Instituto Tecnolgico Superior Progreso

Maestra en Administracin de Negocios

Nombre de la asignatura: Desarrollo Organizacional

Nombre de la Profesor: Diana Vrgenes Polanco Miss

Nombre de los estudiantes: Castro Cab Rub Guadalupe.Uh Pech Adriana Pamela Mezquita Martnez Ramn

Trabajo: Desarrollo Organizacional

Fecha: Progreso Yucatn 13 de Febrero del 2015ndiceINTRODUCCIN3Que es el cambio organizacional?5Objetivos del cambio6Recursos Humanos6Recursos Funcionales6Capacidades Tecnolgicas7Capacidades Organizacionales8Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional9Fuerzas a favor del cambio:9Resistencia al cambio:11Teora de Lewin sobre el campo de fuerza del cambio13REESTRUCTURACIN21CONCLUSIONES34BIBLIOGRAFA35

INTRODUCCIN

La comprensin del cambio organizacional es una necesidad de todos los profesionales que tienen alguna responsabilidad en el manejo de personas y recursos en una sociedad moderna donde el avance acelerado de la ciencia y la tcnica la obliga a competir dentro de un mercado cuya dinmica est pautada fundamentalmente por el desarrollo.

En la sociedad moderna los sistemas organizacionales marchan a la par de los procesos de transformaciones sociales y han alcanzado una gran difusin de manera tal que constituyen un medio a travs del cual la sociedad busca soluciones a los problemas que enfrenta. La organizacin, considera a la sociedad como el sistema ms amplio, que la limita, le pone condiciones y la transforma teniendo en cuenta el entorno con el que interacciona constantemente de tal manera que contribuya a la mejora continua del sistema de gestin de calidad.

La calidad de la vida laboral de una organizacin est mediada por el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los trabajadores una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la institucin en un ambiente de mayor profesionalidad, confianza y respeto.

Las organizaciones estn compuestas de personas que viven en ambientes complejos y dinmicos, lo que genera comportamientos diversos que influyen en el funcionamiento de los sistemas, que se organizan en grupos y colectividades, el resultado de esta interaccin media en el ambiente que se respira en la organizacin.

El diagnstico del clima proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que afectan el comportamiento organizacional y permite desarrollar planes de mejoramiento orientados al cambio de actitudes y conductas de los involucrados a travs del mejoramiento de los factores diagnosticados, con el fin de elevar los niveles de motivacin y rendimiento profesional.Actualmente, se le da gran importancia a la valoracin del clima organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de su estrategia organizacional planificada y posibilita a los directivos una visin futura de la organizacin, es, adems, un elemento diagnstico de la realidad cambiante del entorno, puesto que permite identificar las necesidades reales de la institucin en relacin con el futuro deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el presente y que permitirn alcanzar la visin del futuro diseado para la institucin.

Por lo antes expuesto, es que el presente trabajo tiene como objetivo reflexionar sobre la importancia del clima organizacional en la gestin del cambio para el desarrollo de la organizacin desde una aproximacin conceptual al tema, que permite mostrar las diferentes dimensiones y categoras a tener en cuenta para su medicin.

Que es el cambio organizacional?Este tema pretende la comprensin del cambio que tiene las empresas, todos estos cambios son para mejoras en su desempeo, elaboracin, as como de percances de conducta de sus empleados, y del valor individual de cada elemento, de igual manera las decisiones que toman las gerentes y jefes de la organizacin.

Por concepto el cambio organizacional es un proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado actual a algn estado futuro deseado para aumentar su eficacia.Su objetivo es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus recursos y capacidades para aumentar la de crear valor y mejorar los rendimientos de sus partes interesadas.

Por ejemplo, IBM y General Motors vieron cmo la demanda de sus productos disminua en la dcada de 1990 y buscaron nuevas maneras de utilizar sus recursos para mejorar su desempeo y captar clientes. Por otro lado, a veces incluso una organizacin prspera tiene que cambiar la manera en que utiliza sus recursos para desarrollar nuevos productos o encontrar nuevos mercados para los ya existentes. Por ejemplo, Wal-Mart, Target, Blockbuster Video y Toys Us han cambiado de manera agresiva para expandir su abanico de operaciones y abrir nuevas tiendas, aprovechando as la popularidad de sus productos. En la ltima dcada, ms de la mitad de las empresas de la lista de Fortune 500 han experimentado importantes cambios organizacionales con el fin de aumentar su capacidad de crear valor.

Objetivos del cambio

Por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a aumentar la eficacia en uno o ms de cuatro niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidades tecnolgicas y capacidades organizacionales.

Recursos HumanosSon los activos ms importantes de una organizacin, las diferentes competencias radican en las habilidades y capacidades de sus empleados. Los esfuerzos habituales de cambio incluyen nuevas inversiones en actividades de capacitacin y desarrollo para que los empleados adquieran otras habilidades y capacidades, la socializacin de los empleados en la cultura organizacional para que aprendan las nuevas rutinas de las que depender el desempeo organizacional, el cambio de normas y valores organizacionales para motivar a una fuerza de trabajo multicultural y diversa. El examen contino de la manera en que operan los sistemas de promocin y recompensa en una fuerza de trabajo diversa y por ltimo el cambio de la composicin del equipo de altos directivos para mejorar el aprendizaje organizacional y la toma de decisiones.

Recursos FuncionalesCada funcin organizacional tiene que desarrollar procedimientos que le permitan administrar el ambiente especfico al que se enfrentan. Conforme este cambia, es frecuente que las organizaciones transfieran los recursos a las funciones donde se pueda crear el mximo valor. De igual manera hay que considerar que una organizacin puede mejorar el valor que sus funciones crean al cambiar su estructura, cultura y tecnologa.

Cambiar de una estructura funcional a una de equipos de producto; Por ejemplo: Puede acelerar el nuevo proceso de desarrollo de productos. Las modificaciones en la estructura funcional pueden ayudar a proporcionar un ambiente en que se motive a las personas a llevar a cabo un buen desempeo. El cambio de una produccin tradicional en serie a una operacin de manufactura basada en equipos de trabajo auto dirigidos a menudo permite que las empresas aumenten la calidad de sus productos y la productividad si los empleados pueden compartir las ganancias del nuevo sistema de trabajo. Capacidades TecnolgicasProporcionan a la organizacin una enorme capacidad para cambiarse a s misma con el fin de explotar las oportunidades de mercado. Desarrollar un flujo constante de nuevos productos o de modificar los ya existentes. Ahora bien, en el nivel organizacional, una empresa tiene que proporcionar el contexto que le permita traducir sus competencias tecnolgicas en valor para sus partes interesadas.

Por ejemplo: IBM en su momento cambi su estructura organizacional para capitalizar mejor sus fortalezas al proporcionar asesora en TI. Ya que al principio, no haba podido traducir sus capacidades tcnicas en oportunidades comerciales porque su estructura no estaba enfocada en la asesora, sino en la fabricacin y venta de hardware y software de computadoras.

Capacidades OrganizacionalesEl cambio organizacional a menudo implica cambiar las relaciones entre las personas y las funciones para aumentar su capacidad de crear valor. Se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin.

Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacionalEste tema comprende los problemas que puede atravesar toda empresa al momento de evolucionar, las resistencias que muchos de los empleados tiene para no adaptarse a los cambios. Por otro lado tiene sus ventajas a largo plazo dichos cambios que en el peor de los casos pudieran resultar negativos.

Las principales fuerzas a favor del cambio, as como los mayores impedimentos a los que se enfrentan una organizacin y sus gerentes cuando quieren implementarlos.

Fuerzas a favor del cambio:Si stos son lentos para responder a las fuerzas competitivas, econmicas, polticas y globales, entre otras, la organizacin quedar atrs de sus competidores y su eficacia se ver comprometida

Fuerzas competitivasLas organizaciones buscan constantemente lograr una ventaja competitiva. Es decir; es una fuerza para el cambio, garantizando el esfuerzo de estas para que los competidores no los sobrepasen y no sobrevivan. De igual manera tienen que estar actualizados en tecnologa.

Fuerzas EconmicasEstas afectan continuamente a la organizacin y la obligan a cambiar como y donde producen sus bienes y servicios.Ninguna organizacin puede darse el lujo de ignorar los efectos que tienen las fuerzas econmicas y polticas en sus actividades.

Por ejemplo, la matriz alemana de DaimlerChrysler envi a 30 gerentes con experiencia en mtodos de manufactura tanto al estilo estadounidense como japons para estar al mando de sus nuevas operaciones en Estados Unidos.

Fuerzas polticas

Fuerzas globales

Fuerzas demogrfica

Las caractersticas demogrficas de la fuerza de trabajo han hecho que los gerentes cambien sus estilos de administrar a los empleados y aprendan como comprender, supervisar y motivar a los diversos integrantes de manera efectiva.Esto implica que ms organizaciones se percaten de que la fuente ms importante de ventaja competitiva y efectiva organizacional radica en utilizar por completo las habilidades de los integrantes.

Fuerzas Sociales

Fuerzas ticasLas organizaciones tambin intentan promover el comportamiento tico haciendo que los empleados tengan ms acceso directo a las personas que toman decisiones importantes y protegiendo a los que delatan comportamientos poco ticos si recurren a la organizacin cuando perciben este tipo de problemas en el comportamiento de ciertos gerentes.

Resistencia al cambio:Los estudios sugieren que una de las principales razones de la incapacidad de una organizacin de cambiar es su inercia organizacional, es decir, su tendencia a conservar el statu quo. La resistencia al cambio disminuye su efectividad y reduce sus oportunidades de supervivencia. La resistencia o los impedimentos al cambio que provocan inercia se encuentran en los niveles organizacional, grupal e individual

Resistencia al cambio a nivel organizacional:

Poder y conflictoEl cambio generalmente beneficia a algunas personas, unciones o divisiones a expensas de otras, y cuando provoca peleas por el poder y conflicto organizacional, es probable que una organizacin se resista a l.

Diferencias en la orientacin funcionalLas distintas funciones y divisiones a menudo ven la fuente del problema de manera diferente porque consideran una cuestin o problema principalmente desde su propio punto de vista.

Estructura mecanicistaLas estructuras mecanicistas son ms resistentes al cambio. Se espera que las personas que trabajan dentro de una estructura mecanicista acten de cierta manera y no desarrollen la capacidad de adaptar su comportamiento a las cambiantes condiciones. Una estructura mecanicista se desarrolla conforme una organizacin crece y es una principal fuente de inercia, en especial en las grandes organizaciones.

Cultura organizacionalLos valores y normas de la cultura de una organizacin pueden ser otra fuente de resistencia al cambio. De la misma manera que las relaciones de las funciones dan como resultado una serie de expectativas estables entre las personas, los valores y normas provocan que stas se comporten de manera predecible. Si el cambio organizacional altera los valores y normas que se dan por sentados y obliga a las personas a cambiar lo que hacen y cmo lo hacen, la cultura de la organizacin provocar resistencia al cambio.

Resistencia al cambio a nivel grupal

A menudo, el cambio altera las relaciones de tareas y funciones de un grupo; cuando lo hace, altera las normas grupales y las expectativas informales que sus integrantes tienen unos de otros. Como resultado, stos pueden resistirse al cambio porque tendrn que desarrollar todo un conjunto nuevo de normas para cumplir con las necesidades de la nueva situacin. Los integrantes pueden unirse para conservar el statu quo y proteger sus intereses a expensas de otros grupos. El razonamiento colectivo es un ejemplo de una toma de decisiones defectuosa que ocurre en grupos cohesivos cuando sus integrantes descartan informacin negativa para poder llegar a un acuerdo unnime. La intensificacin del compromiso empeora esta situacin porque, incluso cuando se dan cuenta de que su decisin es incorrecta, continan siguindola porque estn comprometidos con ella. Estos procesos grupales hacen muy difcil cambiar el comportamiento en un grupo. Cuanto ms importantes son las actividades del grupo para la organizacin, ms impacto tendrn estos procesos en el desempeo organizacional.

Resistencia al cambio a nivel individual:

Primero, las personas tienden a resistirse al cambio porque sienten incertidumbre e inseguridad acerca de cul ser el resultado. El hbito, es decir, la preferencia de las personas por acciones y eventos familiares, es un impedimento ms al cambio. La dificultad de terminar con los malos hbitos y adoptar nuevos estilos de comportamiento indica el grado de resistencia de los hbitos al cambio.

Teora de Lewin sobre el campo de fuerza del cambio

Teora del cambio organizacional que argumenta que hay dos conjuntos de fuerzas opuestas dentro de cualquier organizacin que determinan cmo se llevar a cabo el cambio.

El investigador Kurt Lewin desarroll una teora acerca del cambio organizacional. De acuerdo con su teora del campo de fuerza, estos dos conjuntos de fuerzas siempre estn en posiciones opuestas en una organizacin. Cuando las fuerzas estn equilibradas, la organizacin se encuentra en un estado de inercia y no cambia. Para que cambie, los gerentes deben encontrar una manera de aumentar las fuerzas a favor del cambio, reducir la resistencia al cambio o hacer ambas cosas simultneamente. Cualquiera de estas estrategias superar la inercia y provocar que una organizacin cambie.

CAMBIO EVOLUTIVO Y REVOLUCIONARIO EN LAS ORGANIZACIONES

Los gerentes enfrentan continuamente decisiones acerca de la mejor manera de responder a las fuerzas a favor del cambio. Existen varios tipos de cambio que los gerentes pueden adoptar para ayudar a sus organizaciones a lograr los estados futuros deseados. En general, los tipos de cambio se engloban en dos amplias categoras: cambio evolutivo y cambio revolucionario.

El cambio evolutivo es gradual, incremental y especficamente enfocado. No implica una alteracin drstica o repentina de la naturaleza bsica de la estrategia y estructura de una organizacin sino que es un intento constante de mejorar, adaptar y ajustar la estrategia y estructura de manera creciente para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente. La teora del sistema sociotcnico, la administracin de calidad total y la creacin de grupos de trabajo flexibles y a los que se ha otorgado facultades son tres instrumentos del cambio evolutivo que las organizaciones utilizan en su intento por mejorar ms la manera en que realizan el trabajo. Tales mejoras podran ser una mejor forma de operar una tecnologa o de organizar el proceso laboral.

El cambio evolutivo se logra gradualmente, poco a poco. Sin embargo, algunas organizaciones tienen que hacer cambios importantes rpidamente. No quieren tomarse el tiempo de establecer e implementar programas que fomenten el cambio evolutivo ni esperar los resultados del desempeo que tales programas pueden provocar.

El cambio revolucionario es rpido, drstico y a todos los niveles. Implica un audaz intento de encontrar rpidamente nuevas maneras de ser eficaz. Es probable que provoque un cambio radical en la manera de hacer las cosas, nuevas metas y una nueva estructura. Repercute en todos los niveles en la organizacin: corporativo, divisional, funcional, grupal e individual. La reingeniera, reestructuracin e innovacin son tres instrumentos importantes del cambio revolucionario.

DESARROLLOS EN EL CAMBIO EVOLUTIVO: TEORA DEL SISTEMA SOCIOTCNICO

La teora del sistema socio tcnico fue una de las primeras teoras que propusieron la importancia de cambiar las relaciones de funciones y tareas o las tcnicas para aumentar la efectividad organizacional. Surgi de un estudio de los cambios en las prcticas laborales en la industria minera del carbn de Gran Bretaa.

ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

La administracin de calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) es un esfuerzo continuo y constante de todas las funciones de una organizacin para encontrar nuevas maneras de mejorar la calidad de sus bienes y servicios. En muchas empresas, la decisin inicial de adoptar un enfoque TQM seala un cambio radical en la manera en que las actividades se organizan. Sin embargo, una vez que una organizacin adopta una TQM sta genera un cambio continuo e incremental y se espera que todas las funciones cooperen entre s para mejorar la calidad.

La administracin de calidad total fue adoptada con entusiasmo por empresas japonesas despus de la Segunda Guerra Mundial. Para ellas, con su tradicin de relaciones laborales a largo plazo y cooperacin entre funciones, la implementacin de un nuevo sistema TQM fue un paso gradual. Por ejemplo, los trabajadores de piso de las fbricas se haban organizado desde haca mucho tiempo en crculos de calidad, es decir, grupos de trabajadores que se reunan regularmente para analizar la manera en que se realizaba el trabajo con el fin de encontrar nuevas maneras de aumentar el desempeo. Los cambios que la TQM inspiraba con frecuencia incluan alterar el diseo o el tipo de mquinas empleadas para ensamblar los productos, y reorganizar la secuencia de actividades necesarias para proporcionar un servicio a los clientes (tanto dentro de las funciones como entre ellas). Al igual que en la teora del sistema sociotcnico, la TQM enfatiza el ajuste entre los sistemas tcnico y social.

TRABAJADORES Y EQUIPOS DE TRABAJO FLEXIBLES

En muchos ambientes manufactureros modernos, la atencin a las metas que subyacen a la teora del sistema sociotcnico y la TQM han hecho que muchas organizaciones adopten el concepto de trabajadores y equipos de trabajo flexibles como una manera de cambiar la actitud y comportamiento de sus empleados. Primero, los empleados tienen que adquirir y desarrollar habilidades para desempear cualquiera de las tareas necesarias para ensamblar una gama de productos terminados. Un trabajador desarrolla primero las habilidades necesarias para lograr una tarea laboral y con el tiempo se encuentra capacitado para desempear otras tareas. La compensacin est frecuentemente ligada al n- mero de diferentes tareas que una persona puede desempear. Cada trabajador puede sustituir a otro. Conforme la demanda por los componentes o productos terminados aumenta o disminuye, los trabajadores flexibles pueden transferirse a la tarea donde ms los necesite la organizacin. Como resultado, la organizacin puede responder de manera r- pida a los cambios en su ambiente. Desarrollar ms de una tarea tambin reduce la repeticin, aburrimiento y fatiga y aumenta los incentivos de los trabajadores para mejorar la calidad del producto. Cuando los trabajadores aprenden las tareas de otros, tambin aprenden cmo las diferentes tareas se relacionan entre ellas. Comprender esto a menudo lleva a nuevas maneras de combinar tareas o al rediseo de un producto para hacer su manufactura ms eficiente y menos costosa. Para acelerar ms el desarrollo de las capacidades funcionales, los trabajadores flexibles se agrupan en equipos de trabajo flexibles.38 Un equipo de trabajo flexible es un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de desempear todas las operaciones necesarias para completar una etapa especfica del proceso de manufactura. Los trabajadores de la lnea de produccin que anteriormente eran responsables solamente de sus propias tareas se colocan en grupos y se les asigna la responsabilidad conjunta de una etapa del proceso de manufactura. Por ejemplo, en las plantas de Ford un equipo de trabajo es responsable de ensamblar la transmisin del automvil y enviarla al rea de ensamblaje de carrocera, donde el equipo correspondiente es responsable de colocarla. Un equipo de trabajo flexible se autoadministra: sus integrantes se asignan conjuntamente las tareas y transfieren trabajadores de una tarea a otra conforme sea necesario. Los equipos de trabajo flexibles participan en ms que una actividad de conversin o ensamblaje: tambin asumen la responsabilidad de controlar los esfuerzos de TQM. Dado que ya no se necesita una gran funcin de control de calidad por separado al final de la l- nea de produccin, el uso de equipos de trabajo reduce los costos. Los equipos de trabajo flexibles tambin son responsables de idear formas de mejorar la eficiencia del proceso de manufactura. A menudo las nuevas ideas se originan en los crculos de control de calidad, que son reuniones donde los integrantes del equipo se juntan para analizar especficamente maneras de mejorar la productividad. An ms, los integrantes ms experimentados asumen la responsabilidad de capacitar a los nuevos integrantes. Todos los integrantes a menudo son responsables de seleccionar a los nuevos reclutas que piensan se adaptarn al equipo. De esta manera, surge la cultura de equipo de trabajo. El papel de los gerentes en este sistema no es monitorear y supervisar las actividades de los equipos de trabajo sino facilitar sus actividades y hacer todo lo que puedan para permitirles desarrollar mejores procedimientos.

DESARROLLOS EN LA REINGENIERA DEL CAMBIO REVOLUCIONARIO

El trmino reingeniera se ha utilizado para referirse al proceso por medio del cual los gerentes redisean la manera en la que las tareas se agrupan en papeles y funciones para mejorar la efectividad organizacional. En palabras del Michael Hammer y J. Champy, quienes popularizaron el trmino, la reingeniera implica la reformulacin fundamental y el rediseo radical de los procesos empresariales para lograr dramticas mejoras en las medidas contemporneas de desempeo como costo, calidad, servicio y rapidez.

El cambio que resulta de la reingeniera requiere que los gerentes regresen a las bases y separen cada paso del proceso laboral para identificar una mejor manera de coordinar e integrar las actividades necesarias a fin de proporcionar a los clientes bienes y servicios. En vez se enfocarse en las funciones de la organizacin, los gerentes de una organizacin que ha experimentado una reingeniera se enfocan en los procesos comerciales. Los procesos, no las organizaciones, son el objeto de la reingeniera. Las empresas no hacen reingeniera de sus departamentos de venta o manufactura; lo hacen del trabajo que las personas realizan en esos departamentos. Como sugiere esta definicin, una organizacin que lleva a cabo una reingeniera debe reformular completamente cmo realiza su actividad empresarial. En lugar de enfocarse en las funciones aisladas unas de otras, los gerentes hacen de los procesos empresariales el centro de atencin.

Un proceso empresarial es cualquier actividad (como procesamiento de los pedidos, control de inventarios o diseo de productos) que trasciende los lmites funcionales; es la capacidad de las personas y grupos de actuar de una manera interfuncional, que es un factor vital en la determinacin de qu tan rpidamente se entregan los bienes y servicios a los clientes o que promueve la alta calidad o los bajos costos. Los procesos empresariales involucran actividades entre las funciones. Debido a que la reingeniera se enfoca en los procesos empresariales y no en las funciones, una organizacin debe redise-ar la manera en que organiza sus actividades. Un buen ejemplo de cmo utilizar la reingeniera para aumentar la integracin funcional y el control de las actividades proviene de intentar redisear la funcin de administracin de materiales para mejorar su eficacia.

Tres lineamientos para llevar a cabo con xito una reingeniera son:

a) Organizar en torno a resultados, no a tareas. Cuando sea posible, organizar el trabajo para que una persona o una funcin puedan desempear todas las actividades necesarias para completar el proceso, evitando as la necesidad de transferencias (e integracin) entre las funciones.

b) Hacer que aquellos que utilizan el resultado del proceso sean los que lo lleven a cabo. Ya que las personas que utilizan el resultado del proceso saben mejor lo que quieren, establecer un sistema de reglas y procedimientos de operacin estndar que les permita tomar el control sobre eso.

c) Descentralizar la toma de decisiones hasta el punto donde se toma la decisin. Permitir a las personas decidir en el momento cmo responder de la mejor manera a los problemas especficos que surjan.

REINGENIERA ELECTRNICA

El trmino reingeniera electrnica se refiere a los intentos de las empresas de utilizar todo tipo de sistemas de informacin para mejorar su desempeo. En captulos anteriores, se han visto muchos ejemplos de cmo el uso de sistemas de software basados en Internet puede cambiar la manera en que operan la estrategia y estructura de una empresa. La importancia de la reingeniera electrnica aumenta conforme cambia la manera en que una empresa organiza sus funciones de creacin del valor y las vincula para mejorar su desempeo.

REESTRUCTURACIN

La reestructuracin y la reingeniera tambin estn estrechamente vinculadas, ya que en la prctica el cambio a una estructura organizacional ms eficiente generalmente provoca el despido de empleados, a menos que la organizacin crezca tan rpidamente que los empleados puedan transferirse a otra parte de la empresa o sta los pueda absorber. es por esta razn que los esfuerzos de reingeniera son poco populares tanto entre los trabajadores (que tienen miedo a que los dejen sin empleo) como entre los gerentes (que tienen miedo a la prdida de su autoridad e imperios conforme se descubren nuevas y ms eficientes maneras de estructurar las relaciones de tareas y funciones). Sin embargo, la reestructuracin es el proceso por medio del cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad y redisean la estructura y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la organizacin. Cambiar de una estructura funcional a alguna forma de estructura divisional, y de una estructura divisional a otra, representa una de las formas ms comunes de esfuerzo de reestructuracin. Conforme cambian el ambiente y la estrategia de la organizacin, los gerentes deben analizar qu tan bien se adapta a ellos su estructura.

DOWNSIZING

Otro tipo de reestructuracin organizacional que se ha vuelto muy comn en aos recientes es el downsizing, es decir, el proceso por medio del cual los gerentes hacen ms eficiente la jerarqua organizacional y despiden a gerentes y trabajadores para reducir los costos burocrticos. El tamao y alcance de estos recientes esfuerzos de reestructuracin y recorte de personal han sido enormes. Se estima que en los ltimos 10 aos las 500 empresas de la lista Fortune han recortado tanto su personal que ahora contratan aproximadamente 10 por ciento menos gerentes de lo que solan hacer. Adems, en 1998, a pesar del hecho de que la economa estaba prosperando, las empresas despidieron cantidades rcord de empleados conforme reestructuraban para reducir costos y mejorar la eficiencia. El impulso para reducir los costos burocrticos es a menudo una respuesta a las crecientes presiones competitivas en el ambiente, ya que las empresas luchan por aumentar su desempeo e introducir nuevas tecnologa de informacin. Por ejemplo, la ola de fusiones y adquisiciones que ocurri en la dcada de 1990 en muchas industrias como las de telecomunicaciones, bancos y defensa tambin ha dado como resultado recortes de personal debido a que las empresas fusionadas por lo general requieren de menos gerentes. A menudo, despus de que una empresa recorta personal, otras empresas de esa industria se ven obligadas a examinar sus propias estructuras para buscar ineficiencias; por lo tanto, las olas de recorte de personal se realizan en empresas de una industria. Por ejemplo, Molson Breweries, la empresa cervecera ms grande de Canad, anunci que estaba recortando el tamao de su personal en sus oficinas centrales para reducir costos.

Aunque no hay duda de que las empresas han obtenido considerables ahorros en los costos al recortar personal y hacer ms eficientes sus jerarquas, algunos analistas ahora se preguntan si este proceso ha llegado lo suficientemente lejos o, incluso, demasiado lejos. Existen cada vez ms informes de que los gerentes que quedaron en las organizaciones que han recortado personal trabajan bajo severo estrs, porque tienen miedo a ser los siguientes empleados despedidos y porque estn obligados a realizar el trabajo que anteriormente desempeaban los que fueron cesados (trabajo que a menudo no tienen tiempo de realizar). Adems, existen preocupaciones de que al llevar demasiado lejos sus esfuerzos de recorte de personal, las organizaciones puedan estar cambiando las ganancias a corto plazo producto del ahorro de costos por prdidas a largo plazo debido a las oportunidades perdidas. El argumento es que las organizaciones siempre necesitan algn nivel excedente de gerentes que tengan el tiempo y la energa para mejorar los mtodos de operacin actuales y que busquen en el ambiente para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y expansin. Las organizaciones que han recortado personal carecen de gerentes medios que desarrollen esta tarea vital y esto puede afectarlas en un futuro. Por lo tanto, se han utilizado trminos como anorxica y vaca para referirse a las organizaciones que han recortado demasiado su personal y que tienen muy pocos gerentes.

INNOVACIN La reestructuracin es a menudo necesaria porque los cambios tecnolgicos hacen que la tecnologa que una organizacin utiliza para producir sus bienes y servicios (o los mismos bienes y servicios) quede obsoleta. Por ejemplo, los cambios tecnolgicos han hecho que las computadoras sean mucho ms baratas de fabricar y mucho ms poderosas, y han cambiado el tipo de aparatos que los clientes quieren.

Si las organizaciones quieren evitar quedarse atrs en la carrera competitiva por producir nuevos bienes y servicios, deben tomar las medidas necesarias para introducir nuevos productos o desarrollar nuevas tecnologas que elaboren esos productos de manera confiable y a bajo costo. La innovacin es el uso exitoso de las habilidades y recursos para crear nuevas tecnologas o nuevos bienes y servicios para que una organizacin pueda cambiar y responder mejor a las necesidades de sus clientes. La innovacin es uno de los instrumentos de cambio ms difciles de administrar. ADMINISTR AR EL CAMBIO: INVESTIGACIN DE ACCINES

La investigacin de acciones es una estrategia para generar y adquirir conocimiento que los gerentes puedan utilizar para definir el estado futuro deseado de una organizacin y para planear un programa de cambio que permita que sta alcance ese estado.Sin importar si el tipo de cambio que adopte una organizacin es evolutivo o revolucionario, los gerentes enfrentan el problema de hacer que sta cambie. Kurt Lewis dice que las organizaciones estn equilibradas entre las fuerzas que estn a favor del cambio y las que estn en contra.Desde el punto de vista de Lewis, la implementacin del cambio es un proceso de tres pasos:a) Descongelar la organizacin de su estado actual.b) Hacer el cambioc) Volver a congelar la organizacin en el estado nuevo y deseado para que sus integrantes no regresen a sus actitudes laborales y comportamientos anteriores.No resulta suficiente hacer algunos cambios en las relaciones de tareas y funciones y esperar que estos sean exitosos y que duren. Para hacer que una organizacin permanezca en su nuevo estado, los gerentes deben administrar activamente el proceso de cambio.

Pasos en la investigacin de accionesa) Diagnosticar la organizacin.b) Determinar el estado futuro deseado.c) Implementar la accind) Evaluar la accin.e) Institucionalizar la investigacin de acciones.

DIAGNOSTICAR LA ORGANIZACINUna investigacin de acciones requiere que los gerentes reconozcan la existencia de problemas y que necesitan solucin y darse cuenta que se requiere de algn cambio para resolverlo. Alguien se percibe una brecha entre lo el desempeo deseado y el real. Por ejemplo: tal vez han aumentado las quejas de los clientes acerca de la calidad de los bienes o servicios, o porque las ganancias hayan cado recientemente o los costos de operacin hayan aumentado. Los gerentes tienen que analizar lo que est pasando y por qu estn ocurriendo los problemas. Por ejemplo, el aumento de la competencia de Wal-Mart provoc que los gerentes de Sears volvieran a evaluar el estado en el que se encontraba su organizacin.Como un doctor, los gerentes deben de distinguir entre los sntomas y causas. Deben recopilar con cuidado la informacin acerca de la organizacin para diagnosticar el proceso del cambio. En la primera etapa de la investigacin de acciones, los gerentes debern recopilar informacin de personas internas de todos los niveles y de personas externas como clientes y proveedores.

Determinar El Estado Futuro DeseadoEste paso tambin involucra un difcil proceso de planeacin, ya que los gerentes elaboran varios cursos de accin alternativos que podran poner a la organizacin donde les gustara que estuviera y determinar qu tipo de cambio implementar. Debe la organizacin enfocarse en reducir costos y aumentar la eficiencia? O aumentar la calidad y la receptividad a los clientes? Cul es el mejor tipo de estructura: de producto o de equipo interfuncional?

Implementar la accinEs un proceso de tres etapas:Los gerentes deben tienen que identificar los posibles impedimentos de cambio con los que se encontrarn. Por ejemplo, los gerentes funcionales opondrn gran resistencia porque esto reducir su poder y prestigio en la organizacin, o los integrantes de cada funcin, que se han acostumbrado a trabajar con las mismas personas con tareas y funciones estables se resistirn a que se les asigne a nuevos equipos y aprender nuevas funciones y relaciones interpersonales.Cuanto ms revolucionarlo sea el cambio, mayor ser el problema de implementarlo. Deben idear estrategias para atraer a los integrantes de la organizacin y fomentar su compromiso con el proceso de cambio y buscar maneras para volver a congelar los cambios que han hecho.Como segundo paso en esta implementacin es decidir quin ser el responsable de hacer los cambios y de controlar el proceso. Las opciones son contratar agentes externos de cambio o agentes internos de cambio. Los agentes externos se percibirn con menos influencia por la poltica interna en comparacin con los agentes internos que podran provocar una percepcin equivocada y formar grupos predispuestos, otra razn de contratar agentes externos es que tienen una visin imparcial de los problemas de la organizacin.Como tercer paso es la decisin de la estrategia de cambio especfico descongelar, cambiar y volver a congelar ms eficazmente la organizacin. Los tipos de cambio que se generan de estas tcnicas entran en dos categoras: de arriba abajo y de abajo arriba.El cambio hacia abajo es el resultado de una reestructuracin y reingeniera organizacional radical, procede rpidamente y obliga a los empleados a mantener el ritmo de cambio.Las organizaciones de deficiente administracin, que posponen el cambio hasta que es demasiado tarde, se ven obligadas a participar en una reestructuracin de arriba abajo para sobrevivir, por ejemplo lo que sucedi en todas las aerolneas importantes en la dcada del 2000.En el cambio abajo arriba, los gerentes involucran a los empleados de todos os niveles en el proceso de cambio para obtener su aportacin y aminorar su resistencia. Esto reduce la incertidumbre y facilita el descongelamiento y aumenta la probabilidad de conservar los nuevos comportamientos que se aprende en el proceso de cambio.

Evaluar la accinAl evaluar la accin que se ha tomado la administracin decide si se necesita ms cambios para llegar al estado futuro deseado o ms esfuerzo para volver a congelar a la organizacin en su nuevo estado.La mejor manera de evaluar el proceso de cambio es desarrollar medidas o criterios vlidos y confiables que permita a los gerentes valorar si la organizacin ha logrado los objetivos deseados. Pueden comparar los costos para ver si aumento la eficiencia, encuestar a los trabajadores para ver si estn satisfechos con sus puestos, o a los clientes con la calidad de los productos.El proceso de investigacin de puede tardar varios aos en completarse. La ingeniera y reestructuracin tardan meses o aos y la administracin de calidad total, una vez establecida, nunca termina.Las organizaciones que se desempean de mala manera fracasan en el desarrollo y aplicacin consistente de los criterios que les permita evaluar su desempeo. Para estas organizaciones la presin del cambio a menudo proviene del exterior, por ejemplo de los accionistas, padres de familia o inspectores.

Institucionalizacin de la investigacin de accionesLa necesidad de administrar el cambio es vital que deba hacerse un hbito necesario o una norma adoptada por cada integrante de la organizacin. Es tan necesaria en lo alto de la organizacin como lo es en la planta de fabricacin. Debido a que el cambio es tan difcil y requiere de mucha reflexin y esfuerzo para implementarlo, los integrantes de todos os niveles deben ser recompensados con opciones de acciones y planes de bonos vinculados con el desempeo organizacional; esto ayuda a las personas a aprender y mantener los comportamientos deseados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional (DO) es una serie de tcnicas y mtodos que los gerentes utilizan en su programa de investigacin de acciones para incrementar la adaptabilidad de su organizacin.Warren Bennis describe el DO como una estrategia educativa compleja que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos y a la vertiginosa velocidad del cambio en s mismo. La meta del DO es mejorar la efectividad organizacional y ayudar a las personas de las organizaciones a alcanzar su potencial y realizar sus metas y objetivos.

TCNICAS DO PARA TRATAR CON LA RESISTENCIA AL CAMBIOLa resistencia al cambio ocurre en todos los niveles. Las tcticas de los gerentes Para reducir esta resistencia, incluyen la educacin y comunicacin, participacin y otorgamiento de facultades, orientacin, pactos y negociacin, manipulacin y coaccin.

Educacin y comunicacinLos agentes externos e internos del cambio pueden comunicar acerca del cambio y como les afectar, por medio de reuniones de grupos formales, memorandos, en reuniones individuales, correo electrnico o la videoconferencia.

Participacin y otorgamiento de facultadesInvitar a los trabajadores a participar en el proceso de cambio se est convirtiendo en un mtodo popular de reducir la resistencia a cambiar. La participacin complementa el otorgamiento de facultades y aumenta la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y les da mayor autonoma para cambiar los procedimientos con el fin de mejorar el desempeo organizacional. Los trabajadores comparten sus habilidades y talentos y las organizaciones hacen pblicas sus contabilidades. Algunas organizaciones utilizan planes de compras de acciones para empleados (ESOP), por ejemplo Wal-Mart.Cuando los trabajadores reciben facultades y tienen gran parte de las responsabilidades, los puestos gerenciales medios ya cuentan con el tiempo suficiente para servir como orientadores, mentores, maestros y patrocinadores de los grupos facultados.Cindy Ransom es una de las/los nuevas/os gerentes no gerenciales, que decidi otorgar facultades a sus subordinados al pedirles que reorganizaran toda la planta, en un intento de mejorar el desempeo de la planta. Los trabajadores establecieron programas de capacitacin, hicieron borradores de las reglas que gobernarn el absentismo y redisearon la planta en cinco grupos de negocios enfocados a los clientes. Dos aos despus, la planta de Ransom mostr la mayor mejora del desempeo en su divisin.Los gerentes de los grupos de trabajo con facultades consideran que su responsabilidad es hacer las preguntas correctas y permitir que sus grupos de trabajo decidan las respuestas. El otorgamiento de facultades ha cambiado la naturaleza de los puestos de los gerentes medios. Han perdido responsabilidades, pero han obtenido otras.

OrientacinTanto gerentes como trabajadores encuentran que el cambio es estresante. Las organizaciones pueden proporcionarles capacitacin para desarrollar las nuevas tareas; darles tiempo libre para recuperarse. Muchas empresas contratan psiclogos y asesores especializados en ayudar a empleados con los cambios de reestructuracin y despidos masivos incluyendo a los directores encargados de estos despidos.

Pactos y NegociacinLos pactos son una importante herramienta que ayuda a superar la resistencia, junto con la negociacin ayuda a los individuos y grupos a comprender cmo el cambio afectar a los dems para que la organizacin como un todo pueda desarrollar una perspectiva comn acerca de por qu ocurre el cambio y porque es importante.

ManipulacinCuando est claro que el cambio ayudar a algunos individuos y grupos a expensas de otros, los gerentes senior deben intervenir en un proceso de pactos y manipular la situacin para garantizar el acuerdo, o por lo menos la aceptacin, de las distintas personas o grupos para lograr los resultados del proceso del cambio. La poltica y las tcticas polticas como la cooptacin y la construccin de alianzas se convierten en importantes maneras de superar la oposicin.

CoaccinLa mejor manera de eliminar la resistencia al cambio es coaccionar a los participantes clave para que acepten el cambio y amenazarlos de graves consecuencias si deciden resistirse. Se puede amenazar a los trabajadores y gerentes de todos los niveles con la reasignacin, degradacin e incluso con despidos si se resisten o amenazan el proceso de cambio. La ventaja es la velocidad a la que ocurre el cambio y la desventaja es que puede dejar a las personas enojadas y desilusionadas y puede dificultar el proceso de volver a congelar.

TCNICAS DE DO PARA PROMOVER EL CAMBIO

Muchas tcnicas DO son utilizadas para realizar cambios y volver a congelarlos. Estas pueden utilizarse a nivel individual, grupal y organizacional; y se elegirn dependiendo el tipo de cambio. Mientras ms revolucionario es ms probable que se utilicen las tres. El asesoramiento, la capacitacin sensitiva y la consulta de los procesos son tcnicas DO dirigidas a cambiar las actitudes y comportamientos de los individuos.

ASESORAMIENTO, CAPACITACIN SENSITIVA Y CONSULTA DE LOS PROCESOS

Las personalidades de los individuos difieren y los llevan a interpretar y reaccionar ante otras personas y eventos de distintas maneras, se debe asesorar a las personas a que comprendan que deben aprender a tolerar las diferencias en la percepcin y a adoptar y aceptar la diversidad humana. La capacitacin sensitiva es una tcnica de DO que consiste en un intenso asesoramiento en el que los integrantes de un grupo, ayudados por un orientador, aprenden cmo otros los perciben y cmo manejarse de manera ms sensible con otros, mejorando la calidad de vida laboral de los integrantes de las organizaciones e incrementar su bienestar y satisfaccin dentro de la organizacin.La consulta de proceso es otra tcnica DO en la que un orientador trabaja estrechamente con un gerente en el puesto para ayudarle a mejorar su interaccin con otros integrantes del grupo. Se parce tanto al asesoramiento como a la capacitacin sensitiva. Un consultor de proceso capacitado, trabaja estrechamente con el gerente para ayudarle a mejorar su interaccin con otros integrantes del grupo. Es comn que muchas grandes organizaciones proporcionen a sus gerentes de mayor nivel un presupuesto anual para ser utilizado en cursos de desarrollo personal o en eventos de obtencin de conocimiento ms convencionales como los programas de educacin ejecutiva.

DESARROLLO DE EQUIPOS Y CAPACITACIN INTERGRUPAL

Tcnica de DO en la que el orientador primero observa la interaccin de los integrantes del grupo y despus los ayuda a reflexionar sobre formas de mejorar sus interacciones laborales. Esta tcnica es importante cuando la reingeniera reorganiza la manera en que las personas de diferentes funciones trabajan juntas. Cuando se forman nuevos grupos los ayuda a establecer rpidamente relaciones de tareas y funciones para que puedan trabajar juntos de manera eficaz.La capacitacin intergrupal es la tcnica de DO que utiliza el desarrollo de equipos para mejorar las interacciones laborales de diferentes funciones o divisiones que trabajan juntas. Su objetivo es mejorar el desempeo organizacional enfocndose en las actividades conjuntas y en el resultado de una funcin o divisin.Una forma popular de capacitacin intergrupal es la imitacin organizacional, una tcnica DO diseada para mejorar la efectividad de grupos interdependientes. Un orientador ayuda a dos grupos interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones para mejorar sus interacciones laborales.Un ejemplo es, que dos grupos tienen conflictos o simplemente necesitan aprender ms uno acerca del otro y se busca una mejora en la cooperacin intergrupal; se entrevista a cada uno de los integrantes de ambos grupos para descubrir posibles problemas. Despus junta a los dos grupos en una sesin de capacitacin y les dice que el objetivo de la sesin es explorar las percepciones y relaciones para mejorar las relaciones laborales. Con el consultor al mando del anlisis, un grupo describe sus percepciones de los que est sucediendo y sus problemas con el otro grupo, mientras que este se sienta y escucha. El consultor, posteriormente revierte la situacin. Como resultado cada grupo aprecia la perspectiva del otro. El siguiente paso es que los integrantes de cada grupo formen fuerzas de tarea para analizar las maneras de manejar las cuestiones o los problemas que han surgido. El agente de cambio necesita ser hbil en las relaciones intergrupales porque ambos grupos estn analizando cuestiones delicadas. Si el proceso no se maneja bien, las relaciones intergrupales pueden debilitarse an ms.

INTERVENCIONES ORGANIZACIONALES TOTALES

Todos los gerentes de la organizacin se renen para enfrentar la cuestin de s estn cumpliendo eficazmente sus metas. Con el apoyo de un agente de cambio, la alta gerencia invita al anlisis libre y abierto de la situacin de la organizacin. El consultor divide a los gerentes en grupo de siete u ocho y que sean tan heterogneos como sea posible y que ningn jefe y subordinado forme parte del mismo grupo. Los pequeos grupos reportan sus descubrimientos al grupo total y se clasifican los tipos de problemas que enfrenta la organizacin y la alta gerencia utiliza para establecer prioridades organizacionales y planear la accin grupal.

Administracin de conflictos, poder y poltica

QU ES EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL?Choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las de otros.

MODELO DE PONDY DEL CONFLICTO ORGANIZACIONALADMINISTRACIN DE CONFLICTOS: ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS.

Actuar al nivel de la estructura Actuar al nivel de las actitudes y los individuosQU ES EL PODER ORGANIZACIONAL?Capacidad de una persona o grupo para superar la resistencia de otros a resolver un conflicto y lograr un objetivo o resultado deseado.FUENTES DE PODER ORGANIZACIONALTodas las funciones y divisiones obtienen el poder de una o ms de estas fuentes.USO DEL PODER: POLTICA ORGANIZACIONALLas actividades que se llevan a cabo dentro las organizaciones para adquirir, desarrollar y usar el poder y otros recursos para obtener los resultados que un individuo desea en una situacin en la que hay incertidumbre o desacuerdo por las opciones.

CONCLUSIONES

El clima organizacional es hoy un factor clave en el desarrollo organizacional, y su estudio en profundidad, diagnstico y mejoramiento inciden de manera directa en el denominado espritu de la organizacin. Por lo anterior, en el presente documento se realiza una aproximacin conceptual, que ayuda a evidenciar la importancia del clima en los cambios organizacionales. De igual forma, se exponen las diferentes herramientas que se pueden emplear para su medicin y diagnstico y que consideran numerosas variables que giran en torno a los valores de la organizacin, las creencias, costumbres y prcticas empresariales, para esclarecer las causas de la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo y su incidencia en los cambios organizacionales.

El en cambio organizacional es la capacidad de adaptacin de las organizaciones alas diferentes transformaciones que sufra el medio tanto interno como externo, o de otra manera es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento. La resistencia al cambio Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que obstaculizan un cambio. Se da cuando se percibe una amenaza que trae consigo alguna modificacin estructural. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en su rutina diaria o en su futuro. Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario.

Cambio organizacionalPara poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.El cambio organizacional es una estrategia que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se respalda en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, personal, tcnico y de evaluacin de mejoras con miras a futuro.Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negacin y la aceptacin. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hbitos por tres razones no sabe, no puede, no quiere.Las opciones de cambio en la organizacin son justificadas, es decir en las reas en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la empresa requiere, comnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes reas: tecnologa, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente (habilidades y desarrollos).

Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y el estructural es el que aparenta que todo est en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cclico.

Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, este puede ser externo o interno, el agente externo es el ms indicado y es el encargado de hacer cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la organizacin sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin, pues este se encargar de que haya un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en el personal de la empresa.

El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organizacin.

Aprendizaje durante el cambio organizacionalLa capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje de algo. El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solucin de problemas nuevos, la experimentacin con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros.

BIBLIOGRAFA

R., J. G. (2008). Teoria organizacional diseo y cambio en las organizaciones. En J. G. R., Teoria organizacional diseo y cambio en las organizaciones (pgs. 269-299). Mxico: Pearson Educacin.