CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

CAPÍTULO II

FUNDAMENTACION TEORICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de este estudio se

hizo necesario la revisión de diversos trabajos de investigación realizados en

la materia objeto de estudio. En tal modo se presenta los siguientes

antecedentes:

La investigación realizada por Kelso y Gonzales (2006), titulada

“Evaluación de la cultura organizacional en el Centro Rafael Urdaneta (CRU)”

dicha investigación tuvo como propósito evaluar la cultura organizacional en

el Centro Rafael Urdaneta. Las bases teóricas que soportaron la misma,

estuvo conformada principalmente marcada por los autores: Robbins (2004),

Davis (2002) entre otros. Para ello, se empleo el tipo de estudio descriptivo-

evaluativo de campo transeccional. La población de estudio estuvo

conformada por 106 empleados, la totalidad de la población para la

investigación por lo que no se tomo muestra.

La técnica de recolección de datos sobre la variable, se realizó mediante

una encuesta compuesta de 58 preguntas de tipo cerradas (selección

simple). La misma fue validada por el Comité Académico experto en el área.

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Los resultados obtenidos permitieron establecer que existen

características culturales como lo son: innovación y correr riesgos,

minuciosidad, orientación a los resultados, hacia las personas y a equipos,

agresividad y estabilidad.

Así mismo, tales resultados obtenidos indicaron que los elementos de la

cultura de la empresa se muestran en tendencias favorables, tales como los

valores, las creencias, los patrones de conducta y las normas aplicadas. Por

otro lado, se observo un estilo de liderazgo participativo indicando que los

trabajadores están integrados con la gerencia de la empresa. A pesar de ello

los empleados se sienten identificados con la organización y tienen un alto

sentido de pertenencia y membresía hacia la misma, todo lo cual beneficia a

la cultura organizacional de la empresa estudiada.

La investigación anterior fue de gran utilidad para la realización de esta,

puesto que amplia los conocimientos teóricos sobre lo asociado a la variable

cultura organizacional.

Es importante destacar que la investigación realizada por Díaz, Piña,

Reverol, Sánchez y Urdaneta (2006) Titulada “Evaluación de la Cultura

Organizacional de la empresa Netuno, C.A”, la cual tuvo como propósito

evaluar la cultura organizacional de la Empresa Netuno, C.A, bajo los

enfoques teóricos de Chiavenato (2002), Bavaresco (1997), Robbins (2004),

Chavez (1999), Hernandez, Fernández y Baptista (2003) Stoner, Freeman

Gilbert (1996) y Hurtado (2000).

La investigación se consideró evaluativa, descriptiva de campo, utilizando

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como población 15 sujetos que constituyen la totalidad de los empleados de

la empresa Netuno, C.A. conformado por asistentes, secretarias,

recepcionistas e instaladores.

Se recurrió a la técnica de observación mediante una encuesta a través

de un cuestionario de 26 ítems, en el cual las alternativas de respuesta

fueron totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo,

en desacuerdo, totalmente en desacuerdo, posterior a su aplicación fue

validado y aprobado por el comité académico respectivo.

Por otra parte, se utilizó la estadística descriptiva, específicamente

frecuencias absolutas y porcentajes, la cual arrojó como resultado algunos

objetivos propuestos están en concordancia con los autores utilizados para

sustentar la investigación, y se determinó que los empleados están

motivados por la empresa a ser innovadores, a participar en nuevos

proyectos, son arriesgados tomando decisiones, poseen conocimientos para

ser cautelosos en su trabajo.

Del mismo modo, quedaron establecidas las características de la cultura,

que fueron innovación y correr riesgos, minuciosidad, orientación a los

resultados, orientación a las personas, orientación a los equipos y

agresividad, así mismo se analizaron los elementos de la misma resaltando

que la cultura de la organización de la empresa Netuno, C.A carece de

artefactos, valores adaptados y supuestos básicos. Al mismo tiempo se

determinó que la cultura que prevalece en la organización es débil.

La consulta de este antecedente fue particularmente importante, la

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empresa en estudio, se considera en tamaño como una empresa grande

superior a 50 empleados por lo que el contraste entre su cuadro de

operacionalización en algunos parámetros por ejemplo con otros

antecedentes tomados como el caso de Kelso y Gonzales (2006) quienes

manejan como empresa un ente cultural con manejo del estado, es notorio

que el manejo de instrumento que debemos tomar debe estar asociado a la

empresa pública

Con ello, se aclara que la empresa maneja ámbitos totalmente diferentes

a la privada, mencionemos solo el hecho de la orientación de su objeto, la

empresa pública asociada a un bienestar social la privada puede generar

bienestar social pero su eje de creación es generar lucro a sus inversionistas.

Finalmente, por lo comentado se justifica la consulta de instrumento y

autores que dotaron de sustento teórico a esta investigación.

Este estudio sustenta la presente investigación en cuanto a

fundamentación teórica, puesto que esta es de gran relevancia con respecto

a la variable de estudio, así mismo la técnica de observación que utilizaron

fue descriptiva de campo y la cual es un aporte para la investigación.

Así mismo Morales, Farilis, Le Grand del Gallego, Villalobos y Rincón

(2010) titulado “Evaluación de la Cultura Organizacional de la Dirección de

Servicios y Mercados Públicos Municipales de la Alcaldía de Maracaibo”,

cuyo principal propósito fue evaluar la Cultura Organizacional de dicha

direccion, bajo los enfoques teóricos de , Davis y Newstrom (2003), Kinicki y

Kreitner (2003), Koontz y Weihrich (1996), Mounch (1999), Robbins (2004),

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Sabino (2004), Sierra Bravo (1999), Siliceo, Caseres y Gonzalez (2000),

Stoner (2004), Tamayo y Tamayo (2001). El tipo de investigación aplicada

fue evaluativa, descriptiva y de campo con una población de sesenta (60)

personas.

Los investigadores aplicaron un cuestionario conformado por 67

preguntas a los empleados de la dirección con opciones de respuesta

variada con escala de lickert. El instrumento fue validado por el comité

académico de la facultad de ciencias administrativas. En las conclusiones de

la investigación se corroboró que la organización de la dirección de Servicios

y Mercados Públicos Municipales de la Alcaldía de Maracaibo, cuenta con un

sistema de significados compartidos por los miembros y empleados de la

organización, es decir, que sus valores centrales adoptados y supuestos

básicos, constituyen elementos de sus cultura organizacional y se

encuentran consolidados,

En parte se detectó que existe una cultura burocrática basada en normas

y todo el poder es centralizado, el compromiso con la organización es débil,

las recomendaciones fueron; se debe motivar al personal para alcanzar sus

metas, centrándose en un solo objetivo a la vez.

De esta investigación, se consultó el cuadro de operacionalización de la

variable y se tomo algunos parámetros a la hora de la elaboración del

instrumento, especialmente en lo relacionado a las preguntas que permiten

dar respuesta a los objetivos específicos de la variable en estudio cultura

organizacional tomando en cuenta lo indicado por partes.

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El aporte de esta investigación se enmarca en la aplicación de una

metodología para la evaluación de la cultura organizacional, que pueda ser

utilizada para cualquier tipo de organización incluyendo lo que se considera

como objeto de estudio en esta investigación.

Así mismo, Chirinos (2006) sobre en su investigación denomina “La

evaluación de la cultura organizacional del instituto autónomo del cuerpo de

bomberos de Maracaibo” con el objetivo de evaluar la cultura organizacional

de la empresa, sustentada en las bases teóricas expresadas por Davis y

Newstron (2003) y Robbins (2004). La investigación fue de tipo evaluativo y

de campo.

La población objeto de estudio estuvo conformada por 25 individuos,

como técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta

con un cuestionario tipo escala de Lickert de 70 ítems con 5 alternativas de

respuesta. Los datos obtenidos fueron analizados con estadísticas

descriptivas específicamente frecuencias absolutas y porcentajes y se

reseñaron en tablas sinópticas y se organizaron de acuerdo a la relación

entre la variable, sus dimensiones e indicadores

A partir de los resultados obtenidos se determinó que están

comprometidos con las tareas de la empresa, con su puesto de trabajo hasta

con la misma institución y refleja todas las manifestaciones de la cultura

estudiada.

Esta investigación da un aporte de carácter metodológico, ya que indica

cuales podrían ser los métodos a utilizar y así poder obtener un resultado

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exitoso al momento de desarrollar la variable objeto de estudio.

Por último, la investigación realizada por Lee, Monsalve, Parra, Rondón

(2009) tuvo como objetivo general “Evaluar la cultura organizacional en la

empresa BIOKIT de Maracaibo, C.A.”, los basamentos teóricos se

fundamentaron en los planteamientos de Gordon (1999), Robbins (2004),

Kinicki y Kreitner (2003).

Por otra parte, el tipo de investigación es descriptiva, evaluativa y de

campo, la población estuvo conformada por un total de doce (12) personas,

que pertenecen a la organización como tal, trabajando con un censo

poblacional.

El método de recolección de datos fue un cuestionario aplicado a todo el

personal de la empresa BIOKIT de Maracaibo, C.A. constituido por 51

preguntas con cinco (5) ítems de opciones de respuesta, el instrumento fue

validado por el comité académico de la facultad de ciencias administrativas

de la Universidad Rafael Belloso Chacin.

Los resultados de la empresa BIOKIT de Maracaibo, C.A, a pesar de

presentar ciertos parámetros de dirección, planificación y control efectivo

amerito una apreciación detallada que permitió descubrir las fallas que se

puedan manifestar en el ambiente interno de la organización para poder

brindar apoyo y solución efectiva a sus clientes, convirtiendo esto en un

servicio eficiente a los cliente externos.

Entre las recomendaciones se encontró que la organización debe aceptar

continuamente los aportes de sus empleados ya que ellos forman parte del

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conocimiento y habilidades que ayudan al enriquecimiento de la

organización, adiestrar a los empleados a través de cursos o talleres, que se

enfoquen principalmente al mejoramiento y calidad de atención del cliente.

Este estudio sustenta la presente investigación en cuanto a

fundamentación teórica, puesto que esta es de gran relevancia con respecto

a la variable de estudio, así mismo la técnica de observación que utilizaron

fue descriptiva de campo y la cual es un aporte para la investigación,

tomando como instrumento de medición la elaboración de un cuestionario.

2. BASES TEORICAS

A continuación se presentan las bases teóricas que forman parte del

fundamento de esta investigación, la estructura de estas bases se

fundamentan en las variables sujetas a estudio, se exhiben los diferentes

autores, las confrontaciones y la posición de los investigadores en relación a

las teorías estudiadas.

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están

llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como

lo económico y tecnológico o por el contrario como cualquier organismo,

encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa

realidad cultural refleja un marco de creencias, ideas, sentimientos y

voluntades de una comunidad institucional. Y por ende la evolución de la

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misma es vital para las empresas que están en constante cambio en Pro de

sus empleados.

Por su parte, Davis y Newstrom (2006, p. 107), la cultura organizacional

es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los

miembros de una organización. Es factible que la hayan creado

conscientemente sus miembros clave o que tan solo ha evolucionado con el

paso del tiempo. Constituye un elemento clave del ambiente laboral donde

los empleados realizan su trabajo. La idea de la cultura organizacional es

hasta cierto punto intangible, ya que no se puede ver ni tocar, si bien esta

presente y tiene efectos amplios.

Para Gibson (2005, p. 43), se compone de los valores, creencias,

supuestos, percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a

todos los que trabajan en ella. Así mismo, la cultura de la organización es

una manera de observar y considerar como funciona el comportamiento en

las organizaciones, una perspectiva que se puede adoptar para comprender

lo que ocurre.

De a acuerdo con Kinicki y Kreitner (2003, p. 30), la define como “conjunto

de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un

grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos

entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos”.

Luego de haber estudiado las definiciones de Davis y Newstrom (2006),

Gibson (2005) y Kinicki y Kreitner (2003), puede destacarse que entre los

autores hay consenso al considerar que la cultura organizacional es un

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patrón de valores, creencias y normas que comparten los empleados de una

organización y que permite el cumplimiento de la misión, visión y acciones

estratégicas de la misma.

En este punto se enfocara en el concepto de Davis y Newstrom (2006), ya

que además de indicar que la cultura es un patrón de valores y creencias,

también se considera que influye de manera intangible en el entorno de la

organización haciendo que este evolucione a través del tiempo.

Sobre la base de las ideas expuestas, se puede definir la cultura

organizacional como la capacidad que tiene la empresa de intercambiar una

serie de creencias, valores y actitudes dentro de la organización.

2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura juega un papel muy importante dentro de las organizaciones

que en conjunto captan su esencia puesto que presentan diversas nociones

y está dotada de sus propias características que van a representar la

personalidad de la empresa.

Según Robbins (2004, p. 525), existen siete características que captan la

esencia de la cultura de una organización: innovación y correr riesgos,

minuciosidad, orientación a los resultados, orientación a las personas,

orientación a los equipos, agresividad y estabilidad.

(a) Innovación y correr riesgos: el grado en el cual se alienta a los

empleados para que sean innovadores y correr riesgos.

(b) Minuciosidad: el grado en que se espera que los empleados muestren

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exactitud, capacidad de análisis y atención a los clientes.

(c) Orientación a los resultados: el grado en que la gerencia se centra en

los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

(d) Orientación a las personas: el grado en que las decisiones de la

gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la

organización.

(e) Orientación a los equipos: el grado en que las actividades laborales se

organizan en equipos más que individualmente.

(f) Agresividad: el grado en que las personas son osadas y competitivas,

antes que despreocupadas.

(g) Estabilidad: el grado en que las actividades de la organización

mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

Para Davis y Newstrom (2006, p. 108) especifica las características de la

cultura organizacional de la siguiente manera distintivas, estables, implícitas,

simbólicas, ningún tipo es el mejor, integrada, aceptada, es un reflejo de los

altos directivos, subculturas, fuerza variable.

(a) Distintivas: Las organizaciones, al igual que las huellas digitales y los

copos de nieve, son únicas. Cada quien tiene su propia historia, hábitos de

comunicación, sistemas y procedimientos, visiones y declaraciones de

misión, relatos y mitos que en conjunto forman su cultura distintiva.

(b) Estables: Las culturas son de naturaleza relativamente estable y es

usual que cambien solo de manera lenta con el paso del tiempo Las

excepciones tendrían lugar cuando una crisis importante pone en riesgo a

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una compañía o dos empresas se fusionan (lo cual requiere una mezcla

cuidadosa, a fin de evitar un choque cultural).

(c) Implícitas: la cultura organizacional ha estado implícitas, en vez de ser

explicitas. Recientemente muchas compañías han empezado a hablar acerca

de la cultura que pretenden y muchos líderes ven como uno de sus roles

principales hablan sobre el tipo de ambiente que les gustaría de su empresa.

(d) Simbólicas: una característica definitiva final de muchas culturas es

que se consideran representaciones simbólicas de creencias y valores

subyacentes. Lo más frecuente es que los empleados hagas inferencias

acerca de ella cuando escuchan relatos sobre cómo se realiza el trabajo.

(e) Ningún tipo es el mejor: Por principio de cuentas, no existe una mejor

cultura para todas las organizaciones; está claro que la cultura depende de

los objetivos, el giro industrial, los competidores y otros factores del ambiente

de una compañía.

(f) Integrada: La cultura se reconoce más fácilmente cuando sus

elementos se integran de manera general y son compatibles entre sí.

(g) Aceptar: La mayoría de los miembros debe aceptar los

supuestos y valores de esa cultura, sino que adoptarlos.

(h) Es un reflejo de los altos directivos: muchas culturas evolucionan

directamente desde los altos directivos, quienes ejercen una influencia una

influencia poderosa en sus empleados con lo que dicen.

(i) Subculturas: La cultura puede abarcar todo una organización o

componerse el ambiente en cada división, sucursal, planta o departamento.

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(j) Fuerza variable: Pueden caracterizarse por ser relativamente fuertes o

débiles. Lo cual depende en gran parte del grado de su efecto en el

comportamiento de los empleados y la amplitud con que se adoptan las

creencias y los valores subyacentes.

De acuerdo con Kinicki y Kreitner (2003, p. 30) las características se

pueden apreciar de esta manera:

(a) La Cultura Organizacional se transmite a los nuevos empleados

mediante el proceso de socialización.

(b) La Cultura Organizacional influye en el comportamiento en el trabajo.

(c) Opera en diferentes niveles.

Como se puede apreciar los aportes hechos por Robbins (2004), Davis y

Newstrom (2006) y Kinicki y Kreitner (2003) exponen que en cada una de

estas características existe un continuo de bajo a alto, de modo que la

evaluación de la organización, permite esbozar un cuadro mezclado que

refleja la cultura organizacional existente. Este panorama es la base de la

percepción de conocimiento que tienen los miembros acerca de la empresa,

la forma como se hacen las cosas y la manera como se supone debe ser el

comportamiento de los miembros.

Para este proceso investigativo, se justifica lo dicho por Robbins (2004),

ya que la misma permite analizar en forma concisa, el compromiso e

identificación que los componentes internos de la organización pueden

adquirir en lograr el éxito de la organización o gerencia de las relaciones con

el cliente y la orientación con fronteras claras de este proceso gerencial,

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como las actitudes y compromiso que tiene cada uno de los individuos para

alcanzar el éxito corporativo.

2.3. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional puede influir en el comportamiento de los

empleados de una organización, por lo cual es necesario delimitar

claramente las funciones que cumple dentro de la organización; siendo

numerosas las funciones desempeñadas dentro de ella. Como lo expone

Robbins (2004, p. 528) señala un grupo de cinco funciones para la cultura

organizacional, en el cual lo define a continuación:

(a) Define los límites; es decir, establece distinciones entre una

organización y las otras.

(b) Transmite una sensación de identidad a los miembros de la

organización.

(c) Facilita la aceptación de un compromiso con algo más grande que el

interés personal de un individuo.

(d) Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante

social que mantiene unida la organización al darle los clientes apropiados

sobre lo que los empleados deben decir y hacer.

(e) Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que

orienta y da forma a las actitudes así como el comportamiento de los

empleados.

La última función referida permite a la cultura definir las reglas del juego,

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reafirmando que la cultura, por definición, es difícil de describir, intangible,

implícita, y se da por sentada. Sin embargo, cada organización desarrolla un

grupo central de suposiciones, conocimientos y normas sobrentendidas

orientadoras del comportamiento día a día en el lugar de trabajo. El cumplir

las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y ascensos.

Para Kinicki y Kreitner (2003, p. 33) las funciones las resume en solo

cuatro, las cuales se expresan a continuación:

(a) Dar a los miembros una identidad organizacional, esta identidad se

refuerza mediante la creación de retribuciones que refuercen la innovación.

(b) Facilitar el compromiso colectivo, para lograr que los empleados se

sientan orgullosos de ser parte de la organización y motivados a permanecer

en ella durante el mayor tiempo posible.

(c) Promover la estabilidad del sistema social, refleja el grado en que se

percibe al entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los

conflictos y cambios se administran de manera efectiva.

(d) Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros

encuentren sentido en su entorno, esto permite que los empleados entiendan

porque la organización hace lo que hace y como intenta lograr sus objetivos

de largo plazo.

Al comparar estas evidencias, se puede notar que ambos autores

Robbins (2004) y Kinicki y Kreitner (2003) reflejan que las funciones de la

cultura organizacional son las que les trasmiten a los miembros la identidad e

identificación de tal manera que se cree un compromiso laboral, que al

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ejecutar entre ellos sus tareas harán una distinción de otras organizaciones.

Aun cuando son muy similares los aspectos que exponen los autores

antes referidos, los investigadores están de acuerdo con Robbins (2004); en

relación con las funciones de la cultura organizacional, debido a que indica

como las organizaciones pueden adaptar a los miembros y fomentar en ellos

un proceso de identificación y compromiso para beneficio mutuo.

2.4. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

En la cultura organizacional existen diversos tipos de cultura

preconcebidas en las organizaciones, consta de varias culturas analizadas

desde la perspectiva de la vinculación que tiene que ver con la personalidad

del individuo, para Robbins (2004, p. 527), señala que los estudiosos en el

área han formulado algunas tipologías culturales descritas seguidamente:

(a) Academia: les gusta reclutar profesionales recién graduados,

proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando

cuidadosamente por puestos especializados. Son escaladores

constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que

ocupan.

(b) Club: asignan un alto valor al ajuste, alta lealtad y compromiso, la

antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la

academia aquí se prepara a generalistas.

(c) Equipo de béisbol: buscan personas con talento, Innovadores y

tomadores de riesgo pueden estar en diversidad de edad y de experiencias

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se recompensan con grandes incentivos por la creatividad y resultados

(d) Fortaleza: su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes

Academias o clubes. Ofrecen poca seguridad en el puesto y se han

enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

(e) Cada tipo de cultura tiende atraer individuos con personalidades que

se adapten a la tipología cultural, y la vinculación de personalidad cultural

organizacional afecta el grado y la facilidad con que una persona puede

ascender en las jerarquías administrativas.

Asimismo, Kinicki y Kreitner (2003, p. 34) expresa que los investigadores

han tratado de identificar y medir diversos tipos de culturas organizacionales

para estudiar la relación entre esos tipos y la efectividad organizacional, sin

embargo estos no han revelado un tipo universal de estilo cultural de

aceptación general. Pero se pueden desglosar los tipos de cultura de la

siguiente forma:

(a) Cultura constructiva: estimula a los empleados para que interactúen y

trabajen en proyectos de manera que ayuden tanto a su necesidad como el

crecimiento de desarrollo. Este tipo de cultura apoya las creencias

normativas relacionadas con lo siguiente:

(a.1) Logros: son organizaciones cuyo desempeño es optimo y valoran a

los miembros donde establecen sus propios objetivos. Se espera que los

miembros definan objetivos desafiantes y a la vez realistas, estableciendo

planes para alcanzarlos y los busquen con entusiasmo.

(a.2) Realización personal: son organizaciones que valoran la creatividad,

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la calidad sobre la cantidad y el logro de tareas y crecimiento individual. Se

estimula a los miembros para que disfruten su trabajo, se desarrollen y

emprendan nuevas e interesantes actividades. (Piensen de manera singular

e inteligente).

(a.3) Humanismo: se administran de manera participativa y centrada en

las personas. Se espera que los miembros tengan una actitud de apoyo,

constructiva y abierta a la influencia de sus interacciones. (Ayudar a que

otros crezcan y se desarrollen).

(a.4) Afiliación: son organizaciones que conceden alta prioridad a las

relaciones interpersonales constructivas. Se espera que los miembros sean

abiertos, amistosos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.

(Trato amistoso con otros).

(b) Cultura Pasiva – Defensiva : se caracteriza por la creencia primordial

en que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su

propia seguridad en el trabajo. Este tipo de cultura apoya las creencias

normativas relacionadas con lo siguiente:

(b.1) Aprobación: son organizaciones en que se evitan los conflictos y las

relaciones interpersonales son placenteras, al menos superficialmente. Los

miembros sientes que deben concordar con otros, obtener su aprobación y

ser de su agrado, de llevarse bien con los demás.

(b.2) Convencionalismo: son empresas conservadoras, tradicionales y

controladas por una burocracia. Se espera que los miembros manifiesten

conformidad, acaten reglas y den una buena impresión. (Acatar

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invariablemente políticas y prácticas).

(b.3) Dependencia: Son controladas por una jerarquía y no participativas.

La toma de decisiones centralizada en estas organizaciones lleva a que los

miembros solo hagan lo que se les dice y aclaren todas las decisiones con

sus superiores. (Complacer a quienes tienen puestos de autoridad).

(b.4) Etivación: tienden a no recompensar el éxito, mientras que castigan

los errores. Este sistema de retribución negativa hace que los miembros

desplacen la responsabilidad a otros y eviten toda posibilidad de ser

culpados por un error. (Esperar a que los otros actúen primero).

(c) Cultura agresiva – Defensiva Fomenta a los empleados el abordaje de

tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Este

tipo de cultura apoya las creencias normativas relacionadas con lo siguiente:

(c.1) Oposición: los miembros obtienen estatus e influencia al criticar, y de

tal suerte, se refuerza oponerse a las ideas de otros y se recompensa la

confrontación y negativismo.

(c.2) Poder: son organizaciones no participativas y estructuradas sobre la

base de la autoridad inherente a los puestos de sus miembros. Estos piensan

que se les recompensa por encargarse, controlar a los subordinados y, al

mismo tiempo responder a las exigencias de los superiores. (Formar una

base de poder personal).

(c.3) Competencia: se valora el éxito y se retribuye a los miembros por

superar a otros. Los miembros operan en un marco de referencia “ganar –

perder” y piensan que deben trabajar contra sus colegas (no con ellos) para

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sobresalir. (Convertir el trabajo en un concurso).

(c.4) Perfeccionismo: son organizaciones en que se valoran el

perfeccionismo, persistencia y trabajo intenso. Los miembros sienten que

deben evitar los errores, tener todo bajo control y trabajar largas horas para

alcanzar objetivos definidos con precisión. (Hacer las cosas a la perfección).

Según Hellriegel y Slocum (2004, p. 388) señala que existen diferentes

culturas organizacionales que pueden ser apropiados en distintas

circunstancias, y ningún tipo único de cultura es apropiado para todas las

situaciones estos 4 siguientes

(a) Cultura burocrática: se refiere a una organización que valora la

formalidad, las reglas, los procedimientos de operaciones establecidos como

normas. Se debe recordar que las preocupaciones de largo plazo de una

burocracia son la predictibilidad eficiencia y estabilidad, los gerentes

conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y

vigilantes del cumplimiento de reglas y normas escritas.

(b) Cultura de clan: los atributos son la tradición, la lealtad el compromiso

personal, una extensa socialización el trabajo en equipo, la

autoadministración, y la influencia social sus miembros reconocen una

obligación que va mas allá del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo;

una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso

de socialización

(c) Cultura emprendedora: se caracteriza por los altos niveles de asunción

de riesgos, dinamismo y creatividad, existe compromiso con la

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experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta cultura no

solo reacciona rápidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio

(d) Cultura de mercado: es el logro de objetivos mensurables y exigentes,

especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado. En

esta cultura las relaciones entre individuos y la organización son

contractuales.

El análisis realizado a los planteamientos sobre los tipos de cultura

expuestos por Robbins (2004), Kinicki y Kreitner (2003), Hellriegel y Slocum

(2004) se puede determinar que cada uno tiene su forma de catalogarlas

pero ambos concuerdan que determinan la forma como funciona una

empresa.

Los investigadores se identifican con el autor Hellriegel y Slocum (2004),

ya que su explicación es muy extensa y precisa, lo que permite conocer más

elementos que ocupan a identificar la cultura organizacional predominante en

la Dirección del Cuerpo Policial del estado Zulia (C.P.E.Z), se podrá observar

el logro de los objetivos mensurables y exigentes, la relación entre los

individuos y la organización para ver si concuerda lo expresado por dicho

autor.

2.5. CAPAS DE LA CULTURA

De acuerdo con Kinicki y Kreitner (2003, p.30) existen tres capas

fundamentales de la cultura organizacional, cada nivel varia en cuanto a la

visibilidad externa y resistencia al cambio, además de influir en los otros dos.

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(a) Artefactos observables: en el nivel más visible la cultura representa

artefactos observables. Estos son la manifestación física de la cultura

organizacional, sus ejemplos incluyen acrónimos, códigos de vestimenta,

premios, mitos e historias que se cuentan acerca de la organización, listas

publicadas de valores, rituales y ceremonias observables, cajones de

estacionamientos especiales, decoración y así sucesivamente. Este nivel

abarca comportamientos visibles de personas y grupos. Los artefactos son

más fáciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura

organizacional.

(b) Valores Expresados Los valores incluyen cinco (05) componentes

claves, los cuales se expresan a continuación:

(1) Son conceptos o creencias.

(2) Corresponden a estados finales o comportamientos deseables.

(3) Trascienden las situaciones.

(4) Guían la selección o evaluación de comportamientos y

acontecimientos.

(5) Están ordenados por importancia relativa.

Es necesario distinguir entre los valores expresados y manifestados.

En el mismo orden de ideas, los valores expresados, son normas y

valores declarados explícitamente y que se prefieren en una organización.

En general, los establece el fundador de una compañía nueva o pequeña y el

equipo de altos directivos en organizaciones más grandes. Los valores

manifestados, son los valores y normas que realmente muestra el empleado

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o se convierten en su comportamiento.

Es importante reducir la distancia entre los valores expresados y

manifestados, ya que pueden influir significativamente en la actitud de los

empleados y el rendimiento organizacional.

(c) Supuestos Básicos: estos subyacen a la cultura organizacional no son

observables y constituyen el centro de dicha cultura. Son valores

organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser

los supuestos que guían el comportamiento organizacional. Así pues, son

muy resistentes al cambio. Cuando los adoptan en forma generalizada los

empleados, resulta inconcebible un comportamiento basado en valores

incompatibles con esos supuestos.

Según Hellriegel y Slocum (2003, p.459) las capas de la cultura

organizacional para este autor son estudiadas como estratos, y los mismos

son definidos de la siguiente manera

(a) Valores culturales de la organización: representan las creencias,

supuestos y sentimientos colectivos, acerca de que es correcto, normal,

racional y valioso. Los valores culturales son bastantes diferentes de una

organización a otra.

(b) Conductas compartidas: incluyen las normas que como son más

visibles, son más fáciles de cambiar que los valores.

(c) Los símbolos culturales: son las palabras (jergas o modismos) los

gestos y las imágenes de otros objetos físicos que tienen un significado

particular dentro de una cultura.

35

(d) Supuestos compartidos: representan las creencias básicas acerca de

la realidad, la naturaleza humana y las formas de hacer las cosas.

Se puede observar que Hellriegel y Slocum (2004) y Kinicki y Kreitner

(2003) se basan en dos aspectos esenciales que son las creencias y todo lo

que se puede observar dentro de las culturas organizacionales de las

diferentes empresas.

Entre los autores Kinicki y Kreitner (2003) y Hellriegel y Slocum (2004)

tienen la similitud que para ellos todos los valores organizacionales y

personales son importantes. Como comentario se puede decir que los dos

autores tratan la importancia de todas las creencias y valores establecidos

dentro de la organización.

Dentro de las etapas establecidas por Kinicki y Kreitner (2003) y los

estratos planteados por Hellriegel y Slocum (2004), se observa que ambos

autores tratan las creencias, normas, jergas, valores entre otros puntos

estudiados en estas dos matrices, solamente les interesan lo relacionado con

las organizaciones.

Entre estos dos autores se toma la postura por el estudio realizado por

Kinicki y Kreitner (2003), ya que se basa esencialmente en los valores

organizacionales. Al definir este punto es necesario tomar en cuenta para

que la cultura organizacional fluya dentro de las instituciones empresariales,

se necesita de estas capas, así el persona l que se encuentre laborando

dentro de la organización este identificado con todas las reglas y valores

establecidos dentro de la empresa.

36

2.6. MODELO DE SOCIALIZACIÓN DE LA CULTURA

Al respecto Kinicki y Kreitner (2003, p. 39) apoya el modelo de tres fases

de la socialización organizacional propuesto por Daniel Feldman,

investigador de la Cultura Organizacional, ya que este promueve una

comprensión más plena de este proceso. Estas fases son las siguientes:

(a) Socialización Previa: la socialización organizacional se inicia antes de

que la persona se integre en la organización. La información para ella

proviene de muchas fuentes. Por ejemplo, los anuncios de reclutamiento de

infantes de marina estadounidense preparan a los futuros reclutas para una

experiencia difícil. Esa información ya sea formal o informal, precisa o

imprecisa, ayuda a que el individuo prevea la realidad organizacional. Las

expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y

promociones suelen aclararse en esta fase.

Procesos de percepción y sociales en esta primera fase:

(1) Prever realidades acerca de la organización y el nuevo trabajo

(2) Prever las necesidades de la organización en relación con las

habilidades y capacidades propias.

(3) Prever la sensibilidad de la organización a las necesidades y

valores personales

(b) Encuentro: Esta segunda fase inicia cuando se ha firmado el contrato

de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido en una realidad

37

cuando el recién llegado entra en un territorio que desconoce. Los valores,

habilidades y actitudes empiezan a cambiar conforme el nuevo empleado

descubre como es realmente la organización.

Procesos de percepción y sociales en esta segunda fase:

(1) Administrar los conflictos y estilo de vida contra trabajo.

(2) Administrar los conflictos de papeles intergrupales.

(3) Buscar definición y claridad de papeles.

(4) Familiarizarse con las tareas y dinámica de grupo.

(c) Cambio y Adquisición: El dominio de tareas importantes y la resolución

de conflictos de papeles marcan el inicio de la fase final del proceso de

socialización. Quienes logran la transición a esta fase, salen voluntariamente

o involuntariamente de la organización. O quedan aislados de las redes

sociales organizacionales. Los altos ejecutivos frecuentemente desempeñan

un papel directo en la fase de cambio y adquisición. El nuevo empleado

domina habilidades y papeles, además de ajustarse a los valores y normas

del grupo de trabajo:

Procesos de percepción y sociales en esta tercera fase:

(1) Las necesidades de papeles competitivos se resuelven.

(2) Se dominan tareas críticas.

(3) Se interiorizan normas y valores de grupo.

Según Robbins (2004, p. 630) aunque la organización funcione muy bien

en el reclutamiento y la selección, los empleados nuevos no conocen a fondo

la cultura existente. Además, como los novatos no la conocen es probable

38

que puedan modificar las ideas y costumbres que operan en ella. Por

consiguiente, la empresa quiere contribuir a que los empleados nuevos se

adapten a su cultura. Este proceso de adaptación se conoce con el nombre

de socialización.

La cultura organizacional consta de tres etapas en el cual se menciona a

continuación:

(a) Etapa anterior a la llegada: Periodo de aprendizaje del proceso

de socialización que ocurre antes de que un empleado nuevo ingrese a la

organización.

(b) Etapa del encuentro: La etapa del proceso de socialización donde el

empleado nuevo ve como es la organización en realidad y enfrenta la

posibilidad de que las expectativas pueden ser diferentes de la realidad.

(c) Etapa de la metamorfosis: Etapa del proceso de socialización donde el

empleado nuevo se ajusta a los valores y las normas del grupo laboral.

En cuanto a lo que es socialización, es la etapa más crítica del momento

de ingreso a la organización, donde la misma busca moldear al externo para

convertirlo en un empleado “con buen nivel”. Los empleados que no

aprenden las conductas esenciales o los roles medulares corren el riesgo de

ser señalados como “inconformes” o “rebeldes”, lo que puede provocar la

expulsión. Sin embargo, la organización socializara a todos los empleados,

aunque quizá de manera menos explícita, a lo largo de su carrera en la

organización y con ellos contribuye además a mantener la cultura.

Se puede decir que el proceso de socialización ha terminado cuando el

39

miembro nuevo se siente cómodo en la organización y en su empleo, cuando

ha asimilado las normas de la organización y de su grupo de trabajo y

cuando comprende y acepta estas normas. El novato siente que sus

compañeros lo aceptan como individuo confiable y valioso, tiene plena

confianza en su competencia para realizar bien su trabajo y comprende el

sistema, no solo de sus actividades propias si no también las reglas, el

procedimiento y las prácticas informales aceptadas. Por último, sabe cómo

será evaluado; es decir conoce los criterios que se usaran para medir y

evaluar su trabajo.

Sabe lo que se espera de él y lo que es un trabajo “bien hecho”. Se puede

apreciar que Kinicki y Kreitner (2003) basa el modelo de socialización en

fases y Robbins (2004) lo basa en etapas pudiendo observar que los dos

autores tienen los mismos conceptos referentes al mencionado modelo.

Para el grupo por la semejanza de los estudios de los dos autores

pudieran servir ambos, pero se fija postura con Kinicki y Kreitner (2003) ya

que a pesar de que son parecidos la investigación realizada por este autor es

más completa. Ambos autores tienen semejanza en la forma de aplicar el

modelo de sociali zación.

En este sentido, se puede decir que ambos autores aplican la misma

metodología , es decir, no se puede realizar algún tipo de crítica. Se define el

modelo de socialización como las etapas por la que pasan las personas al

momento de ingresar a la empresa, para luego ajustarse a los valores y

normas establecidos por la organización y los diferentes grupos que en ella

40

conviven.

3. SISTEMAS DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Cultura Organizacional

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores

y normas que comparten los miembros de una organización. Es factible que

la hayan creado conscientemente sus miembros clave o que tan solo ha

evolucionado con el pasar del tiempo. (Davis y Newstrom 2006, p. 107).

3.3. DEFINICION OPERACIONAL

La cultura organizacional es conjunto de supuestos, creencias, valores y

normas que comparte el personal de la Dirección General del Cuerpo de

Policía del estado Zulia (C.P.E.Z). Esta variable será medida a través de un

cuestionario elaborado por los investigadores tomando en consideración las

dimensiones e indicadores que se visualizan en el cuadro de

operacionalización de la variable.

41

Cuadro 1 Operacionalización de la variable

Objetivo General: Evaluar la cultura organizacional en la Dirección General del Cuerpo de Policía del Estado Zulia (C.P.E.Z)

Objetivos específicos

Variable Dimensiones Indicadores

Describir las características de

la cultura organizacional en la Dirección General

del Cuerpo de Policía del Estado

Zulia (C.P.E.Z)

CU

LT

UR

A O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

Características de la Cultura

Organizacional

- Innovación y correr riesgos - Minuciosidad - Orientación a los resultados - Orientación a las personas - Orientación a los equipos - Agresividad - Estabilidad

Analizar las funciones de la

cultura organizacional en la Dirección General

del Cuerpo de Policía del Estado

Zulia (C.P.E.Z)

Funciones de la Cultura

Organizacional

- Define los limites -Transmite un sensación de identidad - Facilita la aceptación de un compromiso -Aumenta la estabilidad del sistema social - Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control

Identificar los tipos de la cultura

Organizacional en la Dirección General

del Cuerpo de Policía del Estado

Zulia (C.P.E.Z)

Tipos de la Cultura

Organizacional

- Cultura burocrática - Cultura de clan - Cultura emprendedora - Cultura de mercado

Describir las capas de la cultura

organizacional en la Dirección General

del Cuerpo de Policía del Estado

Zulia (C.P.E.Z)

Capas de la Cultura

Organizacional

-Artefactos observables -Valores expresados - Supuestos básicos

Describir el modelo de socialización de

la cultura organizacional en la Dirección General

del Cuerpo de Policía del Estado

Zulia (C.P.E.Z)

Modelo de Socialización

-Socialización previa - Encuentro - Cambio y adquisición

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Fuente: Abreu, Gálea, Vargas, Villanueva (2011)