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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la Investigación

A continuación se presentan investigaciones realizadas anteriormente, que

guardan relación con el estudio actual, de las cuales se han extraído algunas

ideas, conceptos y métodos para la realización de esta investigación.

Uribe J. (2009) propuso un modelo para el mejoramiento de los tiempos de

respuesta en proyectos de telecomunicaciones en el estado Zulia, con el

objeto de interrelacionar los aspectos de mejoramiento de tiempos y las

organizaciones, por lo cual se establecen tres dimensiones: proceso actual,

causas y elementos. Esta investigación en su enfoque teórico se clasificó

como proyecto factible de tipo descriptiva y de campo, con un diseño no

experimental transversal descriptivo .

Se aplicó como instrumento un cuestionario, conformado por 63 ítems,

validado por cinco expertos en el área de telecomunicaciones y metodología,

a una muestra de personal de proyectos, gerencia de telecomunicaciones,

personal técnico, coordinadores y supervisores; tomando como población

objeto de estudio, 12 sujetos.

La aplicación del instrumento le permitió al autor evidenciar que de todos

los indicadores analizados por medio de las encuestas; el recurso humano, la

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calidad, el cronograma de actividades, las medidas correctivas, seguimiento

y retroalimentación, sobre los cuales se debe prestar mayor atención

respecto a los cambios dentro de la empresa.

Del mismo modo la propuesta se fundamentó sobre la base de cuatro

fases: planeación estratégica, control organizacional estratégico, evaluación

del desempeño, calidad y mejoramiento continuo, indicadores clave para la

presente investigación, por lo que constituye un importante antecedente para

el estudio teórico y práctico de la formulación de estrategias aplicadas al

control de proyectos en todos sus procesos, relacionando entonces las

variables a estudiar en esta investigación.

Esta investigación se asemeja al presente trabajo en el estudio de la

variable del mejoramiento de los tiempos de respuesta, ya que la misma

forma parte de la optimización de la gestión del tiempo, coincidiendo también

en los instrumentos utilizados para la recolección de datos.

Por su semejanza en la variable estudiada, mejoramiento de los tiempos

de respuesta, y en los instrumentos utilizados para la recolección de datos,

esta investigación representó un aporte importante en la revisión teórica,

sirviendo también como referencia para la construcción del cuestionario

utilizado como instrumento.

En cuanto al enfoque teórico asemeja el tipo de investigación, ya que

ambas representan investigaciones descriptivas enmarcadas en proyectos

factibles.

Villarroel I. (2008) propone estrategias gerenciales para el control de los

proyectos de construcción de PDVSA, Occidente. Esta investigación se

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calificó como descriptiva, de campo y proyectiva; su diseño fue de tipo

documental, aplicando el análisis documental y crítico. El autor utilizó como

instrumento de recolección de datos un cuestionario y una matriz de análisis

con la técnica de análisis crítico, aplicado a la muestra de la Gerencia de

Planificación de PDVSA Occidente, tomando como población a 15 personas.

La aplicación del instrumento arrojó resultados que evidenciaron que la

información y datos exigidos para la aplicación de controles concernientes a

los proyectos de construcción en PDVSA Occidente, es escasa y/o

insuficiente; con una inapropiada aplicación de mecanismos de control; al no

contar con las herramientas necesarias para tales funciones, como personal

con experticia requerida y los lineamientos idóneos para recabar los datos

pertinentes para ejecutar los distintos tipos de controles exigidos en un

proyecto de construcción.

Basado en lo anterior Villarroel, consideró diez principios sobre los cuales

se enunciaron las estrategias: Alcance, estructura analítica del proyecto,

planificación del proyecto, estimación de recursos organización del proyecto,

ejecución del proyecto, establecimiento de estándares, medición del avance

y emisión de reporte, toma de medidas correctivas y cierre del proyecto.

El antecedente coincide con la investigación en la formulación de

estrategias gerenciales, así como el evento a estudiar, ya que el control

representa un indicador esencial para la medición de la gestión del tiempo.

Sin embargo se diferencian en el tipo de proyectos sobre el cual fueron

aplicadas, siendo los proyectos de ingeniería el contexto del presente trabajo.

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Este antecedente sirvió como guía y referencia en la orientación de los

aspectos a tomar en cuenta para el diseño de estrategias gerenciales

aplicadas a proyectos industriales, prestando especial atención a la revisión

teórica, descripción del proceso en estudio que incluyen las variables,

definiendo las especificaciones y requerimientos necesarios para la

formulación de estrategias gerenciales efectivas.

Por otra parte , se asemejan en la clasificación del tipo de investigación

proyectiva, pero al contrario del antecedente quien utilizó fuentes

documentales, la presente utilizó fuentes vivas, al ser una investigación de

campo. En ambas investigaciones se tiene como instrumento de recolección

de datos un cuestionario para evaluarse con una matriz utilizando el análisis

crítico.

Por su parte, Barrios P. (2008) tituló su trabajo de investigación:

Estrategias para la ejecución de proyectos en el sector petroquímico del

estado Zulia, planteando como objetivo general la propuesta de estrategias

para la ejecución de proyectos en el sector petroquímico. El tipo de

investigación fue descriptiva, proyectiva y factible, diseño de campo,

catalogado como transeccional, unieventual. La población de estudio estuvo

constituida por 30 sujetos, sobre quienes se aplicó como instrumento para

recolección de datos la técnica de observación mediante encuesta, validada

por juicios de cinco (05) expertos en el área.

Para establecer el grado de confiabilidad se sometió a una prueba piloto a

12 sujetos muestrales, el índice de confiabilidad fue de 0,96. Para llevar a

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cabo la tabulación de los datos, el autor utilizó una tabla de doble entrada,

colocando en el margen izquierdo los números de los sujetos encuestados y

en el margen superior el número de ítems del instrumento, incluyeron los

datos de cada sujeto según la codificación asignada a cada alternativa de

respuesta, posteriormente, se llevó a cabo el conteo de cada respuesta con

el fin de determinar un total a cada categoría.

Al describir el diagnóstico de la situación actual del proceso de ejecución

de proyectos en el sector petroquímico, se obtuvo que la empresa toma en

cuenta el ingreso per capita para la ejecución del proyecto, análisis sobre el

cual se consideró la aplicación de estrategias gerenciales para la

optimización en la ejecución y control de proyectos en el sector petroquímico.

Debido a la inclusión de la variable estrategias, estudiada en la presente

investigación, se tomó este trabajo como antecedente ya que se asemeja en

la aplicación de las diferentes dimensiones y sus indicadores de medición

respectivos, brindando aportes en cuanto a la revisión teórica sobre

estrategias gerenciales, sirviendo su instrumento como referencia para el

cuestionario elaborado en esta investigación.

En cuanto a la metodología aplicada, las semejanzas existentes se

expresan en el tipo de investigación proyectiva, el tipo de diseño de campo y

en la cantidad de eventos a estudiar.

Perdomo (2009), en su trabajo de investigación Estrategias para el análisis

de riesgos en proyectos industriales financiados por la banca venezolana,

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estudia lo que en materia de riesgo es necesario para la evaluación de

proyectos industriales y poder tomar la mejor decisión con la cual se obtenga

la mayor rentabilidad al menor riesgo posible, identificándola como aplicada,

descriptiva, proyectiva y de campo, con diseño no experimental, transversal y

descriptivo. La población estuvo conformada por 21 sujetos de tres entidades

financieras, utilizando la encuesta como herramienta de recolección de datos.

Este instrumento constó de 36 preguntas, fue validado por cinco expertos,

aplicando una prueba piloto a ocho (8) personas, resultando una confiabiliad

de 0,91.

Su principal conclusión consistió en que la metodología para el análisis de

riesgo en proyectos industriales es un medio básico para tomar decisiones

bajo parámetros estadísticos confiables, con la finalidad de disminuir los

riesgos presentes en las operaciones. Los resultados arrojaron que es

preciso elegir una estrategia concreta para llevarla a la práctica, como lo es

el establecimiento de estrategias y planes de acción de acuerdo con la

información resultante de los análisis realizados, estableciendo en la

segunda fase guías, normas, recomendaciones y planes de acción a seguir,

para lograr alcanzar la optimización de la gestión de riesgo en el sector

bancario.

A partir de los resultados obtenidos, se recomendó implantar sistemas

automatizados de simulación de proyecto, utilizando un modelo que traduzca

las incertidumbres especificadas a un nivel detallado en su impacto potencial

sobre los objetivos, expresados en el ámbito de todo el proyecto. De igual

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forma, someter a consideración la metodología propuesta para el análisis de

riesgo en los proyectos de inversión.

Se encontraron semejanzas entre la investigación de Perdomo (2009) y el

presente estudio, al proponer la variable estrategias, aunque en contextos

diferentes. La primera se orienta hacia las organizaciones bancarias y la

segunda hacia empresas consultoras de ingeniería .

También se asemejan en cuanto a la metodología, ya que ambos estudios

se clasificaron como proyectivos, de campo, de diseño no experimental, al

ser realizadas en el ambiente donde se desenvuelven las fuentes, así como

en una única sección del tiempo.

La investigación representó un aporte para este estudio al poseer

información enfocada a la formulación de estrategias, sirviendo como guía

para la estructuración de las bases teóricas y completación de ítems

necesarios para la consecución del instrumento.

Chávez (2008), dirige su investigación hacia la propuesta de estrategias

gerenciales para el control de medición de crudo en los patios de tanques de

PDVSA, el estudio fue descriptivo bajo la modalidad de campo y proyecto

factible; su diseño fue no experimental - transeccional de tipo descriptivo. Se

eligió una población de 15 sujetos encargados en el área de los patios de

almacenamiento, a quienes se aplicó un cuestionario con 40 preguntas,

validado por cinco expertos, obteniendo una confiabilidad de 0.86, calculada

por el método Cronbach.

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Los resultados revelaron que no es usual establecer los procedimientos

para estandarizar el control de medición en la entrada de crudo, realizar

jerarquización secuencial de estos procedimientos para permitir su

estandarización, no aplicándose para otras subtareas, se observaron

debilidades, por la irregular presencia de las tareas básicas de cuándo y

quiénes deben efectuarse las comparaciones en el control de medición de

crudo, las comparaciones de los resultados reales contra los esperados para

la toma de acciones correctivas, la gerencia no dispone de los expedientes

del personal elegible, entre otros, formulando estrategias en este contexto.

Este estudio coincide con la investigación en la formulación de estrategias

gerenciales, diferenciándose en el tipo de proyectos sobre el cual fueron

aplicadas, siendo los proyectos de ingeniería el contexto del presente trabajo,

sin embargo brinda un apoyo en la orientación de los aspectos a tomar en

cuenta para el diseño de estrategias, por lo que se presta especial atención a

la revisión teórica y descripción del proceso que incluyen las variables,

definiendo las especificaciones y requerimientos necesarios para la

formulación de estrategias gerenciales efectivas.

Por otra parte , se encuentran coincidencias en la metodología utilizada,

específicamente en el tipo de investigación proyectiva, con la diferencia de

las fuentes utilizadas, que en el caso del antecedente, solo utilizó fuentes

documentales. En ambas investigaciones se elaboró un cuestionario como

instrumento de recolección de datos, en base al cual se evaluaron las

estrategias resultantes.

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El aporte de esta investigación se resume en la consideración de las

bases teóricas en cuanto a estrategias y al proceso de formulación para

generarlas, comparando algunos datos entre los instrumentos elaborados.

González (2010) también realiza una propuesta de mejoras a la gestión

del tiempo del departamento de proyectos de la empresa Arturo Arenas &

Asociados, clasificándola como proyectiva, con un diseño mixto, recopilando

información sobre un proyecto seleccionado como objeto de estudio. Se

evaluó la gestión del tiempo implementada, determinando los factores de

éxito o causantes de retraso, identificado algunas áreas de mejora. Se

utilizaron como técnicas de recolección de datos, la revisión de registros,

entrevistas con el personal involucrado, observación directa y juicio de

expertos, presentando la propuesta según o establecido por las mejores

prácticas del Project Managment Institute.

La investigación citada representa uno de los principales aportes, ya que

se fundamenta en las mejores prácticas del Project Managment Institute, de

igual forma que el presente estudio fundamentó las bases para comparar la

situación actual de la gestión del tiempo, en cumplimiento con lo planteado

por el PMBOK (2008).

Ambos estudios se clasificaron como proyectivos, caso contrario al tipo de

diseño, ya que el presente estudio utilizó fuentes vivas catalogándose como

diseño de campo, a diferencia del antecedente. También se observó como

diferencia, las técnicas de recolección de datos implementadas,

específicamente la aplicación del cuestionario, el cual no fue considerado por

González (2010).

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Ambos trabajos de investigación formularon su propuesta en base al

cumplimiento de las mejores prácticas del Project Managment Institute.

2. Bases Teóricas

2.1. Proyecto

Según Cartay (1998), todo proyecto consiste de un conjunto ordenado de

acciones que tienden a la realización de un determinado fin. Sea sencillo o

complejo, todo producto tiene un inicio y un fin definidos en el tiempo, y se

conciben como una secuencia de actividades tendientes a buscar, analizar y

coordinar un conjunto de informaciones y datos que justifiquen, según ciertos

criterios, su ejecución.

El PMBOK (2008), señala que un proyecto es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Por su parte Lledó (2007), señala que un proyecto es un desafío temporal

que se enfrenta para crear un único producto o servicio, teniendo como

resultado deseado una fecha límite y un presupuesto limitado. Como

resultado del proyecto se obtiene un único producto o servicio que no se ha

realizado con anterioridad.

Al comparar las definiciones de los autores referidos se observa relación

de criterios al señalar que los proyectos, como conjunto de actividades con

un inicio y fin determinados, así como con recursos necesariamente limitados

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por las características y ejecución del mismo, para conseguir objetivos a

corto, mediano o largo plazo; objetivos que no pueden conseguirse mediante

las operaciones corrientes de una entidad, empresa u organización.

Sobre la base de estos conceptos el autor define un proyecto como el

conjunto de actividades que deben ser ejecutadas en una secuencia lógica,

con los recursos asignados, dentro de un período de tiempo pre-establecido

y orientándose al logro de un objetivo específico.

2.2. Características de los proyectos

Según Cartay (1998) a pesar de la multiplicidad de situaciones de que

tratar, productos o finalidades que persiguen, los proyectos presentan ciertas

características comunes, tales como:

1. Son finitos en el tiempo, esto es, el conjunto de actividades definidas para

la obtención de una finalidad se sitúan entre un inicio y un fin especificados;

2. Son esfuerzos singulares en el sentido de que las acciones que los

definen no son repetitivas ni homogéneas;

3. Son sistemas complejos, es decir, son entidades comple jas compuestas

por elementos físicos (materiales, máquinas, personas) y, abstractos (datos,

informes, notas, procedimientos);

4. Están estructurados, esto es, los elementos que integran un proyecto

están relacionados entre sí, estructurados de manera que el sistema

constituye una unidad diferente a la mera organización de las partes;

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5. Son entidades activas, en el sentido de que todo proyecto realiza una

función o efectúa un proceso, o varias funciones o procesos independientes,

que operan sobre ciertas entradas o insumos del proyecto, dando por

resultado determinadas salidas o productos del mismo;

6. Tiene una finalidad. Todo proyecto obedece a propósitos u objetivos

definidos, que determinan la composición, estructuración y acción del

sistema. En otras palabras, los proyectos se diseñan, construyen y operan

con vista a objetivos bien especificados y, sus salidas o productos deben

responder a los objetivos de aquellos;

7. Tiene fronteras. Todo proyecto debe ser limitado para ser susceptible de

análisis. Las fronteras del proyecto quedan definidas al especificarse los

componentes del mismo, ya sea enunciándolas explícitamente o dando

características distintivas a los mismos;

8. Poseen un ambiente. Todo aquello que no forma parte del proyecto, pero

que influye en él, se denomina ambiente del proyecto. Elementos muy

importantes del ambiente son los sistemas que, junto con el proyecto,

constituyen sistemas de orden inmediato superior;

9. Tienen sus propios requisitos gerenciales. Desde el punto de vista

organizacional los proyectos establecen requisitos gerenciales propios, en la

mayoría de los casos incompatibles con la estructura y funcionamiento de la

organización convencional que los patrocina.

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2.3. Restricciones en los Proyectos Al decir que un proyecto es limitado, se está queriendo decir que presenta

dichas características perfectamente diferenciadas y con valores medibles. El

que la característica presente límites no implica que sea un factor limitante; si

esto sucede, dicha característica o patrón pasa a ser una restricción, y se

sabe que todo proyecto es perfectible y se adecua a las situaciones en las

cuales se desarrolla, por tanto dicha restricción debe ser manejada de forma

responsable y a favor del mejor desenvolvimiento de los recursos

involucrados en la ejecución del mismo.

Lledó (2007), expone que todo proyecto está limitado por tres restricciones

básicas: tiempo, costos y alcance, las cuales denomina la restricción triple

del proyecto, donde el director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder

manejar los intereses contrapuestos de estas variables, considerando una

cuarta que suele ser influenciada por la restricción triple: se trata de la

calidad.

Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas por cubrir con el proyecto,

bajo una calidad preestablecida y en determinado plazo, la variable de ajuste

será el costo o los recursos necesarios, monetarios, materiales y humanos.

Por otra parte, si las restricciones están dadas en cuanto a tiempo, recursos

disponibles y estándares de calidad, el director del proyecto sólo podrá

negociar con los interesados la magnitud del alcance para poder cumplir con

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los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto. Si se han

predeterminado el alcance, la calidad y los recursos disponibles, entonces el

factor tiempo será la variable de ajuste para su finalización.

Por último, si a un miembro del equipo se le fijan la cantidad de horas de

trabajo, el alcance de las tareas y la fecha de entrega, la variable de ajuste

automática será la calidad del trabajo.

Estas restricciones son definidas de manera similar por el PMI (2008),

indicando que cada una tiene una meta específica y que un proyecto es

considerado exitoso cuando se alcanzan las cuatro metas mencionadas, la

falla en una de ellas tiene un impacto directo en las otras tres, por ejemplo

una demora en el proyecto tiene un impacto en su costo; y un incremento en

su alcance tiene un impacto tanto en el tiempo como en el presupuesto.

El PMI (2008), señala que la gerencia de proyectos es en esencia el arte,

ciencia y la habilidad requerida para equilibrar las restricciones del alcance,

el cronograma, el presupuesto y la calidad, relacionándolas con el conocido

triangulo del proyecto, mostrado en la figura 1.

Figura 1. Triángulo del proyecto Fuente. Franco (2011)

Alcance

Costo Tiempo Calidad

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En el vértice superior del triángulo se encuentra el alcance, que está

relacionado con el tiempo y el costo, ilustrados en los vértices inferiores del

triángulo, dado que a un alcance mayor, un costo mayor y posiblemente un

tiempo de entrega mayor. La calidad se integra en los lados del triángulo ya

que se afectará al cambiar el alcance, el tiempo de entrega o el costo. Si el

tiempo o el costo se reducen la calidad puede verse afectada. Si se desea un

costo menor, posiblemente se deba ajustar el alcance, los requerimientos de

calidad o el tiempo de entrega.

Al confrontar los criterios de los autores referidos, resultan concurrentes,

ya que ambos concluyen que el éxito de un proyecto se logra al combinarse

de manera eficiente el manejo del alcance, tiempo, costos, y calidad.

Sobre la base de estas opiniones el autor concluye que una de las

funciones más importantes del gerente de proyecto es el lograr y mantener el

equilibrio entre estas variables, estableciendo desde un principio las fronteras

de las cuatro áreas, para monitorearlas muy de cerca en el desarrollo de los

trabajos previos al diseño, durante éste y a lo largo de la implementación,

hasta llegar al cierre del proyecto.

2.4. Empresas Consultoras de Ingeniería

Según Catalá (2004), las empresas consultoras desde una perspectiva

empresarial, son unidades económicas cuya entrada o insumo principal es

mano de obra cualificada de profesionales de la ingeniería y cuya salida o

productos son servicios a la construcción o infraestructuras en general,

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contratadas para cubrir todas las fases del proceso proyecto – construcción,

desde su diseño (redacción de estudios y proyectos) hasta la ejecución

(dirección de obras y asesoramientos), incluso durante la explotación y

conservación de la infraestructura.

Las empresas consultoras no transforman materiales primarios, sino que

su proceso radica en convertir materia gris (conocimientos profesionales

especializados) en productos terminados (proyectos, direcciones de obra o

asesorías técnicas en general) aptos para su venta.

Inicialmente, la consultoría de ingeniería era una actividad típica de los

titulados universitarios en el libre ejercicio de su profesión. A medida que la

ciencia fue avanzando aparecieron nuevos campos de investigación

aplicada, a la par que emergían tecnologías que ampliaban las posibilidades

de documentación, cálculo y diseño. La segunda guerra mundial y el

crecimiento de los estados modernos favorecieron el crecimiento de las

obras públicas, la construcción de grandes edificios y la aparición de otro tipo

de exigencias técnicas, incluyendo la cooperación nacional. La complejidad

de las obras a construir llevó a la necesidad de crear equipos de trabajo

multidisciplinarios.

Por otra parte los profesionales de esta rama de actividad se han visto

desbordados por la creciente necesidad de recursos humanos y materiales.

Es por ello que han creado empresas mercantiles donde aunar los esfuerzos,

y posteriormente, se han agrupado en asociaciones profesionales. Sólo así

se pueden conseguir los recursos suficientes con los que responder a las

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exigencias del, cada vez más, complejo contexto profesional, técnico y

comercial en el que se tienen que desenvolver.

A mitad del siglo XX, fueron apareciendo empresas que tenían por objeto

la prestación de este tipo de servicios profesionales, primero localmente,

posteriormente en zonas geográficas más amplias: regionales, nacionales e

internacionales. Cuando las empresas tienen que competir en espacios

económicos mayores han de atender todos los frentes que afectan su

actividad: mercado, financiación, rentabilidad, productividad, entre otros,

siendo uno de los aspectos más importantes a desarrollar por estas

empresas para sobrevivir en el mercado, el mejoramiento de la capacidad

para competir buscando la eficacia y eficiencia en el proceso productivo.

Es por esto, que ante el nuevo entorno profesional, las empresas

consultoras de ingeniería se ven obligas a gestionarse con criterios

empresariales. Los profesionales han de incorporarse a grupos de trabajo

más amplios, mientras que los que ya están agrupados deben

redimensionarse y asumir criterios de gestión empresarial cada vez más

severos. Ya no es suficiente el conocimiento especializado del profesional

para llevar la gerencia de estas empresas, sino que se requieren también

expertos en gestión.

2.4.1. Proyectos de Ingeniería

Según Gómez (2007), el proyecto de ingeniería es un documento que

describe y justifica el proceso de transformación de una realidad,

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desarrollado de tal manera que pueda ser ejecutado por personas que,

teniendo una formación similar a quienes lo han elaborado, no han

participado en dicha elaboración.

El mismo autor plantea, otro concepto aplicado por la Administración

Pública, refiriéndose a un conjunto o serie de documentos como Memorias,

planos, pliego de prescripciones y presupuesto, que definen la obra a realizar

en forma tal que un facultativo distinto del autor pueda dirigir con arreglo al

mismo, las obras o trabajos correspondientes.

En su acepción más amplia, el término proyecto expresa la “intención o

pensamiento de hacer algo para lo que se requerirá, generalmente, la

utilización y el consumo de medios”. Surge aquí el concepto de proyecto

como un plan para ejecutar algo que, desde el punto de vista de la ingeniería,

se concretará en un estudio detallado tendente a resolver los problemas

técnicos, económicos y humanos.

Según la GGPIC (2003) de acuerdo a su naturaleza los proyectos pueden

ser de: Ingeniería (Conceptual / Básica / Detalles), Asistencia Técnica (AT);

Ingeniería, Procura y Construcción (IPC); Ingeniería, Procura y Gerencia de

Construcción (IPGC).

Según Briceño (1996), los estudios de la ingeniería conceptual tienen por

objeto formular apreciaciones técnicas y económicas de carácter estratégico,

para contribuir en dos aspectos esenciales: entregar definiciones marco del

proyecto sobre las cuales se sustenten los estudios multidisciplinarios de

33

prefactibilidad del proyecto y especificar lineamientos preliminares para

programar y organizar los desarrollos posteriores de la ingeniería del

proyecto, en sus diferentes niveles y disciplinas.

Normalmente, esta etapa se inicia mucho antes que la decisión de

inversión esté tomada a firme, con la participación de un grupo de

especialistas con gran experiencia en el rubro. A menudo este grupo no es el

mismo que continua con las responsabilidades por la materialización de la

inversión, es posible que valiosa información y conclusiones prácticas se

pierdan, si no se toman las medidas del caso por parte de la dirección del

proyecto.

El desarrollo de la ingeniería con sus diferentes niveles de detalle o

profundidad, tiene también un comportamiento secuencial durante el

proyecto, debiendo generarse un efecto cascada en la contribución de las

etapas anteriores a las siguientes.

Motivado a que el presente trabajo fue enfocado hacia los proyectos de

ingeniería (Conceptual / Básica / Detalle), es decir, hacia el diseño de

sistemas capaces de proporcionar bienes y servicios que satisfagan

necesidades humanas, se presentarán las principales características de las

fases de este tipo de proyectos.

1. Ingeniería conceptual. Miranda (2004), señala que el punto de partida de

esta fase son los estudios de preinversión (perfil, prefactibilidad y factibilidad)

que en alguna forma define la profundidad de la decisión técnica del

34

proyecto. No obstante, una vez que se ha tomado la decisión de ejecutar el

proyecto, el gerente encargado nombrado por los propietarios deberá revisar

las propuestas tecnológicas y ponderarlas en forma tal que le permita

escoger el modelo que mejor responda a su compromiso, a partir de lo cual

comienza la planeación de la ejecución donde la ingeniería conceptual se

desarrolla y profundiza, dando respuestas válidas en términos de costos,

tiempos y calidad.

Durante esta fase se fija el costo mínimo del proyecto, señalando el

camino para las subsiguientes actividades de adquisición y construcción, se

toman decisiones en cuanto a la fuente de tecnología a ser utilizada, se

definen los múltiples sistemas (mecánica, eléctrica, de mantenimiento,

procesos, entre otros), estableciendo pautas para las especificaciones

detalladas que los comprometen, definiendo su tamaño y haciendo

previsiones para futuras expansiones. También se define el sitio, la

distribución de las instalaciones en el terreno, la forma en como se llevará a

cabo la construcción y la secuencia entre las labores, subcontratadas y las

que serán ejecutadas directamente por el personal interno.

La documentación en esta fase debe elaborarse de manera que cumpla

con los requisitos para cada área y cuando se diseñe el cronograma general

se debe fijar la secuencia de la construcción, en consonancia con los tiempos

de entrega de los equipos, materiales y servicios de ingeniería.

Una vez definidas estas actividades, seleccionado el proceso,

determinada la distribución de terreno y planta, y decididas las

35

especificaciones, se inicia el programa de constructibilidad, que permite

buscar la mejor forma de hacer los trabajos con la asistencia y asesorías de

expertos en diferentes áreas, diseñando medidas de seguridad, con el más

alto potencial de ahorro de dinero, el cual es posible haciendo modificaciones

o ajustes a las bases de diseño, distribución del terreno y planta,

especificaciones y al programa de construcción.

Por otra parte la GGPIC (2003), señala como insumo de trabajo para la

ejecución de esta fase, los productos de la visualización (planificación

corporativa, base de recursos, plan de negocios, infraestructura), definiendo

su propósito como la selección de las mejores opciones y la mejora en la

precisión de los estimados de costos y tiempo de implantación. Todo esto

para lograr: reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados,

determinar el valor esperado para las opciones elegidas, organizarse para la

fase de planificación del proyecto, seleccionar las opciones preferidas y

solicitar los fondos para ejecutar las actividades que permitan asegurar los

recursos para continuar con el desarrollo y poder alcanzar un grado de

definición aceptable.

En términos generales, y de acuerdo a las definiciones de los autores

citados, en esta fase se formulan las apreciaciones técnicas y económicas de

carácter estratégico, cumpliendo tres cometidos principales: determinar

alcance, objetivos y criterios que se traducirán más adelante en metas

precisas, necesidad de recursos humanos, logísticos y financieros, y la

identificación y secuenciación de actividades conducentes a establecer un

36

programa de ejecución, montaje y puesta en marcha; establecer los términos

de referencia correspondientes a los diferentes estudios de carácter

interdisciplinario en la formulación del proyecto; clarificar los lineamientos y

orientaciones preliminares que permitan planear las actividades para la

ejecución del proyecto que comprometen las diferentes ramas (civil, eléctrica,

mecánica, sanitaria, de sistemas, entre otras).

2. Ingeniería Básica, según Miranda (2004), esta fase tiene como propósito

la definición de los criterios tecnológicos del diseño, la diagramación general

del proyecto y los flujos de procesos. Se establecen como productos

entregables las especificaciones técnicas detalladas de los equipos,

maquinarias y herramientas con fines de cotización, fabricación y compra; se

verifican los presupuestos de costos directos; se revisa la cronología de la

ejecución; y se participa en la junta de contratación y compras, adelantando

el análisis técnico de las propuestas recibidas.

Por su parte, Prieto (2005), define esta fase como una actividad

tecnológica que tiene como objetivo específico diseñar el proceso de

producción, determinar los diagramas de flujo, definir la distribución en

planta, calcular la maquinaria y equipo tendiente a estructurar las unidades

productoras del proyecto.

3. Ingeniería de detalle, Miranda (2004), indica que a la ingeniería de detalle

le corresponde: determinar las especificaciones técnicas definitivas con la

elaboración de planos, gráficos, diagramas y maquetas con todo el respaldo

documentario; diseño y dimensionamiento de las obras principales y

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complementarias (campamentos, planta de producción y construcciones

administrativas, vías de acceso, acometidas de servicios, zonas de

conservación, expansión y recreación, entre otros); distribución de las

construcciones en el terreno y asignación de planta para equipos, maquinaria

y mobiliario; definición de términos de referencia y bases de licitación para la

contratación de servicios de ingeniería civil, eléctrica, sanitaria, mecánica, de

sistemas, entre otras.

En esta fase también se ejecuta la revisión de los planos generales y de

detalle propuestos por las firmas que atienden las diferentes especialidades

durante la construcción y el modelaje; revisión de los planos de fabricación y

montaje propuestos por los proveedores de equipos y maquinarias;

determinar con el equipo de gerencia la programación de detalle de ejecución

del proyecto, teniendo en cuenta las actividades desarrolladas por los

diferentes contratistas acorde con los compromisos contractuales y revisión

de los planes de compra.

2.5. Gestión del Tiempo

Esteban (2007), define este concepto como la gestión del tiempo del

trabajo de tal modo que se administre todo aquello que se maneja, surge o

interfiere en la jornada laboral y que también puede aplicarse al ámbito

personal.

A la hora de gestionar el tiempo entran en juego factores y criterios de

eficiencia relativos a la maximización de su utilidad y a la eficacia en la

38

organización de las diferentes actividades, de igual forma juegan un papel

importante los valores y preferencias individuales para priorizar unas

actividades frente a otras y dedicarles una parte mayor o menor del tiempo.

Las elecciones relativas a cómo y en que utilizar el tiempo, también están

influidas por factores culturales y roles aprendidos de los que, en muchas

ocasiones, el individuo no es consciente, pero aún así representa un

determinante básico en dicha elección. También se hace referencia a la

disponibilidad de tiempo que, como recurso limitado que es, tiene unas

posibilidades claramente delimitadas viéndose afectadas por infinidad de

condicionantes que marcan su uso y lo orientan en una u otra dirección.

Aplicando este concepto a los proyectos se toma la definición del PMBOK

(Project Management Body of Knowledge) (2004), donde se refiere que la

gestión del tiempo incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión

del proyecto a tiempo y cada uno de ellos puede implicar el esfuerzo de una

o más personas, dependiendo de las necesidades y teniendo lugar por lo

menos una vez en cada proyecto, en una o más fases del mismo.

En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, el

establecimiento de la secuencia de las actividades, la estimación de

recursos, la estimación de la duración de las actividades y el desarrollo del

cronograma, están tan estrechamente vinculados, que se consideran como

un proceso único a ser realizado por una persona en un período de tiempo

relativamente corto. La presentación de estos procesos es distinta, porque

las herramientas y las técnicas para cada uno son diferentes, aunque

comparten algunos elementos de entrada.

39

El trabajo involucrado en la ejecución de los procesos de gestión del

tiempo del proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte

del equipo de dirección, a partir del cual se desarrolla el Plan de Gestión, se

determina el cronograma y se establecen los criterios para la ejecución y

control.

Según los criterios de estos autores la gestión del tiempo se refiere a la

administración de todos los recursos que intervienen en un proyecto o

actividad de tal forma que se logre su consecución en el tiempo esperado.

Los recursos vienen definidos por personas, dinero, materiales, máquinas,

métodos y el mismo tiempo. La productividad que relaciona los resultados

alcanzados con los recursos consumidos, se mide en varias formas, pero lo

habitual es medirla por hora o día de trabajo, es decir, con el tiempo, lo cual

da una idea de lo importante que es este recurso en el mundo empresarial

actual. El motivo básico por el que los gerentes no administran su tiempo, es

que no lo consideran un recurso y, por ello, no lo gestionan.

Es de hacer notar que, el concepto de la eficiencia dentro del mundo de la

gerencia y dirección de empresas tiende a evaluarse en función de la

disminución de recursos en las operaciones de trabajo, es decir, cualquier

actividad, tarea o función, se considera realizada más eficientemente, cuando

menos recursos, horas-hombre, esfuerzos, materia prima, dinero y tiempo, se

hayan consumido. La dirección orientada hacia los objetivos contribuye

también a valorizar el recurso tiempo como un medio para aumentar la

eficiencia, al plantear la necesidad de que los objetivos laborales sean

40

temporales, o que deban alcanzarse en un plazo máximo o prefijado, a partir

del cual, cuanto más disminuya, más eficiente se habrá realizado la actividad.

De acuerdo a Salgueiro (2001), los recursos más importantes de una

empresa, son las personas, el dinero y el tiempo, ya que cada uno de ellos

es necesario para la ejecución de cualquier actividad. Se considera, que el

reto no es solo gestionar el tiempo de la organización y sus proyectos, los

gerentes y directivos también deben administrarse a sí mismos, ya que el

tiempo es imperturbable e inmodificable y lo único que se puede hacer es

cambiar la actitud frente a él, usarlo bien o mal.

Lo cierto es, que cada involucrado debe encontrar la fórmula que mejor se

adecue a sus características personales y a las funciones que desempeña,

suponiendo siempre que tiene el propósito de hacer el empleo más efectivo

posible del tiempo disponible.

Son numerosas las técnicas que se han propuesto para una mejor

planificación y aprovechamiento del tiempo del dirigente. Algunas han llegado

a sistematizarse de forma tal que en diversos lugares del mundo se

estructuran cursos para entrenar a los ejecutivos en este aspecto. En dichos

cursos los directivos aprenden a manejar agendas y listas, realizar reuniones

de forma eficiente, agilizar las conversaciones telefónicas, entre otros

aspectos importantes sobre el tema.

Por lo anteriormente mencionado, además del estudio de cada proceso

que interviene en la administración del tiempo del proyecto, se consideró de

41

gran importancia el enfoque de otros conceptos, técnicas y herramientas que

intervienen en el tema de la gestión del tiempo.

2.5.1. Procrastinación

Según los psicólogos, la gente pospone las cosas debido a algún conflicto

o miedo oculto. Una persona puede tener la obligación de lograr ciertas

metas, sin embargo una multitud de emociones opuestas se cruzan en su

camino.

Según González (2006), expertos en administración del tiempo han

identificado ocho razones que se aducen con más frecuencia para posponer

las cosas: cuatro de ellas son internas (miedo al cambio, al fracaso, dejarlo

todo para el último momento y tendencia a adquirir demasiados

compromisos) y las otras cuatro son externas (tareas desagradables,

demasiado complicadas, flujo de tareas difuso y metas difusas).

Según Sobalvarro (2008), estas razones obedecen al concepto de

procrastinación, el cual abarca la postergación de algo, dejándolo de lado

intencionalmente, por descuido o pereza habituales; aplazándolo o

demorándolo innecesariamente, sobre todo porque es algo que debe ser

hecho. Puede ser una actividad desagradable o aburrida, aunque no es una

característica necesaria. Es un proceso que se vuelve lento por no hacerlo a

tiempo, pudiendo convertirse en una práctica constante de la personalidad.

Actualmente, para las organizaciones que esperan el retorno de utilidad, el

cumplimiento de tiempo límite es indispensable para lograr varios objetivos,

42

entre los que ya no cuenta únicamente la utilidad de la venta como tal, sino

se esperan ganancias que permitan ser dueños de un sector de mercado, lo

que implica mantener índices de calidad, tiempo y costos.

De acuerdo a Sobalvarro (2008), la productividad empresarial maneja dos

grandes áreas, una cuantitativa que establece parámetros concretos sobre

los insumos que se utilizan para el retorno de la utilidad y los cualitativos que

dependen de los comportamientos humanos que tienen un fuerte impacto en

la economía empresarial. Tales consideraciones han llevado a implementar

programas de manejo del recurso humano, con objeto de orientar acciones

para que el personal involucrado trabaje en pro de la consecución de las

metas organizacionales en común y beneficien el retorno de la utilidad.

Es por esto que entre los comportamientos humanos que afectan la

gestión integral de los proyectos y por ende la productividad empresarial se

considera el hábito de la procrastinación, que atenta con los tiempos de

ejecución al manifestarse generalmente en tareas específicas que la persona

tiende a posponer por razones superficiales como: disgusto por la tarea

asignada, restarle importancia y prioridad, no saber cómo hacerla, no tener

tiempo suficiente, necesitar ayuda, falta de herramientas, motivación,

desorganización, miedo al fracaso, por lo que se considera importante

implementar técnicas que ayuden al personal a gestionarse a sí mismos de

manera que los resultados de sus actividades contribuyan al logro y

satisfacción de los objetivos.

Según Ferrari (2001), aproximadamente el veinte por ciento de la

población adulta entra en estado procrastinador frecuente, estas personas

43

tienden a reconocerse a sí mismas con la tendencia a demorar el comienzo y

la terminación de una tarea específica.

La procrastinación tiene implicaciones económicas sobre la empresa y los

proyectos, ya que los costos presentes pueden ser excesivamente elevados,

destacándose las tendencias individuales del aplazamiento de las tareas

para otro día, sin anticipar que cuando llegue el mañana, la acción requerida

será pospuesta de nuevo, lo que significa que a mayor retraso en el avance

de las actividades mayor será la brecha entre el presupuesto original y el

desembolso real.

En resumen, la procrastinación es una demora intencional para completar

una tarea, incluso la toma de decisiones importantes, y es un hábito que

tiene un impacto importante en la sociedad y que se debe tratar de evitar, ya

que colectivamente se gastan millones de horas procrastinando. Esto les

cuesta a los países millones de dólares como resultado de costos asociados

a la ineficiencia, tareas no realizadas que bloquean las siguientes, atrasos en

grandes proyectos que generan horas caídas, en las industrias, en la banca,

entre otros.

2.5.2. Timeboxing

Es relevante introducir el enfoque Timebox, puesto que las herramientas

metodológicas derivadas de él, son indispensables para ayudar a obtener

resultados en el corto plazo y trazan un camino que el personal de un

proyecto deberá recorrer para responder a los desafíos planteados.

44

Mientras más larga sea la duración estimada para el proyecto, más se

apartarán los resultados reales de los estimados. Esto sucede debido a que,

como humanos, se tiene una capacidad limitada para ver el futuro. Mientras

más tiempo tome el proyecto, mayores son las probabilidades de que ocurran

cambios en la empresa, en el alcance y en las mentes de las personas. Los

proyectos de duración menor exhiben un mejor historial en cuanto a entrega

dentro del plazo y presupuesto estipulados.

Según Rodríguez (2010), Timebox o Timeboxing se basa en el hecho de

que cualquier objetivo, especialmente si es de largo plazo, se sustenta en

una abstracción; es decir en una simplificación de la realidad. Todo trabajo

que las personas hacen para alcanzar el objetivo se va haciendo más

concreto conforme se van acercando a él y van quedando claras algunas de

las simplificaciones y supuestos que se asumieron en el momento en que se

formularon. Cuando el proyecto llega a la proximidad de su objetivo las

personas que los formularon sufren una suerte de crisis, porque se dan

cuenta que el entorno ha cambiado y que el objetivo que desean ahora tiene

diferencias con el que formularon originalmente.

Este enfoque consiste en aplicar la ley de Pareto al 100% del supuesto

resultado. Es decir, el 80% de ese resultado se puede lograr con el 20% del

esfuerzo, de manera que se puedan entregar beneficios en un plazo corto

que se fija políticamente.

En el timeboxing, el administrador de proyecto establece una fecha límite

mucho más cercana a la finalización, determinando qué se puede hacer

45

dentro de ese plazo. Al finalizar el plazo , la administración revisa los objetivos

logrados, las desviaciones presentadas, puntos de atención, luego de lo cual

formula e implanta estrategias para continuar con una próxima etapa, de

manera que se haga un seguimiento más cerrado al avance del proyecto.

Se observa convergencia entre los criterios de los autores citados, los

cuales se integran en la figura 2, mostrando el flujo de trabajo del timeboxing

donde la línea vertical continua representa el inicio y el final de un timebox;

en tanto que, la línea vertical segmentada representa el tiempo aproximado

que se dedica a las actividades, decidiendo cómo se va a hacer el trabajo y

reformulando recomendaciones.

Figura 2. Flujo de Trabajo Timebox Fuente. Rodríguez (2004).

Por su parte, Blaise (2008), presenta algunos consejos para la

implementación de esta técnica:

1. Comenzar con aquellas partes del proceso que, si se dejan para más

tarde, pueden ocasionar que se abandone el trabajo previo o que se necesite

46

una reelaboración importante. Éstas pueden ser las partes que se consideran

más difíciles o complejas.

2. Elabore antes aquellas partes del proceso que pueden ser difíciles de

estimar. Una vez recogidos los resultados verdaderos, ayudarán a planificar

el resto del proyecto.

3. Diseñe antes los procesos, lo que le dará una comprensión de las

entradas que requiere, las salidas que se obtendrán y cómo deben trabajar

las otras partes.

4. Diseñe la estructura básica de cada proceso, para visualizar las

dependencias entre los componentes que determinarán el orden en el que se

desarrollarán.

5. Entregue algo de valor, algo que se pueda usar, al final de cada timebox.

La ventaja de este enfoque es que la empresa obtendrá valor de la parte del

producto con la primera entrega. El cliente o usuario puede ver los resultados

y ofrecer una opinión al equipo del proyecto mucho antes.

Se trata entonces de un concepto simple, en vez de estimar cuánto se

tardará en llevar a cabo un trabajo, el equipo estima cuánto trabajo se puede

por plazos determinados, siendo importante resaltar que mientras más se

usa esta técnica, más fácil se hace el diseño de un proyecto a través de sus

componentes. El timebox no ofrece al administrador del proyecto una excusa

para evitar la estructuración y la planificación, la cual no debe dejar de

hacerse. Una vez que se planificó el proyecto, entonces se aplica el enfoque

con el objetivo de hacer estimaciones, entregas y controles.

47

2.6. Indicadores de Gestión del Tiempo del Proyecto

2.6.1. Definición de las Actividades

Por su parte Miranda (2004), comenta que una vez definido el alcance (los

trabajos que hay que emprender), el objetivo (la situación deseada) y la

estrategia (el camino para consolidar los objetivos), es el momento de

comenzar a describir cada una de las actividades. En principio se puede

identificar un número reducido de grandes actividades o grupos de tareas,

para tener una visión amplia y panorámica de los tiempos requeridos y los

recursos necesarios. En una segunda aproximación cada una de las grandes

actividades se desagrega en otras más pequeñas, hasta tener una

concepción precisa y detallada de las diferentes tareas que comprometen la

ejecución del proyecto.

El nivel de precisión y detalle depende de la magnitud del proyecto, y de la

experticia del gerente y su grupo, además de las herramientas técnicas que

se diseñen para el seguimiento y monitoreo.

Según el PMBOK (2008), definir las actividades implica identificar y

documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definición de las

Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la

estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de

trabajo.

Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos)

en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma,

48

para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma,

ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y

planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este

proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.

Se observa complemento de los criterios expuestos por cada autor, al

comentar que la definición de actividades debe comprender un proceso de

desagregación, de lo macro a lo micro, resultando paquetes de trabajo a

partir de los cuales se obtenga una precisión detallada de las tareas que

abordan la ejecución del proyecto.

De acuerdo al PMBOK (2008), para llevar a cabo la definición de

actividades, es necesaria la consideración de diferentes factores y elementos

de entrada tales como:

1. El enunciado del alcance del proyecto el cual describe, en detalle, los

productos entregables y el trabajo necesario para crearlos, también

proporciona un entendimiento común del alcance entre los interesados, y

describe los principales objetivos. Permite al equipo del proyecto realizar una

planificación más detallada, guía el trabajo del equipo durante la ejecución y

proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo

adicional están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto.

2. La base de conocimientos de lecciones aprendidas que contiene

información histórica respecto a listas de actividades utilizadas en proyectos

anteriores similares que pueden tenerse en cuenta al definir las actividades

del cronograma del proyecto.

49

3. Los productos entregables: en el caso de proyectos de ingeniería se

refiere a todos los documentos y planos, que forman parte de cada fase

involucrada en el mismo, los cuales son elaborados por el equipo de

ingeniería de la empresa consultora y aprobados por un cliente.

4. Las restricciones y las asunciones documentadas en el enunciado del

alcance del proyecto, los cuales se consideran de forma explícita durante la

definición de las actividades. Las restricciones son factores que limitarán las

opciones del equipo de dirección del proyecto, como los hitos del cronograma

con fechas de conclusión impuestas por la dirección o por contrato. Las

asunciones son factores que se consideran verdaderos para la planificación

del cronograma del proyecto, como las horas de trabajo por semana o el

momento del año en que se realizarán los trabajos de construcción.

5. La Estructura de desglose del trabajo EDT que muestra la

descomposición jerárquica, del trabajo que será ejecutado por el equipo del

proyecto, para lograr los objetivos y crear los productos entregables

requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto, subdivide

el trabajo en porciones o bloques más pequeños y fáciles de manejar, donde

cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del

trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los

componentes del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede

programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.

6. El plan de gestión del proyecto que define cómo se ejecuta, supervisa,

controla, y se cierra el proyecto, documentando el conjunto de salidas de los

50

procesos de planificación y dirección seleccionados por el equipo de

dirección, nivel de implementación de cada proceso, descripciones de las

herramientas y técnicas, plan de ejecución del trabajo para alcanzar los

objetivos del proyecto, sistema de control y supervisión de cambios, proceso

de actualización de las líneas base para la medición del rendimiento, técnicas

para la comunicación entre los interesados, las revisiones clave de dirección

acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de

polémicas sin resolver y decisiones pendientes.

El proceso Definición de las Actividades define las salidas finales como

actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como productos

entregables. La información relacionada de los atributos de las actividades

también puede incluir una lista de habilidades de los recursos y la cantidad

de horas de esfuerzo necesarias, la identificación de riesgos, los productos

entregables esperados y cualquier otra información descriptiva.

2.6.2. Secuencias de las Actividades

Según las guías del PMBOK (2008), establecer las secuencias de las

actividades, implica identificar y documentar las relaciones entre las

actividades a plasmar en el cronograma, las cuales pueden estar ordenadas

de forma lógica con correspondencia de precedencias adecuadas, así como

también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un

cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la

secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o

técnicas manuales, pudiendo combinarse entre sí.

51

Por su parte, Lledó (2007), también define la secuencia de actividades

como la identificación de las relaciones de interactividad lógica entre las

distintas actividades, las cuales deben ser secuenciadas en forma apropiada

para servir de apoyo al desarrollo realista de la agenda del proyecto,

teniendo una relación de precedencia, es decir, que estén vinculadas en

cierto orden para mostrar cuáles deben terminar antes de iniciar otras.

Los criterios de los autores señalan que la secuencia de actividades se

encuentra dada por la interactividad o relación lógica entre ellas, o por la

fijación de prioridades y dependencias, determinando cómo deben integrarse

las partes del proyecto en una correspondencia significativa, por lo que se

considera fundamental el orden en el cual se realizan, siendo necesario

establecer el método apropiado, el tiempo y el costo de cada operación, lo

que permitirá al equipo de trabajo identificar con anticipación posibles

conflictos entre ellas y los recursos asignados.

De acuerdo al PMBOK (2008), para secuenciar actividades se deben

contemplar elementos de entrada como: el alcance del proyecto, una lista de

actividades que incluya todas las tareas planificadas, sin incluir aquellas que

no se requieren como parte del alcance; estas deben incluir una descripción

de su alcance lo suficientemente detallada como para permitir que los

miembros del equipo comprendan qué deben hacer, considerando todos sus

atributos.

También se considera como insumo la lista de hitos o eventos clave,

indicando si son exigidos por el contrato u opcionales sobre la base de

52

requisitos del proyecto; así como las solicitudes de cambio que puedan

afectar al enunciado del alcance.

Para el establecimiento de la secuencia de actividades pueden utilizarse

los siguientes métodos:

1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM), utilizado para crear un

diagrama de red que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para

representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las

dependencias. Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de

precedencia: cuando el inicio de la actividad sucesora depende de la

finalización de la actividad Predecesora, la finalización de la actividad

sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora, el inicio de

la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora, la

finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad

predecesora.

2. Método de Diagramación con Flechas que utiliza flechas para representar

las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.

Sólo utiliza dependencias de tipo final a inicio y puede requerir el uso de

actividades ficticias, que se representan como una línea de puntos, para

definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades

ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de

trabajo), se les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la

red del cronograma.

3. Determinación de dependencias ya sean obligatorias según contratos,

discrecionales determinadas en base a experiencias previas o dependencias

53

externas que impliquen relación entre las actividades que pertenecen al

proyecto y las que no.

4. Aplicación de adelantos y retrasos que permitan aceleración o demoras

de la actividad sucesora para definir con exactitud la relación lógica.

Luego del estudio de los elementos de entrada, aplicando las

herramientas mencionadas, se obtiene el diagrama de red del cronograma

del Proyecto, actualizaciones de la lista de actividades y cambios solicitados.

2.6.3. Asignación de Recursos

De acuerdo al PMBOK (2008), la estimación de recursos de las

actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos

(personas, equipos, o material), qué cantidad de cada recurso se utilizará, y

cuándo estarán disponibles para la ejecución de actividades del proyecto.

De igual manera, Lledó (2007) indica que la planificación o estimación de

los recursos del proyecto determina qué recursos físicos hacen falta

(personal, equipamiento, materiales) en qué magnitudes y cuando serán

necesarios para desarrollar adecuadamente las actividades del proyecto.

Además se debe conocer qué recursos estarán potencialmente disponibles

para ser utilizados en el proyecto.

Aunque técnicamente se pueden realizar algunas actividades en forma

simultánea, si no se cuenta con los recursos disponibles para llevarlas a

cabo, se deberá modificar la programación del proyecto. El orden exacto de

la secuencia lógica para las actividades será una de las decisiones que debe

54

tomar el director del proyecto, siendo indispensable la participación y

consulta a los expertos involucrados.

Los conceptos de los autores citados se orientan hacia la opinión de que

la asignación de recursos se efectúa relacionando las aptitudes adecuadas

con los requerimientos o atributos de las tareas. La cantidad de recursos

junto a la secuencia de actividades determina la duración de una tarea

orientada por el esfuerzo, cada recurso adicional disminuirá la duración de la

actividad. No obstante, no existe límite en la cantidad de recursos que

pueden trabajar en una sola actividad, más que la disponibilidad de los

mismos dentro de la empresa donde se desarrolle el proyecto.

Según el PMBOK (2008) aplican para la asignación de recursos ciertos

elementos de entrada y herramientas que apoyan la gestión del tiempo:

como entrada, la lista de actividades y sus atributos, disponibilidad de

recursos de la empresa, plan de gestión del proyecto donde se establezca el

patrón de diseño temporal de la relación entre los componentes de la

estructura organizativa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr la

consecución de los objetivos, de acuerdo a las necesidades del proyecto.

De igual forma es necesario considerar el juicio de expertos con

conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos, así

como el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos.

Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado

razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del

55

cronograma se descompone con más detalle. Se estiman las necesidades de

recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y

estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de

los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias

entre sí que afecten a la aplicación y al uso de los recursos.

Un concepto importante a tomar en cuenta para la asignación y

distribución es el calendario de recursos el cual documenta los días

laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada

recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u

ocioso. El calendario de recursos del proyecto define, por lo general, días

festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad de los

recursos, identificando la cantidad disponible durante cada período.

2.6.4. Duración de las Actividades

De acuerdo al PMBOK (2008), el proceso de estimar las duraciones de las

actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de, los tipos de

recursos necesarios, las cantidades estimadas y los calendarios de recursos

con su disponibilidad. Las entradas para la estimación de duraciones surgen

de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con

la naturaleza del contenido del trabajo. La estimación de la duración se

desarrolla de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de

los datos de entrada.

Este proceso requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo

necesario para completar la actividad, la cantidad prevista de recursos a ser

56

aplicados para completarla, así como la cantidad de períodos laborables

necesarios para su finalización.

Lledó (2007), comparte este criterio al considerar que para estimar la

duración de las actividades del proyecto se puede acudir a los métodos

cualitativos basados en la opinión de expertos familiarizados con esas

actividades. Otro método similar sería la utilización de estimaciones análogas

tomando como base la duración de una actividad similar realizada en el

pasado.

Por otra parte, se pueden aplicar métodos cuantitativos, entre los cuales

figuran los siguientes:

1. CMP (Critical Path Method), donde se utiliza una única fecha estimada

para la actividad basándose en información histórica sobre lo que demoró

esa actividad realizada varias veces en el pasado.

2. PERT (Program and Evaluation Review Technique), donde se estiman

tres fechas de duración de actividades, la más probable, la optimista y la

pesimista.

Se observa entonces relación entre ambos criterios al señalar que la

duración de las actividades está dada por una cantidad de elementos de

entrada como el alcance del proyecto, información de actividades similares,

recursos y períodos laborables, complementándose con las herramientas o

métodos citados por Lledó (2007).

De acuerdo al PMBOK (2008) el proceso de estimación de las duraciones

contempla las siguientes entradas y herramientas: enunciado del alcance del

57

proyecto, lista de actividades y sus atributos, requisitos de recursos de las

actividades, calendario de recursos, plan de gestión del proyecto y juicio de

expertos.

Los equipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo adicional,

denominado reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón, en

reconocimiento al riesgo del cronograma. Esta reserva puede ser un

porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad fija de

períodos laborables, o puede desarrollarse mediante análisis cuantitativo ,

puede utilizarse de forma total o parcial, reducirse o eliminarse con

posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el

proyecto.

2.6.5. Desarrollo del Cronograma

PMBOK (2008), señala que el desarrollo del cronograma del proyecto, es

un proceso iterativo, que determina las fechas de inicio y finalización

planificadas para las actividades a ejecutar. Exige que se revisen y se

corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para

crear un cronograma aprobado que pueda servir como línea base con

respecto a la cual poder medir el avance, su desarrollo continúa a lo largo del

proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los

eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se

identifican nuevos riesgos.

Cleland (2001), se refiere a este cronograma como programa del proyecto,

considerándolo uno de los requerimientos básicos de la planeación, para los

58

cuales existen medios de preparación automatizados para establecer las

divisiones en el tiempo. El autor plantea este programa como una

representación del trabajo que se efectuará durante un tiempo,

proporcionando la secuencia y momentos de comienzo y finalización de las

tareas incluidas, así como el establecimiento de los puntos de referencia para

comparar el desempeño real con el planeado. El programa representa lo que

se espera y el desempeño real muestra qué tan cerca se está de alcanzar lo

planeado.

Lledó (2007), comparten esta definición y exponen que para gestionar en

forma eficiente un proyecto y su cronograma es necesario contar con las

herramientas adecuadas, entre las cuales se encuentran los sistemas

informáticos especialmente diseñados para la administración de proyectos

como el MS-Project o Primavera.

Estos programas están diseñados para abordar todas las facetas de

gestión de uno o más proyectos, permitiendo entre otras cosas:

1. Planificar un proyecto, tanto en lo referido a la gestión de alcance y de

tiempos, programando las tareas, costos, y asignando los recursos.

2. Coordinar y ejecutar un proyecto, proveyendo una herramienta eficaz

para la toma de decisiones a la gerencia.

3. Controlar y realizar el seguimiento de los distintos aspectos del proyecto.

4. Visualizar el plan del proyecto y su ejecución, en un formato de simple

interpretación.

5. Trabajar escenarios dentro del proyecto para llevar acabo el análisis.

59

6. Intercambiar información del proyecto con todos los miembros del equipo

de trabajo.

La preparación del cronograma requiere de elementos de entrada como la

definición del alcance del proyecto, de la EDT, lista de actividades y sus

atributos, diagramas de red para el establecimiento de las secuencias,

requisitos de recursos, calendarios de recursos y estimaciones de duración,

también requiere de herramientas que ayuden al análisis y comprensión del

mismo, tales como:

1. Análisis de la red del cronograma, que emplea diversas técnicas

analíticas, como el método del camino crítico, cadena crítica, el análisis de

suposiciones y la nivelación de recursos, para calcular las fechas de inicio y

finalización tempranas y tardías, así como las de inicio y finalización

planificadas para las partes no completadas de las actividades del

cronograma del proyecto. Si el diagrama utilizado tiene algún bucle de red o

extremo abierto de la red, estos se ajustarán antes de aplicar una de las

técnicas analíticas. Algunos caminos de red pueden contener puntos de

convergencia o divergencia que se identifican y utilizan en el análisis de

compresión del cronograma o en otros análisis.

2. Método del camino crítico, con el cual se calculan las fechas de inicio y

finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del

cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un

análisis de recorrido hacia adelante y hacia atrás a través de los caminos de

60

red. Las fechas de inicio y finalización tempranas indican los períodos dentro

de los cuales debería programarse la actividad, dadas las duraciones,

relaciones lógicas, adelantos y retrasos, como otras restricciones conocidas.

En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la

diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina

holgura total. Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o

negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se

denominan actividades críticas. Pueden ser necesarios ajustes en las

duraciones, en las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, para

producir caminos de red con una holgura total igual a cero o positiva, a partir

de lo cual puede determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo

que una actividad puede ser demorada.

3. Compresión del cronograma, técnica con la que se acorta la duración total

del proyecto sin modificar su alcance, en la cual las fases o actividades que

normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo,

para cumplir con las restricciones, las fechas impuestas u otros objetivos, sin

embargo, esta técnica puede dar como resultado reproceso y aumento del

riesgo, requiriendo que el trabajo se realice sin información detallada

completa, como por ejemplo los planos de ingeniería, dando como resultado

sacrificar coste por tiempo, y aumentar el riesgo de lograr el cronograma

acortado del proyecto.

4. Análisis de escenarios, tales como la demora en la entrega de uno de los

principales componentes, la ampliación de la duración de un diseño

61

específico o la aparición de factores externos, como una huelga o un cambio

en el proceso de permisos. Los resultados de este análisis son utilizados

para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en condiciones

adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta para superar o

mitigar el impacto de situaciones inesperadas.

5. Nivelación de recursos, para abordar las actividades del cronograma que

deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para

situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos

necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para

mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante

períodos específicos del trabajo del proyecto.

Generalmente, la nivelación de recursos da como resultado una duración

prevista superior a la del cronograma preliminar. La reasignación de recursos

de actividades no críticas a críticas es una manera común de volver a

encauzar el proyecto o acercarlo lo más posible a la duración total pretendida

originalmente. También se puede considerar la posibilidad de usar jornadas

prolongadas, turnos múltiples para recursos seleccionados, aumentos en la

productividad para reducir las duraciones de las actividades críticas.

6. Medios o Softwares de gestión de proyectos que automatizan el cálculo

del análisis matemático del camino crítico de recorrido hacia adelante y hacia

atrás y la nivelación de recursos, permitiendo la consideración rápida de

muchas alternativas. Estos medios varían de complejidad basándose en el

modo en el cual el preparador comprende los procedimientos, existiendo la

62

tendencia a incluir demasiado o muy poco en un programa. A menudo el

preparador no identifica el equilibrio correcto.

7. Calendarios del proyecto, los cuales muestran los períodos laborables y

los que no, basándose en la disponibilidad de recursos, delimitación de

fechas, afectando a todas las actividades.

8. Ajuste de adelantos y retrasos, para desarrollar un programa del proyecto

viable.

El desarrollo del cronograma del proyecto mediante softwares para

planificación permite la visualización de diagramas de red, barras e hitos,

línea base para comparación del programa con el avance real, informes de

rendimiento, entre otros.

2.6.6. Seguimiento y Control

Según el PMBOK (2008), el control y seguimiento implica determinar el

estado actual del proyecto, determinar cambios en el cronograma, los

factores que influyen sobre ellos, así como la gestión de esos cambios a

medida que suceden.

De igual forma, Lledó (2007), considera que la administración del control

del cronograma incluye la identificación de aquellos factores que podrían

ocasionar cambios en los plazos estimados.

Luego, los reportes sobre el estado de avance del proyecto proveen

información sobre la agenda, como las fechas planificadas que han sido

cumplidas y las que no. Estos informes alertan al equipo de trabajo sobre los

63

puntos que pueden causar problemas en el futuro, también ayudan a

determinar si ha cambiado o no, la agenda del proyecto, comparando los

plazos reales con los estimados de la línea base de la agenda. En caso de

cambios, se los administra y se estiman de nuevo los plazos de las

actividades del proyecto. Estas acciones pueden requerir desplazar hacia

delante la fecha límite o bien acelerar los plazos.

Ambas definiciones concuerdan al señalar que el control y seguimiento

ayuda a la identificación de elementos que puedan implicar cambios sobre la

marcha del proyecto, complementando con la consideración de que el estado

y avance deben recopilarse de manera periódica para informar sobre las

tareas que se han completado y las que están por completar; marcando el

avance real en el programa y en un gráfico basado en las variaciones o

desviaciones.

Las variaciones generalmente provienen de cálculos inadecuados de la

cantidad de trabajo requeridos para las tareas, de un control deficiente, de

bajos niveles de productividad o de inicios tardíos, los cuales deben

analizarse para determinar su efecto sobre el programa y los costos; es

posible que las importantes requieran cambios significativos o que las

menores solo determinen que la situación se vigile con más atención. Las

desviaciones en la ruta crítica pueden tener un efecto negativo sobre la fecha

de terminación del proyecto, para lo cual puede requerirse la asignación de

recursos adicionales a las tareas críticas o que se modifiquen las relaciones

lógicas entre ellas.

64

De igual forma que los indicadores anteriores, el control y seguimiento del

proyecto involucra elementos de entrada como la línea base del cronograma,

Informes de avance y rendimiento, solicitudes de cambio aprobadas,

utilizando como herramientas los sistemas de control de cambios del

cronograma, software de gestión de proyectos, diagramas de barras

comparativos, para obtener actualizaciones del proyecto en cuanto a tiempo,

rendimiento y costos.

2.6.6.1. Control del Tiempo

De acuerdo a Cartay (1998), el que un proyecto se lleve a cabo

exactamente de acuerdo con los programas originales constituye una rara

excepción. Las modificaciones de instrucciones, acontecimiento de huelgas,

paradas imprevistas, retrasos en las entregas, condiciones ambientales y

otras circunstancias inesperadas, pueden causar alteraciones en el proyecto

original, por lo que todas deben tomarse en cuenta en la programación de las

actividades futuras, si se quiere que el plan mantenga su utilidad.

Para todas las actividades del plan, las estimaciones iniciales de tiempo

constituyen una norma por la que puede medirse lo realizado, empleando

técnicas que proporcionen las herramientas de control necesarias, dirigiendo

la atención sobre aquellas que resultan críticas y donde las pérdidas de

tiempo producirían un daño mayor a la marcha del proyecto, quedando

entonces sometidas a estrecho control.

Por su parte Gido y Clements (2003), señala que mientras se está

realizando el proyecto, es necesario supervisar el avance para asegurar que

65

todo vaya según el plan, lo que incluye medir el progreso real y compararlo

con el planeado, para lo cual es importante un seguimiento de cuáles

actividades ya se han iniciado y/o terminado y en cuánto tiempo se

ejecutaron. Si en cualquier momento la comparación de lo real con lo

planificado muestra un retraso, es necesario llevar a cabo acciones

correctivas para hacer que el proyecto coincida de nuevo con el programa.

Antes de proceder a cualquier comparación con los estándares planeados,

es preciso recoger los datos reales del trabajo para monitorear los tiempos

del proyecto, como pueden ser: fechas efectivas de comienzo y terminación;

adiciones o supresiones efectuadas en la red de trabajo y cambios en el

alcance de las actividades. Este proceso debe ocurrir con periodicidad.

Según Cartay (1998) es necesario preparar un informe de situación para

participar a la dirección sobre el estado del proyecto, al cual puede anexarse

un programa actualizado que refleje las desviaciones registradas. Esta

actualización puede realizarse perfectamente por medio de softwares para

programación de proyectos, donde figuran los tiempos limites, primitivos y

rectificados de las actividades, las nuevas secuencias, actividades en

realización y el porcentaje de lo realizado hasta la fecha, un diagrama de

barras puesto al día y la fecha original y rectificada de terminación del

proyecto.

Se concluye entonces que el control del tiempo en una obra consiste en la

medición de su avance, registrarlo y compararlo continuamente con lo

estimado en la programación. Este es un proceso continuo y le permite al

66

gerente del proyectos prever los posibles cambios en cuanto a magnitud de

la obra, posibles problemas y por ende cambios en el tiempo de terminación.

En algunas ocasiones puede darse el caso de que se requiera hacer una

actividad que no se tenía contemplada, y de esta manera, con ayuda de la

programación y control del tiempo, puede elaborarse un nuevo plan,

minimizando el retraso de la obra, así como los costos extras que pudieran

generarse.

2.6.6.2. Control de Horas Hombre

De acuerdo a Cartay (1998), el control de las horas-hombre consumidas o

reales se realiza estableciendo la comparación para un periodo dado, con las

programadas, tanto en forma parcial, como acumulada y su variación se

puede establecer en forma absoluta o porcentual.

Por su parte Amendola (2006), señala que las horas hombre están

asociadas a la duración de la actividad y a su vez a la disponibilidad de los

recursos requeridos para la ejecución de las tareas. Según el autor, el control

de esta variable se debe establecer en función de las actividades ejecutadas

en el período y de los recursos involucrados en el mismo, permitiendo

calcular el valor porcentual de ejecución de horas y las desviaciones

derivadas del consumo de los procesos, es decir, se deben establecer las

fechas de corte para comenzar a cargar las horas hombre por actividad, así

como las consumidas realmente por cada profesional involucrado en las

mismas.

67

En las reuniones de evaluación del proyecto para el periodo considerado,

deben buscarse las causas y consecuencias de las variaciones en la

utilización de la mano de obra y realizarse los ajustes y pronósticos

correspondientes.

De las definiciones anteriores se deriva la importancia del control de esta

variable, ya que ayuda a comparar los rendimientos previstos en las

actividades, frente a los reales obtenidos, permitiendo dar directivas para

corrección de las desviaciones y así cumplir con el plazo pronosticado.

2.6.6.3. Control de Avance Físico

Para Cartay (1998), se puede definir la producción, desde el punto de vista

de la ejecución de un proyecto, como el uso de cualquier tipo de recurso que

crea o transforma una situación dada en otra esperada a través del tiempo

y/o el espacio, es un proceso que se mide como una tasa de avance o de

progreso por unidad de tiempo, expresándose en términos porcentuales por

periodos. El proyecto combina cierto tipo de recursos de una manera tal, que

deben acumularse progresivamente hasta lograr la completación del

producto, semejando gráficamente una curva S.

Dado que la producción es una función de los insumos que participan en

ella, ésta debe expresarse en función de cualquiera de ellos o bien de su

combinación. A tal objeto, el avance físico de un proyecto debe ser

expresado en función del tiempo, costo, mano de obra, entre otros. Siendo la

68

estimación del tiempo de una actividad la decisión del hombre y, establecida

previamente en la etapa de planificación, el autor considera que es en

función del resultado ponderado del tiempo de ejecución de la actividad y el

resultado físico de la actividad humana durante ese tiempo, como

fundamentalmente se debe expresar el avance físico de un proyecto.

2.6.6.4. Reportes de Avance

Cartay (1998), señala que en los proyectos de gran magnitud en que los

datos deben transmitirse a un grupo de control que a su vez informa a la

gerencia del proyecto, es necesario establecer un procedimiento sistemático

de información para consignar informes de progreso con el detalle necesario,

éstos deben elaborarse de modo que contengan los siguientes puntos,

necesarios para el seguimiento y control:

1. Descripción de todas las actividades con el correspondiente código de

secuencia;

2. Actividades terminadas con arreglo al programa o antes de lo previsto,

estado de las actividades que se hallan en ejecución en el momento de

facilitar el informe;

3. Actividades que se hallan retrasadas con respecto al programa y la

relación entre ellas y las demás tareas, así como las causas del retraso y sus

consecuencias posibles;

4. Principales puntos débiles y realizaciones más destacadas;

69

5. Cualquier influencia conocida o prevista que pueda afectar a las

actividades del proyecto durante el periodo correspondiente al siguiente

informe;

6. Un diagrama de tiempo actualizado a la fecha de proporcionar el informe.

2.7. Estrategia

Según Carrión (2007), la palabra estrategia procede del término griego

strategós (dirigir un ejército).

Por su parte Munch (2008), refiere el término como el arte de dirigir y

coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para alcanzar un

objetivo. Militarmente, se refiere a la manera de elegir las acciones más

adecuadas para encauzar los esfuerzos y vencer al enemigo o, para

disminuir las consecuencias de una derrota.

De la definición de estos términos, se deriva la aplicación en el ámbito

administrativo, ya que las empresas deben afrontar los retos que implican la

competencia, y la vida de la organización en sí, para lo cual es necesario

lleven a cabo acciones en pro del logro de sus objetivos.

La palabra estrategia ha evolucionado con el ser humano como parte de

su habilidad para competir y sobrevivir, convirtiéndose en una herramienta,

hasta el punto que hoy en día el concepto se confunde y utiliza en forma muy

amplia, por lo que es conveniente revisar algunas definiciones que ayuden a

la comprensión del enfoque aplicado al ámbito administrativo.

70

Para Hitt (2006), una estrategia es un conjunto de compromisos y

acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las

competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Por su parte Munch (2008), define la estrategia como cursos de acción

general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los

recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más

ventajosas.

Carrión (2007), afirma que este concepto tiene más derivadas y debe

definirse como el propósito organizativo en términos de objetivos a largo

plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos; donde

se seleccionan los negocios en los que participa o debe participar la

organización, intentando alcanzar una ventaja sostenible; respondiendo en

forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio, y

apuntando a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la

empresa.

A partir de los conceptos mencionados, se puede inferir que si bien la

definición tradicional de estrategia está asociada a fines militares,

en la actualidad su aplicación a la empresa ha provocado que el concepto

esté más ligado con la capacidad de la organización para transformarse y

responder a los retos que implica la competencia y la economía.

La estrategia empresarial debe estar asociada a procesos de planificación,

organización de recursos, medición de desempeño, estudio de los mercados

de operación, y retroalimentación de información, que permitan mejorar

71

sustancialmente la calidad de la gestión orientada a la satisfacción

de objetivos previamente definidos a medio y largo plazo, aprovechando

las capacidades tecnológicas y financieras para determinar en qué

clase de negocios incursionar, los objetivos que desea conseguir y la manera

de llegar a ellos.

2.8. Tipos de Estrategias

En la práctica se emplea una variedad de estrategias entre las cuales la

empresa debe elegir de modo que indique lo que pretende hacer y lo que no

tiene intención de hacer, de acuerdo a las situaciones prevalecientes.

De acuerdo a Carrión (2007), es muy habitual clasificar la estrategia en

tres niveles: corporativa de empresa, competitiva o de negocio y funcional,

las cuales se definirán en el siguiente punto.

2.8.1. Estrategia Corporativa

Carrión (2007), señala que la estrategia corporativa considera la empresa

en relación con su entorno. Su objetivo es determinar en qué actividades

concretas pretende competir la organización, relacionándose con empresas

diversificadas que compiten en diferentes sectores.

Robbins (2005), refiere que con una estrategia de nivel corporativo se

pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía,

reflejando la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen

72

sus unidades en el desempeño en tal dirección. Estas estrategias deben ser

elaboradas por el equipo de directivos.

Basado en la revisión de estos enfoques, se concibe una definición

integrada señalando que este tipo de estrategias aborda las decisiones, que

por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad

de la empresa, y que deben ser elaboradas e implementadas por el equipo

de directivos, ya que el personal que actúa en niveles inferiores no posee la

perspectiva adecuada para encontrar las difíciles soluciones de compromiso

que se enfrentan cuando las decisiones requeridas para maximizar los

beneficios de las unidades independientes afectan adversamente a toda la

corporación. El objetivo de esta estrategia debe responder entonces a la

pregunta: ¿qué combinación de negocios es la adecuada?

Para implementar una estrategia corporativa debe realizare un análisis del

medio en el que opera la corporación, evaluación interna, definición de la

filosofía, desarrollo de las directrices y objetivos corporativos,

correspondiendo asignar recursos, seleccionar, promover y motivar al

personal, ya que ellos en una forma global, pueden afectar a toda la

empresa.

2.8.2. Estrategia de Ventaja Competitiva

Carrión (2007), refiere este tipo de estrategias a las decisiones que se

toman en un negocio concreto y su objetivo es determinar cómo llegar a

73

tener una posición competitiva superior a la de los competidores, intentado

generar capacidades distintivas (a partir de recursos y habilidades especiales

que ha desarrollado o es capaz de desarrollar la empresa) con el fin de

conseguir características para diferenciarse.

Por su parte, Robbins (2005) la denomina estrategia de nivel empresarial,

señalando que trata de determinar cómo debe competir la organización en

sus negocios. Resalta también que para las empresas pequeñas con sólo

una línea de negocios o las grandes que no están diversificadas en varias de

ellas, esta estrategia se superpone con la de nivel corporativo. En cambio en

las organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia

estrategia para definir los productos y servicios a ofrecer, así como los

clientes a los que quiere llegar.

Para este autor la ventaja competitiva procede de las capacidades

centrales de la organización para hacer algo que las otras empresas no

pueden hacer o haciéndolo mejor que las demás, siendo los gerentes de

nivel medio los responsables de llevarlas a cabo.

Es importante considerar el enfoque de Mateo (2007) quien despliega su

concepto sobre tres tipos de estrategias competitivas: liderazgo en costos,

donde la organización busca lograr una posición de liderazgo mediante

costos inferiores a los de la competencia, en condiciones como la

consecución de una alta productividad que permita la reducción de los costos

unitarios; diferenciación, refiriéndose a la capacidad de la empresa para

74

llevar a cabo actividades diferentes, difícilmente igualables por la

competencia; y por último el enfoque, al concentrar los esfuerzos en un

segmento de mercado, para reducir el ámbito de competencia y lograr una

mayor eficacia que las empresas que compiten de un modo más general.

De acuerdo a las definiciones presentadas se señala que el tipo de

decisiones abordadas por esta estrategia son tomadas propiamente por cada

unidad de negocios y se orientan a la formulación de acciones de expansión,

seleccionando las más apropiadas a través del estudio del alcance del

negocio, análisis de las fortalezas y capacidades centrales de la

organización, debilidades de los competidores, características del mercado

de operación, para desarrollar así las competencias de la organización

requeridas para la creación y mantenimiento del posicionamiento frente a la

competencia. El objetivo de esta estrategia debe responder entonces a la

pregunta: ¿cómo se competirá en cada negocio?

2.8.3. Estrategia Funcional

De acuerdo a Carrión (2007), la estrategia funcional persigue la

optimización de recursos y capacidades dentro de cada área funcional.

Busca la creación de capacidades distintivas y sinergias entre áreas

funcionales, debiendo estar alineadas con las estrategias de negocio.

Robbins (2005), señala que estas estrategias respaldan a las

empresariales, a través de los departamentos funcionales tradicionales como

75

manufactura, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, entre

otros, y son implementadas por los gerentes de nivel inferior.

La integración de estos conceptos plantea que la estrategia funcional se

clasifica para cada unidad de negocios en particular, teniendo la finalidad de

brindar un soporte operativo a cada área de la empresa. Apunta a la

definición del empleo detallado de los recursos a nivel operativo, apoyando a

la estrategia de ventaja competitiva , preocupándose por la producción de

investigación y desarrollo, marketing, personal y finanzas en el ámbito de

cada sector o producto.

De acuerdo a las definiciones mencionadas, se concluye que las

decisiones y acciones asociadas a estas estrategias comportan implicaciones

para los distintos departamentos de la organización creados en torno a las

funciones o los procesos, de acuerdo con sus competencias específicas,

asumiendo responsabilidad compartida en la fijación de metas inherentes a

cada proceso, durante la ejecución del conjunto de actividades que son

responsabilidad de una unidad funcional determinada. El esfuerzo de cada

proceso sería un fracaso si la implantación de las estrategias no atiende a

que las decisiones de cada función sean consecuentes entre sí y

consecuentes con las estrategias de la empresa.

En este orden de ideas, se aplican los criterios mencionados a la gestión

del tiempo en proyectos, donde es usual que el seguimiento, control y

análisis de los indicadores inherentes sea responsabilidad de la gerencia,

76

soportada por las diferentes unidades funcionales como planificación y

control, finanzas, recursos humanos, calidad. Estos departamentos deben

utilizar recursos y aplicar habilidades, que apoyen el desarrollo del proyecto

para obtener resultados dentro del tiempo y presupuesto estimado,

cumpliendo con los estándares de calidad y los requisitos del cliente, factores

que representan ventajas competitivas alineadas a la consecución de los

objetivos de la organización.

En relación con la línea de investigación del presente trabajo, la gerencia

de proyectos y la gestión de tiempos, supone la aplicación de estrategias

funcionales y de ventaja competitiva, ya que intervienen diferentes unidades

que apoyan la consecución de objetivos como reducción de costos y tiempo,

en función de incrementar el rendimiento y con ello la productividad,

constituyendo estrategias de liderazgo en costos y diferenciación para la

organización.

2.9. Requerimientos para la Gestión del Tiempo

Según Lledó (2007), el éxito de los proyectos no sólo depende del proceso

de administración en sí mismo, sino, fundamentalmente, de la gente que

participa en él y de su efectividad para trabajar juntos y para comunicarse

entre sí, con los clientes y con otros interesados.

Por otra parte, los mismos autores, en lo que se refiere a gestión de

costos exponen el criterio de que en general, cuanto más rápido se requieran

77

realizar las actividades, más costosas serán, planteamiento que aplica a la

gestión de tiempos, ya que se considera de suma importancia para la

terminación a tiempo del proyecto, la adquisición suficiente y bien

administrada de los recursos financieros.

Otro de los requerimientos para llevar a cabo la implementación de la

gestión del tiempo, son los recursos tecnológicos, considerándose una

herramienta de gran importancia en la gestión de proyectos.

Por consiguiente se puede decir que un factor importante para que una

empresa logre sus objetivos, es la integración de una serie de elementos o

recursos, de tal manera que contribuyan a su adecuado funcionamiento. Es

importante estudiar estos recursos ya que uno de los fines de la gerencia de

proyectos es la relación entre la producción obtenida, los recursos utilizados

y el tiempo empleado, entonces la gerencia debe evaluar la productividad de

los mismos.

Bajo el criterio de Lledó (2007), el autor de la presente investigación, así

como otros autores consultados, se definen entonces los requerimientos

principales para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería, como lo

son los recursos humanos, financieros y tecnológicos.

2.9.1. Recursos Humanos

Según Pereda (2005), los recursos humanos se entienden como las

personas, con las competencias adecuadas, que la empresa necesita en

78

cada momento y lugar para alcanzar sus objetivos estratégicos en las fechas

fijadas.

Desde otra perspectiva, expuesta por Chávez (2003), se considera que el

recurso humano no son las personas, sino sus capacidades, es decir, sus

talentos, conocimientos, experiencias, habilidades, siendo cierto que son las

personas las que entregan su aporte a las organizaciones pero el valor de

este aporte dependerá de cómo se procura el desarrollo y mejor

aprovechamiento de dichas capacidades.

A partir de los criterios de los autores citados se puede inferir entonces,

que los recursos humanos son trascendentales para el desarrollo de un

proyecto, ya que, poseen características o competencias como posibilidad de

desarrollo, creatividad, experiencia y habilidades, que los diferencian de los

demás recursos.

De acuerdo al PMBOK (2008), el equipo del proyecto está compuesto por

las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para

concluir el proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y

responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte

de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación

temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso

de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y la

cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a

medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto

pueden denominarse personal del proyecto.

79

De igual forma el PMBOK (2008), refiere los siguientes procesos de

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:

1. Planificación de los Recursos Humanos: identificar y documentar los roles

del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como

crear el plan de gestión de personal.

2. Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios

para concluir el proyecto.

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la

interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del

proyecto.

4. Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento

de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver

polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

En tal sentido, todos los procesos antes mencionados deben ser tomados

en cuenta a la hora de gestionar los recursos humanos, ya que el hombre es

el factor primordial en la marcha de los proyectos de ingeniería, de su

habilidad, esfuerzo, inteligencia, conocimientos y experiencia, depende el

logro de los objetivos y el adecuado manejo del resto de los elementos.

Tal como lo expresa Catalá (2004), las empresas consultoras de

ingeniería tienen como valor más importante su personal humano, en

particular, su plantel de ingenieros y cada vez es más frecuente la integración

de equipos multidisciplinares con diferentes especialistas en cada materia.

80

En las empresas consultoras donde se realizó el estudio se evidenció que

los recursos según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se

encuentran, ocupan cargos de obreros, oficinistas, técnicos, ejecutivos y

directores. El equipo técnico generalmente está compuesto por ingenieros y

técnicos especialistas en diferentes disciplinas, por lo que de acuerdo a

Catalá (2004), se denominan multidisciplinares.

2.9.2. Recursos Financieros

De acuerdo al Manual de Gestión para Proyectos de Ejecución Nacional

en Ecuador (2007), los recursos financieros corresponden al monto que

anualmente se asigna a cada insumo.

Por su parte Munch (2008), los define como los elementos monetarios

propios y ajenos con que cuenta una empresa, siendo indispensable para la

ejecución de sus decisiones.

De igual forma Pérez (2002), distingue entre recursos financieros propios y

ajenos. Los fondos propios son aquellos que no han de devolverse nunca, en

tanto los ajenos son aquellos cuya devolución le será exigida a la empresa,

en determinado período de tiempo. Las aportaciones de recursos propios son

las suministradas por los socios y la retención de beneficios o

autofinanciación. Los recursos ajenos provienen de las distintas formas de

endeudamiento.

En tal sentido se consideran como recursos financieros propios, el dinero

efectivo, aportaciones de los socios, las utilidades; y como ajenos, los

81

préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados, entre

otros.

A partir de lo anterior expuesto, se definen los recursos financieros como

el capital que posee la empresa, bien sea propio o ajeno, para garantizar la

ejecución de sus servicios, la adquisición del personal, bienes, materiales, y

tecnología necesaria para el desarrollo de sus actividades. En el caso de los

proyectos industriales, los recursos financieros deben ser estimados

previamente, para preparar un presupuesto y realizar un seguimiento para

influir sobre los factores que puedan crear variaciones del coste y controlar

los cambios en el presupuesto.

El trabajo involucrado en la ejecución de los procesos de gestión de los

recursos financieros está precedido de un esfuerzo de planificación por parte

del equipo de dirección, para producir un plan de gestión de costes que

disponga de un formato y establezca los criterios para planificar, estructurar,

estimar, preparar el presupuesto y controlar los costes del proyecto.

. 2.9.3. Recursos tecnológicos

Según Munch (2008), estos recursos son los que sirven como

herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de otros recursos

como sistemas de producción, ventas, finanzas, fórmulas, patentes,

incluyendo aquellos que son tangibles, propiedad de la empresa,

maquinarias, equipos, materias primas.

82

De acuerdo a lo expuesto por Puchol (2005), en lo referente a los inputs o

entradas de recursos tecnológicos, impera la ley del renovarse o morir. O se

acepta la tecnología o modo de operación que optimiza los cuatro objetivos

universales de toda empresa, o se está condenado a perder competitividad, y

por consiguiente, a desaparecer del mercado en un plazo más o menos

largo. Los cuatro objetivos a los que se refiere este autor en una organización

dada, son aumentar la cantidad, la calidad, disminuir los costes y aumentar la

satisfacción, tanto de los consumidores como del personal que produce el

bien o servicio.

Por su parte Frame (2005) señala que la tecnología es cambiante. Cada

vez que se introduce en el mercado nuevos conocimientos, los mismos

estimulan a la gente, induciéndola a replantear sus necesidades. A medida

que se hacen ajustes para reflejar la influencia de un cambio tecnológico

sobre una necesidad, la tecnología vuelve a cambiar y lleva a la realización

de nuevos ajustes.

2.10.Gerencia Estratégica

Llega un momento en la carrera de un dirigente en el que una visión

funcional de la actividad empresarial no basta. Saliendo de un puesto

funcional (relaciones industriales, finanzas, mercadeo, producción, entre

otras áreas), el ejecutivo recién encargado de tareas de gerencia general,

usualmente no domina los conceptos, las técnicas y las herramientas propias

del manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de

83

personal, financiero o comercial, a otro modo de dirección: el manejo

estratégico de la empresa.

Según Bonilla (2004), la dirección o gerencia estratégica es un estilo, que

implica dirigir y orientar los procesos de raciocinio, imaginación, decisión y

acción, dentro de toda la organización, siguiendo un modelo que facilite la

sistematización. Puede ser considerada como una aplicación de la

administración estratégica, por lo que su objetivo es idéntico: convertirse en

un medio para relacionar la organización, competitivamente y en forma

sostenible con su ambiente.

Desde el punto de vista de David (2003), la dirección estratégica se define

como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones, a

través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Según esta definición, se centra en la integración de la gerencia,

mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción operaciones, investigación

y desarrollo, así como los sistemas de información por computadora para

lograr el éxito de la empresa.

El concepto de los autores citados concuerda al señalar entonces que a

través de la dirección estratégica la empresa pone en práctica y desarrolla

todos sus potenciales, para asegurar la supervivencia en el mercado de

manera competitiva y a largo plazo.

Aplicando este concepto a proyectos industriales, esta ventaja tiene que

ser conseguida por la organización del proyecto que es un complejo conjunto

de personas, recursos, procesos, entre otros; que se encuentra en continuo

84

cambio como el entorno que le rodea, por ello, la dirección del proyecto debe

primero conocer hacia qué objetivos encaminarse y después dirigir y

coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas.

Este proceso debe realizarse de forma periódica y revisarse cada vez que

un cambio importante se produzca en cualquiera de los múltiples aspectos

que afectan dicho proyecto. Además es fundamental que se implique en él a

todo el equipo directivo para que sea asumido por todos sin reticencias,

resulte ilusionante y sirva como guía ante los diversos avatares en los que la

empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de

las diversas opciones posibles.

Otro aspecto fundamental es su plasmación en planes operativos que

indiquen con claridad las acciones derivadas y permitan realizar su

seguimiento y análisis de las desviaciones, para modificar y ajustar

estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija

hacia su objetivo.

De estas definiciones se deduce que, la formulación de estrategia

constituye un proceso planificado, en el cual se toman decisiones interactivas

y superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz de

manera que las organizaciones que utilicen este proceso sean más

rentables, productivas y competitivas.

2.11.Proceso de Administración Estratégica

Según Hitt (2006), la administración estratégica es un tipo de proceso de

planeación a través del cual los administradores: establecen el rumbo y los

85

objetivos generales de la organización, formulan una estrategia específica,

planean, llevan a cabo la aplicación y verifican los resultados, efectuando los

ajustes necesarios.

El mismo autor plantea, que el paso inicial en este proceso es que la

organización determine su intención estratégica, es decir, lo que quiere ser y

hacer, buscando captar de manera general su identidad, rumbo y nivel de

aspiraciones.

2.11.1. Misión

De acuerdo a Hitt (2006), una declaración de misión articula el propósito

fundamental de la organización, incluyendo a menudo la filosofía de la

compañía, identidad o autoconcepto, productos o servicios, clientes y

mercados, enfoque geográfico, obligaciones con los accionistas y

compromiso con los empleados.

Por su parte Francés (2006), refiere que la misión proporciona una

definición del área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios

presentes y futuros de la corporación, traduciéndola en términos de

necesidades a ser satisfechas en el mercado.

Se observa semejanza en las definiciones de los autores citados,

relacionando la misión con el propósito y actividades a las que se dedica una

organización, siendo necesario que en la misión quede claro cuál es la

intención fundamental de la organización. Para que la misión sirva a

propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en

86

la organización, más que su apropiación por algunos de los posibles

beneficiarios.

2.11.2. Objetivos Estratégicos

Hitt (2006), señala que la intención estratégica y la misión organizacional

deben traducirse en metas de desempeño específicas, ya que, de lo contrario

es muy probable que se queden sólo en declaraciones de buenas

intenciones y logros no realizados. Para conseguirlo, deben definirse

objetivos estratégicos, los cuales constituyen un paso fundamental en el

proceso de administración, favoreciendo las capacidades de la organización

para asignar recursos en forma adecuada, llegar al entendimiento de las

prioridades, delegar responsabilidades y comprometer a la gente con los

resultados.

Según Muñiz (2003), los objetivos a largo plazo o estratégicos son la

manera de alcanzar las metas propuestas, es decir, responden a la

necesidad de saber qué resultado se debe obtener y vienen precedidos por

la definición de la misión de la empresa. De acuerdo al mismo autor, muchos

objetivos dependen de que otros más secundarios con menor importancia se

cumplan, por ellos se deben identificar muy bien y saber cuáles son los

principales.

De estas definiciones se deducen como objetivos estratégicos el

incremento de los ingresos, rentabilidad, satisfacción del cliente, participación

87

de mercado, rendimiento financiero, liderazgo tecnológico y eficiencia

operativa.

Conviene señalar que los objetivos estratégicos difieren de otros aplicados

al desempeño, por su naturaleza de ser a largo plazo, planteando una vía

hacia las metas que la compañía intentará lograr. Aún cuando el

planteamiento de los mismos se considera un asunto fundamental, gran parte

del tiempo que los administradores dedican realmente al proceso lo aplican

en las fases de análisis del ambiente interno, la formulación de una

estrategia, el desarrollo de un plan de aplicación y la verificación de los

resultados.

2.11.3. Acciones para la Formulación de Estrategias

Según Daft (2006), formular estrategias quiere decir integrar el

conocimiento del entorno, la misión, visión de la empresa y su competencia

central de manera que permita obtener sinergia y crear valor para los

clientes. Cuando la empresa une estos elementos tiene grandes

posibilidades de triunfar en un entorno competitivo. Sin embargo, para

conseguirlo, los líderes se deben ocupar de poner en práctica las estrategias,

cerciorándose de que el comportamiento real dentro la organización camina

en la dirección deseada.

Por otra parte Hitt (2006), señala que en muchos sentidos la esencia de la

estrategia competitiva radica en la determinación de la compañía sobre cómo

88

va a competir y lograr sus objetivos, misión e intención estratégica

fundamental. En este sentido, el autor antes de analizar las técnicas y

herramientas para la formulación, presenta una serie de estrategias

generales para la ventaja competitiva.

Liderazgo en costos. Significa simplemente competir tratando de ser el

productor de un bien o servicio con el costo más bajo y, no obstante,

ofrecerlo por penas un poco menos que el precio promedio en la industria, de

tal manera que puedan generar utilidades por encima del promedio.

Diferenciación. Se basa en la procura de servicios o productos con

características diferentes a las de la competencia, en dimensiones altas y

ampliamente valoradas por sus clientes, obteniendo un precio más alto que

permitiría a la compañía lograr utilidades por encima del promedio. La clave

es que hay una gran variedad de formas e, incluso, de posibles niveles de

diferenciación como estilo, calidad, confiabilidad, velocidad y otras, que los

clientes valoran y están dispuestos a pagar. El incremento en el costo por

agregar estas características debe ser menor que el precio más alto que el

cliente pagará por tal diferenciación.

Alcance estratégico. Una empresa podría limitar el alcance de su

estrategia o la amplitud de su enfoque, si tan sólo se enfoca en un segmento

específico de sus clientes, los cuales en esencia son un grupo de individuos

que comparten preferencias o que valoran de manera semejante las

características de un producto. También existen los segmentos geográficos,

89

donde los usuarios o consumidores que habitan en diferentes localidades

tienen preferencias similares o distintas, dependiendo de su acceso a ellas.

2.11.3.1. Análisis interno y externo

Según Hitt (2006), la determinación adecuada en la estrategia específica

de una compañía exige la realización de un análisis, tanto de su ambiente

externo como de sus capacidades internas, sin embargo, en un análisis final

sería necesaria la evaluación de ambos factores, así como de un juicio sobre

la correspondencia entre ellos.

Análisis externo. Serna (2008), sostiene que se refiere al monitoreo y

examen de factores externos a la empresa cuyos cambios a través del

tiempo condicionan o afectan su comportamiento, identificando las

oportunidades y amenazas que ofrece el entorno a la empresa. Al realizar

este análisis deben toarse en cuenta áreas claves como las relacionadas con

el comportamiento de la economía a nivel nacional e internacional, normas

leyes y reglamentos, factores sociales, tecnológicos, competitivos y

geográficos.

El mismo autor, señala una metodología que permite identificar y valorar

las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa, conocida como

Perfil de Oportunidades y Amenaza en el medio POAM. En su elaboración se

deben incluir los siguientes pasos:

1. Obtener información sobre los factores objeto del análisis.

90

2. Identificar las oportunidades y amenazas a través de una tormenta de

ideas.

3. Agruparlas en factores económicos, políticos, tecnológicos, geográficos y

competitivos.

4. Calificarlas mediante la escala: Alta-media-baja.

5. Ponderar el impacto en el éxito del negocio.

En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de hoja de trabajo para el

POAM:

Cuadro 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas

Fuente. Serna (2008)

Análisis interno. Según Serna (2008), corresponde a la determinación de

los aspectos positivos (fortalezas) y de las deficiencias (debilidades) de la

organización. El objetivo principal de diagnóstico o análisis interno es el

aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de las

debilidades para actuar sobre ellas y corregirlas.

Uno de los procedimientos básicos utilizados para evaluar la situación

presente de la empresa es el señalado por Serna (2008), Perfil de

Capacidades Internas de la Compañía PCI, donde se evalúa la capacidad

91

directiva, competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano. En su

elaboración se deben incluir los siguientes pasos:

1. Preparar la información sobre cada una de las capacidades objeto de

análisis.

2. Integrar los grupos estratégicos.

3. Identificar las fortalezas y debilidades, a través de una tormenta e ideas.

4. Agrupar por capacidades.

5. Calificar y priorizar según la escala: Alta-media-baja.

6. Ponderar el impacto de la fortaleza o debilidad en el éxito del negocio.

En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de hoja de trabajo para el

PCI:

Cuadro 2: Perfil de Capacidades Internas de la Compañía

Fuente. Serna (2008)

2.11.3.2. Matriz DOFA

Según Francés (2006), la matriz DOFA es una herramienta básica, de

gran utilidad en el análisis estratégico. Permite resumir los resultados del

92

análisis externo e interno, y sirve de base para la formulación de la

estrategia, mediante el análisis de los siguientes factores:

Oportunidades y Amenazas. son factores externos que afectan

favorablemente o adversamente a la empresa y a la industria a la que ésta

pertenece. Las oportunidades representan tendencias o situaciones externas

que favorecen el logro de la visión de la empresa. De igual manera las

amenazas, se refieren a tendencias o situaciones externas que dificultan

alcanzar esa visión.

Fortalezas y Debilidades. las forta lezas son aquellas características de la

empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o

contrarrestar las amenazas. Las debilidades, por su parte, son características

de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o

contrarrestar las amenazas.

Las fortalezas y debilidades deben ser evaluadas en comparación con el

resto de las empresas de la industria, o del entorno considerado. En otras

palabras, un determinado aspecto de una empresa constituye una fortaleza o

debilidad solamente cuando al compararlo con el correspondiente en otras

empresas, éste constituye una ventaja o una desventaja. La matriz DOFA

puede ayudar a generar estrategias contrastando las fortalezas y debilidades

con las oportunidades y amenazas.

De acuerdo a Bohlander (2008), una vez que se han analizado las

fortalezas y debilidades internas de la empresa, así como las oportunidades y

las amenazas externas, los gerentes tienen la información que necesitan

para formular estrategias corporativas, de negocios o funcionales para la

93

organización. Una comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, se denomina por lo general, análisis FODA, el cual ayuda a los

ejecutivos a resumir los hechos y pronósticos principales derivados de los

análisis externos e internos.

La formulación de estrategias desarrolla un análisis FODA para utilizar las

fortalezas de la organización y capitalizar las oportunidades, contrarrestar las

amenazas y disminuir las debilidades internas. En pocas palabras, la

formulación de la estrategia va desde el análisis sencillo hasta el diseño de

un curso de acción coherente.

Ante estas consideraciones, las gerencias en las empresas consultoras

deben estar en estrecho contacto con la situación para detectar cuando las

condiciones cambiantes requieren respuesta estratégica y cuando no. Su

trabajo es reconocer las señales de cambio, detectar con anticipación

aquellos importantes y aprovechar los acontecimientos conforme se van

presentando en su negocio para la toma de decisiones.

2.11.3.3. Toma de Decisiones

Una característica distintiva de los líderes y de los grupos de trabajo

eficaces es su capacidad para tomar decisiones adecuadas, oportunas y

aceptables.

Hitt (2006), define la toma de decisiones como el proceso de especificar la

naturaleza de un problema o una oportunidad particulares y de seleccionar

94

entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar

una oportunidad.

Johnson (2006) define las decisiones estratégicas como aquellas que

establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la

luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su

momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o

competencia.

La toma de decisiones estratégicas también es definida por Laudon

(2004), como aquella que determina las metas, los recursos y las políticas a

largo plazo de la organización.

Al confrontar las opiniones de ambos autores se observa coincidencia en

los criterios al definir que este tipo de decisiones se orientan al logro de los

propósitos de la empresa, y se complementan al indicar que son influidas por

cambios predecibles o no, así como por los recursos disponibles a largo

plazo.

Las decisiones estratégicas tienen un campo de acción muy amplio,

efectos duraderos y son difíciles de anular; por lo que será preciso destinar

tiempo y recursos para tomar la decisión correcta.

Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de

directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad

final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la

misión y la filosofía de la empresa.

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Johnson (2006), menciona que las características que normalmente se

asocian con los términos estrategia y decisiones estratégicas son las

siguientes:

7. Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con, y que afectan

a la dirección de largo plazo de una organización.

8. Las decisiones hacen referencia, normalmente, a como lograr ciertas

ventajas para la organización. Por tanto, las decisiones estratégicas se

conciben a veces, como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en

relación con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o

con respecto a los demás proveedores.

9. Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de

las actividades de una organización.

2.12.Contexto Estratégico de los Proyectos

Para Cleland (2001), en un proyecto un problema estratégico es una

condición o presión, ya sea interna o externa, capaz de afectar de manera

significativa uno o más de sus factores durante su ciclo de vida, por ejemplo,

su costo, su programa y los objetivos de rendimiento técnico, así como el

diseño, la ingeniería, la construcción y la operación. Los problemas

estratégicos pueden surgir desde diferentes grupos de participantes como los

clientes, los proveedores, el público, el gobierno, los intermediarios, entre

otros.

Existen cuatro fases relacionadas con la administración de problemas

estratégicos para un proyecto:

96

1. Fase de identificación: las probabilidades de identificar los problemas

potenciales que encara un proyecto aumentan si durante la planeación se

establece un paquete de trabajo para identificar y administrar los problemas

estratégicos. En cada análisis de avance del proyecto se debe considerar si

ha surgido alguna desviación que pueda afectarla o no. La revisión de los

intereses de los beneficiarios aumenta la probabilidad de detectar las

potenciales amenazas.

2. Fase de evaluación: donde es esencial juzgar la importancia de la

situación de desviación, pudiendo utilizarse varios criterios como: la

relevancia estratégica o la magnitud y duración de la misma; el campo de

acción considerado si el equipo tiene los conocimientos y los recursos para

manejarla, donde en caso de tener poco control sobre ella, la única estrategia

realista es realizar seguimiento considerando el impacto potencial; la

peligrosidad relacionada con la importancia de sus posibles efectos y la

urgencia respecto al período en el que algo necesita resolverse.

3. Análisis de la acción: siendo útil buscar respuestas sobre los probables

efectos del problema en términos de impacto en el costo del proyecto, su

programa y los objetivos de rendimiento técnico, las estrategias específicas

que debe desarrollar el equipo de trabajo para manejar los problemas, los

recursos necesarios para manejar el problema, entre otras.

4. Puesta en práctica de la acción: donde se pone en práctica un plan que

puede gestionarse como un subproyecto involucrando a todos los elementos

97

de la administración, como la planeación, la organización, el control y demás,

siendo importante revisar los problemas estratégicos durante la supervisión

regular del avance del proyecto.

3. Sistema de Variables 3.1. Definición Nominal

Necesidad de las estrategias gerenciales para la gestión del tiempo de

proyectos de ingeniería.

3.2. Definición Conceptual

Estrategias Gerenciales

Según Munch (2008) la estrategia se conceptualiza como: “cursos de

acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general

de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más

ventajosas ".

Gestión del Tiempo

De acuerdo al PMBOK (2008), la gestión del tiempo incluye los procesos

requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

Proyectos de Ingeniería

Gómez (2007), refiere este tipo de proyectos como un conjunto o serie de

documentos: memorias, planos, pliego de prescripciones y presupuesto, que

98

definen la obra a realizar en forma tal que un facultativo distinto del autor

pueda dirigir con arreglos al mismo, las obras o trabajos correspondientes.

Con base en las definiciones expuestas por los autores se definen

conceptualmente y de una forma global, las variables en estudio como: las

acciones y alternativas que muestran la dirección y el uso adecuado de los

recursos y esfuerzos, a fin de asegurar los plazos temporales de la

elaboración de documentos de ingeniería, como memorias de cálculo,

especificaciones, planos, pliegos de contratación y presupuestos, en las

condiciones más ventajosas.

3.3. Definición Operacional

Para esta investigación se conciben las estrategias gerenciales para la

gestión del tiempo de proyectos de ingeniería como el plan de definición de

metas y objetivos, a corto o largo plazo , adoptando acciones y asignando los

recursos necesarios, para asegurar la finalización a tiempo de la

documentación técnica que define una obra de ingeniería, a fin de lograr una

ventaja competitiva para las empresas consultoras dentro del mercado en el

que se desarrollan.

La variable en estudio se midió a través de las dimensiones e indicadores

que se muestran en el Cuadro 3.

99

Cuadro 3. Operacionalización de la Variable.

Proponer estrategias gerenciales para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Diagnosticar la situación actual de la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.

Estrategias gerenciales para la Gestión del Tiempo de proyectos de ingeniería.

Situación Actual de la Gestión del Tiempo

• Definición de Actividades.

• Secuencia de Actividades.

• Asignación de recursos.

• Duración de actividades.

• Desarrollo del Cronograma.

• Seguimiento y Control. Identificar los tipos de estrategias implementada durante la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.

Tipos de estrategias gerenciales para la Gestión del Tiempo

• De Ventaja Competitiva. • Funcionales .

Determinar los requerimientos para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.

Requerimientos para la Gestión del Tiempo

• Recursos Humanos.

• Recursos Financieros.

• Recursos Tecnológicos.

Establecer las acciones para las estrategias para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.

Acciones para la formulación de Estrategias para la Gestión del Tiempo

• Aplicación de Herramientas. • Análisis . • Toma de Decisiones .

Formular las estrategias gerenciales para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.

• Logro de los objetivos anteriores.

Fuente. Franco (2011).