
Definir criterios para medir el éxito.
Integrar métodos actuales de búsqueda de soluciones.
Formular el conocimiento en un lenguaje comprensible para que se
pueda utilizar en las actividades cotidianas de la organización.
Los procesos estratégicos para este modelo son la adquisición del
conocimiento, generación del conocimiento, compartición del conocimiento,
aplicación del conocimiento, retención del conocimiento, definición de los
objetivos del conocimiento y evaluación del conocimiento.
Figura 2. Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento.
38
2.3.2.1. IDENTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Significa el análisis y la descripción del entorno interno y externo del
conocimiento de una organización. A muchas se le dificulta mantener una
imagen general de los datos internos y externos, información y habilidades.
Esta falta de transparencia conduce a ineficacia, decisiones por
desinformación y a la duplicación.
El proceso de identificar el conocimiento en las organizaciones
adquiere cada vez mayor importancia. Han surgido alternativas para
solucionar los aspectos relativos a la transparencia del conocimiento
organizacional. Se eliminan jerarquías y desarrollan estilos horizontales. Los
superiores dejan de ser barreras en lo que a la transmisión del conocimiento
se refiere y los expertos se comunican entre ellos. Las organizaciones se
orientan hacia las redes internas a partir del empleo de determinadas
técnicas y herramientas que facilitan estas acciones.
Los miembros de las organizaciones poseen conocimientos,
habilidades, experiencias e intuición; sin embargo, ella sólo controla una
parte mínima de estos. Por ello, es necesario desarrollar estrategias para
lograr que los empleados expliciten sus conocimientos, que se conviertan en
información, y que esta se registre en documentos. La actuación de las
personas en la organización es indispensable para una adecuada
interrelación entre la gestión documental, la gestión de la información y
finalmente, la gestión del conocimiento.
39
La gestión del conocimiento posee diversas herramientas para
identificar el conocimiento: los directorios y las páginas amarillas de expertos,
los mapas de conocimiento, las topografías del conocimiento, los mapas de
activos del conocimiento, los mapas de fuentes del conocimiento, que se
utilizan indistintamente en función de los objetivos propuestos, pero todos
con resultados probados en diversos contextos.
Una vez identificado el conocimiento, las organizaciones deben trazar
estrategias que permitan “anclarlo” a estas, y se posibilite su uso.
2.3.2.2. ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO
Debido al rápido crecimiento y a la fragmentación del conocimiento,
las propias organizaciones no pueden desarrollar el conocimiento práctico
que necesitan, de modo que deben adquirir conocimiento adicional de alguna
forma. Ahora las organizaciones deben elegir correctamente las fuentes de
conocimiento para tener acceso a los expertos y a las experiencias que le
son esenciales.
Las organizaciones importan gran parte de sus conocimientos de
fuentes externas como clientes, proveedores, competidores o socios en
proyectos comunes, reclutando expertos o adquiriendo otras compañías
particularmente innovadoras. Todo este potencial considerable para adquirir
conocimientos raras veces se aprovecha al máximo.
Una vez identificado el conocimiento en la organización, este crece y
se multiplica en la medida en que se utiliza. Esto exige a las organizaciones,
40
que se encuentran en constante proceso de transformación, a trabajar
intensamente para renovar su conocimiento. Es precisamente por eso, que la
gestión del conocimiento no puede considerarse como un proceso aislado en
la organización sino alineado con sus estrategias.
Igualmente y tomando en cuenta que el conocimiento se expresa por
medio de la información y que esta debe registrarse en documentos que
respalden el accionar de la organización, se apunta que todo sistema que
gestiona conocimiento debe disponer para el desarrollo del proceso de
adquisición efectiva de los sistemas de información y de gestión documental.
En caso de que la organización carezca de un conocimiento específico
necesario, debe buscarlo en su entorno para adquirirlo o simplemente
desarrollarlo en su interior.
2.3.2.3. DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO
Como se refirió en el proceso de identificación del conocimiento,
cuando la organización no posee un determinado conocimiento, esta debe
crear condiciones e invertir para su desarrollo en la propia organización. Este
proceso de creación o desarrollo del conocimiento no es más que un proceso
de desarrollo de las competencias y habilidades de los individuos que
pertenecen a la organización, es un proceso donde se propicia el
establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas
ideas para fomentar la innovación y de esta forma, generar soluciones que
contribuyan al progreso de la sociedad en general.
41
2.3.2.4. INTERCAMBIO O DISTRIBUCIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento organizacional puede proceder de fuentes internas,
propias de la organización, o externas, cuando se adquiere de otras. Si se
encuentran localizados e identificados los activos del conocimiento en la
organización, entonces es posible compartir y distribuir el conocimiento.
Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a
disposición de sus miembros el conocimiento que ellos necesitan. Es preciso
considerar, que el conocimiento se transfiere mediante acciones persona les
y por tanto, este proceso puede realizarse desde un centro de distribución
del conocimiento hacia uno o varios grupos específicos de individuos, entre y
dentro de los grupos y equipos de trabajo de la organización o entre
individuos.
Para esto, se soportan en herramientas tecnológicas, crean
determinadas plataformas, software que facilitan compartir y distribuir el
conocimiento, aunque ello no significa que este último se utilice igualmente
por todos los individuos en la organización. Se trata de proporcionar el
conocimiento que necesita cada individuo para la realización de sus tareas
específicas.
También, puede difundirse el conocimiento mediante su reproducción,
es decir, por medio de la capacitación. Tanto esta como el desarrollo
profesional forman parte de la reproducción del conocimiento que se cumple
mediante la realización de actividades como son los eventos, los forum-
debate, etcétera. Estas técnicas también favorecen a la conservación del
42
conocimiento organizacional, porque al compartirse se evita que la ausencia
de un individuo, por una u otra razón, prive a la organización de un
conocimiento que necesita.
2.3.2.5. USO DEL CONOCIMIENTO
La organización debe asegurarse de que se utilice su conocimiento
práctico (know-how). El conocimiento no tiene valor si no se aplica, por tanto,
quienes lo hacen disponible deben prestar atención a las necesidades de los
usuarios potenciales y considerarlos como clientes. Los trabajadores solo
aceptaran el conocimiento externo o el desarrollo de nuevas habilidades,
cuando perciban claras ventajas al hacerlo.
Lo importante es asegurar que el conocimiento individual y
organizacional se aplique de manera productiva para alcanzar los objetivos
de la organización, que el conocimiento esté disponible y crear las
condiciones para que los empleados lo utilicen.
En el ciclo de los procesos estratégicos de la gestión del
conocimiento, el uso del conocimiento se ubica casi al final; sin embargo,
esta ubicación es relativa, debido a que los procesos de identificación,
adquisición, desarrollo y distribución del conocimiento siempre se encuentran
en consonancia con las necesidades de los usuarios. Por eso, es necesario
considerar un sistema de gestión de información que facilite información
actualizada sobre las necesidades de los usuarios con vistas a lograr una
eficiente gestión del conocimiento.
43
Para obtener una gestión efectiva del conocimiento, se deben crear
plataformas de conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras
herramientas, con el objetivo de incentivar a los individuos a consumir
información e incrementar su conocimiento.
Existen determinados elementos como los estilos de dirección, las
políticas y la cultura de la organización que inciden en el uso del nuevo
conocimiento. Estos elementos deben manejarse con el objetivo de potenciar
el proceso de gestión del conocimiento. Es necesaria una actitud proactiva
ante los retos que impone un entorno organizacional cada día más complejo
y cambiante. También deben aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje.
El conocimiento en la organización constituye un recurso cuyo uso
proporcionará relevantes beneficios.
2.3.2.6. RETENCIÓN DEL CONOCIMIENTO
Los procesos para la selección, almacenamiento y actualización
regular del conocimiento posiblemente valioso, deben ser estructurados con
sumo cuidado. De no hacerlo así, se podría perder toda la experiencia
acumulada. La retención del conocimiento depende del uso eficaz de una
amplia gama de medios de almacenamiento en la organización.
La retención del conocimiento constituye un proceso esencial en la
gestión del conocimiento. Si no es posible retener los conocimientos en la
organización, se perderán los esfuerzos realizados en los procesos
anteriores.
44
La retención del conocimiento significa conservar la información y los
conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestión documental que
respalde la acción de la organización y que facilite su consulta en el
momento necesario. Con ello, se escribe la historia de la organización, su
evolución, como una manera más de enfrentar los nuevos cambios y
desafíos, que renovada y de manera constante, impone la sociedad moderna
a sus instituciones.
El nuevo conocimiento organizacional sólo puede desarrollarse sobre
la base del conocimiento previo. Ni los individuos ni las organizaciones
borran sus experiencias anteriores con las nuevas. Ellas se apartan y no se
utilizan en las circunstancias actuales, no obstante, permanecen como una
opción.
Para la retención del conocimiento, existen tres subprocesos
fundamentales:
- Seleccionar, a partir de los múltiples sucesos que vive la
organización, las personas y procesos que por su valor deben retenerse.
- Guardar la experiencia en forma apropiada.
- Garantizar que la memoria organizacional se actualice
constantemente.
En todos ellos, el especialista en información tiene un lugar y una
función muy importante, estos constituyen gran parte de su responsabilidad.
Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creación de
grupos de trabajo internos por miembros de la organización, con
45
independencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de generar una
transferencia del conocimiento de los más experimentados a los más
jóvenes. Así, es posible minimizar los riesgos de la organización ante
cualquier eventualidad con los individuos más calificados y experimentados
que ella posee.
2.3.3. MODELO CIRCULAR DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Según Hidalgo (2002), para llevar a cabo una eficiente gestión del
conocimiento en la organización, se plantea aplicar un modelo circular
superpuesto a la forma de desarrollar un proyecto normal. La figura 3
representa las cinco fases de un proyecto específico de desarrollo de un
nuevo producto.
Figura 3. Modelo circular de gestión del conocimiento
Fuente: Hidalgo (2002).
46
Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, el proceso no
finaliza en la fase 5, sino que es precisamente el punto donde el proceso
arranca. Es decir, es un proceso circular, pues como ha sido expuesto el
conocimiento consiste en crear nuevas experiencias, aptitudes y
competencias que se acumulan en el ámbito individual y organizativo y se
convierten o transfieren a través de procedimientos o rutinas hacia los
nuevos productos (fase 5 – etapa 1).
Posteriormente, la habilidad para combinar este conocimiento
generado con el conocimiento individual y proyectarlo en un nuevo objetivo
puede crear un nuevo conocimiento (fase 1 – etapa 2), y su valoración y
descomposición en objetivos específicos (fase 2 – etapa 3) permite su
conversión y amplificación (fase 3 – etapa 4). A continuación, este proceso
de generación de conocimiento debe ser almacenado mediante
procedimientos escritos (fase 4 – etapa 5) a través de procesos de discusión
y evaluación, por lo que de nuevo se entra en la fase 5 (evaluación).
Como marco de referencia de este modelo hay que tener presente que
la conversión en rutina de una actividad de la organización constituye la
forma principal de almacenamiento de conocimientos operativos específicos
de esa organización.
Por último, el desarrollo de este modelo debe ser planificado y
estandarizado para ser aplicado a todos los proyectos que se desarrollen con
independencia de su tamaño, de forma que pueda ser interiorizado por la
47
organización, lo cual redundará en mayores niveles de flexibilidad y de
generación y transferencia de conocimiento.
En resumen se puede apreciar a continuación los métodos estudiados
de la gestión del conocimiento :
CUADRO 3
Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento
Autor Procesos Medulares Luna (2008)
Generación de conocimiento
Codificación del conocimiento
Transferencia del conocimiento
Probst, Raub y Romhardt (2001)
Identificación del conocimiento
Adquisición del conocimiento
Desarrollo del conocimieno
Intercambio del conocimiento
Utilización del conocimiento
Retención del conocimiento
Hidalgo (2002)
Evaluación
Visión Valoración
Conversión
Almacenamiento
Fuente: Elaboración propia. López (2011)
Estos modelos explican desde su enfoque teórico los procesos
medulares de la gestión del conocimiento. Por lo tanto, a juicio del
investigador se tomará el modelo de Probst, Raub y Romhardt (2001), ya que
define de forma explícita el uso y retención del conocimiento, siendo estos
los elementos necesarios para mitigar la diáspora o migración el capital
intelectual en las empresas mixtas petroleras.
48
2.4. TECNOLOGÍAS QUE HABILITAN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Para Luna (2008), resulta evidente que la tecnología es un pilar
importante e indispensable en el desarrollo de la gestión del conocimiento,
esto influye directamente en las herramientas que se utilizan en la creación,
diseminación y reutilización del conocimiento.
Sostiene Mandado (2003), que la gestión del conocimiento se concreta
a través de muchas herramientas y tecnologías. En los siguientes epígrafes
se comentan a lgunas de las aplicaciones tecnológicas más comunes y útiles.
2.4.1. ALMACENES DE DATOS
Los almacenes de datos o data warehouses, tratan de solucionar el
problema de la desagregación de los datos, de modo que las personas
responsables de la toma de decisiones tengan acceso a información valiosa,
agregada, clasificada y con valor añadido.
Según Bill H. Inmon, uno de los gurús de esta disciplina, señalado por
Mandado (2003), un almacén de datos es un conjunto integrado de bases de
datos, con orientación temática, que está diseñado para la toma de
decisiones, y en el que cada unidad de datos es relevante en algún
momento. En otras palabras, un almacén de datos consiste,
fundamentalmente, en una gran base de datos que integra información de
muchos sistemas distintos (de diversas unidades de negocio dispersas), y
cuya actividad se centra en la toma de decisiones y la explotación de esa
información.
49
Según Peréz y Dressler (2007), los almacenes de datos son
repositorios de gran capacidad que sirve de base común a toda la
organización. Almacena los datos procedentes tanto del interior de la
organización como del exterior organizándolos por temas, lo que facilita su
posterior explotación.
2.4.2. MINERÍA DE DATOS
Reseña Mandado (2003), En OLAP (On line analitycal processing) el
análisis se realice en su totalidad por parte de un experto humano, una
persona especialista que sabe interpretar la información que el almacén de
datos le ofrece.
La minería de datos, más conocida por su expresión anglosajona, data
mining, ofrece la posibilidad de que el análisis de datos y la obtención de
conclusiones a partir de ellos sean realizados de manera automática por
computadores, sin intervención humana salvo, acaso, para validar la
verosimilitud de las conclusiones obtenidas por la maquina. Se trata de
descubrir, a partir de una amalgama ingente de datos sin aparente relación,
las variables que son la causa de determinados efectos.
Asimismo, Mandado (2003) define la minería de datos como el proceso
automático de descubrimiento y cuantificación de relaciones ocultas entre los
datos, para describir y predecir conductas y patrones que enriquezcan y
faciliten la toma de decisiones.
50
Según Peréz y Dressler (2007), es la tecnología que permite la
explotación y análisis de los datos almacenados por la organización,
generalmente una gran cantidad de datos almacenados en base de datos y
datawarehouse, buscando ente ellos relaciones y patrones de
comportamiento no observables directamente.
2.4.3. HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN Y COMUNICACIONES
Según Mandado (2003), Otro de los grandes problemas de la
información, como se ha mencionado antes, es que no se fomenta
adecuadamente su intercambio. Las tecnologías de la información son una
herramienta que facilita el deseado intercambio a un coste muy reducido. La
existencia de un computador personal o de una estación de trabajo en la
mesa de cada empleado es una realidad hoy en día en la práctica totalidad
de las empresas modernas.
Estos equipos suelen estar conectados dentro de una red local. En
muchos casos, existen también redes privadas virtuales (VPN) que
comunican las distintas sedes de la organización o, en su defecto, se
dispone de conexión permanente a internet con banda ancha (cable, radio-
enlace o ADSL). Este entorno es idóneo para poner en marcha, con un coste
bajo, todo tipo de herramientas de colaboración que ayudan a mejorar la
productividad y el intercambio de conocimientos.
Entre las herramientas de colaboración más utilizadas en las empresas
se encuentran:
51
2.4.3.1. FOROS Y GRUPOS DE NOTICIAS
Permiten la discusión asíncrona sobre temas de interés común. Se
envían mensajes que llegan a todos los miembros de grupo interesado (o se
quedan en un lugar en el que todos los interesados los pueden ver). Los
mensajes están relacionados unos con otros de modo que es posible seguir
el hilo de cualquier discusión con la ventaja de que ésta no tiene porque ser
asíncrona.
Los grupos que trabajan en un proyecto o en un área pueden utilizar los
foros para resolver interactivamente sus dudas y problemas, discutir sobre
cuestiones concretas que surgen en su trabajo, generar nuevas ideas, opinar
sobre asuntos de interés común, etc. Ayudan a aprovechar mejor los
conocimientos del grupo y fomentar las sinergias.
2.4.3.2. MENSAJERÍA INSTANTÁNEA Y CHARLA
Las herramientas de charla (chat) y mensajería instantánea permiten la
interacción en tiempo real de las personas, a través de redes basadas en el
protocolo IP, con un coste nulo. Se puede utilizar el texto y voz para
comunicarse y sustituyen con ventaja el uso de teléfono. Varios miembros de
un equipo geográficamente disperso pueden participar simultáneamente en
una sesión de comunicación usando este tipo de herramientas. Sus
aplicaciones directas son la discusión rápida de temas puntuales de diseño,
pequeñas reuniones que ahorran teléfono o preguntas inmediatas de
respuesta rápida.
52
2.4.3.3. VIDEOCONFERENCIA
Se trata de una herramienta similar a la del apartado anterior pero que,
además de texto o voz, permite la transmisión de imágenes de los
interlocutores, con lo que la sensación de proximidad e inmediatez se
refuerza. Requieren hardware especial (cámaras y tarjetas gráficas) así
como un ancho de banda elevado si se desea que la comunicación resulte
fluida. Cada vez son más utilizados para ahorrar costes de desplazamiento y
teléfono en las reuniones.
Una de las fortalezas de las empresas mixtas petroleras es que cuentan
con un sistema de videoconferencias y enlaces de comunicaciones con los
anchos de anda apropiadas para transmitir video, voz y datos de manera
efectiva.
2.4.3.4. DOCUMENTOS Y ARCHIVOS COMPARTIDOS EN LA WEB
Con este tipo de herramientas se comparten, y organizan archivos y
documentos en una ubicación común sin necesidad de usar hardware o
software especiales. Solamente se necesita un navegador internet para
enviar y recibir archivos en un fondo común de trabajo desde cualquier
ubicación.
De este modo, equipos que están disgregados y no comparten siquiera
una misma red local o VPN, disponen de una ubicación central en la que
gestionan sus documentos comunes. Si se combinan soluciones de edición
53
simultánea de documentos se pueden generar conjuntamente informes,
planos, listas de requisitos, planificaciones y actas de reuniones, etc.
2.4.3.5. APLICACIONES COMPARTIDAS
Permiten que varios usuarios compartan una misma pantalla con la
posibilidad de utilizarla por turnos. De este modo, se pueden usar pizarras
compartidas en las que todos pueden hacer anotaciones, dibujar, marcar, o
señalar ciertas cuestiones en planos y dibujos. Igualmente, gracias a
protocolos especializados como H323 se pueden compartir aplicaciones
completas como, por ejemplo, procesadores de texto, programas de diseño o
incluso el propio sistema operativo. Se suelen utilizar en combinación con las
herramientas de comunicación instantánea mencionadas antes, para
enriquecer el entorno de colaboración.
2.4.3.6. GESTIÓN COMPARTIDA DE PROYECTOS
Con la que los miembros de un proyecto, independientemente de su
ubicación, informan y obtienen información sobre la evolución de los
proyectos en los que participa, y tienen acceso a los archivos, correo
electrónico y demás recursos pertinentes de cada fase de los mismos. Los
directores tienen en todo momento información precisa y puntual de la
marcha del proyecto así como de la utilización de los recursos y pueden
coordinarlos más eficientemente incluso cuando están de viaje.
54
2.4.4. PORTALES CORPORATIVOS
Los portales corporativos son las herramientas de gestión del
conocimiento más completas. Su propósito fundamental es actuar como
único punto de acceso a toda la información que un trabajador del
conocimiento necesita desempeñar su labor. Según Giga Group, señalado
por Mandado (2003), un portal corporativo es un servidor de aplicaciones
web especializadas que integra las interfaces de diversas aplicaciones para
proporcionar a los trabajadores una interfaz personalizada, que agrega
información y contenidos a partir de múltiples fuentes.
El papel original de los portales corporativos para empleados es facilitar
la interacción de éstos con los diversos servicios internos y externos de la
empresa, por ejemplo, contabilidad, recursos humanos, mantenimiento o
compras.
2.4.5. APRENDIZAJE ELECTRÓNICO (E-LEARNING)
El entorno actual de la empresa fuerza a que la plantilla deba
mantenerse al día y aprender nuevas técnicas con rapidez y, a ser posible,
sin interrumpir demasiada jornada, las empresas que sean capaces de
mantener a su personal continuamente formado y que conviertan con mayor
velocidad a sus trabajadores noveles expertos, tendrán una gran ventaja
competitiva y estarán un paso por delante en innovación.
El aprendizaje basado en redes que utilizan el protocolo IP, conocido
como e-learning, permite que las empresas ofrezcan a sus empleados
55
formación bajo demanda, con un coste bajo por usuario, independientemente
de su ubicación y de su horario de trabajo. Con sus iniciativas se consigue
una formación continua, flexible en cuanto a horarios y con un gran ahorro de
tiempo y viajes respecto a la formación presencial.
Otro problema al que se enfrentan muchas empresas es que los
trabajadores tienen mayor movilidad laboral que antes, y al marcharse se
llevan consigo su experiencia y sus conocimientos. Algunas organizaciones
utilizan aplicaciones multimedia para grabar en video reuniones de equipos
de trabajo en las que discuten exhaustivamente todos los aspectos
interesantes de los proyectos en los que trabajan.
Posteriormente, estos videos se archivan fraccionados en la intranet,
asociándolos a una taxonomía de clasificación e indexando sus conceptos
clave. Más adelante, cualquiera que esté interesado puede encontrar los
fragmentos de la experiencia grabada que necesite, y los empleados menos
experimentados pueden aprender directamente de las experiencias de los
que llevan más tiempo.
2.5. INNOVACIÓN
Según Luecke (2004), el significado de la palabra “innovación” la
podemos encontrar en su raíz latina, nova, o nuevo. Se puede interpretar
como la introducción de un objeto o método nuevos en el mercado. Hay otra
definición más elaborada: la innovación es la encarnación, combinación o
56
síntesis del conocimiento en productos, procesos o servicios originales,
relevantes y religiosos
Flores y Peña (2008), señalan que la innovación es un término
elaborado a principios de siglo XX por el economista austriaco Joseph
Schumpeter, tanto para dar una explicación a la sucesión de crisis del
capitalismo cada 50 años, como para abordar el problema de la dinámica
interna profunda de este sistema económico.
De igual forma, exponen que la innovación es un proceso sistemático y
deliberado mediante el cual se pretende alterar determinados factores de la
empresa. A través de este proceso se conciben nuevas ideas que, una vez
desarrolladas, permiten la introducción en el mercado de nuevos productos o
procesos, la adopción por parte de la empresa de nuevas estructuras
organizativas, el empleo de nuevas técnicas comerciales, de gestión, entre
otros.
En este sentido, Fernández (2005) define la innovación como invención
más comercialización. Que se invente algo no significa, naturalmente, que
vaya a ser o deba ser aplicado, ni aun cuando esté completo el desarrollo
técnico. El término innovación está estrechamente ligado a la tecnología. Los
fenómenos técnicos ejercen una influencia enorme sobre nuestra sociedad,
que bajo su impulso pasa de ser una sociedad industrial en la que el valor
añadido proviene del trabajo humano, a una sociedad técnica en la que el
valor añadido proviene de la innovación.
57
Para Mandado (2003), la investigación va más allá de la investigación y
el desarrollo (I+D) tecnológico y consiste en la transformación de una idea en
un producto vendible nuevo o mejorado, o en un proceso operativo en la
industria o en los servicios.
Según Escorsa (2001), la innovación será tecnológica cuando tenga
que ver con la ciencia y la tecnología. De forma sencilla diremos que la
innovación tecnológica supone para la empresa la introducción de un cambio
técnico en los productos o servicio.
La innovación es un proceso social, porque impacta al interior de la
sociedad, es decir, satisface necesidades de grupos humanos, soluciona con
su participación problemas que inciden en el mejoramiento de su situación,
condición y calidad de vida, o al menos, crea condiciones favorables para el
logro de estos propósitos.
Al respeto Petit (2007), considera que el verdadero significado
económico de la innovación consiste en explotar este recurso no sólo con
fines comerciales, sino primordialmente como una tarea colectiva . Para
maximizar la utilidad e incrementar la eficiencia de los procesos productivos,
de manera que, sea factible impulsar el crecimiento, el bienestar social, el
desarrollo endógeno y sostenible de la nación.
Para Ordoñez (2010), es la identificación, generación e implementación
exitosa de negocios originales, que pueden crear valor para la empresa y sus
clientes de manera rentable.
58
Según Martín y Valdés (2003), la innovación es un proceso complejo,
de múltiples etapas y de muchas personas, donde los extremos, inicial y
final, son: la generación de una idea o invención y la conversión o
explotación de esta idea en una aplicación útil, que con frecuencia recibe el
nombre de comercialización.
2.6. TECNOLOGÍA
Para Hidalgo (2002), desde un punto de vista etimológico, la palabra
tecnología deriva de la composición de dos palabras griegas: tecnos, que
significa arte o artesanía, y logos, que significa habla o discurso.
Conjuntamente discurso sobre las artes. Cuando el término se volvió a
emplear en el siglo XVII en Inglaterra, se refirió fundamentalmente a las artes
aplicadas, y esa acepción se ha mantenido hasta el momento actual.
Según Mandado (2003), entendemos la tecnología como el arte de
hacer o como un conjunto de informaciones utilizadas por los humanos para
transformar la materia y para organizar su participación en esta
transformación.
Fernández (2005), la tecnología es tanto un conocimiento como el
resultado de ese conocimiento. Es decir, la tecnología produce herramientas,
pero también los conocimientos necesarios para crearlas. Por ello, tecnología
significa la aplicación sistemática del conocimiento científico u otro
conocimiento organizado a tareas prácticas.
59
2.7. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Mandado (2003), define la innovación tecnológica como el resultado del
desarrollo tecnológico que da lugar a un producto nuevo, al establecimiento
de un nuevo proceso o servicio, o la mejora sustancial de los existentes. Si
se trata de un producto, la innovación tecnológica se produce en el instante
de su comercialización y, si es un proceso productivo, en el instante de su
primera aplicación industrial.
Según Hidalgo (2002), la innovación tecnológica es un proceso que
abarca diversas fases orientadas a introducir en el mercado los resultados de
la investigación. Al principio, el énfasis de pone en encontrar una idea
motivadora que oriente la posible dirección en la que realiza el esfuerzo
técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos tanto técnicos como de
mercado que permitan estimular el inicio de un proyecto de investigación y
desarrollo .
A su vez, Fernández (2005), señala que consiste en la aplicación de
una nueva tecnología a usos prácticos, la cual puede ser de producto o de
proceso. Si se trata de un producto, la innovación acontece en el instante de
su comercialización y, si es un proceso productivo, en el instante de su
primera aplicación industrial.
Finalmente, se muestra a continuación en el cuadro No 4, un resumen
de las diferentes definiciones emitidas por los respectivos autores, donde
cada uno de ellos enfoca su punto de vista vinculado al concepto de
innovación tecnológica.
60
CUADRO 4
Definición de la innovación tecnológica
Autor Definición Enfoque
Mandado (2003)
Es el resultado del desarrollo tecnológico que da lugar a un producto nuevo, al establecimiento de un nuevo proceso o servicio, o la mejora sustancial de los existentes. Si se trata de un producto, la innovación tecnológica se produce en el instante de su comercialización y, si es un proceso productivo, en el instante de su primera aplicación industrial.
Desarrollo tecnológico
Hidalgo (2002)
Es un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Al principio, el énfasis se pone en encontrar una idea motivadora que oriente la posible dirección en la que realiza el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos tanto técnicos como de mercado que permitan estimular el inicio de un proyecto de investigación y desarrollo.
Resultados de la investigación
Fernández (2005)
Consiste en la aplicación de una nueva tecnología a usos prácticos, la cual puede ser de producto o de proceso. Si se trata de un producto, la innovación acontece en el instante de su comercialización y, si es un proceso productivo, en el instante de su primera aplicación industrial.
Nueva tecnología
Fuente: Elaboración propia. López (2011)
2.8. TIPOS DE CAPACIDADES DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Reseña Flores (2005), las organizaciones en la actualidad deben contar
con la capacidad de gestionar la combinación de conocimientos, materiales,
61
técnicas y procesos para crear productos, procesos y servicios con
características distintas a los ya existentes. Esto proporciona a las
organizaciones tanto oportunidades de mejora como capacidades internas de
gestión para enfrentar presiones competitivas y riesgos, asumiendo
estrategias empresariales, liderazgos y estilos administrativos innovadores.
La figura 4, presenta al conocimiento como parte de los recursos de la
empresa y el aprendizaje como una de las capacidades innovativas. Podría
decirse entonces que el aprendizaje como una de las capacidades
innovativas empresariales favorecen el desarrollo de las competencias, lo
cual dependerá de cómo la organización combine recursos como, por
ejemplo, el conocimiento, tanto de sus gerentes como de sus empleados.
Figura 4. Relación entre recursos, competencias y capacidades
innovativas.
Fuente: Flores (2005)
62
Se considera el meta nivel de aprendizaje como un elemento crítico
para la competitividad que permite a las empresas alinear recursos,
competencias, capacidades tácticas y estrategias en función de un entorno
dinámico, característico del proceso de globalización.
Según Flores y Peña (2008), los tipos de capacidades de innovación
son tres: las tácticas, estratégicas y las de meta nivel.
2.8.1. CAPACIDADES DE INNOVACIÓN TÁCTICAS
Se refiere a las capacidades de innovación de naturaleza más
operativa, generalmente asociadas a la búsqueda y selección de
información, tecnología, mercados y negociación para adquisiciones y
protección (patentes).
Estas capacidades de innovación se utilizan para operacionalizar la
estrategia de la organización con el fin de que sea entendida y ejecutada por
todos sus miembros. Para ello, la organización debe documentar sus
procesos en manuales de procesos, desarrollar y poner en ejecución un
sistema de protocolo, acuerdos de desempeño y un sistema de medición con
indicadores claramente definidos.
Así, desde esta perspectiva, se integra de forma congruente la gestión
global de la organización, la cual abarca, en primer lugar, los procesos
operativos tangibles (entre los cuales se encuentran: organización y
asignación de recursos, auditoria, inversión en investigación e introducción
de nuevos productos); pero también los intangibles (activos organizacionales,
63
justificación de inversiones e inteligencia tecnológica, por mencionar
algunos).
De allí que Flores y Peña (2008) considere importante contrastar los
parámetros de la gestión eficaz de la innovación con las del mantenimiento
de operaciones, entendidas como aquellas orientadas a:
1. Obtener beneficios para atender las necesidades del presente.
2. Enfocarse en procesos altamente sistematizados y cuantificables.
3. Desarrollar actividades que exigen ejecución inmediata y resultados
predecibles.
Las acciones operativas son de carácter cotidiano, pero garantizan la
visión del futuro y el desarrollo de potencialidades. Por lo tanto, las
operaciones innovadoras no disminuyen la importancia de las rutinarias sino
que las complementan. El problema surge si la organización intenta imponer
el enfoque operativo sobe el innovador.
2.8.2. CAPACIDADES DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICAS
Para Flores y Peña (2008), la estrategia organizativa hace referencia al
patrón de decisiones que determina, conforma y revela sus objetivos,
propósitos o metas; produce las políticas y los planes principales para lograr
esas metas; y define las áreas en las que la organización se propone
participar, el tipo de organización que se propone ser y la naturaleza del
aporte que se propone entregar a sus socios, empleados, clientes y a la
comunidad.
64
Las capacidades de innovación de carácter estratégico se relacionan
con la alineación de los planes tecnológicos a las estrategias tecnológicas de
la organización, a la integración de las distintas funciones y divisiones, de los
insumos internos y externos, y a la combinación de forma imaginativa y
emprendedora de los recursos para crear ventaja competitiva. A esto se le
denomina como alineamiento estratégico y lo define como el proceso
mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace
realidad en su gestión diaria.
Para integrar la tecnología con la estrategia de la organización le da a
ésta un soporte primario para mejorar productos y procesos, así como una
visión estratégica integradora (de forma explícita e implícita) de todas las
funciones y actividades de la organización.
2.8.3. CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE META NIVEL
Cita Flores y Peña (2008), que estas capacidades se asocian a las
habilidades de aprendizaje, consideradas como un elemento crítico para la
competitividad, con una influencia importante para el desarrollo y utilización
de las competencias.
La capacidad de aprendizaje de la organización se refiere al proceso
que le permite generar/generalizar ideas nuevas con impacto, por medio de
iniciativas y prácticas específicas propias o de otras organizaciones, y
traducirlas en actos de mayor velocidad o impacto que el competidor. Es la
capacidad que tiene la organización de ver las cosas con claridad, partiendo
65
de su propia experiencia o de la experiencia de otros, y modificar su
funcionamiento de acuerdo con esa visión clara.
Refiere Fernández (2005), que a pesar de la importancia del
aprendizaje organizativo, la ventaja competitiva no reside en el individuo
como generador y poseedor del conocimiento, sino en la habilidad de la
empresa para transferir el conocimiento personal entre contextos diferentes e
integrarlo en las rutinas y bases cognitivas de la organización con el objeto
de mejorar su capacidad innovadora y lograr una ventaja competitiva
sostenible.
Según Flores y Peña (2008), generar significa adquirir, descubrir,
inventar y fundamentar ideas. Es aquí donde entran en juego los cuatro
estilos de aprendizaje: la experimentación, la adquisición de competencias,
los parámetros de referencia (benchmarking) y las mejoras continuas.
García (2007) coincidiendo con Flores y Peña (2008) las define de la
siguiente manera:
2.8.3.1. EXPERIMENTACIÓN
Las organizaciones aprenden probando muchas ideas nuevas y
adoptando una posición receptiva frente a los experimentos con servicios y
procesos nuevos. Las fuentes primarias de aprendizaje están en sus
beneficiarios y empleados (experiencia directa) más que en la experiencia de
terceros. Afirma Fernández (2005), que el aprendizaje personal ocurre
66
cuando los miembros de una organización adquieren conocimientos por
medio de la formación, la experiencia o experimentación.
2.8.3.2. ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
Las organizaciones aprenden propiciando que las personas y los
equipos adquieran competencias nuevas (saber hacer), aprovechando la
experiencia de terceros y explorando posibilidades. Las competencias se
pueden “rentar”, reclutando personal necesario; se pueden “crear” por medio
de capacitación; y se pueden “tomar prestadas” por medio de proyectos
conjuntos. La intención es contribuir a que los miembros de la organización
adquieran lo último en competencias, con lo que se puede facilitar y acelerar
la producción de ideas nuevas y el desarrollo de servicios y procesos
innovadores.
2.8.3.3. PARÁMETROS O MARCAS DE REFERENCIA (BENCHMARKING)
Las organizaciones aprenden averiguando cómo funcionan los demás,
y a partir de ahí tratan de adoptar y adaptar esos conocimientos para que
sean aplicados en sus propias organizaciones. El aprendizaje se deriva de
las organizaciones que han tenido excelentes resultados y/o que han
desarrollado los mejores procedimientos para procesos concretos.
En este sentido, Hidalgo (2002), lo conceptualiza como una herramienta
de gestión que permite a la empresa incrementar su nivel de competitividad.
Es un proceso continuo y sistemático que tiene como finalidad la
67
identificación de áreas estratégicas para la empresa y comparar su propia
eficiencia con la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo
que puede denominarse la excelencia en ese ámbito.
2.8.3.4. MEJORAS CONTINUAS
Las organizaciones aprenden mejorando constantemente lo que se ha
hecho antes y dominando cada uno de los pasos. Se trata de organizaciones
que recurren al aprendizaje por medio de la experiencia directa, explotando
al máximo los procedimientos existentes para dar respuesta a clientes
internos y externos.
Fernández (2005), sostiene que consiste en ir solucionando la cantidad
de problemas presentes en toda organización. Esta actividad se basa en la
filosofía y métodos del movimiento por la calidad. Entre sus ideas
subyacentes, destaca:
1. Basarse en el método científico para diagnosticar los problemas y no
en las conjeturas.
2. Insistir en obtener datos, en lugar de suposiciones, como base para
la toma de decisiones.
3. Emplear herramientas estadísticas sencillas para estructurar los
datos y extraer conclusiones.
68
2.9. MODELOS DEL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
De acuerdo con Hidalgo (2002), estudios realizados por diversos
autores han demostrado que los modelos lineales para gestionar los
procesos de innovación tecnológica son excesivamente simplificados y no
explican importantes aspectos que intervienen de forma activa en ellos. Por
otro lado, la caracterización del modelo mixto ha llegado a través del estudio
de dos modelos concretos: el modelo de Marquis y el modelo de Kline.
En la variable innovación tecnológica, se tomará el modelo de Marquis
como objeto de estudio en la dimensión procesos que promueven la
innovación tecnológica, ya que juicio del investigador se define de forma
explícita el reconocimiento, formación de la idea, búsqueda de la solución al
problema, solución, desarrollo y difusión, siendo estos los elementos
necesarios para explotar las ideas, transferirlas y crear innovación haciendo
uso de las tecnologías en los procesos de la organización.
2.9.1. MODELO DE MARQUIS
Según Escorsa (2001), el modelo de Marquis, es un esquema más
cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir
de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción. Esta
idea debe cumplir con dos requisitos fundamentales la factibilidad técnica y la
demanda potencial. Ambos son imprescindibles.
Muchas innovaciones no requieren ningún tipo de investigación básica
o aplicada, ya que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las
69
tecnologías existentes. En definitiva, la secuencia de la innovación es ahora
la siguiente: empieza con la formulación de la idea, pasa por la investigación
y la obtención de la solución y concluye con la implementación y difusión. Tal
como se muestra en la figura No. 5.
Figura 5. El proceso de innovación tecnológica según Marquis
Según el autor Hidalgo (2002), Marquis plantea que las ideas que
desencadenan el proceso innovador no proceden necesariamente del
departamento de investigación, sino que pueden emanar de cualquier
departamento de la organización: comercial, producción, ingeniería, etc. De
hecho, los estudios realizados por este autor pusieron de manifiesto que la
mayor parte de las ideas innovadoras eran aportadas por el área comercial,
ya que recogía de forma directa las sugerencias de los clientes.
Expone Escorsa (2001), Gee descompone este modelo en las etapas
siguientes:
70
1. En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad
técnica y una posible demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen
de los conocimientos técnicos disponibles y, si éstos no son suficientes,
habrá que poner en marcha un proceso de investigación.
2. Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que
llegar a la construcción de prototipos o plantas pilotos que permiten conocer
mejor las propiedades físicas y los costos de los nuevos productos o
procesos.
3. Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadoras, se
profundizará más en los aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta
llegar a la introducción en el mercado. Normalmente, los costos de esta
tercera etapa son, como mínimo, diez veces superiores a los de la primera.
La creación de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que
conducen a una innovación nacen en medio de un vaivén permanente entre
los hombres de marketing y los técnicos.
El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian
o perfeccionan el producto o proceso innovador. A partir de la empresa
innovadora y de los imitadores empieza el proceso de difusión de la
innovación, es decir, la etapa de penetración masiva del nuevo producto en
el mercado o de la nueva tecnología en la práctica industrial.
En consonancia con el modelo de Marquis, según Martín y Valdés
(2003), el proceso considera como fuentes de inicio y abasto del mismo a la
tecnología y al mercado, presentándose diferentes etapas que dan la idea de
71
producir una linealidad. Las seis (06) etapas reconocidas son:
reconocimiento, formación de la idea, búsqueda de la solución al problema,
solución, desarrollo y difusión. Estas se explican a continuación:
2.9.1.1. RECONOCIMIENTO
Según Martín y Valdés (2003), el proceso de innovación se inicia con
una nueva idea, que incluye la etapa de reconocimiento de la posibilidad
técnica y potencial. El innovador deberá tener un conocimiento actualizado
del estado del arte y del conocimiento técnico para sustentar sus
estimaciones de posibilidad técnica.
Asimismo, deberá estar actualizado en cuanto a demandas sociales y
económicas para poder reconocer una demanda y diferenciarla
determinando si es potencial o real, por lo que la determinación de la
demanda es importante.
Para Escorsa (2001), la factibilidad técnica y la demanda potencial son
imprescindibles. De hecho, el autor lo compara con las dos hojas de la tijera.
Si falla una la innovación no es posible.
2.9.1.2. FORMACIÓN DE LA IDEA
Para Martín y Valdés (2003), consiste en la asociación y fusión de los
conceptos de la demanda satisfecha y la posibilidad técnica; esta fusión de
conocimientos da origen al concepto de diseño del producto o proceso de
72
transformación. Este es un verdadero acto creativo en el que la asociación
de ambos elementos es esencial.
Si tan sólo se considera el concepto técnico, éste puede o no solucionar
la demanda insatisfecha, en forma similar una investigación para responder a
una demanda dada, puede o no desarrollarse dependiendo de las
posibilidades técnicas que en ese momento existan.
Lo anterior no implica que una sola persona tenga que recabar toda la
información necesaria, tampoco implica que deba de entender a fondo y a
detalle todos los aspectos técnicos y económicos involucrados. Para lograr lo
anterior, se pueden organizar grupos de trabajo con un coordinador capaz
de presentar la información de la manera más adecuada para su
comprensión y manejo por quienes lo van a integrar creativamente.
Una vez planteada la idea o concepto de diseño llega el momento de
decidir si conviene o no, asignarle recursos económicos y humanos, ya
pasarla a la etapa de búsqueda de soluciones.
Parte de esta etapa realmente es un proceso de evaluación para llegar
a una decisión que toma en cuenta las siguientes consideraciones:
a) Probabilidad estimada de éxito técnico
b) Costo estimado de desarrollo y fabricación
c) Tiempo estimado de desarrollo
d) Probabilidad de comercialización exitosa
e) Rentabilidad del proyecto.
73
2.9.1.3. BÚSQUEDA DE LA SOLUCIÓN AL PROBLEMA
Para Martín y Valdés (2003), la idea o concepto de diseño, es
meramente la identificación y formulación de un problema, con el fin de tomar
una decisión. Si esta es favorable y se le asignan fondos, se entra a la etapa
de la búsqueda de información para la solución del problema planteado.
En muchos casos, una parte o la totalidad de la información necesaria
están disponibles. Es por esta razón, que es crítico tener accesos modernos
a la información técnica almacenada en bancos de datos computarizados
con expertos técnicos bien informados y/o bien relacionados con otros
expertos; normalmente colocados en empresas en otros ramos industriales.
El punto crítico es contar con la información del máximo avance de la
tecnología, o sea, el llamado estado del arte tecnológico.
En otros casos la información requerida no está disponible o bien no
existe. Es en este punto en donde aparece la necesidad de la actividad
inventiva y especialmente del proceso de IDE, el cual pone al descubierto
problemas no previstos que a su vez requiere soluciones y nuevas
decisiones que implican abandono de algunos proyectos y la redefinición de
otros.
2.9.1.4. SOLUCIÓN
A partir de las aportaciones de Martín y Valdés (2003), si la actividad
de resolución del problema se lleva a cabo, una solución deberá ser
encontrada. Hay casos en los cuales, parte de la solución se logra adaptando
74
una solución tecnológica a un problema similar, pero en una industria
totalmente diferente. Esto es una innovación por adaptación (o imitación). La
combinación de información técnica disponible, la información técnica
autogenerada vía IDE y la adaptación de otras tecnologías, nos puede dar la
solución que puede ser un invento y por lo tanto, se debe decidir si patentar o
no, para protección de la invención.
2.9.1.5. DESARROLLO
Para Martín y Valdés (2003), La solución al problema puede ser la
verificación de lo inicialmente planteado o bien la solución a un problema
diferente con objetivos modificados. El proceso del desarrollo implica la
construcción de una planta piloto o de prototipos para pruebas de
escalamiento y confiabilidad en el funcionamiento. La innovación no se
consigue hasta que el producto se introduce en el mercado y permanece en
él.
2.9.1.6. UTILIZACIÓN Y DIFUSIÓN
Concluyen Martín y Valdés (2003), llegamos a la última etapa donde
la solución es utilizada y difundida en el mercado. El llegar a esta etapa no
significa ninguna garantía, en promedio solo uno o dos de cada cinco
productos nuevos llegan a conseguir beneficios suficientes como para
considerarlos con recuperación de la inversión.
75
Los costos de promoción, publicidad y distribución, si los hay, son
normalmente más altos que los de las etapas anteriores, por lo que la
ejecución de esta etapa requiere de cuidadoso análisis económico. La
incertidumbre técnica se ha transformado en riesgo económico. Según
Martín y Valdés (2003), en el mismo estudio Marquis concluye que:
a. Las pequeñas innovaciones, en cantidad, contribuyen
significativamente al desarrollo comercial.
b. En el proceso de innovaciones exitosas, el reconocimiento de la
demanda en el mercado es un factor más frecuente que el reconocimiento de
la posibilidad técnica.
c. Como principales fuentes de información para innovaciones
exitosas, hallamos a la experiencia y capacidad de la gente que se
encuentra en la propia empresa.
El modelo de Marquis ha sido la base para el desarrollo de otros
estudios que han ayudado a comprender el proceso de las innovaciones
exitosas.
Exponen Martín y Valdés (2003), Bright y Martín, retoman el modelo
original de Marquis y hacen la distinción entre el empuje de la tecnología y el
jalón del mercado, ya que una invención es “empujada” por las funciones de
investigación y desarrollo, producción y ventas hacia el mercado sin
considerar a las necesidades del cliente; por el contrario las innovaciones
76
basadas en el “jalón” del mercado fueron desarrolladas por IDE en respuesta
a las necesidades del mercado identificado.
2.9.2. MODELO DE KLINE
Según Hidalgo (2002), Kline critica el modelo lineal y propone un
modelo (denominado cadena-eslabón) que trata de incorporar la complejidad
del proceso innovador. El modelo que plantea se compone de cinco
trayectorias o caminos que conectan las tres áreas más relevantes del
proceso (la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de
innovación tecnológica):
1. El camino central de la innovación tecnológica comienza con una
idea que se materializa en un invento que debe responder a una necesidad
del mercado. Este invento pasa después por un proceso de diseño que
acaba en un prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnológico,
para posteriormente pasar a fabricación y comercialización.
2. Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre
las diferentes áreas y trayectorias, bien para incorporar nuevos
conocimientos, bien para efectuar algunas correcciones.
3. la conexión con la investigación a través del uso de los
conocimientos existentes, aunque cuando no se ha conseguido la
información que se necesitase debe investigar para encontrar una solución
77
razonable. Por tanto, la investigación no suele ser la fuente directa de las
innovaciones.
4. Existe una conexión entre la investigación y la innovación, pues los
descubrimientos de la investigación pueden dar lugar a invenciones que
pueden convertirse en innovaciones tecnológicas (technology-push).
5. existen conexiones directas entre los productos y la investigación
como consecuencia de que algunas ocasiones los nuevos instrumentos
hacen posible investigaciones más complejas.
Según Escorsa (2001), el mercado sólo puede ser satisfecho si se han
resuelto los problemas técnicos; de hecho un descubrimiento es importante
en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por eso las
discusiones sobre quién es más importante, si el tirón del mercado (market
pull) o el empujón de la tecnología (technology push), son tan filosóficas y
estériles como saber si es primero el huevo o la galina.
2.10. TECNOCONOCIMIENTO
Para Giner (2000), el neoconocimiento tecnológico ligado a la
informática, la telemática y al proceso de datos podría recibir el nombre de
tecnoconocimiento. Se distinguiría así del conocimiento humano siempre
susceptible de conversión en sabiduría mediante su paso al plano superior
de la conciencia. El tecnoconocimiento se situaría epistemológicamente por
encima de la información y su técnica específica, la informática, a las que
está estrechamente unido, pero por debajo del genuino conocimiento cientí-
78
fico, racional o hasta moral, aunque con el primero guarde ciertas similitudes
formales muy señaladas.
La característica clave del tecnoconocimiento es su capacidad
inherente por renovarse a sí mismo y por acrecentarse. Ello no podía
siempre decirse de otros complejos tecnológicos anteriores. La mayoría
solían agotar sus posibilidades y no todos eran susceptibles de incorporación
en los otros esquemas que venían a sustituirlos o a realizar tareas diversas.
Esa capacidad de acrecentamiento es en cierto modo análoga a la crea-
tividad.
Según Lion (2006), la concepción de tecnoconocimiento remite, por lo
tanto, a una intersección más articulada entre conocimiento y tecnologías.
Implica la posibilidad de generar procesos de enriquecimiento cognitivo a
partir de propuestas de enseñanza pensadas con las tecnologías. Surge un
tipo de conocimiento que, sin ser técnico, necesita de la comprensión de
aspectos tecnológicos para su aprehensión. De esa manera, hay un
entrecruzamiento entre contenido, herramienta y sentido didáctico de la
utilización que va generando procesos metarrepresentativos, de integración
perceptiva y de narratividad hipertextual.
2.10.1. CICLO DEL TECNOCONOCIMIENTO
Según Martínez (2001), Einstein solía decir que la ciencia consiste en
crear teorías. Y, la historia de la ciencia nos permite ver en la forma más
tangible que sus avances más revolucionarios y significativos no provienen
79
de investigaciones empíricas aisladas o de la acumulación de hechos, sino
de teorías novedosas inicialmente desconcertantes.
Durante la primera y segunda guerra mundial, era necesario hacer
ciencia para poder innovar nuevas tecnologías. Hoy por hoy, la tecnología ha
madurado a un punto que cierra la brecha donde el hombre no podía llegar a
niveles micros o macros para seguir investigando sobre la ciencia.
Para Thomas Kuhn, según Martínez (1999), la ciencia no es lineal
sino cíclica y cambiante, ajustada a procesos económicos, técnicos, políticos,
religiosos, militares y de avance del conocimiento. Tales ciclos son
transformaciones teóricas sobre la concepción de la realidad a partir de leyes
científicas y proposiciones creativas e innovadoras de una forma particular y
diferente. A ello, se denomina paradigma científico.
Las organizaciones en respuesta a los cambios, buscan evolucionar
de manera permanente para mantener su sostenibilidad, comportándose
éstas como estructuras disipativas, que se mantienen en constante movilidad
y transformación, de allí que Prigogine citado por Martínez (1999), afirma lo
siguiente: cuanto más compleja sea una estructura disipativa, más energía
necesita para mantener todas sus conexiones. Por ello también es más
vulnerable a las fluctuaciones internas.
Se dice entonces que está más lejos del equilibrio. Debido a que estas
conexiones solo pueden ser sostenidas por el flujo de energía, el sistema
siempre esta fluyendo. Cuanto más coherente o intrincadamente conectada
esté una estructura, más inestable es. Así al aumentar la coherencia se
80
aumenta la inestabilidad. Pero esta inestabilidad es la clave de la
transformación.
Extrapolando esta teoría con los cambios experimentados en la
industria petrolera, podemos apreciar la inestabilidad que ha tenido durante
los últimos años por situaciones políticas, económicas, sociales o por
estrategias de negocio. Sin embargo, esta inestabilidad ha sido la fuente de
transformación continua para hacer más robusta su estructura. Las empresas
mixtas petroleras no son la excepción, aún cuando cuentan con parte de un
capital privado, estas han estado regidas por las mismas políticas de
PDVSA.
Por otro lado, según Marc Giget, señalado por Palacios (1998), una
organización puede verse como un árbol de competencias, y no puede
reducirse a sus productos y sus mercados. Hay que conocer cuáles son sus
raíces, sus competencias técnicas; el tronco, la capacidad que tiene de poner
en práctica sus planes y programas; tanto como sus ramas y hojas,
mercados y líneas de productos o servicios.
Asimismo, la imagen del árbol tiene también sus límites si la
interpretación de la información no se mira positivamente. La dinámica del
árbol no es unidireccional de las raíces hacia las ramas, sino que funciona en
ambos sentidos. Es decir, de manera cíclica: las ramas y las hojas caídas
nutren a las raíces mediante la fotosíntesis y el humus con información
beneficiosa para la organización.
81
Según Hanson, señalado por Martínez (1999), toda observación se
hace desde una teoría . Tomando como base las teorías de las analogías del
paradigma científico de Tomas Kuhn, la transformación de las estructuras
discipativas de Prigogine y la analogía de los arboles de competencia con las
organizaciones explicadas previamente, se evidencia que las
transformaciones y evoluciones de los sistemas abiertos dependen de una
retroalimentación constante del aprendizaje de sus vulnerabilidades.
Por tal motivo, podemos llamar al ciclo del tecnoconocimiento como la
fluidez de la información de manera cíclica y sistemática para gestionar el
conocimiento y generar innovación tecnológica; y la energía creativa del uso
de esta innovación tecnológica para fortalecer la gestión del conocimiento
como fuente de innovación para las organizaciones.
Esta sinergia recursiva generadora de innovación es directamente
proporcional al tiempo cuando la gestión del conocimiento y la tecnología
están en continuo movimiento.
Figura 3. Ciclo del tecnoconocimiento
Fuente: Elaboración propia
82
En tal sentido, señalan Mendoza y Rodríguez (2006), que el
dinamismo del entorno de las organizaciones generan desestabilización y
nuevas relaciones, en las cuales los componentes del trabajo se reorganizan
para formar nuevas realidades y modos de organización, donde se enfatizan
diferentes aspectos según su orientación; convirtiendo la inestabilidad en
punto focal de la transformación y el desequilibrio en fenómeno de
autoorganización para mantener el orden en los sistemas abiertos que
interactúan en el mundo del trabajo, como proceso abierto en espiral.
Es decir, esta desestabilización, inestabilidad y nuevas experiencias
permite obtener información relevante que servirá de fuerza motora para
mantener en órbita la recursividad del ciclo del tecnoconocimiento . Las
teorías anteriormente citadas comprueban la necesidad de cómo la gestión
del conocimiento y la innovación tecnológica no pueden ser manejada de una
manera aislada o lineal, ya que, sus elementos conforman una totalidad
organizada con estrechas interacciones entre sí, evidenciando que la
presencia de la inestabilidad activa el mecanismo de defensa reagrupando
todas sus partes y creando una nueva entidad en un orden superior.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Para Soto y Sauquet (2006), la gestión del conocimiento es el
conjunto de procesos y actividades encaminadas a: buscar, crear, difundir y
83
proteger la utilización del conocimiento. Es el saber individual y colectivo
tácito y explícito al servicio de la actividad de la empresa a través de sus
componentes: estrategia, personas, procesos y tecnología, para la
contribución a unos mejores resultados.
Según Hidalgo (2002), la innovación tecnológica es un proceso que
abarca diversas fases orientadas a introducir en el mercado los resultados de
la investigación. Al principio, el énfasis de pone en encontrar una idea
motivadora que oriente la posible dirección en la que realiza el esfuerzo
técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos tanto técnicos como de
mercado que permitan estimular el inicio de un proyecto de investigación y
desarrollo.
3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La gestión del conocimiento, se puede definir como el proceso
estratégico que involucra la Identificación, adquisición, desarrollo,
distribución, utilización y preservación del conocimiento. Así como, el uso de
las tecnologías de información como almacenes de datos, minería de datos,
herramientas de colaboración y comunicaciones, portales corporativos y
aprendizaje electrónico que será medido por el instrumento diseñado en esta
investigación.
En cuanto a la variable innovación tecnológica, se conceptualiza
operacionalmente como la generación del fomento del aprendizaje, cultura
de cambio, estructura organizativa y combinación de estrategias competitivas
84
sumadas a los procesos de reconocimiento, formación de ideas, búsqueda
de solución de problemas, desarrollo, utilización y difusión de la innovación.
3.3. MAPA DE VARIABLES
A continuación, se muestra en el cuadro No. 5 el mapa de variables con
sus respectivos objetivos específicos, dimensiones e indicadores que
permitirán facilitar el proceso de investigación de este proyecto.
CUADRO 5
Mapa de variables
Objetivo general
Analizar la gestión del conocimiento para apalancar la innovación tecnológica en las gerencias de las empresas mixtas petroleras de la división costa occidental del lago.
Objetivos específicos Variable Dimensiones Indicadores
Identificar los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento en las
gerencias de las empresas mixtas del sector petrolero de la
costa occidental.
Ges
tión
del c
onoc
imie
nto
Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento
(Probst G, Raub S, Romhardt K,
2001)
• Identificación • Adquisición • Desarrollo • Distribución • Utilización • Preservación
Describir las tecnologías que habilitan la gestión del conocimiento en las
gerencias de las empresas mixtas del sector petrolero de la
costa occidental.
Tecnologías que habilitan la
Gestión del conocimiento
(Mandado, 2003)
• Base de Datos • Minería de datos • Herramientas de
colaboración y comunicaciones
• Portales corporativos • Aprendizaje electrónico
85
Conocer los tipos de capacidades de
innovación tecnológica en las gerencias de las
empresas mixtas del sector petrolero de la
división costa occidental del lago.
Inno
vaci
ón t
ecno
lógi
ca
Tipos de capacidades de
innovación tecnológica
Flores y Peña (2008)
• Tácticas • Estratégicas • Meta nivel
Determinar los procesos que promueven la
innovación tecnológica en las gerencias de las
empresas mixtas del sector petrolero de la
costa occidental.
Procesos que promueven la
innovación tecnológica
(Escorsa, 2001)
• Formación de la idea • Investigación y
obtención de la solución
• Implementación y difusión
Formular lineamientos teóricos para una efectiva gestión del conocimiento
que promueva la innovación tecnológica en las empresas mixtas del sector petrolero de la división costa occidental
del lago.
Este objetivo se obtendrá de los resultados de la investigación.
