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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la investigación

Como marco de referencia se mencionaran algunos trabajos de

investigación, a partir de los cuales se abordan aspectos relacionados con la

variable cultura de la innovación y las dimensiones e indicadores que

permitan medir el comportamiento de dicha variable. Se consultaron

investigaciones de universidades como URBE, LUZ, UNERS, así como

artículos. Entre las mismas, se pueden citar las siguientes:

Batista y Querales (2012), en su investigacion denominada Cultura

innovativa y liderazgo integrador en las gerencias de procura del sector

petrolero, esta investigacion tuvo como objetivo analizar la relación entre la

cultura innovativa y el liderazgo integrador en las gerencias de procura del

sector petrolero del estado Zulia. La fundamentación teórica se sustentó en

aportes provenientes de Jiménez (2008), Castrillon (2008), entre otros.

El tipo de investigacion, descriptiva–correlacional con un diseño no

experimental, transversal y de campo; la muestra estuvo constituida por

todas las gerencias de procura del sector petrolero venezolano registradas

(trece). Los resultados estadísticos arrojaron para la dimensión elementos,

un nivel alto – moderado para la muestra analistas, y un nivel moderado –

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bajo para la muestra lideres. Respecto a la dimensión valores, se obtuvo un

nivel moderado para la muestra analistas y un nivel alto para la muestra

lideres, con excepción del indicador clima para la innovación, el resulto con

un nivel alto.

Para la dimensión dilemas del liderazgo, se obtuvo un nivel moderado

para la muestra analistas y para líderes un nivel alto en los indicadores del

individualismo y moderado para los indicadores hemisferio izquierdo y

derecho, control o expresión emocional, reconocimiento al logro o estatus,

supervivencia individual o ecológica, secuencia y sincronicidad, y un nivel

bajo para los indicadores universalismo y particularismo. Finalmente para la

dimensión aspectos del liderazgo se obtuvo un nivel moderado para ambas

muestras, analistas y líderes.

Este antecedente sirvió para fortalecer el marco teórico de la presente

investigacion en lo que respecta a la variable cultura de la innovación, dada

la pertinencia de su análisis en cualquier contexto, asimismo, permitió

sustentar las dimensiones valores y los indicadores liderazgo y clima

innovador.

Del mismo modo Terán (2009), desarrolló la investigacion titulada Cultura

de la innovación como soporte de la competitividad en las pequeñas y

medianas empresas (PYMEs), cuyo objetivo fue determinar la cultura de

innovación como soporte de la competitividad en las pymes del sector

servicios del municipio Maracaibo, soportada bajo los lineamientos teóricos

de García (2002), Porter (1999), Villarreal y Villareal (2003), Morcillo (2007),

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Banegas (2006), Harvard Business Essentials (2003), Kuczmarski (1997),

entre otros.

El tipo de investigación fue descriptivo de campo con un diseño no

experimental transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por

78 pymes del sector servicio cuya unidad de informantes lo conformaron los

cargos de alto nivel gerencial, quedando compuestos por 78 gerentes a los

cuales se les aplicó un instrumento estructurado por 52 ítems validado por

diez expertos (10) en el área gerencial, quienes revisaron la pertinencia de

los ítems con las variables, dimensiones e indicadores, aplicándole la fórmula

del coeficiente confiabilidad dando como resultado 0.867 que indica que es

aceptable.

Los resultados obtenidos indicaron que estamos en presencia de unas

PYMEs que busca promover cambios internos y han identificado la

necesidad de transformar los procesos productivos, sin embargo carecen de

confianza en el personal para innovar, y no estimulan la innovación, cosa que

la coloca en desventaja, ya que esta integración les permitiría difundir y

utilizar nuevos conocimientos que se introduzcan en sus actividades

productivas para alcanzar y mantener su desarrollo. Por otro lado, cabe decir

que las PYMEs objeto de estudio no cuentan con la competitividad para

mantener una ventaja competitiva, aun cuando tienen el potencial para

hacerlo.

El estudio descrito, aún cuando no se realiza en el sector educativo,

además de tratar la variable cultura de innovación, constituye una referencia

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para la presente investigación, inicialmente como parte del basamento

teórico y seguidamente su contribución a la definición de la dimensión

creatividad, con el cual se pretende alcanzar el segundo objetivo del

presente estudio.

Resulta apropiado referir a Castro (2009), en su investigación titulada:

Cultura de la innovación en Universidades Públicas del Departamento del

Cesar, municipio del Valledupar (Colombia), tuvo como objetivo analizar la

cultura de la innovación existente en las universidades públicas. Esta

investigación se orientó como un estudio exploratorio y descriptivo, con un

diseño no experimental, tipo de campo. La muestra estuvo conformada por 1

vicerrector, 1 decano, 10 jefes de departamento, 10 docentes y 60

estudiantes de la universidad popular del César del municipio de Valledupar.

Para la recolección de información, el investigador utilizó como técnicas el

análisis documental y la asociación libre y como instrumentos la matriz

documental y el cuestionario evocación. El enfoque de la investigación desde

el punto de vista epistemológico es: empirista y fenomenológico. La

investigación estuvo soportada bajo los lineamientos teóricos de: Morcillo

(2007), Elorriaga (2007), Fernández (2006), Ramos (2006), Sevillano (2004),

Gairín (1999), Benavides (1998) entre otros.

En relación a, los resultados obtenidos, Castro señala que los valores

institucionales se manifestaron en la convivencia universitaria, y en las

diferentes dependencias hay un clima organizacional favorable para la

construcción y consolidación de una universidad innovadora, además, la

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vinculación de la universidad con el entorno socio-productivo está fortalecida

por los convenios de cooperación nacional e internacional. Igualmente, las

representaciones sociales están moldeando las actitudes de la comunidad

universitaria, donde los conceptos de innovación y tecnología se van

asentando en la vivencia académica.

Esta investigación es pertinente para el presente estudio, inicialmente

porque analiza la cultura de la innovación en el sector educativo,

principalmente en las universidades públicas, luego contribuye al desarrollo

del marco teórico y sustenta la conceptualización de la dimensión valores,

logrando así alcanzar el tercer objetivo.

Asimismo Oberto (2007), presentó un artículo titulado Cultura de

Innovación y su abordaje desde las ciencias gerenciales, cuyo objetivo fue el

interés del estudio de la cultura con énfasis en la cultura de la innovación

para las ciencias gerenciales, soportado bajo los lineamientos teóricos de

Robbins (1996), Silíceo (1999), Senge (1998), Ramos (2006), Harvard

Business Essential (2004), entre otros. En el mismo se hace una

aproximación documental, analizando una amplia bibliografía sobre cultura,

cultura organizacional, innovación y cultura de innovación, considerando

también algunos antecedentes sobre este último aspecto.

Cabe destacar que los planteamientos contextuales apuntan hacia la

construcción de un programa de proyectos de investigación con base

empírica local, avocado a los análisis de la cultura de innovación en las

organizaciones en general y en particular en aquellas capaces de aprender.

27

A manera de conclusiones finales, la cultura de innovación como objeto de

estudio académico y empresarial abordada desde las ciencias gerenciales

representan un rico yacimiento en cuanto a la producción de conocimiento

capaz de apoyar la construcción de una cultura social que propicie y valore la

innovación como proceso y resultado.

El estudio en este sentido, aportó significativamente para la construcción

conceptual de la variable cultura de innovación, así como orientaciones en

cuanto a enfoques y autores a revisar para sustentar teóricamente la

consecución de los objetivos propuestos en la investigación.

Otra investigación de singular relevancia fue desarrollada por Ramos

(2006), titulada: Universidades, cultura innovativa y vinculación con el

entorno socio-productivo, cuyo objetivo fue diseñar estrategias para estimular

la cultura innovativa en las universidades de Maracaibo. Para cumplir con

dicho propósito se estructuró un marco teórico apoyado en los

planteamientos de autores como: Shein (2001), Arias y Heredia (2001),

Espinoza (1999), Best (1999), Thamhain (1999) y Paredes (1995).

Se desarrolló como una investigación descriptiva, modalidad de campo,

con un diseño no experimental, transversal y correlacional. La población

estuvo conformada por las universidades públicas del estado Zulia y las

unidades de información fueron las autoridades universitarias. Como técnicas

de recolección de datos, se utilizó la técnica de observación directa,

cuestionarios y encuestas. Fueron evaluados por expertos y la confiabilidad

del instrumento fue evaluado mediante la técnica de Test – Retest.

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Los resultados del estudio permitieron establecer la existencia de

debilidades, fortalezas asociadas tanto a cultura innovativa como a la

vinculación, entre las que destacan: alta capacidad para asumir riesgos,

valores fundamentales como la autonomía, relevancia científica, estructura

organizacional funcional, baja pertinencia de la investigación, postgrado y el

perfil de las carreras con respecto a las necesidades del entorno; bajo

sentido de pertenencia y de motivación al trabajo en equipo, alto sentido de

responsabilidad y pertinencia social y uso de tecnología moderna. Falta de

enfoque estratégico de largo plazo, debilidad de la función extensión.

El mencionado estudio, tiene significativa importancia en cuanto a la

información suministrada para el análisis de la variable cultura de la

innovación. Asimismo es un referente teórico para identificar los elementos

asociados a la cultura y sus respectivos indicadores dentro del contexto

universitario en el cual se realizó.

Por su parte Mendoza (2006), en su investigación titulada: Un Modelo de

las relaciones entre Creatividad y los Procesos de Investigación cuyo

propósito fue construir un modelo de las relaciones entre creatividad e

investigación. Parte del supuesto de que el investigador para el desarrollo de

su proceso investigativo, requiere de ciertas competencias de tipo lógico-

metodológico que responden a su formación epistemológica, metodológica,

académica y en el área temática sobre el cual investiga, pero además de ello

de la creatividad y de las relaciones que la misma establece con el proceso

investigativo o creador.

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El presente estudio se corresponde a una investigacion de tipo explicativa,

para el desarrollo de la misma se asumió la perspectiva epistemológica –

racionalista y su método hipotético - deductivo, formulándose las hipótesis

teóricas que permitieron vincular el espacio observacional con las teorías que

sustentan el estudio: enfoques y teoría de la creatividad desde una visión

cognitiva, creación científica e investigación como acción semiótica.

Finalmente a través de la relación inter teórica y mediante razonamiento y

argumentación, se formularon proposiciones teóricas concretadas en un

modelo teórico que persigue explicar las relaciones que acontecen entre

creatividad e investigacion.

Este estudio se constituye en un referente teórico para la presente

investigación dado que aporta una conceptualización de la dimensión

creatividad, asimismo, aporta insumos teóricos para el indicador pensamiento

creativo, su forma de proceder, identificando de esa manera los rasgos

creativos de las personas.

2. Bases Teóricas

A continuación se presenta un marco de referencia al tema objeto de

estudio, donde se muestran las teorías que fundamentan y constituyen el

basamento teórico para la orientación y desarrollo de la presente

investigación en cuanto a la variable cultura de la innovación, indicando

diferentes opiniones y posturas de respetados autores.

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2.1. Cultura Organizacional

La cultura puede ser admitida como toda manifestación humana; de

acuerdo a Hofstede (2009) comprende los modelos de pensamiento,

sentimiento, actuación, llamados programas mentales, los cuales pueden

cambiar por medio del aprendizaje. En este sentido, la cultura no se observa

a simple vista, sino a partir del comportamiento, resultado de la interacción

de valores, creencias, actitudes; por lo tanto la cultura tiene su raíz en el

interior del individuo y se demuestra a través del comportamiento.

En lo que respecta a la cultura organizacional, Chiavenato (2009) la define

como una forma de vida, un conjunto de creencias y valores, una manera

aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.

Para Robbins y Judge (2009, p.551), la “cultura organizacional se refiere a un

sistema de significado compartido entre sus miembros y distingue a una

organización de las demás”. También representa una percepción común que

tienen los miembros de una organización y queda explicito a través del

conjunto de creencias y valores

Según Robbins y Judge (2009), el sistema de significado compartido es un

conjunto de siete características claves valoradas por la organización, es

necesario la integración de estas características para capturar la esencia de

la cultura de una organización: a) innovación y aceptación del riesgo, b)

atención al detalle, c) orientación a los resultados, d) orientación a la gente,

e) orientación a los equipos, f) agresividad, g) estabilidad.

31

Las afirmaciones anteriores permiten comparar los conceptos mostrados

por los diversos autores, todos conciben a la cultura como aquello que

identifica a una organización y la diferencia de las demás logrando que sus

integrantes se sientan parte de ella, resultando una identidad colectiva. A su

vez proporciona un sistema compartido de significados que facilita la

comunicación de las personas: valores, creencias, actitudes, conductas y

normas. En consecuencia es una forma de sentir, pensar y actuar que

distingue los miembros de una organización de los de otra.

2.2. Cultura de la innovación

La innovación es posible proporcionarla en las organizaciones gracias a la

cultura, entendiendo la innovación según Kuczmarski (1997, p.4) "…una

actitud penetrante, un sentimiento, un estado emocional, un compromiso

continuo con lo novedoso, un conjunto de valores que obliga a ver más allá

del presente y convertir esta visión en realidad”. En este sentido, la

innovación puede conceptualizarse como una forma de pensar, una

mentalidad imperante en los miembros de una organización, la cual permite

que ésta se coloque a la cabeza de sus competidores.

Además, Fernández (2005) establece la innovación se puede fomentar en

las organizaciones gracias a la cultura, ésta se debe caracterizar por ser

tolerante hacia los riesgos, abierta a la comunicación y descentralizada.

Asimismo, dentro de las instituciones se debe favorecer el desarrollo de

32

innovaciones y para ello es importante la creación de un entorno propicio

para la generación continua de las mismas; en otras palabras, un contexto

cultural donde exista predisposiciones, voluntades y actitudes favorables a la

innovación, es decir, difundir dentro de las empresas, organizaciones,

instituciones, y en general, a toda la sociedad una cultura de innovación.

Al mismo tiempo Bas y Guilló (2011) señalan, la cultura de la innovación,

entiende la innovación como algo que va mucho más allá de la vigilancia y

asimilación de las novedades producidas en el entorno, tratándola como un

elemento básicamente endógeno y una filosofía que ha de fluir hacia todos

los niveles de la organización; es decir, la organización no sólo ha de

adaptarse a las transformaciones que puedan llegar a tener lugar en su

entorno, sino ha de ser protagonista de las mismas.

En el mismo orden de ideas, Paredes citado por Ramos (2007) acota, la

práctica de la cultura de la innovación se desarrolla estimulada por

escenarios organizacionales que deben tomar en cuenta dos situaciones

extremas: por un lado, las consideraciones relacionadas con la generación

de ideas para innovar desde el interior de la organización, del otro lado, las

influencias del entorno que viabilizan o no las necesidades del mercado.

Por otro lado, Cornejo (2010) define la cultura de innovación como el

conjunto de conocimientos, prácticas, valores tanto individuales como

colectivos, que determinan disposiciones y formas de hacer las cosas

promoviendo en la sociedad la generación de nuevos conocimientos y la

creación de innovaciones.

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Asimismo para Morcillo (2007), la cultura de la innovación es una manera

de pensar y de actuar que suscita, desarrolla y dispone valores, creencias,

disposiciones, propensos a la generación, apropiación e impulso de ideas y

cambios, que consideren mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la

empresa, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o

tradicional.

Atendiendo a un concepto diferente, Lloveras, Martínez, Piazuelo y Rowan

(2009) refieren a la cultura de la innovación, como una serie de dispositivos,

discursos, instituciones y programas que tienen como objeto generar un

clima de innovación; donde, la innovación no es considerada un bien

tangible, sino un conjunto de estrategias dirigidas a generar disposiciones

innovadoras y de esta manera alcanzar los objetivos.

En este contexto, el discurso de la innovación se convierte en una

herramienta de concienciación social, sirve para fomentar toda una serie de

valores: apertura al cambio, creatividad, imaginación, iniciativa, entre otros.

En consecuencia, la innovación se utiliza de forma estratégica para lograr

cambios de percepción y de actitud.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se puede inferir que la cultura de

la innovación es la actitud y el estado mental hacia la innovación, la cual

favorece la apertura a los cambios sociales y culturales, al tiempo que

promueve el crecimiento económico. Asimismo, la innovación dentro de esta

visión, no tiene como finalidad la creación de productos innovadores sino la

construcción de una cultura especifica, valiéndose de diferentes medios para

34

cambiar algunos paradigmas y ciertas formas de pensar por otras basadas

en nuevos principios y valores como la creatividad y la generación de ideas,

proclives a crear una cultura de la innovación.

Asimismo Silíceo (1999), se refiere al cambio como elemento creador de

una cultura de innovación, el cual se da cuando se abren los espacios

a la creatividad, trabajo en equipo y confianza a los empleados mediante

un liderazgo eficiente. De allí la necesidad de involucrar el

compromiso del equipo directivo de las organizaciones para evaluar todos

los posibles cambios que propicien la generación de la cultura de la

innovación.

En el mismo orden de ideas, Ramos (2006) define la cultura innovativa

como la mejora continua y puesta en práctica de ideas innovadoras en todas

las partes de la organización con los siguientes componentes: investigación y

desarrollo, personal innovador, aceptación del riesgo, desarrollo de un

sistema de innovación, cultura de aprendizaje, entre otros.

En adelante, Ramos (2007) establece que la cultura innovativa se

correspondería con aquella conducta desarrollada por algunas

organizaciones orientadas por el impulso de las ideas creativas de sus

miembros, con un ambiente de trabajo, caracterizado por una alta motivación

al logro, asignación de recursos como soporte a los procesos, y estímulos a

las habilidades demostradas por aquellas personas capaces de producir

ideas originales y exitosas, a fin de satisfacer las demandas de conocimiento

en un ambiente competitivo, globalizado.

35

Atendiendo a las definiciones de cultura de la innovación realizadas por el

referido autor, se observa para el desarrollo de la misma, juega un papel

importante el impulso y puesta en práctica de ideas creativas e innovadoras.

Al respecto, Menchén (2009) refiere que dichas ideas suelen ser frágiles, se

destruyen con facilidad; por lo tanto, al aparecer deben cuidarse. Se necesita

un clima acogedor para hacerlas surgir, así como, compromiso y voluntad por

parte de la organización para su valoración, rescatando las mejores

Es evidente que sostener un ambiente adecuado es importante para el

surgimiento de ideas innovadoras, como también lo es la capacidad que

tienen las personas, partiendo que todas son en mayor o menor grado

creativas. Las iniciativas salen con facilidad, la disposición para trabajar en

ellas y desarrollarlas se multiplica cuando las personas sienten que su papel

es relevante y existe pasión por el trabajo que realizan, es decir, están

motivados.

Por todo lo dicho, para propiciar una cultura de la innovación en torno a

cualquier tipo de organización pública o privada, se debe influir en la

mentalidad de las personas para introducir la innovación como un valor

cultural. Estas consideraciones, por inferencia, podrían ser aplicables a los

departamentos de investigacion bajo estudio con el propósito de conseguir

que los miembros de dichos departamentos tengan una orientación más

creativa, innovadora y emprendedora.

Para que esta nueva concepción de la cultura de la innovación, así como

los principios y valores que le sirven de sustento se convierta en realidad,

36

deben ser difundidos y asimilados por todos los miembros; es decir, debe

volverse un estilo de vida que debe permear toda la organización. También

se debe generar un clima innovador, cultivarse el sentido de trabajo en

equipo, creencias, expectativas comunes y compartidas, igualmente, al

hablar de la cultura de la innovación en las organizaciones se debe

considerar el criterio sobre el cual éstas han diseñado su estructura, así

como el estilo de liderazgo que han asumido, la forma de supervisar y la

autonomía de que gozan las personas.

Para efectos de esta investigación se utilizará la teoría propuesta por

Morcillo (2007), el cual hace referencia a la cultura de la innovación como el

cambio cultural que fortifica e interioriza valores, comportamientos y

capacidades tendentes a la innovación, permitiendo así legitimar actuaciones

innovadoras en las personas que conforman los departamentos de

investigacion de los IUT, y a largo plazo se difunda como una cultura de

innovación.

2.2.1. Elementos de la cultura de la innovación

La cultura de la innovación se compone de una serie de elementos o

factores interrelacionados que permiten cultivar el contexto propicio para

generar disposiciones innovadoras. Al respecto, Soria (2005) establece una

serie de elementos incluidos en cuatro aspectos: Liderazgo, Recursos

Humanos, Estructura y Sistemas de Dirección y Tecnología. Ver cuadro 1

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Cuadro 1 Elementos característicos de la cultura de innovación

Aspectos constitutivos de la

cultura de la innovación Principales elementos que definen los aspectos de la cultura de la innovación

Liderazgo

Definir la visión, misión, estrategia de la empresa

Promover un liderazgo transformador Crear directivos propensos al riesgo No sancionar los fracasos y

recompensar los aciertos Crear capacidades para detectar las

tendencias del entorno

Recursos humanos

Premiar las actitudes de iniciativas Capacitar al personal Crear un clima de libertad, adecuado

para la innovación Fomentar una actitud innovadora,

creadora, imaginativa Lograr un aprendizaje organizativo

Estructura

Potenciar la interculturalidad como creadora de la capacidad distintiva

Lograr una cohesión entre las subculturas

Poseer estructuras organizativas flexibles y adaptables

Sistemas de dirección y tecnología

Mantener la organización actualizada a los cambios científicos y tecnológicos

Identificar las tecnologías de mayor impacto

Indagar sobre nuevas tendencias Evaluar la información del entorno

Fuente: Soria (2005)

Asimismo, Ramos (2007) establece la necesidad de integrar los elementos

más pertinentes que podrían ser expresión de la cultura innovativa, entre los

cuales menciona: estructura organizacional, liderazgo, clima innovador y

capital humano Ver cuadro. 2

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Cuadro 2 Elementos de la cultura innovativa

Elementos de la cultura de la innovación

Características

Estructura organizacional

Comunicación para generar una cultura de grupo

Descentralizada Organización matricial

Liderazgo

Orientar la visión y misión de la organización

Forma de comunicarse con los integrantes de la organización

Generación de confianza y conocimiento de si mismo

Crear un ambiente organizacional que propicie la cultura innovativa

Clima innovador

Crear sentido de pertenencia y compromiso con la organización

Afrontar riesgos e incertidumbre Trabajo multidisciplinario Resolver conflictos y luchas de poderes

Capital humano

Creatividad Relaciones interpersonales Actitud frente al trabajo Meritocracia, reconocimiento y estimulo a

ideas creativas Fuente: Ramos (2007)

Por su parte, Cano (2006) clasifica los elementos o factores de la

cultura de la innovación en dos grupos: los orientados a las personas y

los orientados a la organización. Igualmente los separa en un nivel básico y

otro avanzado tanto para las personas como para la organización. Los

elementos del nivel básico constituyen la espina dorsal de la capacidad

innovadora y los factores avanzados multiplican la calidad del resultado y

permiten la sostenibilidad del sistema, dichos elementos se visualizan en el

cuadro 3.

39

Cuadro 3 Elementos de la cultura de innovación

Nivel Básico Nivel Avanzado

Factores que actúan sobre las personas

Propiciadores Básicos Tensión creativa Aspiración compartida Fidelidad a la realidad Aprendizaje

Aptitudes y actitudes personales aceleradoras de la innovación Aporte de valor a la

empresa Modelos existentes Pensamiento sistémico Anticiparse al futuro

Factores que actúan sobre la

organización

Condiciones contextuales Básicas Gestión del talento Gestión del fracaso y

el riesgo

Condiciones contextuales que consolidan y aceleran la innovación Generación de

innovaciones Referencia interna Adaptabilidad y flexibilidad Reciprocidad mutua Estructuración Confidencialidad Velocidad Orientación a largo plazo

Fuente: Cano (2006)

De la misma manera, para Morcillo (2007) los aspectos

constitutivos y principales elementos de una cultura de innovación

para la empresa son: el estilo corporativo, la dirección y gestión

de los recursos humanos, el aprendizaje organizativo y la vigilancia

tecnológica. En el cuadro 4 se observa lo expuesto anteriormente por el

citado autor.

40

Cuadro 4 Aspectos y elementos de una cultura de innovación para la empresa

Aspectos constitutivos Principales elementos

Estilo corporativo

Desarrollar una capacidad de liderazgo Adoptar un estilo de dirección participativo Asumir los riesgos inherentes a la innovación No sancionar los fracasos Recompensar los aciertos Identificar los obstáculos a la innovación de manera

anticipada

Dirección y gestión de los recursos humanos

Competencias personales Potenciar las actitudes proactivas Impulsar la motivación Optimizar y enriquecer el capital humano Capacidades personales Fomentar la creatividad Compartir los conocimientos

Aprendizaje organizativo

Incentivar el trabajo en equipo Integrar las subculturas Grupos basados en la interdisciplinariedad Refutar los procesos de innovación de naturaleza

lineal que no contemplen la retroalimentación Diseñar estructuras organizativas flexibles e

integradas

Vigilancia tecnológica

Buscar, detectar, obtener y difundir internamente la información del entorno

Evaluar la información procedente del exterior Identificar las tecnologías de mayor impacto Averiguar la posible aparición de nuevos productos y

competidores Analizar la información para la toma de decisión

Fuente: Morcillo (2007)

En relación con los elementos de la cultura de la innovación, se puede

observar varios enfoques desde el punto de vista de la literatura, donde, la

mayoría de los autores coinciden al momento de caracterizar, clasificar y

delimitar los elementos facilitadores y generadores de la cultura de la

innovación. Al respecto, Soria (2005), Cano (2006), Ramos (2007) y Morcillo

(2007) consideran como elementos determinantes: la estructura

41

organizacional, el liderazgo, la creatividad, clima innovador, el capital

humano entre otros.

Sin embargo, la vigilancia tecnológica, señalado por Morcillo (2007) como

uno de los aspectos constitutivos de una cultura de innovación, sólo es

mencionada de manera indirecta por Soria (2005), cuando el mencionado

autor se refiere a algunos de los elementos del aspecto sistemas de

dirección y tecnología. Con relación al factor aprendizaje, se puede ver su

presencia, en los modelos de Cano (2006) y Morcillo (2007).

De acuerdo a lo planteado por los autores y para el desarrollo de este

trabajo, la investigadora se inclina por la teoría propuesta por Ramos (2007),

el cual integra los elementos más pertinentes que podrían ser expresión de la

cultura innovativa dentro de las universidades, contexto universitario en el

que se lleva a cabo la presente investigacion. Los elementos referidos son:

estructura organizacional, liderazgo, clima innovador y capital humano.

2.2.1.1. Estructura Organizacional

Según Arias y Heredia (2001), la estructura organizacional

debe propender en una organización innovadora al logro de una

estrecha comunicación entre todos sus integrantes y generar una cultura de

grupo como forma de lograr confianza, pertenencia y participación. Asimismo

refieren que la estructura plana, en la cual se centraliza la definición de

políticas y se descentraliza la ejecución, se corresponde con la estructura

42

organizacional más acorde que debería adoptar una organización que desee

desarrollar una cultura innovativa.

Al respecto, Cano (2006) sostiene determinadas estructuras puede

resultar un obstáculo para la implantación de muchas de las condiciones

necesarias para la creación de una cultura de la innovación. El origen, según

experiencias, de muchos de los fracasos en la implantación de una

capacidad de innovación sostenida es porque no se ha podido lograr los

cambios estructurales adecuados. Igualmente señala, no existe una

estructura ideal, ésta responde a un conjunto de factores y contingencias que

modelan para cada caso individual, características estructurales coherentes

con dichos factores.

Atendiendo a estas consideraciones, el mencionado autor recomienda

revisar las principales características de algunas tipologías estructurales

básicas entre las que se encuentran la burocracia maquinal, burocracia

profesional, estructura simple y la estructura adhocratica, evaluando en ellas

los pros y los contras en función de la organización y su entorno competitivo.

Al mismo tiempo, sugiere utilizar una estructura mixta adaptativa,

diseñando una estructura burocrática para las áreas o proyectos que se

desarrollen en entornos estables y sencillos y una estructura adhocrática

para las áreas o proyectos donde se requiera una mayor velocidad de

adaptación y anticipación, es decir, una mayor capacidad de innovación.

Aunado a la situación antes planteada, Chiavenato (2009), establece

dentro de los modelos básicos de organización la estructura matricial,

43

considerada como una estructura hibrida o mixta que combina dos formas de

separación por departamentos: funcional y por productos. Este tipo de

estructura se observa en organizaciones complejas, como laboratorios de

investigación y desarrollo, empresas aeroespaciales, universidades, entre

otras, donde las funciones deben estar sincronizadas con los productos o

servicios que ofrece.

En este sentido, el desarrollo de la estructura matricial

permite la integración de diferentes especialistas, mejora la comunicación,

confianza, participación de los miembros y aumenta la flexibilidad

de la organización para el cambio. De manera complementaria,

Mintzberg (2005) afirma, la estructura debe propender al logro, entre otros

aspectos, la descentralización, funcionamiento por proyectos, formación

de equipos pluridisciplinarios y el establecimiento de una organización

matricial.

Para King y Anderson (2003), las organizaciones que conservan

el énfasis en las estructuras planas, los equipos basados en proyectos, la

comunicación más allá de las limitaciones, así como el uso de redes,

favorecen la innovación. Por su parte Chiavenato (2009), hace referencia a la

estrecha relación que existe entre estructura e innovación y

recalca la influencia positiva de la estructura orgánica en la

innovación, caracterizándose por ser menos vertical, formal y

centralizada, lo que propicia la flexibilidad y la adaptación, facilitando la

innovación.

44

Dentro de las organizaciones innovadoras, la organización no se identifica

poco con una estructura formal, las tareas, compromisos, funciones,

procedimientos y poder se definen constantemente a través de la interacción

entre las personas que colaboran de manera conjunta en la ejecución de

actividades o solución de problemas comunes. Dentro de este tipo de

organización la comunicación se asemeja más al proceso horizontal que al

tradicional vertical.

De estas evidencias se desprende el hecho de que, el tipo de estructura

se podría considerar uno de los principales elementos que inciden en la

capacidad innovadora de las organizaciones, pudiendo tanto estimularla

como inhibirla. En este sentido, Ramos (2007), King y Anderson (2003)

hacen referencia a la estructura plana como la más acorde para desarrollar

cultura de innovación. Asimismo consideran, la comunicación entre los

integrantes, la descentralización, grado de flexibilidad, características

asociadas a las organizaciones innovadoras.

Por su parte Cano (2006) recomienda el uso de la estructura mixta

adaptativa, dependiendo si el entorno es estable o dinámico. En este mismo

orden de ideas, Chiavenato (2009) propone la estructura matricial,

caracterizada por mejorar la comunicación y aumentar la flexibilidad para el

cambio, lo cual es positivo para la innovación.

En la presente investigación se tomará como base lo establecido por

Ramos (2007), dentro de su concepto hace referencia a la estructura plana

como la más adecuada para ser adoptada en una organización que desee

45

desarrollar una cultura innovativa, en este caso, el departamento de

investigacion de los IUT.

2.2.1.2. Funciones del Líder Creativo

Según Morcillo (2007), el grado de aceptación de la cultura depende de

la capacidad de liderazgo practicada por quienes dirigen las instituciones y

las organizaciones. Al mismo tiempo, el referido autor citando a Schein acota,

el liderazgo, tiene dentro de sus funciones la creación, conducción y cuando

sea necesario la destrucción de la cultura. En este sentido, cabe inferir que la

cultura puede ser moldeada, construida y mantenida por las habilidades del

líder; así mismo, se podría decir que el estilo de liderazgo adoptado por la

organización puede impactar significativamente en la cultura de la

innovación.

De igual manera, Ramos (2007) señala en los procesos innovadores los

líderes juegan un papel preponderante, ya que estos son los

responsables de crear un clima organizacional que estimule el desempeño

innovador de los miembros de la organización; el líder ha de impulsar de

manera creativa, ética y prospectiva el cambio y la innovación en la

organización.

Con relación al liderazgo, éste es definido por Koontz y Weihrich (2007)

como la capacidad de influencia sobre las personas de manera tal que se

esfuercen de forma voluntaria y entusiasta para lograr las metas de sus

46

participantes. Sobre el particular, es oportuno comentar que tal influencia

puede provenir de manera formal por la jerarquía, o de manera informal por

características personales, conocimientos y experiencias. Igualmente para

Belloso (2008), el liderazgo es una relación de influencia donde lideres y

colaboradores, juegan un importante papel en el desarrollo organizacional.

En este sentido, en la época de la información y el conocimiento, una

sociedad más educada, con demandas de mayor participación y de menos

autoridad, las personas necesitan líderes más democráticos y conciliadores,

que basen su capacidad de influencia en el poder de convencimiento más

que en el del dominio. Estos líderes serán los responsables de resolver los

problemas, promover el trabajo en equipo, la participación multidisciplinaria,

fomentar y orientar el talento, la creatividad y la corresponsabilidad (Siliceo y

otros, 1999).

Al mismo tiempo, Menchén (2009) acota, liderar es soltar, influenciar y

potenciar el talento de las personas para que den lo mejor de sí mismo,

incluyendo el respeto y la integridad, es decir, está capacitado para tomar

decisiones y orientar a los demás. El trabajo del líder se puede evidenciar al

cumplir entre otras las siguientes características: dirigir, aconsejar, conmover,

estimular, impulsar, oír y colaborar.

Igualmente el referido autor indica, a los trabajadores del futuro hay que

dirigirlos de una forma muy distinta, al respecto Handy (2005), establece que

en todo trabajo se deben realizar tareas, mantener normas y cumplir

objetivos, sin embargo, aunque esto se logre plenamente no es

47

suficiente para lograr el éxito, es necesario en esta época de cambios, se

desarrolle un espacio alrededor de cada persona para sus iniciativas y hacer

fluir la creatividad. Cada individuo, cada grupo quiere un espacio para

hacer las cosas a su manera, mejorar el centro de trabajo y alcanzar el

éxito, esto supone una actitud mental diferente, es decir, un cambio de

cultura.

El cambio cultural se dirige en dos direcciones, la primera, del líder a las

personas, desarrollando habilidades de liderazgo y la segunda, en sentido

contrario, con la participación de las personas en los procesos de cambio,

identificando obstáculos y diseñando soluciones. En las organizaciones del

siglo XXI, los líderes se caracterizaran por ser participativos y motivadores,

líder de líderes; sabrán impulsar a los empleados de los diferentes niveles,

los cuales serán capaces de interpretar y trasladar su visión e instrucciones

al resto de los individuos.

Resulta pertinente señalar que el líder necesario en la constitución de

este tipo de organizaciones, debe estar ganado al cambio, ser creador,

aprendiz y estratega, ha de aprender, para enseñar a aprender y crear, a

objeto de propiciar la creatividad en otros. Asimismo, para desarrollar

organizaciones abiertas a la innovación, lograr liderar grupos creativos y

producir ventajas competitivas en basadas en la innovación, el líder como tal

debe contar con habilidades creativas.

En lo que se refiere al líder creativo, Guerra, Sansevero y Araujo (2003),

consideran que éste debe reunir una serie de características: a) vencer los

48

obstáculos para el cambio, involucrándose de manera espontanea y

comprometida, el cual no puede ser impuesto; b) ser un comunicador

efectivo, adoptando un estilo de líder que escucha con empatía; c) compartir

perspectivas y estimular ideas; d) ser emprendedor y visionario; e) inspirar a

los demás a mejores logros; f) capacidad de convocatoria; g) capacidad

prospectiva; h) capacidad de trabajar con los individuos en el logro de su

visión y alcance de los objetivos.

En la misma dirección, Menchén (2009), define el líder creativo como la

persona que responde con su acción y todo su ser en la ejecución de las

tareas que se le han encomendado, realizándolas con seriedad y rectitud,

sabe delegar, es responsable y se siente comprometido con todo. Al mismo

tiempo, el mencionado autor menciona el surgimiento de una nueva cultura

dentro de las organizaciones, en consecuencia, el líder debe responder a

este nuevo reto, desarrollando no sólo las funciones básicas de dirigir,

orientar, apoyar, delegar, sino también ha de manejar otras funciones

denominadas funciones del líder creativo, las cuales se muestran a

continuación:

a) El líder como coach: el líder debe actuar como el mejor de los

entrenadores, consiguiendo que todo trabajador se capacite para asumir el

máximo de responsabilidad que le permitan sus habilidades. Entrenar es

comunicar estrategias, asesorar, educar en las decisiones, en resumen,

formar un equipo, igualmente, el líder debe ser capaz de motivar, potenciar y

aprovechar las cualidades, a veces, poco exploradas de los miembros de la

49

organización, para lograr eficacia tanto individual como del colectivo de

personas que dirige.

Además, entrenar es un arte que debe dominar el líder, él debe ser

capaz de reunir a personas con formación y cultura diversa y conducirlos a

buscar responsabilidades y logros para la organización; cuando todas las

personas se encuentran dirigidas en la misma dirección se adquiere una

confianza mutua y fluye la comunicación en todas las direcciones. Es misión

del coach crear un ambiente propicio donde las personas puedan expresar

con libertad sus ideas, que luego se transformen en acciones creativas e

innovadoras.

b) El líder como arquitecto: el líder del siglo XXI no sólo tiene que imaginar el

futuro sino construirlo, para ello debe tener disposición de preverlo,

coherencia y predisposición para aceptar riesgos; edificar las competencias

imprescindibles para someter el futuro y transformar el sueño en realidad. El

líder creativo de una organización debe ser un visionario, dominar la

arquitectura estratégica, saber elegir competencias, habilidades y

conectarlas apropiadamente.

A esto se le puede adicionar, la visión del líder permite descubrir nuevos

retos y desafíos, aceptar el riesgo y tener la capacidad de aprender de los

errores; la visión se refiere a un cambio cualitativo conforme a las

necesidades y exigencias del momento, tiene que ser compartida por todos

los implicados en un proyecto común. Finalmente, el líder de una

organización moderna será el que construya, dirija su vida y la de las

50

personas que trabajan con él, de sentido a los propósitos comunes y ayude a

mejorar el trabajo diario.

c) El líder como gestor del conocimiento: el líder debe tener como objetivo

colocar a la disposición de las personas, la experiencia e información que

posee las organizaciones, empresas o instituciones para luego sea

transformado en conocimiento. La generación de conocimiento no debe ser

una actividad especializada de pocos, sino un estilo de trabajo, un modo de

actuar de todos los miembros; lo que supone que deben estar en continua

innovación y autorenovacion.

Con esta nueva función del líder, se pretende sistematizar y compartir los

conocimientos y las experiencias de todas las personas que conforman los

equipos, identificar las habilidades individuales y del grupo, las estrategias de

aprendizaje, recursos disponibles y la forma como estos recursos están

siendo utilizados.

d) El líder como promotor de las nuevas tecnologías: se necesitan líderes

que sepan aplicar de forma imaginativa las mejores tecnologías para crear

nuevos entornos de formación y aprendizaje, la información se utilizará de

forma creativa. El líder, previo conocimiento, que la tecnología es una

dimensión del cambio, promoverá nuevos productos, procesos diferentes y

herramientas novedosas con base tecnológica.

Con respecto, a las tecnologías de la información y comunicación, éstas

son consideradas el factor clave para la sociedad actual, por lo tanto, se

necesitan líderes que promuevan el uso de las nuevas tecnologías y

51

desarrollen organizaciones en aprendizaje permanente. No basta que un

grupo de personas estén formadas, actualizadas; también es necesario, la

capacidad de aprender sea extendida a todos los niveles y redes

establecidas.

e) El líder como responsable de asumir retos: el mayor reto para un líder no

es sólo buscar el propio beneficio, sino ayudar a otros en el proceso para

conseguirlo, el objetivo del líder creativo es ayudar a las personas a diseñar

retos, transformar el trabajo rutinario en atractivo, promover el disfrute en la

realización de las tareas, aún en las más sencillas, y de las experiencias

insignificantes.

Sin embargo, también el líder tiene el compromiso de proponer retos y

ofrecer a las personas experiencias significativas para el trabajo que

desarrollan, de tal manera que disfruten y sientan lo que hacen. Igualmente,

tiene la responsabilidad de sensibilizar a los trabajadores para que

comprendan el valor intrínseco que tiene el desempeño de una tarea

retadora.

La investigadora se identifica con Menchén (2009) en la

caracterización de las nuevas funciones que debe integrar el líder creativo

con miras a liderar las organizaciones del nuevo siglo, en el caso de estudio,

los departamentos de investigacion de los institutos universitarios de

tecnología de la región andina. Los líderes deben trabajar para liberar el

potencial y las habilidades creativas de los docentes, que les permitan dirigir

estos departamentos hacia los objetivos deseados, particularmente hacia un

52

posicionamiento sustentable en base a la innovación y la creación de su

cultura.

2.2.1.3. Talento Innovador

La innovación nace de ideas y proposiciones percibidas y expresadas por

personas, concretándose en planes o proyectos elaborados por personas,

son éstas las que llevan los proyectos innovadores a la práctica. En

todas las circunstancias, serán las personas quienes individualmente o de

manera colectiva plantearan problemas o decidirán sobre la innovación en

cuanto a los elementos que la propician o inhiben. (COTEC, 2007). En

consecuencia, detrás de todo proceso innovador hay personas, por lo tanto

desde el punto de vista organizacional es importante tener en cuenta el papel

central de las mismas para que los procesos de innovación funcionen

eficazmente.

Igualmente, Cano (2006) señala que el origen de las ideas siempre está

en las personas, bien de manera individual o en el seno de los equipos de

trabajo, luego estas ideas son transferidas a la organización, donde son

valoradas y algunas desarrolladas e implementadas culminando en

innovaciones. Además indica, cada persona en la empresa posee un

conocimiento y experiencia valiosos, el talento residente en las personas, es

la única fuente de innovación, por lo que se requiere su explotación tan

amplia y profundamente como sea posible.

53

En la misma dirección Chiavenato (2007) considera, las personas y su

talento constituyen el capital humano, este capital puede valer más o

menos en la medida en que contenga talento capaz de agregar valor a la

organización, además de hacerla innovadora y competitiva. En este

sentido es necesario, el talento se manifieste y crezca, debido, a que

éste reside en los individuos y su manifestación depende

principalmente de la voluntad de éstos, se hace apremiante cultivarlo

activamente.

Con respecto al talento innovador, la COTEC (2007) lo define, como la

capacidad que permite a las personas poder hacer cosas de una forma

nueva, exitosa, aportando valor. Cano (2006), sugiere para cultivar el

talento innovador una serie de acciones, entre las que se mencionan: la

conveniencia de allanar el camino que sigue una idea desde su autor

hasta la persona capacitada para valorarla, gestionar la tensión creativa,

incluir activamente a las personas clave de todos los niveles de la empresa,

cultivar y garantizar la diversidad, evitar clima de castigo a las ideas

fracasadas, reconocimiento de éxitos grandes y pequeños, delegar

inteligentemente, atraer el talento y una estructuración que facilite el cambio

de talento.

Asimismo Menchén (2009), diseña un perfil de trabajador que podría

estimular su talento innovador y el cual presenta los siguientes rasgos:

a) Constructor de realidades: eliminar todos los condicionamientos, tanto

culturales, sociales como personales, excluir supuestos rígidos, revisar

54

hábitos y actitudes anteriores y lograr que la persona descubra su propia

realidad y sea constructor de ella.

b) Creador de sistemas: el cual estará formado por los valores que asume,

normas, principios, creencias, gustos, saberes utilizados y los sueños que

vive.

c) Imagen del trabajador creativo: la persona creativa será un descubridor

intentando complacer su curiosidad; también será portador de preguntas

como motor de conocimiento; las preguntas tienen el poder de provocar

ideas.

Por todo lo dicho, se puede inferir que las organizaciones no innovan, lo

hacen las personas; por lo tanto, es importante conservar el talento en

aquellas personas que poseen una mayor capacidad de influir a favor o en

contra del establecimiento de una cultura de la innovación. En el

caso particular de estudio, los departamentos de investigación, se debe dar

rienda suelta al talento innovador contenido en cada uno de sus

miembros.

2.2.1.4. Clima innovador

El contexto o clima innovador en las organizaciones es de vital

importancia, tanto para estimular el proceso innovador como para que

la propia organización adopte las innovaciones. Las organizaciones

modernas han de crear entornos altamente innovadores que

55

incrementen la habilidad tanto individual como del equipo, para

transformar la percepción actual de la realidad y convertirla en la que

todos desean. Se trata de instalar una cultura donde el cambio se

crea colectivamente, con un espíritu de reto y entusiasmo, (Menchén,

2009).

El clima para la cultura de la innovación en una organización está

orientado a lograr un ambiente ideal de trabajo en el que se fomente la

actividad creativa y la implantación de nuevas ideas. En este sentido,

Menchén (2009) señala, un clima innovador es el que predispone y da

oportunidad para poder estimular cualquier tipo de capacidad, sea física,

intelectual o cultural.

De la misma manera, COTEC (2007) sostiene, un clima empresarial que

potencie la generación de ideas puede estimular y aprovechar la capacidad

innovadora de sus empleados. Igualmente, Escorsa y Valls (2003)

señalan que las personas creativas sólo pueden desarrollar su potencial

dentro de organizaciones creativas, donde encuentren un clima que los

estimule.

En torno al lugar de trabajo se debe crear un clima que propicie la

disposición a indagar, descubrir, reflexionar, criticar. Así mismo, este entorno

innovador debe apoyar la flexibilidad, diversidad de las personas y estimular

a las personas a desarrollar capacidades creativas, se hace alusión a un

contexto que favorezca la iniciativa, tolere el error, acepte riesgos y genere

un sentido de pertenencia y compromiso.

56

2.2.2. Creatividad

Según Koontz y Weihrich (2007), la creatividad es la capacidad y el poder

de desarrollar nuevas ideas. Asimismo la COTEC (2005), menciona el trabajo

de Parkhurst, quien la define como la capacidad que se manifiesta al resolver

un problema hasta el momento no resuelto, también al desarrollar soluciones

ingeniosas a problemas resueltos de manera diferente por otros individuos, o

cuando se crean productos originales.

De la misma manera para Mendoza (2006), la creatividad es la capacidad

y disposición del individuo para relacionar o reestructurar elementos de la

realidad, logrando así crear ideas o soluciones para resolver los problemas

en forma original, novedosa y divergente. El citado autor menciona que dicha

capacidad y disposición se debe a la existencia de ciertos procesos del

pensamiento creativo (fluidez, flexibilidad y originalidad) y actitudes

(tenacidad, tolerancia, motivación intrínseca). Por su parte, para Escorsa y

Valls (2003) quienes citan a Díaz, es la capacidad de generar ideas, y se

mide por la fluidez, flexibilidad y originalidad de estas ideas, la creatividad es

sinónimo de inteligencia divergente.

Por otro lado Morcillo (2007) cita la definición de Matussek, para quien la

creatividad es la conexión nueva, original y explosiva de asociaciones

diferentes, asimismo refiere a Kraft quien define la creatividad como la

capacidad de pensar más allá de las ideas admitidas, combinando de forma

inédita conocimientos ya adquiridos, en ambas definiciones se hace énfasis

57

en la originalidad de asociaciones de ideas y conocimientos que

posiblemente culminen en el logro de innovaciones. Al mismo tiempo, el

mencionado autor sostiene que la creatividad es un proceso cognitivo,

reflexivo y estructurado basado en la observación y en la experiencia.

Como puede verse en las definiciones expuestas anteriormente, existe

coincidencia entre los diferentes autores al señalar que la creatividad es la

capacidad de crear, generar, combinar y asociar ideas nuevas y eficaces

para resolver problemas o desarrollar un producto original o nuevo. Sin

embargo, según la opinión de Morcillo (2007) la creatividad permite asociar

no solo ideas, sino también de manera original el conocimiento disponible.

Por estas razones, la creatividad puede enfocarse desde dos maneras, una

reactiva, dirigida a la resolución de problemas y otra proactiva orientada a

usar el conocimiento disponible con la finalidad de lograr innovaciones.

En lo que respecta a la definición de creatividad y ante la complejidad que

ha caracterizado el estudio de la misma, autores como Fernández (2005),

Menchén (2009), King y Anderson (2003), COTEC (2005), Mendoza (2006)

coinciden en decir que resulta difícil concebir una definición única y sostienen

que es necesario profundizar algo más en la realidad conceptual de la

creatividad.

En este sentido Menchén (2009) afirma, que la creatividad es multifacética

y se puede estudiar desde diversos enfoques. Con tal aseveración coincide

COTEC (2005), refiriéndose a la misma como un fenómeno multifacético que

agrupa cuatro elementos básicos como aspectos definitorios que parten del

58

modelo enunciado por Mel Rhodes en la década de los años cincuenta, los

cuales se enuncian a continuación: a) el producto creativo, b) el proceso

creativo o proceso mental, c) la persona creativa y d) la situación o contexto

adecuado para hacer florecer la creatividad.

Igualmente Menchén (2009) refiere a Mooney, el cual propone cuatro

categorías que forman parte del abanico conceptual de la creatividad: a) la

persona creativa, b) proceso creativo, c) producto creativo y d) el ambiente

Esta clasificación contribuyó al incremento de los aspectos teóricos que

emergían en los años cincuenta con el modelo tridimensional de la

inteligencia de Guilford.

Como resultado de los planteamientos de los autores anteriormente

mencionados, la construcción teórica de la creatividad se puede desarrollar a

partir de la integración de una serie de elementos asociados a la persona, al

proceso, al producto y al ambiente. Al mismo tiempo se puede señalar que

la creatividad involucra la persona a través de las aptitudes y actitudes, al

proceso, en la manera de proceder el pensamiento creativo para la

asociación de ideas. Asimismo implica al producto creado, donde su

característica fundamental es la novedad y originalidad y también a las

influencias del ambiente, referido al clima sociocultural que estimula la

creatividad.

Del mismo modo, Amabile (1983) señala pensar imaginativamente es sólo

una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita

además experiencia y motivación. La referida fuente estableció el modelo de

59

los tres componentes de la creatividad, el cual considera dentro de cada

individuo la creatividad es función de tres componentes: experiencia,

capacidad de pensamiento creativo y motivación. En este sentido, la

creatividad depende del valor que tomen estos elementos, mientras más

elevado sea el nivel alcanzado por estos componentes, mayor será la

creatividad.

Igualmente Morcillo (2007), menciona tres elementos que define como las

fuerzas de la creatividad: conocimiento, acción y motivación, además

considera que la perfecta integración de las aptitudes, capacidades y

actitudes constituyen el caldo de cultivo para obtener resultados óptimos en

la creatividad.

Por tanto, para efectos de esta investigación se seguirá la teoría propuesta

por Morcillo (2007), el cual señala que la creatividad, como capacidad de

pensar, permite usar de manera original las ideas y el conocimiento

disponible con el propósito de obtener innovaciones. De allí, la importancia

de incluir la creatividad en la cultura de las organizaciones de investigación

para estimular la innovación dentro de dichas organizaciones, y así lograr

diferenciarse.

2.2.2.1. Pensamiento Creativo

Según Amabile (1983), el pensamiento creativo como elemento de la

creatividad determina el grado de flexibilidad e imaginación con que las

60

personas enfrentan los problemas, sus soluciones y su capacidad para reunir

las ideas existentes conformando nuevas combinaciones. Igualmente afirma

que la capacidad para pensar creativamente depende de la personalidad, así

como, de la manera de pensar y trabajar de la persona.

El pensamiento creativo implica un cambio del patrón normal de

pensamiento, esto conlleva a romper con la manera lógica de pensar y

permite a la persona establecer espacios para poder pensar sobre alguna

oportunidad o problema a resolver desde otra perspectiva, creando brillantes,

nuevas y originales soluciones a los problemas.

Con relación a los componentes del pensamiento creativo, Torrance citado

por King y Anderson (2003), elaboró una serie de test de habilidad creativa,

el cual incluye test verbales y no verbales. Para evaluar las respuestas de

dichos test establece cuatro modos diferentes, lo que a su vez refleja los

componentes del pensamiento creativo: fluidez, flexibilidad, originalidad y

elaboración. Además el citado autor refiriendo a Guilford señala que el

pensamiento divergente es un aspecto del pensamiento creativo.

En la misma dirección, Morcillo (2007) menciona que las ideas surgen

del cerebro y que la creatividad es una parte natural y necesaria

del pensamiento, la cual se relaciona con el pensamiento divergente.

Este tipo de pensamiento engloba criterios de originalidad,

inventiva, flexibilidad y asunción de riesgos. El pensamiento creativo está

formado por el pensamiento holístico, divergente, lateral, paralelo e

irradiante.

61

2.2.2.2. Experiencia

Para Amabile (1983), la experiencia comprende todo lo que una

persona sabe y puede hacer en el campo más amplio de su trabajo,

significa conocimientos técnicos, de procedimiento e intelectuales. La

experiencia en la persona incluye su talento básico para

pensar científicamente, además de todos los conocimientos y

habilidades propias que tiene en el campo y puede ser adquirida a través de

la educación formal, experiencia práctica o interacción con otros

profesionales.

Al respecto Robbins y Judge (2009), hace referencia a la experiencia

como el fundamento de todo el trabajo creativo, igualmente señala que el

potencial para la creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes,

conocimiento, talento, eficiencia y experiencias similares en su campo de

trabajo.

Según Morcillo (2007), la creatividad y por extensión la innovación, se

originan a través de las principales leyes de las ciencias sociales como son la

observación y la experiencia. Los individuos prestan atención a lo que

sucede a su alrededor, escuchan lo que se dice y conversan e interactúan

con otras personas que participan en los proyectos; de esta manera el

conocimiento se va absorbiendo consciente o inconscientemente y la

experiencia se acumula a través de los procesos de aprendizaje. De lo

anterior se puede inferir que la experiencia es una de las mayores fuentes de

62

saber, por lo que las personas deben prepararse para adquirir de las

experiencias vividas las enseñanzas que nos dejan.

2.2.2.3. Motivación

Para Robbins y Judge (2009), la motivación es el proceso que involucra la

intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el

logro de un objetivo. Asimismo, definen la motivación intrínseca como el

deseo de trabajar en algo porque en lo personal resulta interesante,

absorbente, emocionante; este tipo de motivación determina el grado en que

los individuos unifican su experiencia con las actitudes creativas, convirtiendo

la creatividad potencial en ideas creativas reales.

Según Amabile (1983), la motivación determina lo que hace realmente la

gente, todas las formas de motivación no ejercen el mismo esfuerzo en la

creatividad, la misma puede ser extrínseca o intrínseca, siendo la última la

más importante para la creatividad. La pasión, el interés y el deseo interno de

una persona por hacer algo, son los principales componentes de la

motivación intrínseca, lo cual se refleja en el compromiso de las personas

con su trabajo por el reto que supone y el disfrute que les proporciona.

Asimismo la motivación extrínseca procede del exterior traducida en forma de

incentivos y premios.

La motivación intrínseca en las personas puede aumentarse a través de

cinco palancas: cantidad de retos que se les plantean, el grado de libertad

63

otorgada en el proceso, la manera como se designan los grupos de trabajo,

el nivel de estimulo que se les aporta y la naturaleza del apoyo de la

organización.

2.2.3. Valores

Las organizaciones tienen la capacidad de funcionar eficazmente sólo

cuando existen valores compartidos entre sus miembros. Con respecto a los

valores Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), los definen como deseos o

anhelos conscientes y afectivos que guían el comportamiento de las

personas, dentro y fuera del ámbito laboral, asimismo para estos autores, la

cultura organizacional comprende expectativas, valores y actitudes

compartidas que ejercen su influencia en individuos, grupos y procesos

organizacionales. Mientras más empleados compartan los valores centrales

en una organización, más fuerte e influyente en su comportamiento será la

cultura.

Para Robbins y Judge (2009), los valores representan convicciones

esenciales en el ámbito personal y social, algunas formas de comportamiento

son preferibles a otras opuestas o inversas, contienen elementos de juicio

incluyendo ideas personales sobre lo correcto, virtuoso. Para los autores, los

valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional

debido a que dan el soporte para la interpretación de las actitudes y

motivación de las personas, también influyen en el comportamiento y

64

percepción de los individuos, de allí, la importancia de conocer el sistema de

valores de estas personas para conocer lo que los hace obrar.

De la misma manera Garcia y Dolan (2003), los valores son aprendizajes

parcialmente estables en el tiempo que conciben una manera de actuar para

lograr los fines mejor que su opuesta, lo que es lo mismo, para conseguir que

nos salgan bien las cosas. Asimismo, los valores, pueden tener significados

operativos muy distintos, según se formulen en una cultura organizativa

clásica orientada al control o en una cultura innovadora orientada al

aprendizaje y desarrollo.

Cabe mencionar que los valores no pueden ser simples reglas de

comportamiento que se aplican, sino que deben surgir de manera

espontánea desde dentro de cada persona, es decir, deben estar definidos

por ellas. Esta respuesta individual socialmente aceptada, es un referente

que puede servir como guia para el comportamiento colectivo.

Además, señalan los citados autores que toda empresa culturalmente bien

estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de

valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción

cotidianos: a) valores finales asociados con su Visión (su sueño) y su

Misión (su "razón de ser" con respecto a sus diferentes grupos de interés),

b) valores instrumentales u operativos relacionados con la manera de pensar

y hacer las cosas dentro de una organización dirigidas a enfrentar los

requerimientos de su entorno e integrar sus fuerzas internas, logrando así

alcanzar la visión y misión.

65

Respecto a los valores que caracterizan una organización innovadora

Garcia y Dolan (2003), establecen entre otros los siguientes: apertura al

cambio, asunción de riesgos, trabajo en equipo, iniciativa, autonomía,

confianza, desaprender, creatividad, compromiso, flexibilidad, imaginación,

lógica, pensamiento positivo.

En la misma forma, Araujo (2010) sostiene cuando se trata de modificar la

cultura de un departamento, es necesario acompañar el nuevo

comportamiento con novedosos valores que fortalezcan la conducta

esperada y permitan comprender la necesidad del cambio. Por consiguiente,

continua la citada autora, si el interés de una institución es estimular la

innovación, ésta deberá comenzar por sembrar y desarrollar en sus

empleados y en la organización, nuevos y más valores afines con la cultura

de la innovación.

Igualmente, para la citada autora (2010) la cultura de la innovación

descansa sobre una serie de valores que deben existir dentro de las

organizaciones. Si el interés de una institución es estimular la innovación, se

debe comenzar por sembrar y desarrollar en los empleados nuevos y más

valores afines con la cultura de la innovación.

La investigadora comparte con los autores Robbins y Judge (2009),

García y Dolan (2003), Gibson y otros (2003) la idea de que los valores

generan una manera de actuar, guían el comportamiento individual y de la

organización, decidiendo lo que es importante o no. Igualmente señalan que

las organizaciones deben identificar, expresar y ser consecuentes con los

66

valores esenciales que inspiran su vida institucional y deben ser tomados en

cuenta en cada decisión que vayan a tomar, creando de esta manera cultura.

2.2.3.1. Apertura al cambio

Para Chiavenato (2010), el cambio representa transformación, alteración,

modificación, perturbación, fractura o ruptura; implica nuevos caminos,

estrategias, soluciones; puede ser gradual y constante. Todo cambio supone

una crisis para la organización al convertir lo cierto en incierto, lo adecuado

en superado y lo actual en obsoleto.

El citado autor acota, las verdaderas transformaciones suceden sólo

con la participación efectiva de su personal, se debe cambiar

inicialmente la mente de los empleados y prepararlos para el futuro. Las

personas no sólo deben adaptarse a los cambios, sino crearlos y

promoverlos dentro de sus organizaciones si es que aspiran a sobrevivir en

un mundo cada vez más diferente y competitivo. Es preciso estar

preparado hacia el significado del cambio que se promueve, las

consecuencias del mismo y las ventajas que se esperan obtener; no vale

cambiar por cambiar.

Según Innobasque, (2010). en el espíritu innovador debe existir una

disposición personal, estructural y colectiva al cambio. Es importante

mencionar que no todo cambio es un valor, de allí, no toda innovación será

automáticamente positiva. Asimismo, la innovación es un proceso que las

67

organizaciones, departamentos, empresas asumen, soportado en una actitud

de apertura al cambio.

El cambio debe verse como una oportunidad de mejora, de una

manera proactiva y no reactiva; la mayoría de las personas carecen de

dinamismo para movilizarse ante lo nuevo y tienen poca capacidad para

diseñar y crear nuevos escenarios. Ante la posibilidad del cambio, es preciso

fomentar los valores y comportamientos que lo faciliten, así como, las

actitudes que lo favorecen. De todo esto se desprende, el elemento clave

para afrontar el cambio es la transformación de la cultura, en este caso hacia

la innovación.

2.2.3.2. Desaprender

Según Menchén (2009), desaprender es tomar conciencia de que somos

movimiento, creación, permanente descubrimiento y metamorfosis, es un

proceso continuo de hacerse, deshacerse y rehacerse. El principio de

desaprender responde a la necesidad que tiene el ser humano de borrar de

la memoria todos los condicionamientos culturales, bloqueos, costumbres,

supuestos y miedos que le impiden su renacimiento personal, se desaprende

para realizar un nuevo aprendizaje. También señala, que la persona es un

ser activo capaz de abordar un desaprendizaje consciente, flexible, y está

apto para desaprender en un contexto de incertidumbre y complejidad

creciente.

68

Es necesario aprender a desaprender si queremos adaptarnos, cambiar,

crecer y abrirnos adecuadamente a la realidad. Como se dijo anteriormente,

desaprender no es solamente dejar de lado u olvidar, es cambiar por algo

nuevo, es decir, emprender con iniciativa y decisión acciones originales y

valiosas. En este sentido, se hace mención por ejemplo a una serie de

hábitos y actitudes que debemos desaprender si queremos crear cultura de

innovación en los departamentos de investigación: individualismo,

intolerancia al error, miedo al fracaso, no asumir riesgos, no

comprometerse en la toma de decisiones, creencia que la creatividad es solo

para los genios.

2.2.3.3. Autonomía

Según Fernández (2005), la autonomía consiste en darle a los

trabajadores más libertad en el desempeño de la tarea, al compartir

información relevante con ellos y darles control sobre los factores que

afectan al rendimiento en el trabajo. Frecuentemente los

trabajadores conocen mejor que los directivos cómo mejorar un

proceso de trabajo o resolver un problema; si estas personas,

además de tener habilidades y conocimientos, se les da poder

podrán mejorar las tareas, lo que trae como consecuencia un mayor

compromiso con la puesta en práctica de las sugerencias

presentadas.

69

En este sentido, si la autonomía consiste en darle a las personas más

libertad en la manera de enfocar su trabajo, fortaleciendo su motivación

intrínseca y su sentido de pertenencia en cuanto a la labor realizada y sus

resultados, se puede inferir que la autonomía estimula la creatividad

promoviendo la innovación.

Por otro lado, Fernández (2005) señala, un ambiente innovador requiere

individuos a los que se les ha concedido poder, existen pruebas que

corroboran que el nivel de innovación mejora si los gerentes no dedican una

atención constante a los empleados y les permiten actuar libremente en la

identificación y resolución de los problemas. El grado de autonomía permitida

a los miembros de la organización posibilita crear cultura, igualmente, los

niveles y grados de centralización o descentralización en un departamento

generan contextos culturales diferentes (Serna, 2008).

2.1.3.4. Iniciativa

La iniciativa para Frese citado por King y Anderson (2003), es un síndrome

del comportamiento que permite al individuo asumir una postura activa y con

iniciativa respecto a su trabajo, la persona no se limita a cumplir los requisitos

formales de un empleo determinado, sino va más allá de lo solicitado.

Además, se considera útil para la innovación individual, sobre todo si se

aplica en campos como la selección y la asesoría. La iniciativa depende del

modo en que el contexto social de la organización actué sobre la persona.

70

Por otro lado para Frese y Fay citados por Gamboa y Gracia (2007), la

iniciativa personal es una característica individual en el proceso, asimismo

permite que las personas sean agentes activos del mejoramiento de sus

situaciones laborales en un mundo cambiante como el actual. Las

transformaciones del entorno laboral han propiciado transferencia de la

responsabilidad de la gestión y el desarrollo de carrera de los empleadores a

los empleados. Las personas con iniciativa están orientadas al logro de

objetivos a largo plazo, pero también a las acciones que llevan a ello, son

persistentes en orden a superar las barreras y hacen las cosas sin que se las

pidan

En este sentido, la iniciativa entendida como una actitud proactiva, se

refiere a la capacidad de anticiparse a los demás, realizar actividades por

uno mismo, por el simple hecho de querer hacerlo. También permite concebir

las soluciones más imaginativas e innovadoras para dar inicio a algo nuevo.

Las personas deben asumir por voluntad propia el compromiso de contribuir

a la innovación.

2.2.4. Competencias Innovadoras de las Personas

Se considera de interés antes de conceptualizar las competencias

innovadoras, definir competencias, al respecto, para Lévy-Leboyer (2003),

son un conjunto de comportamientos que algunas personas controlan mejor

que otras, haciéndolas eficaces en una determinada situación. En la realidad

71

habitual del trabajo, estos comportamientos son observables y a la vez

puestos en práctica de forma integrada las aptitudes, rasgos de personalidad

y los conocimientos adquiridos. Igualmente la autora señala, las

competencias además de necesitar de la experiencia, requieren de la

práctica y del trabajo real para ser desarrolladas.

Asimismo, para Tobon (2006) las competencias son procesos complejos

que las personas llevan a cabo para resolver problemas y hacer actividades

de la vida diaria y del entorno laboral, contribuyendo a la construcción y

cambio de la realidad, integrando el saber ser, saber conocer y saber hacer.

En este sentido, Morcillo (2007) señala que las competencias constituyen

una colección de saberes (hacer, estar, actuar, ser, aprender, pensar) y

haceres (deber hacer, querer hacer, saber hacer, poder hacer) que reúnen

todas las personas en su interior y pueden dar lugar a la creación de

conocimiento.

Además Morcillo (2007), hace referencia a las competencias personales

como un compendio de aptitudes, actitudes, conocimiento, habilidades

prácticas. Considera que el enfoque de competencias constituye una nueva

filosofía de dirección y gestión empresarial centrado en la persona y no en la

actividad a realizar, capaz de promover, canalizar las actitudes y aptitudes de

las personas hacia la innovación.

Otro aspecto al cual hacer referencia es el grupo de características

fundamentales que subyacen al concepto de competencia señaladas por

Tejada citado por Martínez (2009):

72

a) Conjunto de conocimientos, disposiciones y métodos combinados,

coordinados e integrados; que le proporcionan a la persona el “saber hacer”

y “saber estar”, en definitiva, capacidad para “saber actuar” dentro del

desempeño profesional.

b) Las competencias sólo son definibles en la acción, no se es competente

por sólo poseer un conjunto de capacidades, sino que es necesario ponerlas

en práctica. Para que una persona sea competente debe poner en acción los

conocimientos, actitudes, es decir, saber actuar.

c) La experiencia: representa el carácter dinámico de las competencias, es

una de las características más importantes ya que para el desarrollo de las

mismas se requiere de la experiencia. Al respecto, Lévy-Leboyer (2003, p.43)

señala, “las competencias pueden ser educadas, desarrolladas y por lo tanto

adquiridas a lo largo de toda la vida de los sujetos”. La capacidad de

aprendizaje y de desarrollo de las competencias puede considerarse una

ventaja competitiva al permitir la flexibilidad y adaptabilidad a los cambios

que puedan producirse en las actividades a realizar producto de los cambios

sociales y económicos del entorno.

d) Contexto: constituye todo el campo disciplinar, social y cultural que

rodean, significan e influyen una determinada situación Las competencias se

conciben dentro de un contexto concreto, es allí, donde se ponen en práctica.

El análisis del contexto permite a los individuos movilizar todos los recursos

de que disponen para solucionar problemas o identificar oportunidades de la

mejor manera posible.

73

De manera general, las competencias según diversos autores pueden

clasificarse de diferentes formas; Lévy-Leboyer (2003) y Tobon (2006) lo

hacen en genéricas y especificas. Las primeras hacen referencia a aquellas

competencias y comportamientos que pueden estar presentes en todos los

trabajos de una organización comunes a un conjunto de profesiones,

formadas por los conocimientos, las aptitudes y el carácter personal. Por el

contrario, las competencias específicas dentro de una organización son

propias de una ocupación puntual o de unos niveles de desempeño

particulares. Por su parte Benavides (2002), define tres tipos de

competencias: genéricas, laborales y básicas.

Como se observa, ninguno de los anteriores autores, hace referencia

específica a las competencias innovadoras de las personas, sin embargo

para Nagles (2005) las competencias conforman el motor que genera la

capacidad y la habilidad para innovar, utilizar el conocimiento en forma

creativa e ingeniosa en la resolución de problemas y desarrollo de soluciones

alternativas.

No obstante, Menchén (2009), refiere a las competencias innovadoras

como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan la

innovación en el trabajo. El dominio de dichas competencias consiste

básicamente en la capacidad de una persona de comenzar con una hoja de

papel en blanco y concebir los elementos necesarios para satisfacer las

exigencias de un determinado proceso, programa o proyecto, es crear algo

que no existía.

74

Igualmente el referido autor señala la necesidad de incorporar en las

organizaciones modernas el conjunto de competencias innovadoras para

conseguir en el futuro mejores resultados y dar respuestas a las necesidades

de los usuarios. Dichas competencias son: trabajo en equipo, capacidad para

asumir riesgos, motivación intrínseca por el trabajo, comunicación, uso de las

nuevas tecnologías, retos, estrategias creativas, organización en redes,

autoevaluación, tomar decisiones y nivel de sinergias.

De igual manera Higuita, Molano y Rodríguez (2011) identifican para los

grupos de investigación que deseen generar innovación un conjunto de

competencias que, desde el deber ser, requieren estos equipos, vinculando

la categoría competencias con innovación y proceso investigativo. Dicho

conjunto denominado nuclear, entre otras, está conformado por: apertura al

cambio, planeación del trabajo, gestión y administración de recursos,

iniciativa, trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, comunicación, manejo de

tecnologías, toma de decisiones. Los autores estiman que el desarrollo de

estas competencias en los grupos de investigacion contribuyen al logro de

los objetivos y la innovación.

Considerando los aportes de Lévy-Leboyer (2003), Tobon (2004), Morcillo

(2007) en cuanto a la definición de competencias y la contribución a la

relación competencias - innovación planteada por Morcillo (2007) y Nagles

(2005) se puede construir un concepto de competencias innovadoras, las

cuales hacen referencia a las características de la persona en cuanto a

actitudes, aptitudes, conocimiento, habilidades que puestas en práctica y

75

aprovechadas debidamente potencien la creatividad y la iniciativa para la

innovación y así generar una cultura de la innovación.

Para la presente investigación se tomará en consideración lo establecido

por Menchén (2009), el cual define las competencias innovadoras como

aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan la

innovación en el trabajo, así mismo destaca la necesidad de incorporar

dichas competencias en las organizaciones. Se puede inferir de lo anterior,

que el fomento y desarrollo de las competencias innovadoras en los

departamentos de investigación de los IUT facilitaran las innovaciones

fortaleciendo los grupos de investigación, aprovechando así las

oportunidades para generar soluciones eficientes a los problemas de la

sociedad.

2.2.4.1. Trabajo en Equipo

Para Fernández (2005), un equipo es un conjunto de personas con

capacidades complementarias, comprometidas con un mismo proceso, con

objetivos comunes en cuanto a resultados y con un enfoque determinado, de

todo lo cual se consideran conjuntamente responsables. El trabajo en equipo,

se considera inicialmente como una competencia innovadora, es la

capacidad de integrarse y de colaborar de forma activa en la consecución de

objetivos comunes con otras personas. Además implica, voluntad para

compartir libremente ideas e información, afrontar diferencias y alinear los

76

intereses personales con los del grupo, dominio en la resolución de

problemas y comunicación interpersonal.

Al respecto Chiavenato (2010), el trabajo en equipo conlleva grandes

ventajas a las organizaciones y las personas; para las primeras, se rompen

las barreras interdepartamentales, facilitando la comunicación, coordinación

e integración. En el caso de las personas, se genera un mayor compromiso

general, social y emocional y alta participación en las decisiones. El trabajo

en equipo genera sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado, los

esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño superior

al total de sus aportaciones individuales.

Las consideraciones anteriores son pertinentes con la presente

investigación, dado que en los departamentos de investigación se debe

cultivar el sentido del trabajo en equipo, para promover en torno a estos

departamentos una cultura hacia la innovación, cumpliendo así con los

aspectos relativos a la función investigacion que se realiza en los IUT, como

son la generación de conocimiento y la necesidad de ofrecer respuestas al

entorno.

2.2.4.2. Toma de Decisiones

La toma de decisiones influye en el futuro de las organizaciones, estas

crecen, prosperan o fracasan según las decisiones que tomen sus miembros.

Para Robbins y Judge (2009), es la actitud de la persona para ser capaz de

77

generar y evaluar alternativas, haciendo elecciones competentes. Igualmente

Daft (2004), define la toma de decisiones como un proceso en el que se

identifican los problemas y oportunidades para después resolverlos;

asimismo señala que este proceso no es fácil, generalmente la mayoría de

decisiones se toma con riesgo e incertidumbre.

De igual manera para Chiavenato (2009), la toma de decisiones es un

proceso que consiste en hacer un análisis y elegir entre varias opciones un

curso de acción. Este proceso consta de siete etapas: la percepción de la

situación, el análisis y la definición del problema, la definición de los

objetivos, la búsqueda de opciones de solución, la evaluación y comparación

de las opciones, la elección y aplicación de la opción escogida.

Atendiendo a lo expuesto por los diferentes autores, se observa la visión

común en cuanto a la conceptualización de la toma de decisiones, como la

evaluación de alternativas para seleccionar un curso de acción. Es

importante señalar que la presencia dentro de las organizaciones de la

innovación y la asunción de riesgos influyen en la toma de decisiones.

2.2.4.3. Comunicación

Para Barañano (2005), el éxito de la innovación depende en gran

medida, tanto de la creación como del mantenimiento de canales de

comunicación fluidos, tanto internos como externos, permitiendo el

intercambio de datos, información, y conocimientos oportunos entre las

78

diferentes unidades organizacionales. En consecuencia, es necesaria como

unidad de medida básica la creación de canales múltiples de comunicación,

no solo verticales, sino horizontales que conecten individuos localizados en

diferentes unidades departamentales.

Al respecto, Fernández (2005) coincide con Barañano (2005) al señalar

el fomento de la innovación depende de la existencia de canales de

comunicación abiertos, tanto horizontales como verticales y de un

contacto permanente con el exterior, ya que esto estimula el aprendizaje

interactivo. Igualmente acota, la comunicación debe fluir en todas las

direcciones, gozando de los mayores niveles posibles de liberad y

legitimidad.

En el mismo orden de ideas, Carballo (2008) concibe la comunicación

como intercomunicación, ya que la misma contempla, tanto la relación con

otros, como la calidad de esas relaciones. Por lo tanto, se debe buscar la

calidad de la comunicación, entendida como la capacidad para intercambio

mutuo de información con el apoyo y colaboración de los integrantes del

equipo involucrado en el proceso. De acuerdo con lo expuesto, es evidente

que la comunicación y su calidad es función del grupo de trabajo; asimismo

para el citado autor, la comunicación representa un indicador de la

potencialidad innovadora y competitiva de cualquier organización.

Por otro lado, Fernández (2005) indica dependiendo del modo que la

información se comunica, se tiene la comunicación formal e informal. La

primera, se refiere a la comunicación escrita, utilizando para ello los

79

memorándum, informes técnicos, correspondencia y las reuniones con

agenda; la informal alude a la comunicación oral, surge de forma espontanea

entre las personas permitiendo la interacción social entre los miembros de las

organizaciones.

De lo expuesto anteriormente, se puede inferir que las organizaciones

que deseen solucionar sus problemas de una manera eficaz, deben darle

prioridad a las comunicaciones horizontales del personal y favorecer entre

los trabajadores el intercambio de información, permitiendo compartir ideas,

saberes, conocimientos, experiencias lo cual promueve la creatividad

facilitando la innovación.

2.2.4.4. Capacidad para asumir riesgos

La innovación por definición implica riesgo, éste proviene de la

incertidumbre y su presencia permite innovar, un ambiente tolerante del

fracaso es indispensable para la innovación. Existen organizaciones que

limitan y generan en su personal el temor frente al riesgo, otras estimulan la

agresividad, la innovación y el riesgo calculado; una y otra actitud crea

contextos culturales diferentes, así mismo, originan conductas diversas e

influyen en el sistema de toma de decisiones. (Serna, 2008). Al respecto

Robbins y Judge (2009) sostiene que la aceptación o rechazo del riesgo

tiene consecuencias en el tiempo y en la cantidad de información que se

requiere para la toma de decisiones.

80

Atendiendo estas consideraciones, Kuczmarski (1997) sugiere las

organizaciones que deseen convertirse en innovadoras deben cambiar la

mentalidad y comenzar por establecer una cultura que fortalece a las

personas que asumen riesgos y piensan con creatividad. De acuerdo con

Daft (2004), el riesgo es una decisión basada en metas claras e información

confiable, pero los resultados futuros relacionados con las alternativas

dependen de la suerte; asimismo señala, asumir riesgos conlleva el deseo de

exponerse a la posibilidad de perder ante la oportunidad de ganar más.

Sin embargo Cano (2006) sostiene el riesgo proviene de la incertidumbre,

por lo cual hay que detectarla activamente y procurar resolverla, dejando

claro, hay un nivel mínimo de ella que no es posible evitar. Lo importante es

que el nivel de incertidumbre que permanezca no genere desequilibrios

dentro de la organización ni en las personas, es decir, el riesgo asociado sea

asumible. Además, el reconocer y aceptar los riesgos conscientemente

supone que la asunción de éstos se haga de manera inteligente.

Finalmente, los departamentos de investigación, caso de estudio, afronten

el cambio cultural para admitir la innovación como parte de su cultura es

necesario que asuman ciertos riesgos. En este contexto de cultura

innovadora se supone que el fracaso no sólo se tolera, sino se celebra; las

equivocaciones, los errores también forman parte del éxito. Se debe

fomentar en las personas correr riesgos de manera inteligente, aprender del

fracaso; igualmente promover un clima de libertad y experimentación sin

temor a equivocarse.

81

3. Sistema de Variables

3.1 Definición Nominal

Cultura de la Innovación

3.2 Definición Conceptual

Morcillo (2007, p.67), define la cultura de la innovación como una forma

de pensar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores,

convicciones y actitudes, propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y

cambios que suponen mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la

empresa, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o

tradicional.

3.3 Definición Operacional

La variable Cultura de la Innovación se puede definir operacionalmente

como un estado mental, una forma de pensar y hacer las cosas en los

departamentos de investigación de los IUT, tendiente a la generación de

ideas y nuevos conocimientos que culminen en innovaciones que repercutan

en la mejora de las organizaciones universitarias haciéndolas más

competitivas.

82

Para los fines de esta investigación la variable cultura de la innovación se

desarrolla en cuatro dimensiones: elementos de la cultura de la innovación,

creatividad, valores y competencias innovadoras de las personas. Se medirá

a través de un instrumento de recolección de datos, donde se incluyen los

siguientes indicadores: estructura organizacional, funciones del líder creativo,

talento innovador, clima innovador, pensamiento creativo, experiencia,

motivación, apertura al cambio, desaprender, autonomía, iniciativa, trabajo

en equipo, toma de decisiones, comunicación y capacidad para asumir

riesgos.

Cuadro 5 Operacionalización de la variable: Cultura de la innovación

Objetivo general: Analizar la cultura de la innovación en los departamentos de investigación de los Institutos universitarios de la Región Andina

Objetivo Específico Variable Dimensión Indicador

Describir los elementos de la cultura de la innovación en los departamentos de investigación de los Institutos Universitarios de Tecnología de la Región Andina

Cul

tura

de

la In

nova

ción

Elementos de la cultura

Estructura Organizacional Funciones del líder creativo Talento Innovador Clima Innovador

Caracterizar la creatividad que propicia la formación de la cultura de la innovación en los departamentos de investigación de los Institutos Universitarios de Tecnología de la Región Andina

Creatividad Pensamiento Creativo Experiencia Motivación

Identificar los valores que soportan la cultura de la innovación en los departamentos de investigación de los Institutos Universitarios de Tecnología de la Región Andina

Valores

Apertura al cambio Desaprender Autonomía Iniciativa

Determinar las competencias innovadoras de las personas que fomentan la cultura de la innovación en los departamentos de investigación de los Institutos Universitarios de Tecnología de la Región Andina

Competencias innovadoras de las

personas

Trabajo en equipo Toma de decisiones Comunicación Capacidad para asumir

riesgos

Formular lineamientos estratégicos para impulsar la cultura de la innovación en los departamentos de investigación de los Institutos Universitarios de tecnología de la Región Andina

Fuente: Elaboración propia (2012)