MOMENTO II MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL DEL...
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MOMENTO II MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL DEL ESTUDIO En el siguiente momento, se realizó una revisión de las investigaciones existentes que previamente han abordado el estudio de las categorías de análisis cultura organizacional y dirección estratégica, desde diversas perspectivas y en diferentes contextos. El segundo apartado de esta investigación, buscó también dar sustentación teórica al estudio, mediante la exploración a fondo de la literatura reciente relacionada con el tema, lo que constituyó el basamento científico sobre el cual se desarrollen análisis y se edifiquen planteamientos y aportes. 1. INVESTIGACIONES PREVIAS A continuación, se describen los artículos científicos y estudios doctorales que constituyen los más importantes antecedentes de esta investigación, para lo que es importante acotar que dada la especificidad de las variables y su relación con el contexto publicitario, se realizó una exhaustiva búsqueda que llevó a la selección de algunos de estudios que por su pertinencia, cuentan con más de 5 años de antigüedad. Referente a la categoría Cultura Organizacional, Martín (2008), presenta el artículo denominado La Fuerza Laboral de la Comunicación 21
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MOMENTO II
MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL DEL ESTUDIO
En el siguiente momento, se realizó una revisión de las investigaciones
existentes que previamente han abordado el estudio de las categorías de
análisis cultura organizacional y dirección estratégica, desde diversas
perspectivas y en diferentes contextos.
El segundo apartado de esta investigación, buscó también dar
sustentación teórica al estudio, mediante la exploración a fondo de la
literatura reciente relacionada con el tema, lo que constituyó el basamento
científico sobre el cual se desarrollen análisis y se edifiquen planteamientos y
aportes.
1. INVESTIGACIONES PREVIAS
A continuación, se describen los artículos científicos y estudios
doctorales que constituyen los más importantes antecedentes de esta
investigación, para lo que es importante acotar que dada la especificidad de
las variables y su relación con el contexto publicitario, se realizó una
exhaustiva búsqueda que llevó a la selección de algunos de estudios que por
su pertinencia, cuentan con más de 5 años de antigüedad.
Referente a la categoría Cultura Organizacional, Martín (2008),
presenta el artículo denominado La Fuerza Laboral de la Comunicación
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Comercial: Radiografía del Sector Publicitario con Enfoque de Género,
publicado durante el segundo trimestre de 2008 en la revista arbitrada
española Telos, número 75, realiza un análisis del sector publicitario español,
logrando establecer entre sus resultados, la definición de las características
estructurales de dicho sector, y las características sociodemográficas de su
fuerza laboral.
Asimismo, es importante destacar, que entre sus resultados se
encuentra la descripción de la cultura laboral y organizacional del sector
publicitario, o por lo menos de sus aspectos más destacados, además de las
principales creencias y actitudes de los empleados del sector.
Es relevante señalar, que esta investigación se enmarca dentro del
proyecto La Mujer en la Empresa Publicitaria, desarrollado por la Universidad
de Alicante, en colaboración con la Escuela de Dirección de Empresas de la
Universidad de Navarra y la Asociación Española de Agencias de Publicidad
(AEAP), con el objetivo de analizar, con enfoque de género, la estructura del
mercado laboral, a fin de observar y comparar de manera específica, las
expectativas u obstáculos que encuentran trabajadores publicitarios en su
jornada habitual, para mejorar su calidad de vida laboral y general.
A nivel metodológico, se llevó a cabo una investigación empírica de
carácter nacional, que considerando la inexistencia de un censo de la fuerza
laboral publicitaria española, determinó como universo al personal de todas
las agencias agrupadas al momento en la AEAP, que constituyen las más
grandes del país y aglutinan un 70% de la inversión total en el sector. De las
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36 empresas agremiadas al momento de la investigación, se logró la
colaboración de 23 de ellas, es decir, un 77% del total de miembros de la
AEAP.
La investigación de Martín (2008), contempló dos estudios, uno de tipo
cuantitativo, destinado a describir la estructura y los procesos laborales del
sistema publicitario, materializado a través de cuestionarios dirigidos a
empleados y empleadores. Del total de 2700 empleados contactados, 819
enviaron los protocolos completos.
El segundo de los estudios, de tipo cualitativo, buscó contrastar y
explicar los datos cuantitativos obtenidos; organizando para ello un conjunto
de grupos de discusión integrados por trabajadores de diferente nivel
jerárquico y áreas funcionales.
Como resultados de la investigación, se pudieron establecer las
características sociodemográficas de la fuerza laboral publicitaria española,
determinando al sector como joven y crecientemente feminizado. También,
pudo determinarse un alto nivel de profesionalización con casi un 90% de
empleados con estudios universitarios. A nivel familiar, los publicitarios viven
en núcleos familiares “modernos”, con escaso porcentaje de gente con hijos
y donde ambos miembros de la pareja trabajan y comparten roles en el
hogar, por lo menos, en un promedio superior al resto de los hogares
españoles.
En relación a las características estructurales de la industria publicitaria
española, los resultados del estudio describen al sector como de jerarquía
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laboral polarizada, gerontocrático y con ciertos sesgos de género. La rotación
de personal constituye una forma de promoción al mejorar sus condiciones,
migrando a otra agencia.
El estudio de Martín (2008), también logra identificar departamentos
conformados, en su mayoría, por empleados del género femenino, como es
el caso de cuentas, relaciones públicas y administración; así como los
departamentos compuestos mayormente por masculinos, como redacción o
diseño. Por otro lado, existen áreas funcionales como producción o
investigación, que se consideran mixtas. Cabe destacar que la investigación,
también clasifica a los departamentos según su edad, movilidad o rotación,
paternidad y elitismo.
En relación con los aspectos de la cultura laboral y organizacional, es
interesante observar que el estudio logra determinar como característica
relevante, el alto grado de “sobrededicación” temporal en la publicidad,
estableciendo a la cultura publicitaria como fuertemente demandante de
tiempo. Este hecho, puede estar relacionado a otras de las características
culturales señaladas en el estudio, el cual precisa la existencia de políticas
de conciliación con los empleados que están por encima de la media de esa
nación, las cuales en su mayoría se centran en la flexibilidad horaria y
temporal.
Otro rasgo distintivo de la cultura publicitaria descrito por la
investigación de Martín (2008), es el uso habitual de las tecnologías de
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información y conocimiento, donde el nivel de tecnologización de los
publicitarios, es superior al del resto de los españoles.
En cuanto a las creencias y actitudes del empleado publicitario, éste
valora positivamente su trabajo y sus relaciones en él, sin embargo, es
pesimista al considerar la calidad de vida en el sector. También,
especialmente los hombres, se sienten satisfechos con su trabajo, mas no
con la organización, identificando la sobrecarga de trabajo y la merma en el
tiempo para su vida privada como su fuente de estrés más importante, que
les lleva a experimentar conflictos laborales y personales.
En cuanto a las conclusiones y recomendaciones aportadas por la
investigación, Martín (2008) plantea la sobrededicación de los publicitarios
como una consecuencia de la naturaleza imprevisiva de la creatividad,
principal valor de la comunicación comercial, que sumada a la necesidad de
disponibilidad constante (característica de esta actividad), fuerzan a sus
profesionales a trabajar más horas de las previstas, y son causa de la mala
calidad de vida, además de alta rotación del personal. La reflexión sobre
protocolos o sistemas que ayuden a mejorar el problema, así como la
formación de los empleados en la gestión del estrés y manejo del tiempo,
pueden constituir soluciones viables.
Cabe destacar, que el hecho de abordar la cultura organizacional dentro
del contexto de las agencias publicitarias, convierte a este estudio en
antecedente directo de la investigación, debido a que aporta una
caracterización del sector y distingue aspectos relevantes de su cultura.
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Además, presenta una propuesta metodológica que sirve como importante
orientación al respecto, ofreciendo una referencia bibliográfica sobre la
imagen del sector publicitario y su dimensión económica.
Siguiendo con el estudio de la categoría de análisis cultura
organizacional, Suárez (2008), presenta la tesis doctoral intitulada
Competencias Directivas y Cultura Organizacional de los Institutos
Universitarios Públicos, estableciendo como objetivo primordial, determinar la
relación entre ésta y las competencias directivas dentro del contexto de los
institutos universitarios públicos del estado Zulia, en Venezuela .
El estudio de Suárez (2008), determinó una relación moderada entre la
cultura de la organización y las competencias de sus directivos, concluyendo
que estas últimas, constituyen un componente importante, mas no
determinante de la percepción del personal de los componentes,
manifestaciones y elementos relacionados con el mantenimiento de la cultura
en el contexto de estudio.
Esta investigación, se sustentó teóricamente en los aportes de los
autores Levy Leboyer (2000), Benavides (2000), Siliceo (1999), Serna
(2000), Robbins (2004), entre otros; y aplicó un enfoque epistemológico
positivista, con un tipo de investigación descriptiva correlacional y un diseño
de campo no experimental – transeccional.
Cabe destacar, que la población estudiada estuvo constituida por las
autoridades de las instituciones y por su personal docente, administrativo y
obrero, quienes en conjunto sumaron un total de 823 sujetos, de los cuales
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se consideró como muestra a la totalidad de las autoridades, así como a 204
integrantes del personal antes mencionado.
Para obtener la información de la muestra, se utilizaron dos
instrumentos de recolección de datos contentivos de 59 y 34 ítems, los
cuales se diseñaron con una escala de cinco alternativas de respuesta, y se
validaron de acuerdo con la técnica de juicio de expertos. Además, para
determinar su confiabilidad se utilizó el método de Alpha Cronbach, el cual
determinó valores de 88% y 83%, respectivamente. La data obtenida de la
aplicación de los instrumentos, fue procesada aplicando la estadística
descriptiva, medidas de tendencia central y variabilidad.
Un aporte significativo realizado por la investigación de Suárez (2008),
lo constituye la formulación de lineamientos dirigidos a orientar al personal
directivo al desarrollo de un marco estratégico, que permita convertir
competencias en fuente de integración cultural que promocionen dentro de la
organización, valores de calidad y excelencia.
En el estudio de la categoría de análisis cultura organizacional, también
destacan Salcedo y Romero (2006), quienes presentan sus hallazgos en el
artículo titulado Cultura Organizacional y Gestión de la Calidad en una
Empresa del Estado Venezolano, publicado en la Revista Venezolana de
Gerencia, volumen 11, de enero del mencionado año.
Esta investigación, estableció como objetivo general identificar los
factores de la cultura organizacional que facilitan la implantación de sistemas
de gestión de la calidad en una empresa básica del Estado venezolano. Para
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ello, se analizaron las percepciones de los directivos que conforman el nivel
gerencial, tomando en consideración tres variables: Filosofía de gestión,
estilo gerencial y cultura organizacional.
Desde la perspectiva metodológica, este estudio es una investigación
de campo desarrollada de acuerdo con una lógica hipotética – deductiva,
mediante la cual se propone la hipótesis que sugiere que la cultura
organizacional influye en la implantación de un sistema de gestión de
calidad.
Para el desarrollo de la investigación, Salcedo y Romero (2006),
describieron las variables señaladas anteriormente definiendo sus
indicadores de esta forma: Para la categoría cultura organizacional, los
indicadores fueron: valores, principios y antivalores, de los cuales se
trabajaron representaciones axiológicas; para el estilo gerencial, se
determinó el comportamiento de sus indicadores más relevantes, entre las
cuales están el liderazgo, la responsabilidad directiva, la toma de decisiones,
la asignación de tareas y el manejo de conflictos; y para la filosofía de
gestión, se determinó el nivel de identificación de los gerentes con la misión,
la estructura organizativa y los objetivos estratégicos.
Los resultados obtenidos de esta investigación, apuntan a determinar
que las cualidades humanas que deben ser internalizadas por los principales
actores de la cultura organizacional para estar al nivel de las exigencias de
calidad propuestas por estándares internacionales en cuanto a la
optimización del proceso productivo; son el trabajo en equipo, el
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aplanamiento de la estructura, la reducción de los niveles jerárquicos y el
mejoramiento de la comunicación interna.
Este estudio aporta a la presente investigación, la perspectiva de la
cultura organizacional como una de las ventajas competitivas más
importantes de la gestión empresarial, recomendando la implantación de
planes de formación al personal en valores y principios de la empresa, a fin
de que los proyecten permanentemente en su desempeño laboral.
Por otra parte, y también relacionado con la categoría cultura
organizacional, Urdaneta (2005) en su tesis doctoral intitulada “Pensamiento
Estratégico y Cultura Organizacional en el Sector de las Universidades
Públicas Nacionales”, buscó como objetivo general, determinar la relevancia
de la relación entre estas dos variables dentro del mencionado sector.
La fundamentación teórica del estudio, se apoya principalmente en las
contribuciones realizadas por Vivas (2000), Siliceo y otros (2000), Garnell y
otros (2000). Metodológicamente, esta investigación fue caracterizada como
descriptiva, correlativa y de campo, y la población objeto de estudio, estuvo
conformada por 25 directivos de universidades públicas nacionales, a
quienes se le aplicaron dos cuestionarios denominados PEPD-2004 y COU-
2004 de 35 y 30 ítems respectivamente. Tales instrumentos de recolección
de datos, fueron validados a través de la técnica de juicio de expertos, y
utilizando el coeficiente de Alpha Cronbach se obtuvieron resultados de 85%
y 82% para ellos.
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Para la confiabilidad del estudio, se utilizó el método estadístico de las
dos mitades y la correlación de Speerman Brown que obtuvo coeficientes de
70% y 74% respectivamente. Considerando los resultados obtenidos en la
investigación, este autor sugiere un conjunto de lineamientos estratégicos a
los cuales señala como: visión estratégica, visión compartida, comunicación,
impulso a la creatividad, lealtad, valores compartidos, confianza, entre otros.
Es meritorio destacar, que los hallazgos de la investigación de Urdaneta
(2005), evidencian la existencia de una relación directamente proporcional
entre ambas variables, que se caracteriza por ser moderada dentro de las
universidades estudiadas; concluyendo que su personal directivo se
encuentra dispuesto a asumir una actitud gerencial estratégica que les
permita pensar en forma proactiva, para adelantarse a acontecimientos
futuros bajo una cultura organizacional apropiada.
Con relación a esta tesis doctoral es relevante destacar como aporte a
la investigación el marco teórico utilizado, el cual se caracterizó por su
actualidad y precisión en la definición de los elementos relevantes,
relacionados con las variables objeto de su estudio.
Para finalizar la revisión de los antecedentes relacionados con la
variable cultura organizacional, se examinaron los planteamientos realizados
en la tesis doctoral de Lescher (2004), intitulada Cultura Organizacional y
Estrategias de Servicio al Cliente de las Organizaciones Empresariales.
Esta investigación tuvo como objetivo fundamental determinar la
relación entre ambas variables, tomando como contexto a las empresas de la
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ciudad de Maracaibo. Para fundamentar teóricamente la investigación, su
autora consideró los postulados de autores como Garner, Garaway y Malpica
(2000), Siliceo, Casares y González (2000), Horovitz (1998) y Lovelock
(1997), entre otros.
En el ámbito metodológico, el estudio puede considerarse como
descriptivo, correlacional y de campo, además de no experimental y
transeccional. Cabe destacar, que la población objeto de investigación,
estuvo conformada por 15.875 empresas ubicadas en el municipio Maracaibo
del estado Zulia, de las cuales se extrajo una muestra de 390 de ellas.
Con la finalidad de recolectar la información, se aplicaron dos
cuestionarios de 48 ítems cada uno, con opciones de respuesta
estructuradas por escala. Cada cuestionario, estuvo dirigido a una variable
de estudio. Para determinar la validez de los instrumentos, se utilizó la
técnica de juicio de expertos y el análisis discriminatorio de los ítems. La
confiabilidad, se estableció mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, el cual
arrojó valores de 0,97 para el cuestionario destinado a evaluar los aspectos
de la cultura organizacional, y de 0,96 para el instrumento dirigido a las
estrategias de servicio al cliente.
Una vez analizados algunos importantes antecedentes relacionados
con la categoría de análisis cultura organizacional, y determinados sus
aportes a esta investigación, se hace necesaria la revisión de los principales
antecedentes que existen en relación con la categoría dirección estratégica.
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A tal fin, se considera como principal antecedente la investigación de
Etayo y Preciado (2008), denominada Estilo Directivo en las Agencias
Publicitarias Españolas, publicada en la Revista Latina de Comunicación
Social, edición número 63, y cuyo objetivo principal fue el de examinar el
estilo de los directivos de las agencias de publicidad en España.
Este estudio, se concentró en el análisis de las formas como las
diferentes dimensiones constitutivas del estilo directivo, se presentan en el
sector publicitario español, y en la verificación de cómo se manifiestan entre
los directores escogidos como muestra. Las dimensiones estudiadas fueron
la fuente o naturaleza de la actividad, las formas de motivación utilizadas por
los directivos, el proceso de toma de decisiones y el modelo de planificación
al que se recurre.
El estudio de Etayo y Preciado (2008), es de tipo cualicuantitativo
constituye un trabajo de campo que se orientó a obtener un profundo
conocimiento del tema, mediante descripciones y evaluaciones expresadas
por los directivos. Como método para recolectar la información, los autores
utilizaron la entrevista a partir del diseño de un cuestionario con preguntas
cerradas, que permitiera además por su condición de cara a cara, evaluar el
entusiasmo y la expresividad de los directivos frente a ciertos temas.
La muestra final estuvo compuesta por 18 directivos cuyas agencias
más grandes, que concentraban al momento de la investigación, el 43% de la
inversión publicitaria española, de acuerdo con su facturación. También,
fueron invitados directores generales de agencias pequeñas, presidentes y
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consejeros de agencias medianas, que formaron parte de las más premiadas
por su creatividad según fuentes reconocidas.
Es preciso destacar, que el cuestionario utilizado estuvo conformado
por 36 preguntas, formuladas en formato de selección múltiple y a partir de
una escala de valoración del 0 al 10. Entre los resultados obtenidos, está el
hecho de que la dirección alcanza mejores resultados por parte de los
empleados, al comunicar los valores propios de la agencia y, en especial,
aquellos referentes a las personas, destacando que el logro de las mayores
transformaciones, estuvo cuando el directivo apoyó su autoridad en la
identificación, mediante acciones evidenciadoras de las premisas propuestas
por la agencia en su direccionamiento coinciden con lo percibido por
empleados y clientes.
La investigación de Etayo y Preciado (2008), también pudo diagnosticar
que gran parte de las agencias publicitarias que operan en España, no
cuentan con declaraciones formales de misión o visión, y cuando existen,
orientan a la empresa a mantenerse en el sector y no a transformarlo. Por
otro lado, las visiones revisadas, son poco visionarias; por lo que parece
necesario el fortalecimiento de la planificación a largo plazo que garantice la
estabilidad en períodos de crisis económica.
En cuanto a la toma de decisiones, este estudio pudo determinar una
marcada tendencia hacia la participación, donde en el ámbito corporativo,
siempre se vincula a la alta dirección, mientras que en el plano general, se
observa un alto empoderamiento entre los distintos niveles directivos, con
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decisiones alineadas con las políticas de las empresas. El estilo participativo
de liderazgo, aparece como una constante en más del 80% de los
entrevistados.
Respecto a la motivación, se pudo detectar la frecuencia de
bonificaciones, en los casos en los cuales el salario se considera bajo;
situación difícil de manejar por los directivos de las agencias transnacionales
que operan en España, debido a que las normas impuestas por la casa
matriz les dan poco margen de maniobra en este tema, lo que puede afectar
su relación con los empleados.
Los hallazgos del análisis de las dimensiones constitutivas del estilo de
liderazgo, permiten observar una tendencia de los directivos hacia el modelo
orientado a las relaciones, influido por la toma de decisiones participativa y
por la alta valoración de las recompensas intrínsecas; esta última condición,
también brinda a la muestra, una característica de estilo orientado a la tarea.
Llama la atención según Etayo y Preciado (2008), el hecho de que las
agencias de publicidad sean organizaciones pequeñas, de acuerdo a su
número de empleados, donde los directivos desempeñan todo tipo de roles,
desde el análisis conceptual y la institucionalización de la visión hasta
funciones operativas, lo cual conlleva a ver mezclas de estilos, a la vez que
requiere de los líderes de este tipo de organizaciones, conocimientos de
dirección de empresas y de publicidad.
Entre los aportes realizados por este estudio a la presente
investigación, se encuentra principalmente el enfoque metodológico utilizado
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para abordar a los directivos de agencias publicitarias. Además de la visión
sobre el papel o rol de los directivos en las agencias publicitarias, la
caracterización de su estilo y la información proporcionada sobre sus
principales dimensiones, en especial la temporalidad de los sistemas de
planificación.
Siguiendo con la investigación de antecedentes, se presenta en forma
relevante la tesis doctoral desarrollada por Delgado (2009), intitulada
Planificación Estratégica y Gerencia del Cambio en Organizaciones de
Seguridad Integral en la Banca Universal, cuyo objetivo central fue la
determinación de la relación entre la planificación estratégica y los esquemas
de gerencia del cambio, dentro del contexto anteriormente señalado.
Esta investigación, logró evidenciar una correlación positiva entre las
variables, demostrando una relación directamente proporcional que permite
inferir de acuerdo con su autor, que la planificación estratégica y la gerencia
del cambio, son determinantes al momento de establecer esquemas de
operación elaborados, considerando criterios de cuadros de mando.
El autor fundamentó su investigación en los aportes científicos de
Kaplan y Norton (2000), Mollins (2003), Grouard (2003) y Corredor (2007),
entre otros; enmarcandola dentro de la tendencia epistemológica positivista,
constituyendo un estudio aplicado, descriptiva y correlacional, con un diseño
de campo no experimental y transeccional.
La población del estudio, estuvo conformada por vicepresidentes o
gerentes encargados de la función de seguridad de 20 bancos del sistema
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financiero venezolano, catalogados como bancos universales por la
superintendencia de bancos y otras instituciones financieras.
Cabe destacar, que para la recolección de la información se diseñaron
dos cuestionarios, uno de 44 ítems y otro de 30, que fueron validados bajo la
técnica del juicio de expertos. Estos instrumentos fueron sometidos al
coeficiente de Alfa de Cronbach, obteniéndose como valores 0,81 y 0,75,
respectivamente. También, y para determinar su confiabilidad se utilizó el
método estadístico de la dos mitades y la corrección de Spearman – Brown,
obteniéndose coeficientes corregidos de 0,71 y 0,74.
Sobre la base de los hallazgos obtenidos por Montiel (2009), se
formularon directrices de planificación estratégica que consideran la
necesidad de la cohesión organizacional e impulsan el logro de los objetivos.
Todo ello, considerando distintas aristas de la organización como la
satisfacción del cliente, los procesos internos, las necesidades del personal y
el valor agregado al accionista, utilizando herramientas gerenciales que
posibiliten la adaptación de los cambios que dichas directrices puedan
generar.
En cuanto a los aportes que esta tesis doctoral brinda al presente
estudio, éstos se centran el marco metodológico concebido por el autor,
concretamente lo relacionado al diseño de la muestra, su alcance y su
abordaje.
Otra investigación que aborda la categoría dirección estratégica desde
una perspectiva interesante a los fines de este estudio, es el artículo de
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Pedraja, Rodríguez y Rodríguez (2006), denominado Sociedad del
Conocimiento y Dirección Estratégica: Una Propuesta Integradora, publicado
en la Revista Interciencia, volumen 31, número 8.
Esta investigación, establece como su principal finalidad, el desarrollo
de un modelo integrador de dirección estratégica sustentado en la economía
del conocimiento, sus alcances e implicaciones. El método aplicado para
fundamentar el modelo es la discusión teórica que aborda las principales
características de la sociedad del conocimiento y la perspectiva de la
empresa basada en éste, así como los fundamentos de la dirección
estratégica, su diseño e implementación.
Pedraja, Rodríguez y Rodríguez (2006), proponen un modelo que busca
superar un paradigma dominante de la dirección estratégica, según el cual
las empresas compiten con base a sus recursos y capacidades, pudiendo
ignorar las tendencias y dinámicas del sector industrial. Este modelo se
orienta hacia un equilibrio entre las visiones externas e internas de la
empresa, estableciendo al conocimiento resultante como la fuente de la
ventaja competitiva de la misma.
El modelo integrador, apunta, como su nombre lo indica, a integrar las
fuentes de conocimiento externas e internas de la empresa, generando un
conocimiento holístico que constituye el capital intelectual de ésta; el cual
debe ser compartido y aplicado tanto en el diseño de la estrategia de la
organización como en su implementación, a fin de que la logre orientarse
hacia el éxito. Esta propuesta, es esencialmente original y ha sido generada
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inductivamente. También es de naturaleza sistémica, pues se alimenta de sí
misma en forma cíclica e ininterrumpida.
Para la realización de sus análisis, los autores se sustentan
principalmente en la teoría sobre sociedad del conocimiento aportada por
David y Foray (2002), Zack (1999), Mentzner (1998), Librero (2005) y otros
más clásicos como Druker (1994), Grant (1996) y Kogut y Zander (1992). En
cuanto a la dirección estratégica, establecen su discusión teórica a partir de
los aportes realizados por Mintzberg y Quinn (1998), Porter (2005), Collis y
Montgomery (1999), y Beer y Eisenstat (2000).
Pedraja, Rodríguez y Rodríguez (2006), concluyen afirmando, que
obtener el éxito estratégico se asocia con alcanzar la formulación de
decisiones que cuenten con niveles de calidad que posibiliten su posterior
exitosa ejecución. Esta investigación, aporta en forma relevante al presente
estudio, la visión de la gestión del conocimiento como la tarea más esencial
de la empresa en la sociedad del conocimiento, debido a que éste constituye
una ventaja competitiva sustentable.
Cabe destacar, que los autores sugieren que el acto de crear y
compartir conocimiento, se constituye en la base para la generación de
buenas estrategias, pero también la confianza, el compromiso y la
cooperación de los actores clave, son necesarios para llevar a cabo la
estrategia.
Definitivamente, estos valores deberán ser tomados en cuenta al
momento de plantear las características culturales que pudieran facilitar el
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éxito de la gestión publicitaria, aspecto importante a abordar al momento de
realizar los análisis de esta investigación.
Asimismo, en relación con la categoría de análisis dirección estratégica,
se considera como antecedente el artículo de Guerras (2004), denominado
Problemas Organizativos en el Proceso de la Dirección Estratégica,
publicado en la Revista Universia Business Review de España, en su edición
número uno, cuyo objetivo general se centró en recorrer el proceso de
dirección estratégica, integrando los enfoques racional y organizativo, con el
fin de destacar los problemas relacionados con las personas y grupos, y
determinar su importancia en el éxito de la estrategia.
El estudio realizado, fue de tipo documental y constituyó una discusión
teórica y un análisis de los aportes que sobre el tema de dirección
estratégica han realizado autores como Cuervo (1995 y 1999), Mintzberg y
Lampel (1999), Johnson y Scholes (2001), Fernández (2002) y Navas y
Guerras (2002), entre otros.
Entre los principales temas abordados por Guerras (2004) en su
disertación, se encuentra la identificación de los momentos claves del
proceso habitual de dirección estratégica, en los que cobran vital importancia
los aspectos organizativos. Entre ellos, destaca la participación de los grupos
de interés en la definición de la misión y objetivos de la empresa, la aparición
de estrategias relacionales durante el proceso de formulación estratégica, la
aceptabilidad y riesgo político en la fase de evaluación y selección de
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estrategias, así como los problemas relacionados con la implantación y
cambio organizacional.
Como aporte a esta investigación, el artículo pone de manifiesto la
importancia de los aspectos relacionados con los grupos humanos dentro de
la organización como factor clave del éxito empresarial, destacando entre
ellos el comportamiento individual y grupal, sus objetivos e intereses, las
relaciones de poder y la resistencia al cambio organizacional. Cabe destacar,
que Guerras (2004), sugiere que el manejo de estos procesos, en muchas
oportunidades, resulta más complejo que los análisis técnicos y racionales
comunes en la dirección estratégica, y requieren de los directores,
competencias relacionadas con el liderazgo y la gestión del cambio.
Asimismo, Guerras (2004), hace una importante reflexión al establecer
que cada vez es más patente el hecho de que las ventajas competitivas
dependen más de aspectos relacionados con la organización que a
dimensiones más tradicionales como el producto o el mercado.
2. SUSTENTACIÓN TEÓRICA
2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Siliceo, Casares y González (1999), establecen una definición de la
cultura organizacional que destaca por su concreción y asertividad. En ella ,
la describen como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos,
normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y
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destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos y
sociales.
Serna (2008), coincide con otros autores, al referirse a la cultura
organizacional como cultura corporativa, describiéndola como la manera en
la cual las instituciones hacen las cosas, cómo establecen sus prioridades y
dan importancia a sus tareas. Para este autor, la cultura de una organización
puede constituirse en una de las mayores fortalezas de una empresa, eso si
coincide con sus estrategias, por lo que afirma que desde el punto de vista
estratégico, la cultura de una organización es un factor clave de éxito .
A pesar de que la cultura organizacional es un fenómeno que viene
estudiándose con énfasis desde los años 80 y 90, cuando autores como
Shein y Robbins analizaron su presencia e influencia en el ámbito
institucional, en la actua lidad la dirección de la mayoría de las corporaciones
y empresas menores están conscientes de su enorme impacto tanto para los
resultados de la organización, como en su clima y proyección.
Es así como muchas organizaciones buscan comunicar su cultura hacia
el exterior de la empresa, a través de estrategias promocionales destinadas a
apoyar los procesos de gestión de capital humano, como reclutamiento o
captación de talento, mostrando a la empresa como un lugar ideal para
trabajar. También, como forma de mejorar su relación con el entorno (Gan, F.
y Berbel, G; 2007), dado que permite a dichas empresas transmitir los
valores o la visión que las inspira, así como las razones de que justifican su
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accionar, lo cual facilita su comprensión por parte de los llamados
stakeholders o grupos de interés.
2.1.1. Elementos de la Cultura Organizacional o Corporativa
Según Serna (2008), en el proceso de creación y consolidación de la
cultura corporativa u organizacional, actúan diversas fuerzas que conforman
sus elementos constitutivos. Entre los más determinantes están:
- Los fundadores: Toda organización comienza su desarrollo basada en
los valores de sus fundadores, quienes contratan y retienen a personas que
piensan y sienten como ellos, los adoctrinan o socializan en su forma de
sentir y pensar. A juicio de Robbins (2004), el comportamiento de los
fundadores constituye un modelo a seguir por los empleados, el cual los
alienta a identificarse con ellos e internalizar sus convicciones.
- El estilo de dirección: Para Goleman (2006), en las organizaciones se
presentan seis estilos de dirección o liderazgo, los cuales poseen efectos
diversos sobre el clima de la organización y los resultados que ésta obtiene.
Por su parte, Serna (2008), plantea que el estilo de la alta gerencia, fija el
tono de las interacciones entre los miembros de la organización, influye en el
sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el
sistema social.
Los estilos de dirección o liderazgo descritos por Goleman (2006), son
los siguientes:
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a. Estilo coercitivo: se caracteriza por una dirección que da órdenes
directas, esperando obediencia inmediata y controlando estrechamente su
ejecución. Para este autor, el estilo de dirección coercitivo es contrario a toda
flexibilidad, dado que la toma de decisiones desde arriba, bloquea toda
iniciativa o sugerencia del personal. Ello, según explica el autor, afecta
principalmente la responsabilidad del empleado, el cual percibe que su
desempeño no depende de sí.
El estilo de dirección coercitivo, afecta también el sistema de
recompensas, al centrar el interés del empleado en la remuneración, dejando
de lado la satisfacción del trabajo bien hecho. Ello, termina por acabar con la
motivación, herramienta básica del liderazgo, impidiendo que los empleados
comprendan su importante papel en el cumplimiento de la misión y visión de
la organización. La falta de visión, supone la pérdida de claridad y
compromiso por parte del personal.
A pesar de sus aspectos negativos, Goleman (2006), sugiere que el
estilo de dirección coercitivo, puede funcionar muy bien en situaciones en las
que sea absolutamente necesario, como en crisis o frente a empleados
problemáticos con quienes toda estrategia haya fracasado; con el objetivo de
ayudar a romper prácticas perjudiciales al negocio o para producir shocks en
las personas, que les obliguen a trabajar de otra manera. Sin embargo,
sostener este estilo de dirección por largo plazo, acarrearía efectos
desastrosos a la moral y estima del personal de cualquier organización.
44
b. Estilo orientativo: En este estilo de dirección, según plantea el autor
antes mencionado, el líder orienta al personal sobre la importancia del
trabajo que desempeñan, enmarcando las tareas individuales dentro de la
gran visión y en la consecución de los objetivos de la organización. Ello,
según Goleman (2006), mejora todas las variables del clima organizacional,
motivando a las personas y maximizando su compromiso.
Igualmente, el estilo de dirección orientativo, aumenta la libertad del
personal para innovar, tomar riesgos calculados o experimentar, debido a
que el líder describe con claridad su visión y los objetivos a alcanzar, así
como los estándares que determinan el éxito y las recompensas a obtener;
dando un amplio margen a las personas para definir su propia forma de
lograrlos.
El estilo de dirección orientativo, funciona casi en cualquier contexto,
especialmente cuando las empresas avanzan sin rumbo; sin embargo, no es
recomendable cuando el líder trabaja con expertos o colaterales con mayor
experiencia a la suya. Tampoco es recomendable, que este tipo de líder
asuma demasiado protagonismo, pues afecta el espíritu de equidad
necesario en equipos efectivos.
c. Estilo afiliatorio: Los líderes que utilizan este estilo, según el
referido autor, dan más valor a las personas y sus sentimientos que a las
tareas u objetivos que éstas deben cumplir, buscando la felicidad al
promover la armonía entre los miembros de la organización. Con ello,
fortalecen la lealtad favoreciendo la comunicación. El líder afiliatorio, no
45
impone restricciones relacionadas en cómo los empleados deben
desempeñar sus funciones, por lo que su gestión es ampliamente flexible, lo
que se considera, estimula la innovación y toma de riesgos. Este tipo de
dirección, es altamente motivadora, al reconocer o recompensar en todo
momento el trabajo bien hecho.
Según lo planteado por Goleman (2006), el estilo de dirección afiliativo
puede utilizarse en forma eficiente en cualquier contexto, especialmente
cuando se busca fomentar la armonía, elevar la moral y fomentar la
comunicación y la confianza. Usualmente, es mezclado con el estilo
orientativo con mucho éxito. Sin embargo, este estilo de liderazgo es
inapropiado cuando los grupos presentan desempeños mediocres o cuando
requieren de directrices claras, casos el los que un líder afectuoso que no
determina el rumbo del trabajo, es poco efectivo.
d. Estilo participativo: El referido autor, establece que el líder con
estilo de dirección participativo, se caracteriza por escuchar las ideas de las
personas buscando su apoyo, mediante el fomento de la confianza, el
respeto y el compromiso. Este tipo de dirección, da al empleado participación
en la fijación de objetivos y en la determinación de los parámetros para la
medición de los logros, por lo que establece un ambiente flexible fomentador
de la responsabilidad.
El estilo de dirección participativo es muy útil, cuando el líder no tiene
claridad sobre la mejor forma de proceder o necesita ampliar su visión, por lo
que las ideas y orientación de los empleados capaces, suelen ser de gran
46
utilidad. En oportunidades, el estilo participativo puede constituir una forma
de la gerencia para evitar la toma de decisiones, debido a que la falta de
consenso es una común realidad. En los casos en los que los empleados no
cuentan con la capacidad o la información necesaria para participar en la
toma de decisiones, este estilo es completamente inadecuado. También en
los momentos de crisis.
e. Estilo imitativo: Goleman (2006), plantea que en este tipo de estilo
de dirección el líder fija estándares de desempeño sumamente elevados y
los ejemplifica, esperando que las personas los sigan o cumplan. El líder,
espera un trabajo excelente por parte de sus colaboradores, y quienes no lo
logren, son presionados para alcanzar el desempeño esperado. Si no lo
hacen, son reemplazados.
Según el autor, es común que este tipo de líderes no explique con
claridad las normas de trabajo, pero sí exija su cumplimiento, por lo que el
personal se somete a una especie de adivinación continua de lo que piensa
el líder, lo que trae consecuencias adversas sobre el grupo, que siente que el
líder no confía en la ejecución libre de su trabajo o en el desarrollo de sus
propias iniciativas, socavando así la flexibilidad.
También, infiere el autor, que el líder imitativo no retroalimenta a sus
dirigidos, tomando las riendas de los procesos cuando se percibe fallas, lo
que afecta la responsabilidad y compromiso del personal y destruye el
sentido de equipo. A pesar de lo anterior, este estilo de dirección alcanza
47
buenos resultados cuando los empleados están muy motivados, son
altamente competentes o requieren de poca dirección o coordinación.
g. Estilo capacitador: Los líderes capacitadores ayudan a los
empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles, ligándolos a sus
expectativas personales y de carrera. Este tipo de dirección, anima al
personal a fijarse objetivos de largo plazo y les asesora en la creación de
planes para lograrlos, estableciendo acuerdos sobre su rol y
responsabilidades. Además, los líderes capacitadores asignan a sus
subordinados tareas retadoras, ofreciéndoles gran orientación,
retroalimentación y, demostrando una mayor tolerancia ante posibles
problemas, lo que impulsa la flexibilidad, la responsabilidad, el compromiso y
la claridad en la visión organizacional.
Cabe destacar, que Goleman (2006), establece que el estilo
capacitador constituye el menos utilizado por los directores, debido a que la
capacitación o coaching, es percibida por los líderes como una actividad que
exige gran dedicación para enseñar y ayudar a crecer a otros, pudiendo
distraer de otras actividades a la dirección. Sin embargo, el autor considera
que esa postura desestima su enorme impacto en el clima, pues a pesar de
que el coaching se centra principalmente en el desarrollo personal y no en
las tareas ligadas directamente al trabajo, está demostrado que esta práctica
mejora los resultados.
El estilo capacitador, funciona mejor cuando los empleados conscientes
de sus puntos débiles, desean mejorar su desempeño y se muestran abiertos
48
a ser apoyados en su desarrollo; pero es inconveniente cuando el líder
carece de los conocimientos o experiencia necesarios para ayudar, o cuando
por cualquier razón, los empleados rechazan un proceso de aprendizaje o
cambio de conducta.
Pérez (1996), refiere que la teoría del “continuo de estilos de liderazgo”
de Tannembaun y Schmidt (1973), considera que los líderes con éxito
mezclan, de acuerdo con las situaciones y personas que dirigen, distintos
estilos de liderazgo, en una escala continua, la cual va desde el líder
autocrático o coercitivo, al estilo participativo.
Cabe destacar lo establecido por Serna (2008), acerca de que los
estilos de dirección crean culturas organizacionales que pueden ser muy
diversas, pasando de aquellas rígidas basadas en las normas y control,
hasta algunas descentralizadas o permisivas.
- Las estructuras: El tipo de estructura que una organización posee crea
cultura. Ello se evidencia, al ver cómo entidades con numerosos niveles,
requieren de abundantes normas o procedimientos que llevan a un control y
supervisión permanente de sus miembros. En contraste, las estructuras
planas dan mayor flexibilidad o agilidad a sus procesos, facilitando la
comunicación e integración entre sus miembros.
Este planteamiento, es congruente con la visión de Robbins y Coulter
(2004), sobre el diseño de las organizaciones, quienes proponen dos
grandes ámbitos, en los cuales se encontrarían, por una parte, a las
organizaciones mecanicistas, que adoptan un diseño rígido y controlado, con
49
una marcada departamentalización, en las que se observan cadenas de
mando con amplitud de control definidas, ampliamente centralizadas o
formalizadas.
Por otra parte, los autores describen a las organizaciones orgánicas; de
diseño adaptable o flexible, integradas por equipos de varios niveles
jerárquicos, descentralizadas y con amplitud de control extensos, de escasa
formalización y libre flujo de información.
- Direccionamiento estratégico: Harrison y St. John (2002), establecen
que se decide y comunica, mediante herramientas como la misión, la visión,
las definiciones de actividad y las estrategias empresariales. Su clara
definición, sirve de guía a los directivos de todo nivel para la toma de
decisiones estratégicas. Al exterior de la empresa, su comunicación aumenta
la comprensión de los grupos de interés sobre los motivos que mueven a la
organización, facilitando la generación de alianzas para el logro de objetivos
comunes.
Según lo establecido por Serna (2008), el direccionamiento estratégico
constituye un elemento en la configuración de la cultura organizacional,
razón por la que éste debe coincidir con las estrategias.
a. La misión organizacional: el mencionado autor, plantea que la
misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa. Al
respecto, Harrison y St. John (2002), sostienen que a diferencia de los
objetivos y estrategias diseñados a más corto plazo, la misión constituye el
50
componente duradero de la planificación estratégica, siendo una declaración
del objetivo que persigue la organización.
De acuerdo con lo anterior, la misión servirá como guía de todas las
decisiones. Su clara definición, asegura consistencia de los propósitos
organizacionales y sirve de punto de referencia para las decisiones de
planeación y desarrollo de la empresa.
La formulación de la misión de la organización es una tarea de la alta
dirección, en la cual se responde a interrogantes tan básicas como: ¿para
qué existe la empresa y cuál es su negocio básico?, ¿qué elementos
diferencian a la organización?, ¿a quiénes atiende?, ¿cuáles son los
productos, mercados y canales de distribución presentes y futuros? ¿qué
principios organizacionales le guían? y, ¿cuáles son sus grupos de
referencia?, entre otros.
b. La visión estratégica: Arjona (2002), establece que constituye una
percepción creativa de los destinos o direcciones estratégicas de la
organización. Se fundamenta en la capacidad de poder generar nuevos
modelos de empresa, y no necesariamente en la proyección del modelo
actual. Utiliza como herramientas la creatividad, la imaginación y la intuición.
En concreto, Harrison y St. John (2002), plantean a la visión
organizacional como una idea clara de lo que la empresa desea ser en el
futuro, por lo que todo plan, política o programa debe alineársele. Una visión
bien comprendida, ayuda tanto a directivos como a empleados a entender el
51
sentido de su trabajo, y constituye una poderosa herramienta para la
motivación de toda la organización.
Para Serna (2008), la visión de la organización debe ser concebida por
sus líderes, considerando una dimensión temporal que defina un horizonte.
También, debe ser integradora de todos aquellos que conforman la empresa
o institución y se relacionan con ella, a quienes debe difundírsele. Además, la
visión debe ser amplia o detallada, positiva y alentadora, consistente con los
principios corporativos y realista, es decir, posible de alcanzar.
c. Definición de actividades: La clara definición de las actividades de
la empresa constituye el punto de partida de toda planificación o
direccionamiento estratégico. Esta actividad, permite determinar cuál es el
negocio, lo que se hace, según Harrison y St. John (2002), considerando tres
perspectivas: la del mercado o a quien satisface la empresa, la productiva o
relacionada con lo que se ofrece a ese mercado, y la de los procesos de
transformación de recursos y capacidades mediante la cual se satisfacen las
necesidades del cliente.
d. Estrategia Empresarial: Los mencionados autores establecen que
la estrategia competitiva es una extensión natural de la ética de la
organización, la cual es, a su vez una prolongación de los valores de sus
ejecutivos clave. La toma de decisiones sustentadas en la ética, constituye
una manera de conducir un negocio, por lo que muchas organizaciones han
creado códigos en esta área, con el fin de transmitir los valores corporativos
a sus empleados y grupos de interés relacionados.
52
- Talento Humano: La cultura organizacional es, en cierta medida
consecuencia de las prácticas de gestión de recursos humanos empleadas
por la empresa en el pasado, como la contratación, la formación y las
recompensas.
Serna (2008), destaca que ciertas características del talento humano
como su nivel de educación, su experiencia, su compromiso y el grado de
pertenencia que manifieste hacia la organización, constituyen un elemento
básico de la cultura empresarial.
Más adelante, a través de la revisión de los principales procesos
humanos de la cultura organizacional descritos por Siliceo, Cásares y
González (1999), se considerará con mayor detalle al capital humano como
principal recurso de cualquier organización.
- Sistemas de apoyo: Constituye, según Serna (2008), la infraestructura
de la cual dispone una empresa y se manifiesta en diferentes ámbitos como
el de producción, información, tecnología o telecomunicaciones. Todos, sin
excepción tienen un impacto importante en la creación de la cultura
organizacional.
Con relación a lo anterior, cabe destacar que la tecnología informática y
de telecomunicaciones han revolucionado a la empresa moderna, en
especial por el manejo y distribución que se hace de la información mediante
ellas.
- Sistemas de reconocimiento, recompensa y sanciones: El referido
autor, establece que la forma como una organización incentiva a su personal,
53
lo evalúa, reconoce o sanciona, genera cultura organizacional. Por otro lado,
Hitt, Black y Porter (2006), agregan que las recompensas, la remuneración y
las sanciones, se encuentran entre los medios más poderosos para indicar al
personal de una organización lo que ésta valora, y para fomentar las
conductas deseadas. Por ello, tanto las recompensas como las sanciones
están ampliamente relacionadas a las creencias, valores y reglas
compartidos por lo miembros de una organización, y arraigados en su
cultura.
Cada organización, diseña sus propios mecanismos de incentivos y
reconocimientos, bien sean monetarios o no, los cuales contribuyen a la
creación de su cultura; entre éstos se encuentran los escudos institucionales,
el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales o artísticos, entre
otros modos de estímulo. Serna (2008), plantea que también influyen en la
creación de cultura organizacional, los sistemas de evaluación del
desempeño, de promoción o ascenso, y los procedimientos de sanción.
- Autonomía Individual: El autor refiere que el nivel de centralización o
descentralización presentes en una organización genera diferentes contextos
culturales. En ellos, el personal posee diferentes grados de independencia,
autonomía y creatividad.
El grado de descentralización o centralización de una organización,
depende, entre otras cosas, del tipo de negocio en el cual se encuentre, los
objetivos que pretenda, de la tecnología utilizada, del entorno en el cual
54
opere y de su posición competitiva en el mercado; y su conveniencia se
justifica en la medida que facilite o dificulte el logro de sus objetivos.
- Estímulo al riesgo: Algunas organizaciones promueven la agresividad
empresarial, la innovación y el riesgo calculado. Otras, generan temores
entre sus ejecutivos y limitan su campo de acción al momento de asumir
riesgos. Ambas actitudes empresariales, determinan el sistema de toma de
decisiones, y requieren de un determinado tipo de liderazgo.
En todo caso, crean contextos culturales que determinan las
circunstancias y formas en las cuales se maneja el riesgo, lo que es
particular en cada organización, y está determinado por sus características,
entorno y estrategia que planifica.
- Valores y creencias compartidas: Serna (2008), establece que las
compañías deben establecer un marco axiológico que defina el
comportamiento de los individuos en la institución. Al respecto, toda
organización está en el deber de comunicar los principios y valores que le
inspiran, siendo consecuente con ellos en cada acto y decisión tomada.
Esta necesidad, es la que inspira los programas de mercadeo
corporativo que buscan la identificación del personal con la ideología de la
empresa. Por su parte, se espera que los miembros de la organización
asimilen esos valores y se conduzcan conforme a ellos dentro de la empresa.
En concreto, los valores organizacionales pueden ser definidos por Hitt,
Black y Porter (2006), como creencias perdurables.
55
2.1.2. Procesos Humanos de la Cultura Organizacional
Para Siliceo, Casares y González (1999), la cultura laboral de las
organizaciones del siglo XXI, requiere de un ambiente en el que se den
plenamente los procesos humanos, para lo cual es indispensable la
presencia del líder como principal impulsor de dichos asuntos, que se
presentan como distintas formas de sana relación entre personas orientadas
hacia la mejora continua. Según los autores, los procesos humanos más
importantes con relación a la cultura organizacional son los siguientes:
a. La comunicación y la información: Las comunicaciones, tanto
formales como informales, transmiten y refuerzan los valores que soportan la
cultura de una organización. Las empresas crean canales formales de
comunicación que se manifiestan a través de estructuras y sistemas, como
grupos gerenciales o grupos primarios.
La comunicación formal, cuenta con medios para su transferencia como
boletines, manuales, memorandos y reuniones programadas para su
transmisión. También existe la llamada comunicación informal, que se genera
de la interacción personal y amistosa que en cualquier ámbito realizan
miembros de la organización que intercambian información.
La comunicación efectiva, constituye una condición necesaria para
que toda organización alcance sus objetivos, por lo que Pérez (1997),
plantea que es indispensable que la gerencia los transmita con claridad a los
empleados de la empresa. Este planteamiento, es apoyado por Serna
56
(2008), quien sugiere que la gerencia debe vigilar que los mensajes y valores
que circulan por la organización, estén en consonancia con los que inspiran a
ésta.
Formal o informalmente, la comunicación constituye el vehículo
fundamental de aprendizaje de la cultura, y por su condición de hecho
humano, comúnmente se constituye en un problema para la consolidación
cultural, lo que amerita su auditoría continua por parte de la gerencia, que
debe velar por un ágil flujo comunicacional en todos los niveles de la
organización, de arriba hacia abajo y viceversa.
Por otra parte, la información es básicamente un conjunto de datos, los
cuales han sido procesados para que tengan una utilidad determinada. Es
común ver distorsiones de la información circulante en las organizaciones, lo
que constituye uno de los mayores enemigos de la gestión empresarial, por
lo que es recomendable el contraste de la información recibida a través de
distintas fuentes, hasta con una verificación personal, de ser posible.
b. La integración y el trabajo en equipo: Hellriegel y Jackson (2006),
establecen que los equipos de trabajo son grupos integrados por empleados
con habilidades complementarias, los cuales colaboran en un proyecto, están
comprometidos con un propósito común, y son responsables de manera
conjunta de realizar tareas que contribuyan al logro de las metas de una
organización.
Para ello, se requiere de un importante grado de integración, que
constituye uno de los elementos básicos de la organización, y que se
57
evidencia por la adecuada coordinación de empleados, proyectos y tareas. El
fin de la integración es el funcionamiento con uniformidad, mediante el
trabajo cooperativo, a través del cual todos aprenden cómo su tarea se
relaciona con las otras, y cómo éstas se relacionan con el todo.
c. La delegación y el empoderamiento: Según Siliceo, Casares y
González (1999), el empoderamiento consiste en la búsqueda de estrategias
y modelos que ofrezcan mayor participación a los empleados de una
organización en los procesos de creatividad, innovación y toma de
decisiones, por lo que comprende la delegación, el desarrollo integral, la
automotivación, y la creatividad del personal a cualquier nivel.
De lo que se trata, es de integrar a la organización con base a equipos
autodirigidos, grupos autopotencializados y con importantes funciones
delegadas. Al respecto, Daft y Marcic (2006), establecen que el
empowerment o “dotación de facultades”, consiste en la delegación de poder
o de autoridad a los subordinados dentro de una organización, por lo que
esta tendencia gerencial, aumenta en gran medida la motivación de las
personas para el logro de las tareas, permitiéndoles establecer cómo
hacerlas y cómo usar su creatividad para ello.
Además, afirman que el empoderamiento también otorga a los
subordinados cuatro elementos capacitadores para actuar con más libertad.
Ellos son: Información, dándoles acceso a estados financieros u
operacionales de la empresa que amplíen su visión; capacitación, a través de
programas de adiestramiento a los empleados dirigidos a obtener habilidades
58
y conocimientos necesarios para contribuir con los fines organizacionales;
poder, para tomar decisiones sustantivas con impacto directo en los
procedimientos de trabajo, y por ende en los productos obtenidos; así como
recompensas con base a los resultados obtenidos por la empresa.
Estos planteamientos están en consonancia con los principios
generales del nuevo modelo de empowerment señalados por Siliceo,
Casares y González (1999), consistentes en: Compartir información con
todos, crear autonomía, delegar y capacitar, sustituir la jerarquía por el
trabajo en equipo, acabar con los modelos patriarcales autocráticos y
alcanzar una visión compartida y una actitud de interdependencia.
d. La motivación y el reconocimiento: Para Hitt, Black y Porter
(2006), una fuerza laboral altamente motivada, debe considerarse como un
elemento esencial para garantizar elevados niveles de éxito a las
organizaciones. Los autores refieren que contar con empleados talentosos
no es suficiente; se requiere de un alto grado de motivación, por lo que la
dirección debe estar comprometida con la evaluación de los trabajadores y
del ambiente en el cual laboran para entender qué les motiva y qué no. Este
compromiso, aunado a una cultura emprendedora, puede constituir una
importante fuerza motivacional.
Para ayudar a la dirección de las empresas a entender las razones que
motivan a los empleados dentro de las organizaciones, Griffin y Ebert (2005)
refiere tres teorías que presentan enfoques diferentes.
59
La teoría de los dos factores, la cual propone que la satisfacción o
insatisfacción laboral depende de dos circunstancias: los factores de higiene
y los motivacionales. Los primeros, se refieren al ambiente laboral en donde
se desempeñan los empleados, y supone que pobres condiciones de trabajo,
acarrearán baja satisfacción. Los factores de motivación, se relacionan
directamente al trabajo realizado por el empleado, centrándose básicamente
en el reconocimiento o en las responsabilidades agregadas.
Las otras teorías referidas por el autor, son la teoría de la expectativa,
que centra la motivación del empelado en la recompensa deseada y
considera está en posibilidad de alcanzar; y la teoría de la equidad, enfocada
en la comparación social, las cual plantea que el trabajador se motiva según
el trato recibido de su empleador, en contraste con el trato dado a los demás
integrantes de la organización. En esta comparación, los autores se basan
en los aportes en tiempo, esfuerzo, educación y experiencia versus lo
obtenido en salario, compensaciones, reconocimientos y seguridad.
e. La creatividad y la innovación: Robbins y Decenzo (2002), define
la creatividad, como la capacidad de combinar ideas de una forma singular, o
de establecer asociaciones poco comunes de dichas ideas, mientras que la
innovación, constituye el proceso mediante el cual se toma una idea creativa
y se convierte en un producto, servicio o método de operación útil. La
organización innovadora, será aquella capaz de canalizar sus ideas creativas
para transformarlas en resultados concretos y útiles.
60
Serna (2008), sugiere que para evaluar la necesidad de orientar a la
empresa hacia una política de generación de innovaciones, es conveniente
evaluar la tasa de innovación presente en el mercado donde ésta participa,
pudiendo asumirse diferentes posturas. Si la tasa es alta, la firma para
alcanzar el éxito, tendrá que poseer una organización flexible y dar gran
relevancia a la investigación, desarrollo y planeación estratégica. Si la tasa
es baja, es conveniente enfocarse en otras actividades como las de
mercadeo, ventas y reducción de costos.
Sin embargo, y considerando a la capacidad innovadora como una
característica ideal de las organizaciones competitivas, es conveniente
considerar qué factores influyen en el logro de ésta condición. En este
sentido, la cultura organizacional constituye un factor clave para la
generación de innovaciones.
Con relación a lo anterior, puede señalarse que una organización
innovadora de seguro tendrá una cultura similar, en la cual se alienten los
experimentos, se premien éxitos, e incluso, se celebren errores. Para
Robbins y Decenzo (2002), una cultura innovadora se caracteriza por su
aceptación de la ambigüedad, al dar gran importancia a la objetividad y
creatividad; por su tolerancia a lo poco práctico, al escuchar cualquier idea
por trivial que parezca; por sus pocos controles externos al aplicar un mínimo
de reglas y políticas de revisión.
Las organizaciones innovadoras, también se caracterizan de acuerdo
con el autor, por su tolerancia al riesgo, alentando al personal a experimentar
61
sin cohibirse frente a la posibilidad del fracaso, el cual es visto como una
situación de aprendizaje. También, estas organizaciones poseen una
importante tolerancia al conflicto, pues fomentan la diversidad de opiniones.
Otras características de este tipo de organizaciones, es su enfoque en
los fines y no en los medios, orientación que permite la búsqueda de rutas
alternativas para alcanzar las metas propuestas; y el enfoque en un sistema
abierto, actitud mediante la cual vigila atentamente el entorno para responder
velozmente a sus cambios.
Cabe destacar, que no sólo la cultura organizacional constituye un
factor clave para la generación de innovaciones dentro de las empresas, sino
que las variables estructurales y las prácticas de recursos humanos también
son señaladas por el mencionado autor, como responsables de esta
generación.
Con relación a las variables estructurales, Robbins y Decenzo (2002),
plantea que la menor especialización laboral, mayor descentralización y
menor cantidad de reglas de las estructuras orgánicas, facilitan la flexibilidad
o adaptación necesarias para la adopción de innovaciones. También,
establece que la provisión abundante de recursos, facilita la adquisición de
innovaciones, su financiamiento y la absorción de fracasos. La comunicación
frecuente de las unidades, constituye la última variable estructural
favorecedora de la innovación, al generar las interacciones necesarias para
derribar cualquier barrera.
62
En cuanto a las prácticas de recursos humanos, aquellas empresas que
impulsan la capacitación y desarrollo de su personal, buscando la
actualización del conocimiento, y que además ofrecen a sus miembros
seguridad, respaldándolos ante posibles errores, logran convertirse en
verdaderas organizaciones innovadoras.
f. La capacitación y el desarrollo humano: Siliceo, Casares y
González (1999), refieren que la puesta en marcha de programas de
capacitación y desarrollo, cambio, mejora continua, innovación y procesos
educativos, y la evaluación permanente de éstos, constituye una tarea de
alta prioridad en las organizaciones.
Por ello, definir y ejecutar de manera oportuna estas acciones, permitirá
consolidar los procesos de aprendizaje o desarrollo que logren el incremento
de la productividad de la organización, la cual se convertirá en un ente
abierto a todo proceso de innovación y cambio evolutivo, es decir, en una
organización que aprende.
En relación a la capacitación y el desarrollo, es importante señalar que
la primera se refiere concretamente, según Hellriegel y Jackson (2006), a las
actividades que ayudan a los empleados a superar limitaciones y mejorar el
desempeño en sus trabajos actuales, mientras el segundo, busca ayudar a
éstos a obtener las competencias para progresar en sus carreras en el
futuro.
Cabe destacar, que las empresas abordan la capacitación y el
desarrollo desde diferentes enfoques, dependiendo de los propósitos que les
63
muevan, pudiendo ir desde una simple inducción, hasta programas
personalizados de desarrollo de carrera a largo plazo.
g. La toma de decisiones: La influencia de la cultura organizacional en
los procesos de toma de decisiones en las empresas es determinante, ello se
evidencia en el siguiente planteamiento de Daft (2007), el cual refiere que la
cultura organizacional tiene un impacto poderoso en la ética individual,
debido a que sirve de guía a los empleados para la toma de decisiones
cotidianas.
Particularmente, en consonancia con lo planteado por Serna (2008),
dos elementos de la cultura: el tipo de organización y el estilo de dirección
aplicado por la gerencia, referidos ampliamente con anterioridad en esta
investigación, ejercen efectos determinantes en la toma de decisiones.
Según el análisis de estos elementos, aquellas organizaciones
descentralizadas con empleados empoderizados, que son guiados por
líderes orientadores, participativos y afiliatorios, contarán con un proceso de
toma de decisiones ágil que facilite sus actividades, lo que pudiera significar
una ventaja competitiva.
h. El liderazgo: Siliceo, Casares y González (1999), establecen que la
empresa del futuro deberá estar más comprometida con la trascendencia de
su misión, mediante la creación y mantenimiento de una cultura inspirada en
valores que constituyan la base de su rentabilidad y compromiso social. En
ella, la figura central es el líder, que en todos los niveles o campos de
trabajo, se presenta como un constructor de la cultura organizacional.
64
El papel del líder en la cultura organizacional es fundamental, al ser el
constructor del ambiente en el cual se dan a plenitud sus procesos. Esta
tesis, es apoyada por Summers (2006), quien refiere que los líderes se
ocupan del establecimiento y mantenimiento de la cultura que desean
implantar, practicándola en forma visible y permanente, teniendo como norte
la generación de valor tanto para los clientes como para la organización.
Dicho autor, plantea que la misión del líder será la de garantizar el
alineamiento de las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente
con los objetivos estratégicos de la organización, éstos con las metas
departamentales, éstas últimas con los objetivos de cada departamento, y
éstos con las metas individua les.
De acuerdo con lo anterior, los líderes efectivos están presentes en
todos los procesos de la organización, predicando con el ejemplo, pues
concientes de que sus acciones son observadas continuamente por el
personal, modelan su conducta, involucrándose en tareas claves a todo nivel
de la organización, con el objeto de generar valor.
2.1.3. Funciones de la Cultura Organizacional
Con relación a las funciones de la cultura organizacional, es interesante
señalar que la teoría formulada al respecto se concentra principalmente en
los postulados de Robbins (2004), que plantea cinco funciones básicas para
este importante elemento de las organizaciones:
65
- Define los límites entre una organización y las otras: El autor plantea
que la cultura establece distinciones entre las organizaciones. Cada una de
ellas, posee un compendio de valores, normas, creencias orientadas y
entendimientos compartidos que les son propios y las diferencian de las
otras.
Al respecto, Daft (2007), plantea que la cultura representa la parte no
escrita, pero percibida de la organización. En este sentido, los componentes
que identifican la cultura de una organización y la distinguen de otras, se
presentan en niveles. En torno a la cantidad de niveles y componentes de
éstos, existen diferencias entre los teóricos.
Este autor establece de forma muy concreta la existencia de dos
niveles, uno superficial, conformado por los artefactos visibles y
comportamientos observables, que incluyen el tipo de vestimenta del
personal, su forma de comportarse, las historias, símbolos o ceremonias que
éstos comparten. Por otro lado, en un nivel más profundo se encuentran los
valores, las creencias y los procesos mentales que soportan los aspectos
visibles antes descritos, que en concreto son la verdadera cultura.
Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2004), proponen en forma más
específica, cuatro niveles a la cultura. Éstos van de lo más superficial donde
se encuentran los símbolos culturales como el lenguaje o jerga y las
imágenes u objetos con significado particular para esa cultura.
Siguiendo en un segundo nivel de profundidad, se ubican las conductas
compartidas, entre las cuales están las normas de la organización. Los
66
autores destacan que en un tercer nivel, están los valores culturales,
conformados por las creencias y sentimientos colectivos acerca de lo
correcto, normal, racional y valioso. Finalmente, en la base de la cultura, se
encuentran los supuestos compartidos; estos últimos surgen de las formas
en las que los miembros de la organización hacen frente a aspectos de
adaptación externa o integración interna.
Cabe destacar, que los elementos de la cultura organizacional o
corporativa descritos por Serna (2008), al comienzo del desarrollo de estas
bases teóricas, compaginan perfectamente con la propuesta de niveles de la
cultura, debido a que tales elementos se manifiestan o se encuentran
diseminados por los diferentes niveles.
- Transmite un sentido de identidad entre sus miembros: Daft (2007),
establece que para poder identificar e interpretar la cultura de una
organización, es necesario hacer inferencias basadas en sus artefactos
observables. De ellos, los más críticos e importantes, los constituyen los ritos
y ceremonias, el lenguaje, los símbolos y las historias.
Los ritos y ceremonias, son actividades planeadas y presentadas como
eventos especiales, mediante las cuales las organizaciones refuerzan
valores específicos y proclaman o premian a los héroes que los encarnan.
Por su parte, el lenguaje también puede constituir un claro identificador de la
cultura corporativa, debido a que algunas organizaciones utilizan eslóganes,
metáforas o formas de hablar para transmitir significados especiales a sus
clientes o entre sus propios miembros.
67
Vale destacar que Hellriegel y Slocum (2009), incluye al lengua je dentro
de los símbolos culturales, como se mencionara con anterioridad, pero
integra, además a este concepto, los objetos, imágenes o cualquier objeto
físico con significado propio para los miembros de la organización.
Finalmente, las historias que circulan en una organización también
permiten identificar los valores que le dan identidad, recreando las proezas
de sus fundadores o héroes y de cómo han afrontado circunstancias
adversas, o tomado decisiones que han hecho crecer a la organización.
- Facilita la aceptación del individuo de un compromiso con la
organización, por encima de sus intereses personales: El referido autor
plantea que la cultura logra este compromiso al generar sentimientos
compartidos por lo trabajadores que centran sus esfuerzos en alcanzar
metas comunes congruentes con la filosofía y valores de la empresa.
- Aumenta la estabilidad del sistema social: Robbins (2004), refiere que
esto se logra, manteniendo unida a la organización al proveer a sus
miembros de los criterios válidos sobre lo que debe hacerse o decirse.
Con relación a la estabilidad de las organizaciones, el autor plantea que
en ellas puede distinguirse entre culturas fuertes y débiles. Una cultura se
fortalecerá, en la medida en la cual sus valores centrales, es decir, aquellos
aceptados por toda la organización, sean firmemente sostenidos y
compartidos ampliamente por sus miembros.
En consecuencia, una cultura fuerte, constituirá un gran apoyo a la
estabilidad organizacional, debido a que ésta ejerce una gran influencia en el
68
comportamiento de sus miembros, quienes dado el grado de intensidad con
el que se comparte, viven un ambiente interno de mucho control de la
conducta.
Al respecto, Daft (2007) sostiene que la fortaleza cultural dependerá del
grado de acuerdo que exista entre los integrantes de una organización sobre
la importancia de sus valores específicos. A mayor consenso, la cultura será
más fuerte, cohesiva y sólida. Lo contrario, ocasionará una cultura débil.
Cabe destacar, que una cultura fuerte se caracteriza por una gran
presencia de símbolos, historias, héroes y eslóganes, así como un frecuente
uso de ceremonias y ritos, con los que se busca incrementar el compromiso
de los trabajadores con los valores y estrategias de la organización.
Por otra parte, es pertinente señalar lo referido por Daft (2007), en torno
a que en las grandes organizaciones, es común observar la presencia de
subculturas, las cuales reflejan los problemas, metas o experiencias propias
de los miembros de un equipo, departamento o unidad (p. 370). Ello supone,
por supuesto, la existencia de una cultura organizacional o corporativa
dominante, la cual encarna los valores centrales que comparten la mayoría
de los miembros de la organización.
Las subculturas poseen los valores básicos de la cultura dominante, los
cuales se mezclan con valores únicos de los miembros del grupo, que
detenta dicha subcultura. Cuando la cultura corporativa dominante no posee
valores sólidamente arraigados, es posible el fortalecimiento de las
69
subculturas, lo que usualmente acarrea conflictos que afectan el desempeño
de la organización.
- Constituye un mecanismo que da sentido a las actitudes y
comportamiento de los empleados: Para Hellriegel y Slocum (2009), los
efectos de la cultura organizacional en el comportamiento y desempeño de
los miembros de una empresa, se resumen en los siguientes aspectos
básicos: Alcanzar el conocimiento de dicha cultura, permite al empleado
comprender su historia y aprender sus métodos actuales de operación, lo
que le permitirá guiar su comportamiento de acuerdo con el estándar
esperado. También, y como se indicó anteriormente, propicia un compromiso
con los valores y filosofía de la organización.
Por otra parte, las normas de la cultura organizacional actúan como
mecanismo de control para canalizar las conductas deseadas y evitar las
indeseadas. Al respecto, Robbins (2004), propone que la cultura
organizacional define las reglas del juego, al suministrar un conjunto de
reglas tácitas que rigen la conducta cotidiana.
El último de los efectos señalados por Hellriegel y Slocum (2009),
refiere la existencia de culturas caracterizadas por una mayor productividad y
efectividad que otras, lo que evidencia la necesidad de cada empresa de
evaluar cuáles atributos de su cultura organizacional logran los mejores
resultados.
Siliceo, Casares y González (1999), proponen que para que pueda
crearse un espíritu productivo dentro de la empresa, es necesario que a
70
través de modelos educativos, se genere y mantenga una cultura cotidiana
formadora de actitudes de creatividad, lealtad, compromiso y satisfacción en
el trabajo, sobre la base de los valores de la organización; traduciéndose en
logros o resultados que beneficien a todos sus miembros.
2.2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Una definición que logra describir de manera muy concreta el
significado del término dirección estratégica, es la realizada por Dess y
Lumpkin (2003), quienes plantean que es el conjunto de análisis, decisiones
y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas
competitivas.
Por su parte, Harrison y St. John (2002), amplían la descripción del
término, definiendo a la dirección estratégica como:
“el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entorno externo e interno, dictan la dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders o grupos de interés”.
Estas definiciones, dejan ver la existencia de diferentes enfoques
sobre el proceso de dirección estratégica, incluso sobre las fases o
componentes de éste. La definición de Dess y Lumpkin (2003), se
encontraría alineada con la denominada corriente racional, que tiene sus
raíces en la economía, y ha sido tradicionalmente predominante en la
71
literatura sobre dirección estratégica (Navas y Guerras: 2002, citados por
Guerras: 2004).
Esta corriente, se orienta fundamentalmente a la búsqueda de las
estrategias más adecuadas (fase de formulación), considerando las
condiciones del entorno, la situación interna de la empresa y los objetivos
económicos comúnmente orientados hacia la creación de valor.
Por otra parte, la definición de Harrison y St. John (2002), parece
estar enmarcada en la denominada corriente organizativa, la cual centra
su atención en cómo se toman las decisiones estratégicas en las
empresas, en las relaciones de poder que influyen sobre estas
decisiones, y en los efectos que sobre las personas y los grupos
relacionados con la organización acarrean tales decisiones.
Con relación a las fases del proceso de la dirección estratégica,
Dess y Lumpkin (2003), proponen tres fases fundamentales; éstas son el
análisis estratégico, la formulación estratégica (decisiones) y la
implantación de la estrategia (acciones). Esta postura se alinea según
Garrido (2004), con la visión de Learned, Christensen, Andrews y Guth,
pioneros del pensamiento estratégico aplicado a la gestión de las
organizaciones, quienes como profesores de la Harvard Business School
sentaron las bases de esta disciplina.
Desde una postura más específica, Harrison y St. John (2002),
dividen el proceso de dirección estratégica en cuatro fases que incluyen:
el análisis de los entornos externo e interno (este último, definido en esta
72
investigación como dintorno), la dirección estratégica, denominada por
Serna (2008) como direccionamiento estratégico, la formulación de la
estrategia competitiva o corporativa, y la implantación y control de la
estrategia. Estos autores, sugieren un último estado o fase tentativa
denominada reestructuración estratégica, aplicada sólo cuando las
organizaciones sienten la necesidad de reevaluar sus estrategias o las
formas de materializarlas.
A efectos de esta investigación, se seguirá el modelo de Harrison et
al (2002), pues brinda un énfasis particular a herramientas primordiales
de la organización como los son: la misión, la visión, la definición de
actividades y la estrategia empresarial, definidas con anterioridad durante
la descripción de los elementos de la cultura organizacional.
2.2.1. Fases del Proceso de Dirección Estratégica a) Análisis de los entornos externo e interno (dintorno): Según
Harrison et al (2002), esta fase, busca una amplia evaluación del entorno
general y la actividad para determinar tendencias, amenazas y
oportunidades, así como para establecer las bases del direccionamiento
estratégico.
El entorno general, abarca las fuerzas de los ámbitos doméstico y
global, constituidas por tendencias económicas, políticas, socioculturales y
tecnológicas. Dess y Lumpkin (2003), añaden al entorno general los
73
aspectos demográficos. Éste, constituye el contexto en el cual existen la
empresa y su entorno específico.
Por su parte, Harrison et al (2002), refieren que el entorno específico
está conformado por los grupos de interés externos a la organización,
constituidos propiamente por grupos o por individuos que tienen gran
impacto sobre ésta o se encuentran fuertemente influidos por ella. Éstos son
los clientes, los proveedores, los competidores, los entes gubernamentales,
entre otros.
Los componentes del entorno general, se presentan el gráfico No. 1
Figura 1: Entornos de la Organización
El Entorno Específico
La Organización Propietarios
Consejo de administración Directivos
Empleados
Agencias gubernamentales y administradores Clientes
Grupos activistas
Proveedores
Competidores
Sindicatos
Intermediarios financieros
Comunidades locales
Fuerzas socio - culturales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas político - legales
Fuerzas económicas
El Entorno General
Fuente: Harison y St. John (2002)
74
Cabe destacar, que si la organización está presente en varios países, el
análisis del entorno general se realizará por cada uno de ellos y de forma
global. El análisis del entorno incluye también a los grupos de interés interno;
que abarcan a los empleados, directivos y propietarios. De igual forma
requiere de los recursos y capacidades de la organización, a fin de potenciar
fortalezas que conduzcan al desarrollo de ventajas competitivas, así como al
aprovechamiento de oportunidades.
b) El direccionamiento estratégico: Este aspecto ya fue abordado
durante esta investigación como un elemento de la cultura organizacional, lo
que demuestra lo íntimamente relacionada que se encuentra esta categoría
de análisis con la dirección estratégica, para la cual dicho direccionamiento,
según autores como Serna (2008) y Harrison et al (2002), constituye una
fase de su proceso.
Cabe destacar, que habiendo sido definido con anterioridad, se hace
interesante abordar al direccionamiento estratégico, en este momento de la
investigación, para conocer los motivos que impulsan a autores de la
corriente organizativa a separarlo como una fase específica del proceso de
dirección estratégica.
Al respecto, se hace interesante la óptica de Harrison et al (2002),
quienes refieren que las compañías con buen rendimiento, son aquellas
caracterizadas por poseer entidades organizativas comprensibles a sus
grupos de interés externos e internos. Esta condición, facilita a los directivos
de todos los niveles, la correcta toma de decisiones, a la vez que aumenta el
75
entendimiento de los stakeholders externos sobre los motivos de la
organización y posibilita la creación de alianzas, pues les permite evidenciar
la existencia de objetivos comunes.
Es meritorio recordar, que el direccionamiento estratégico se decide y
comunica a través de herramientas como la misión, la visión, la definición de
actividades y las estrategias empresariales. En el caso de concreto de la
misión, ésta representa en oportunidades, una forma de la organización para
comunicarse con sus públicos, por lo que puede incluir aspectos
relacionados a la ética o a su compromiso con éstos.
Por otra parte, y en cuanto a la visión, el hecho de tener claridad hacia
dónde se dirige la organización permite tanto a directivos como empleados,
creer que sus acciones tienen sentido, y conducen a la consecución de un
buen fin. Los autores señalan también, que al definir sus actividades, una
organización debe responder a la pregunta: ¿cuál es el negocio?, desde tres
perspectivas; la de a quién satisface, la de qué es lo que se proporciona y la
de cómo se satisfacen las necesidades del cliente. Esto demuestra una firme
orientación hacia el mercado, considerando a los clientes, como el grupo de
mayor interés para casi todas las empresas.
Finalmente, y con relación a las herramientas utilizadas por el
direccionamiento estratégico, se encuentran las estrategias empresariales,
de las cuales destaca la estrategia competitiva. La vinculación de este tipo de
estrategia con la ética, adquiere un rol fundamental cuando una organización
76
define sus objetivos y determina lo que quiere representar para cualquiera de
los grupos con los que interactúa.
c) La formulación de la estrategia empresarial: Para Garrido (2004),
la variedad de estrategias posibles de utilizar por una organización, puede
llegar a ser tan amplia como el ámbito de la gestión de negocios, debido a
que cada vez que un gestor desarrolla una acción dirigida al logro de
determinados objetivos, está realizando o participando en una determinada
estrategia.
En el ámbito organizacional, Harrison et al (2002), plantean que la
estrategia a nivel empresarial, define el enfoque de la organización sobre el
crecimiento y la competencia en los mercados en los cuales opera;
categorías que los directivos deben desarrollar en sus estrategias.
Las estrategias de crecimiento, están dirigidas al aumento del tamaño
de la organización y a su mantenimiento a lo largo del tiempo, por lo que
deben ser diseñadas considerando tres aspectos claves: en qué áreas de la
empresa debe asignarse recursos para alcanzar el crecimiento esperado,
qué cambios percibidos en el entorno de la empresa son compatibles con el
crecimiento y el direccionamiento estratégico, y cuándo ejecutar los
movimientos estratégicos de crecimiento, considerando las acciones de los
competidores.
Las estrategias de crecimiento pueden implementarse en dos grandes
ámbitos: el interno o el externo. Las opciones de crecimiento interno plantean
la penetración de mercados, que busca aumentar la cuota en éstos mediante
77
acciones de promoción y de ventas, el desarrollo del mercado al identificar o
atacar nuevos segmentos. También, el desarrollo de nuevos productos y
servicios o aplicaciones de ellos, modificando los existentes o creando
nuevos.
Las opciones de crecimiento externo, suponen la integración horizontal,
al adquirir compañías de la misma actividad, o las alianzas estratégicas con
otras empresas en busca de posicionamiento en el mercado o del desarrollo
de nuevos productos o procesos.
Por otra parte, Dess y Lumpkin (2003), refieren que las estrategias
competitivas, se orientan a determinar la manera como la empresa se
posicionará para generar valor a sus clientes en forma distinta a la de sus
competidores. Este tipo de estrategia, busca generar ventajas competitivas,
ofreciendo productos o servicios que por su diferencia con los de la
competencia, sean valorados por consumidores o clientes. También pueden
orientarse hacia la generación de productos estándares a menor costo para
el cliente, o hacia una combinación de diferenciación y bajo costo, lo que se
conoce como “mejor coste”. Las estrategias competitivas son también
denominadas estrategias genéricas.
Asimismo, también existen las denominadas estrategias corporativas
que Harrison et al (2002), definen como aquellas que buscan introducir a la
organización en nuevos sectores o actividades. Los tres enfoques principales
para este tipo de estrategia son, según los autores, la concentración, la
integración vertical y la diversificación.
78
La estrategia de concentración, caracteriza a aquellas empresas que
participan únicamente en un género de actividad, con un pequeño o único
grupo de productos y servicios, así como un único mercado. Por su parte, la
integración vertical puede definirse como la extensión de la empresa a través
de las diferentes etapas de la cadena de suministro de un sector, que puede
ir, dependiendo de la categoría, desde la provisión de materia prima, hasta la
venta a consumidores finales. Por último, se encuentra la estrategia de
diversificación, que puede ser de tipo relacionada cuando la organización
participa en actividades diversas, pero vinculadas a su actividad
predominante, o no relacionada al no existir vínculo alguno.
Es preciso destacar en relación a la estrategia corporativa, la existencia
de dos tácticas de gran importancia, utilizadas por las empresas para poner
en práctica los enfoques anteriores. Éstas, son las adquisiciones mediante la
cual, una organización compra o se hace de la mayoría accionaria de otra,
permitiéndole penetrar nuevos mercados, adquirir productos y servicios,
aprender nuevos procesos integrarse verticalmente o acceder a nuevos
mercados. Por otra parte, los joint ventures, constituyen alianzas
contractuales mediante las cuales dos organizaciones o más que operan
independientemente, se vinculan para el desarrollo de nuevos productos,
mercados o procesos.
d) La implantación de la estrategia: Garrido (2004), establece que el
proceso a través del cual se aplica una estrategia a la realidad, debe
contemplar entre otras tareas, la planificación del proceso dirigido a poner en
79
práctica dicha estrategia. Para Harrison et al (2002), existen dos
herramientas fundamentales mediante las cuales se da la implantación de las
estrategias en las organizaciones, a saber: la estrategia funcional y la
estructura organizativa.
La primera de las herramientas, es la estrategia funcional, que
constituye los planes que cada área generadora de valor desarrolla para
ajustar sus recursos, cualidades o capacidades a las estrategias
empresariales de la organización; siendo consecuencia de las decisiones y
acciones implementadas por los encargados de las actividades funcionales
como mercadeo, operaciones, investigación y desarrollo, sistemas de
información, recursos humanos o finanzas, cada una de ellas con su
respectiva estrategia.
Más adelante, se abordará al hablar de la gestión de potenciación del
éxito, el análisis de las áreas generadoras de valor más importantes, que son
las creadoras de las ventajas competitivas y competencias particulares
deseadas por las organizaciones. No obstante, es importante considerar que
en el tema de la gestión estratégica, la integración de las estrategias
funcionales se presenta como la forma para la consecución exitosa de los
objetivos de la organización.
La segunda de las herramientas es la estructura organizativa, que
especifica de manera formal el número de departamentos o grupos, y
determina el tipo de relaciones de información y líneas de comunicación
formales entre los grupos de interés internos.
80
En este sentido, se puede señalar lo planteado por Harrison et al
(2002), en relación a que toda organización debería diseñar su estructura
organizativa en función de la estrategia que busca alcanzar, debiendo tomar
en consideración que el buen rendimiento de la empresa es el verdadero fin
de ésta.
Además, se debe considerar qué cambios en la estrategia
organizacional pueden ocasionar modificaciones en la estructura, con la
finalidad de evitar ineficacias. El tamaño, el entorno, las relaciones con los
grupos de interés y el estilo de dirección, también pueden ser fuente de
cambios en la estructura. Ésta, sin embargo, una vez definida, también limita
las futuras elecciones estratégicas de la organización.
Según los autores antes mencionados, los directivos de una
organización pueden utilizar o escoger entre una de cuatro formas para
estructurar las actividades de una única empresa o división, estas son:
- La estructura funcional: que se organiza de acuerdo a las actividades
necesarias para crear productos o servicios. Son departamentalizadas,
altamente centralizadas y especializadas, y son muy eficientes cuando se
ofrecen limitados productos a un mercado determinado y cuando las
necesidades de los grupos de interés, por lo general, son estables. Ofrece
buenos resultados cuando se adopta una estrategia de penetración de
mercados.
- La estructura de producto / mercado: organiza las actividades de
acuerdo a las salidas del sistema organizativo como productos, clientes o
81
regiones. Comúnmente, incluye divisiones o grupos más descentralizados,
capaces de manejar en forma más amplia que la organización funcional,
diversas actividades, así como atender de manera más eficiente los
requerimientos de los clientes.
- La estructura matricial: Harrison et al (2002), refieren que esta es una
combinación de la estructura funcional y la de producto / mercado, que se
aplica por lo general en entornos competitivos turbulentos e inciertos, donde
los requerimientos de los grupos de interés son diversos y variables.
Además, requieren de una amplia coordinación entre interdepartamental.
- La estructura de red: constituye una red de unidades independientes
organizadas de manera flexible, para compartir información útil. Son
totalmente descentralizadas, con poco control para organizar sus relaciones.
Su uso es común en grandes empresas de servicios integrados, como
bancos de inversión o instituciones benéficas.
Los autores plantean que en el ámbito corporativo, donde la
organización se desempeña en diversas actividades o mercados, la
necesidad de generar estructuras manejables conduce a la dirección, por lo
general, a crear diferentes unidades de negocio con distintos grados de
interdependencia, éstas pueden ser:
Multidivisional: En ella, cada negocio se administra como una unidad
autónoma con sus propias actividades de apoyo, sin embargo poseen una
dirección general y servicios comunes integrados a nivel corporativo, como
los legales, la investigación o las relaciones públicas. Esta forma de
82
organización, es adecuada cuando las unidades no requieren compartir
empleados, instalaciones u otros recursos.
La unidad de negocio estratégica: Son comunes en organizaciones
altamente diversificadas. A fin de poder mantener una viable supervisión y
control, la alta dirección constituye divisiones relacionadas que abarcan un
reducido número de actividades. Ello, según Harrison et al (2002), permite la
descentralización de importantes variables como mercados o tecnologías,
además de permitir la delegación de responsabilidades y posibilitar una
relación más directa con los grupos de interés.
La matriz corporativa: constituye el equivalente en el nivel corporativo
de la estructura matricial. Es utilizada cuando las distintas empresas que
conforman una corporación, requieren del aprovechamiento de recursos
compartidos. Este tipo de estructuras es muy eficiente para estrategias
globales.
La transnacional: representa una forma más compleja de la estructura
matricial corporativa con una organización fundamentada en tres criterios:
por país o región, producto y función. Sus principales beneficios, se dirigen a
otorgar flexibilidad y receptividad a nivel nacional, permitiendo aprovechar
economías de escala global y compartir el aprendizaje. Entre sus mayores
problemas, está la dificultad para equilibrar las necesidades de grupos de
intereses funcionales, nacionales y de producto.
e) El control estratégico y la reestructuración: constituye un sistema que
permite valorar a los directivos si la estrategia que implementa la
83
organización se encuentra alineada a la consecución de sus objetivos, y en
caso de incongruencias, apoyar las áreas que requieran atención.
Tradicionalmente, las formas de evaluación aplicadas en las
organizaciones están basadas en los llamados controles de arriba a abajo,
fundamentados en medidas de contabilidad. Sin embargo, se considera
adecuado el uso de otras estrategias o métodos de control, en vista de que
las medidas de contabilidad, ofrecen, con frecuencia, información tardía y, en
oportunidades, distorsionadas, que brinda a la dirección poco sustento para
tomar decisiones.
Entre otros métodos de control mencionados por Harrison et al (2002),
se encuentran, el control por feedback o retrospectivo, el cual ofrece datos
relacionados a los resultados de las actividades organizativas que son
comparados por la dirección con los objetivos pre establecidos; los controles
recurrentes que proveen de información en tiempo real para gestión del
rendimiento, ofreciendo la oportunidad de influir sobre el comportamiento del
personal; y los controles prospectivos, los cuales ayudan a la dirección a
adelantarse a cambios en el entorno y dintorno, sustentándose en el análisis
de las entradas de los grupos de interés o del entorno general.
El aprendizaje generado por los procesos de control, constituye la base
de los cambios en cualquiera de las fases del proceso de dirección
estratégica, tanto en el direccionamiento, como en las estrategias en sí, en
su implantación y hasta en la definición de objetivos si éstos no son
congruentes con las condiciones y recursos.
84
Finalmente, cuando las organizaciones confrontan problemas de
rendimiento o inmanejables presiones de sus grupos de interés, se ven ante
la posibilidad de reestructurarse, aplicando una diversidad de estrategias
entre las que se encuentran la reconducción de sus activos, la
racionalización de gastos, los cambios de estructura, entre otras.
2.2.2. Potenciación del Éxito Estratégico
Johnson, Scholes y Whittington (2006, p. 442), refieren que “potenciar
el éxito, hace referencia a la relación de doble sentido entre las estrategias
empresariales y las estrategias de las distintas áreas de recursos”, también
conocidas como áreas funcionales.
Este planteamiento, supone la necesidad de que la dirección de las
organizaciones comprenda la justa contribución de las distintas áreas
funcionales o de recursos al éxito general de la estrategia organizacional,
pues considera que tanto los directivos como el personal de niveles
inferiores, por su capacidad para controlar recursos, actividades o procesos,
son cruciales para alcanzar el éxito estratégico, siempre y cuando tengan
clara comprensión de la estrategia empresarial. Esta proposición, deja en
manos de la alta dirección, la responsabilidad de integrar los recursos y
gestionarlos de forma estratégica.
Al respecto, Garrido (2004), plantea que el objetivo básico de la gestión
estratégica es la consecución de una ventaja competitiva, que constituye la
posesión de una diferencia positiva con relación a la competencia, que en la
85
medida de lo posible no sea imitable y pueda ser mantenida a lo largo del
tiempo.
Por otra parte, Harrison et al (2002, p.53), proponen que es en las
cualidades, recursos y capacidades a nivel funcional, en donde radican las
ventajas competitivas y competencias particulares que buscan las empresas.
Para estos autores, “los recursos y capacidades que generan ventajas
competitivas son diferentes en cada sector y pueden ir variando con el
tiempo” .
Además, sólo se pueden generar dichas ventajas, si éstas son
excepcionalmente valiosas en el entorno, es decir, si permiten a la
organización explotar oportunidades y neutralizar amenazas. También, si son
exclusivas, lo que ubica a la empresa como la única en poseer dicha
capacidad, o pertenece al pequeño grupo que la detenta. La ventaja
competitiva se hará sostenible en el tiempo sólo si es difícil o costosa de
imitar. Cuando una ventaja competitiva además de ser valiosa, exclusiva y
difícil de imitar, logra ser aplicada a más de una actividad se le considera una
competencia esencial o competencia distintiva.
Con relación a las ventajas competitivas, es importante considerar que
éstas no siempre son tangibles, por lo que para muchas organizaciones, esta
ventaja puede estar en la habilidad para combinar sus recursos, en su
reputación, en sus relaciones con los grupos de interés o en su cultura
organizacional.
86
Dado que la ventaja competitiva es el objetivo final de la gestión
estratégica, parte de los recursos tangibles o intangibles de la organización,
Harrison et al (2002), refieren que lo importante está en comprender que
cada recurso o área funcional y sus estrategias, constituye una pieza en un
sistema más amplio, y que la coordinación de éstos resulta esencial para el
logro del éxito de la estrategia organizacional.
Estos autores, establecen que para que las estrategias funcionales
estén bien desarrolladas, las decisiones adoptadas en cada área o función
deben ser congruentes entre sí, al tiempo que deben ser consecuentes con
las adoptadas en otras áreas funcionales, y todas congruentes con las
estrategias generales de la organización.
Lo anterior, revela la vital importancia del direccionamiento estratégico y
de su correcta difusión a todos los niveles y áreas de la organización para el
logro del éxito empresarial. Cabe la pregunta entonces, ¿cuáles áreas
funcionales o de recursos, son claves gestionar para alcanzar el éxito de la
organización?
Al respecto, se presentan discrepancias entre los autores, debido a que
algunos como Johnson, Scholes y Whittington (2006), centran su interés tan
sólo en los recursos humanos, tecnológicos, financieros y de información;
mientras que otros como Garrido (2004), Dess y Lumpkin (2003) y Harrison
et al (2002), amplían el análisis de las áreas funcionales claves y sus
estrategias, incluyendo al mercadeo, las operaciones y la investigación y
desarrollo.
87
Las Estrategias Funcionales
Las estrategias funcionales según Harrison et al (2002) son creadas por
los empleados responsables de las actividades generadoras de valor; es
decir, mercadeo, operaciones, I+D, sistemas de información, recursos
humanos y finanzas; quienes en forma colectiva, muestran un patrón de
decisiones realizando acciones que implantan el crecimiento y son la base de
las estrategias competitivas.
Las áreas funcionales son la pieza clave de la actividad económica (De
Val Prado, 2005), por lo que toda empresa debe velar porque las decisiones
asumidas en sus diferentes ámbitos permitan responder a demandas futuras
de negocios.
A continuación se describe según la óptica de Harrison et al (2002), la
significación de cada una de estas estrategias:
- La estrategia de mercadeo: Surge del patrón de decisiones creado
por los empleados que interactúan con el cliente y desempeñan funciones de
mercadeo. Estos empleados son vitales para la organización, pues son
quienes amplían los límites al interactuar con los grupos de interés externos,
obtener información sobre las necesidades del cliente, visualizar
oportunidades en el mercado que impulsen el desarrollo de soluciones por
parte de la empresa, así como monitorear las acciones de los competidores.
Este tipo de estrategia aborda aspectos muy importantes como el
público objetivo, el posicionamiento del producto, la combinación de líneas
88
de productos, las estrategias de precio, las prácticas de promoción, el
manejo de los canales de distribución, entre otras (De Val Prado, 2005).
- La estrategia operativa: Se desprende de acuerdo con Harrison et al
(2002), del patrón de decisiones articulado en la empresa con relación a las
operaciones de productos y servicios con los cuales ésta pueda competir en
el mercado. Estas decisiones, deben considerar siempre los intereses de
múltiples stakeholders, en especial de los clientes.
Cabe destacar lo referido por este autor en torno a que las estrategias
de crecimiento y de racionalización de costos, tienden por lo general, a
ejercer gran presión sobre las áreas operativas, requiriendo de forzar sus
procesos para obtener mayores resultados o de desvincular partes de éste
para ahorrar.
Al momento de evaluar o auditar las estrategias operativas deben
considerarse según De Val Prado (2005), acciones relacionadas con el
diseño de las instalaciones y su localización, la planificación de su
capacidad, la selección de la tecnología y su equipamiento, el cumplimiento
de normas de calidad, los acuerdos de suministro, entre otras.
- La estrategia de investigación y desarrollo: Se origina según
Harrison et al (2002) de las decisiones y acciones tomadas en las actividades
de I+D, ingeniería y soporte técnico. Primeramente, estas estrategias se
concentran en el desarrollo de productos o líneas de productos que al
madurar requieren de la mejora de los procesos y de la reducción de costos.
89
Para De Val Prado (2005), este tipo de estrategias comprende la
determinación de los focos de investigación, el establecimiento de prioridad
de proyectos, la asociación o colaboración con centros investigadores, así
como la adquisición o desarrollo de tecnología.
- La estrategia de sistemas de información: Para Harrison et al
(2002) está constituida por el conjunto de decisiones relacionadas con éstos,
que buscan proporcionar a la organización la tecnología o los sistemas
necesarios para planificar, operar y controlar su actividad. Este tipo de
estrategias, puede llegar a constituir una importante ventaja competitiva si
logra ofrecer información del mercado más efectiva que la de la competencia,
o si integra en forma más eficiente las operaciones de la cadena de
suministro a clientes y proveedores reduciendo costos.
Cabe destacar que dentro de este tipo de estrategias el desarrollo y
adaptación de programas o software, la inversión en nueva tecnología, la
conexión con clientes y proveedores, entre otras (De Val Prado, 2005),
- La estrategia de recursos humanos: Está constituida por el patrón
de decisiones creadas por los ejecutivos, relacionadas con la selección y
formación del personal, así como con la evaluación de su desempeño,
provisión de primas y otros beneficios.
En particular, las estrategias de recursos humanos de acuerdo con
Harrison et al (2002) se encuentran ampliamente influidas por los gerentes
de línea, debido a que los directivos juegan un rol fundamental en las
decisiones relativas a los criterios de selección, medición del rendimiento y
90
compensación salarial de los empleados que se encuentran en su esfera de
influencia. A estas actividades De Val Prado (2005) añade lo referente a la
capacitación y desarrollo de los trabajadores de una empresa.
- La estrategia financiera: Según Harrison et al (2002) busca
primordialmente ofrecer a la organización el basamento económico en
dinero, para el desarrollo de sus estrategias de crecimiento o competitividad.
El conjunto de decisiones y acciones tomadas por el equipo financiero,
incluye la determinación de los niveles apropiados de endeudamiento, la
emisión de acciones, el financiamiento interno de los nuevos proyectos e
iniciativas, las políticas de dividendos, así como la formulación de los
presupuestos que proveen de recursos a los departamentos, proyectos y
actividades que desarrolle la empresa.
También, los autores establecen que al formular la estrategia financiera
de una organización, ésta debe considerar y valorar los interés de sus
principales stakeholders o grupos de interés tanto internos como externos.
Cabe destacar que De Val Prado (2005) señala como aspectos
importantes al momento de evaluar las estrategias financieras, la provisión
de información a los accionista, la evaluación del rendimiento mínimo para
inversiones, la liquidación o compra de activos y la determinación de la
estructura de capital.
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3. CATEGORÍAS DE ANÁLISIS
DEFINICIÓN NOMINAL
Cultura Organizacional
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas,
actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a
una organización para el logro de sus objetivos económicos y sociales
(Siliceo, Casares y González; 1999).
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es el conjunto de valores y creencias que regulan el actuar de los
individuos que conforman una organización, así como sus relaciones con el
entorno. Esta categoría de análisis fue medida a través de un instrumento
constituido por una entrevista de guión semiestructurado, el cual contuvo las
sub categorías: elementos, procesos humanos y funciones de la cultura
organizacional, además de sus respectivas unidades de análisis (Romero:
2009).
DEFINICIÓN NOMINAL
Dirección Estratégica DEFINICIÓN CONCEPTUAL
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Es el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y
aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica,
crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y
ejecutan dichas estrategias a fin de satisfacer las necesidades de sus grupos
de interés (Harrison y St. John: 2002).
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es el proceso mediante el cual las organizaciones analizan su entorno y
dintorno, para con base a su percepción crear, implantar y evaluar las
estrategias capaces de cumplir los objetivos y metas que se proponen. Esta
categoría de análisis fue también medida a través de un instrumento
constituido por una entrevista de guión semiestructurado, el cual contuvo las
sub categorías: fases del proceso de dirección estratégica y gestión de
potenciación del éxito estratégico, así como de sus respectivas unidades de
análisis. (Romero: 2009).
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MATRIZ DE ANÁLISIS DE LAS CATEGORÍAS
Propósito General: Analizar la cultura organizacional como factor clave de éxito de la dirección estratégica de agencias publicitarias en Venezuela.
PROPÓSITOS ESPECÍFICOS
CATEGORÍA DE ANÁLISIS
SUB CATEGORÍA
UNIDAD DE ANÁLISIS
Examinar los elementos de la cultura
organizac ional en agencias publicitarias.
Cultura Organizacional
Elementos de la Cultura
Organizacional
• Fundadores • Estructuras • Estilos de Dirección: - Coercitivo - Orientativo - Afiliatorio - Participativo - Imitativo - Capacitativo • Direccionamiento estratégico: - Misión - Visión - Definición de actividades - Estrategia empresarial • Talento Humano • Sistemas de Apoyo • Autonomía Individual • Sistemas de Reconocimiento y Recompensa • Valores y Creencias Compartidas • Estímulo al Riesgo
Describir los procesos humanos de la cultura
organizacional en agencias publicitarias.
Procesos Humanos
de la Cultura Organizacional
• Comunicación e Información. • Integración y el trabajo en equipo. • Delegación y Empoderamiento. • Motivación y Reconocimiento. • Creatividad e Innovación. • Capacitación y Desarrollo Humano. • Toma de decisiones. • Liderazgo.
Validar las funciones de la cultura organizacional en
agencias publicitarias.
Funciones
de la Cultura Organizacional
• Definición de comportamientos. • Transmisión del sentido de identidad. • Generación del compromiso individual con la Estrategia. • Incremento de la estabilidad de sistema social
Examinar las fases del proceso de dirección
estratégica en agencias publicitarias
Dirección
Estratégica
Fases del
Proceso de Dirección
Estratégica
• Análisis • Direccionamiento estratégico • Planificación • Implantación de la Estrategia • Control de la Ejecución
Evaluar las formas de potenciación del éxito de la dirección estratégica
en agencias publicitarias
Potenciación
del Éxito Estratégico
• Estrategia de mercadeo • Estrategia operativa • Estrategia de investigación y desarrollo • Estrategia de sistemas de información • Estrategia de recursos humanos • Estrategia financiera
Generar lineamientos estratégicos que contribuyan al
fortalecimiento de la cultura organizacional para su instrumenta-ción como
factor clave de éxito de la dirección estratégica en agencias publicitarias
Fuente: Romero (2010)
