Organizacional de Rapido Aprendizaje (ORA ) 2° exposicion

7/21/2019 Organizacional de Rapido Aprendizaje (ORA ) 2 exposicion

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AO DEL CENTENARIO DEMACHU PICCHU PARA EL

MUNDO

Universidad Nacional de Tumes

!acul"ad de Ciencias Econ#micas

Escuela Acad$mica Pro%esional deAdminis"raci#n

Tema:

Aprendizaje

Organizacional (ORA)

Curso&

Psicologa Empresarial

Docen"e&

Eva Matilde RhorGarca Godos

In"e'ran"es&

A(T RE)E*+ ,ARL !- ACO*TA .ALDI.E/O+ )ANPIERRE A- (ALCA/AR /APATA+ .ICTOR A-

CORDO.A AL/AMORA+ CINTHIA E-

DIO* ANTI0ONA+ DE)*I 0- DIO*E* *IL.A+ PATRICIA M- 1UERRERO CRU/+ AURI L-

MACEDA ORTI/+ AN)EL L- RODRI1E/ !RIA*+ LILIAN

iclo: !


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Universidad Nacional de TumbesEscuela Acadmica Profesional deAdministracin

T"m#es$

Per%

INDICE

Agradecimiento 5Presentacin . 6Introduccin .... 7Antecedentes . 8

Objetios ..... !E" a#rendi$aje%De&inicin ..... '()eor*a de" a#rendi$aje% . ''

Condicionamiento c"+sico Condicionamiento o#erante

,reas de" a#rendi$ajea- ,rea cognitia%

)aonom*a #ara e" ,rea Cognitia /enera"es

Particu"aresEs#ec*&icos

b- ,rea #sicomotri$ )aonom*a #ara e" ,rea Psicomotri$

Imitacin 0ani#u"acin Presin Contro" Automati$acin Creatiidad Cambio

E" a#rendi$aje socia"..

)aonom*a Para E1 ,rea 2ocio3A&ectiaCaracter*sticas de" A#rendi$aje.

Princi#a"es E"ementos de" A#rendi$aje.

Nie"es de" a#rendi$aje..

a- Atencin

PSICOLOGIA EMPRESARIAL I

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b- Ad4uisicinc- ti"i$acind- e&"eine- Cambio&- "ujo

0o"deamiento.

0todos de" 0o"deamiento de" Com#ortamiento

a. e&or$amiento #ositiob. e&or$amiento negatio

A#rendi$aje o rendimiento..

Caracter*sticas de una OA....

A. Aumenta "a Ca#acidad Estratgica

9. e&uer$a "a Ca#acidad #ara CambiarC. 0ejora e" rendimiento

E" 0ode"o de una OA

:isinEstrategiasCa#acidad ; t+cticas)ecno"og*a0edicin ; re&uer$o

A#rendi$aje Organi$aciona".

Nie"es de a#rendi$aje)i#os de A#rendi$aje..

a3 A#rendi$aje de tareas3 A#rendi$aje sistem+ticoc3 A#rendi$aje cu"tura"d3 A#rendi$aje de "a trans&ormacine3 A#rendi$aje de e4ui#o%3 A#rendi$aje estratgico'3 A#rendi$aje em#resaria"43 A#rendi$aje re&"eioi3 A#rendi$aje de" "idera$go

Di&erencia entre A#rendi$aje ; OA..

E" 1an$amiento de una OA.

A#ertura de" a#rendi$ajePara em#render "a tem#eratura


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'. E" eto de" Cambio


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AGRADECIMIENTO

Damos gracias a Dios por la energa y fuerzas que nos ha dado para poder llegar al finalde mis estudios y completar este trabajo. Adems dedicamos este trabajo a nuestrafamilia que han sido sacrificados en sustitucin al trabajo que hemos tenido que realizar.Gracias tambin a los profesores que siembran para que otro coseche. n especialestamos muy agradecidos de la profesora !a "atilde #hor Garca Godos la cual hademostrado que realmente posee la !ocacin para ense$ar y hacer lo que un buen

maestro hace% dar la milla e&tra. Gracias por toda su gestin para que nosotros podamosestar presentando este trabajo hoy.


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I. PE2EN)ACION

stamos con!encidos que la organizacin de rpido aprendizaje '#A no es un teoraesotrica que ninguna compa$a pueda comprender y poner en prctica% sino que es algoque un director ejecuti!o les podra presentar fcilmente a los gerentes% y los gerentes asus subordinados.

l '#A es importante ya que ofrece formas de abordar a los aprendices reacios ymostrarles el lado positi!o del aprendizaje.(os basamos en que la )nica forma en la cual una organizacin pueda obtener yconser!ar la !entaja competiti!a% es aprendiendo con mayor rapidez que suscompetidores.

*omamos en cuenta el modelo de +od Guns de una organizacin de rpido aprendizaje'#A !incula el aprendizaje organizacional con el logro de una !entaja competiti!a. ,natributo importante del modelo es su e&tenso campo de aplicacin.-reemos que este trabajo capturara de inmediato la imaginacin del lector% ya que capturola de nosotros tambin.

ste trabajo fue escrito especialmente para ejecuti!os% para altos funcionarios yestudiantes comprometidos a poner en prctica las estrategias de una '#A% ya quesomos las indicadas de preparar el escenario e iniciar la puesta en marcha de una '#A.

s pues el aprendizaje constante% el &ito seguro de una organizacin empresarial% social

y cultural.


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II. IN)ODCCIN

n los )ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la ra de la

informacin en las organizaciones.

os funcionarios% ejecuti!os y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras

cantidades de informacin. *odos nosotros entendemos que el aprendizaje absorbe

informacin% la selecciona y utiliza para fomentar la creati!idad.

a organizacin que no promue!e el aprendizaje% en especial el aprendizaje rpido no

puede esperar ser capaz de competir con &ito. a )nica forma de conser!ar la !entaja

competiti!a es asegurarse de que la organizacin aprenda con mayor rapidez que la

competencia.

l aprendizaje es una responsabilidad personal% todos debemos aceptar la

responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir los

conocimientos necesarios para enfrentar las e&pectati!as del rendimiento.

l Aprendizaje 'rganizacional es un fenmeno% el cual tiene una terminologa esencial% la

cual podremos obser!ar en este trabajo. Adems estableceremos una distincin entre el

/roceso special de Aprendizaje #pido y el Aprendizaje 'rganizacional en general.

0eremos como sucede el Aprendizaje 'rganizacional% sus distintos ni!eles y tipos hoy%adems de lo especial de la '#A 1'rganizacin de #pido Aprendizaje2.

*odo esto est relacionado con el &ito que tendr nuestra organizacin% ya que este est

en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una organizacin para lle!ar

a cabo el logro de sus objeti!os.


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III. AN)ECEDEN)E2

Al culminar la segunda guerra mundial trajo como consecuencia que los estados unidos

de Amrica y la ,nin de la #ep)blica 3ocialista 3o!itica 1,#332 quedaron como

potencia mundiales.

4nicindose as una guerra entre ambas% pero no fue por territorios% ni por dinero% peor a)n

ni siquiera hubieron muertos% lo )nico fue que hubo una feroz competencia% ya sea en

tecnologa% educacin% etc. /or eso se llamo guerra fra. os capitalistas quienes eran los

.,, y los comunistas% la ,#335 fue as como la ,#33 se adelantaron a los .,, con

los primeros satlites% ya orbitando en el espacio% los .,, no podan quedarse atrs yfue as que necesitaban algo para poder !encer a la competencia% apoy a la (A3A con

grandes sumas de dinero% con la finalidad de que estos pudieran competir% aqu

comenzaron a usar tcnicas para que el trabajador se capacite ms rpido porque la

competencia ya se estaba adelantando% quedando estos atrs fue as como naci la

organizacin de rpido aprendizaje 1'#A2% en los .,, ganaron ese enfrentamiento

quedando como potencia y lograron tambin no solo llegar al espacio sino tambin a la

luna. 6 a la !ez crearon una forma o tcnica de aprender y captar las ideas ms rpido de

lo inusual.


:


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I:. O9E)I:O2

Desarrollar competencias para la creacin y oferta de ser!icios de desarrollo

empresarial% orientadas al mercado y centrados en el cliente.

Adquirir mtodos y estrategias para apoyar a due$os de peque$as empresas en el

diagnostico de problemas comerciales.

Aprender conceptos y metodologas que se relacionan con la oferta de peque$as

empresas.

stablecer relaciones de asesora a largo plazo con due$os de peque$as

empresas.

4ntegrar las nue!as tecnologas de informacin y comunicacin a la oferta de

ser!icios.

-onocer los conceptos bsicos del aprendizaje y comparar con el aprendizaje

'#A en las organizaciones.

Desempe$ar y mejorar el rendimiento de tares generales% especificas y

particulares.

*odas las organizaciones aprenden. /ero la organizacin de rpido aprendizajesigue redefiniendo su esencia y actuando conforme a ella con mayor rapidez que

la competencia% que no la pueda alcanzar.

+rindar tcnicas estratgicas mejoradas% de la capacidad de cambiar y del

rendimiento mejorado.


;


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l aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su

industria.

star moti!ados por una poderosa !isin5 es decir% obtener y conser!ar la !entaja

competiti!a mediante el rpido aprendizaje.

Adaptar% crear y perfeccionar toda una gama de instrumentos de conser!acin

para seguir siendo competiti!a% al mismo tiempo que ayuda al mundo conser!arse.

os ejecuti!os desarrollen capacidades para la creacin de una !isin% para el

modelo para la accin% para el dialogo estratgico y para el modelo mental.

:. CON)ENIDO%

E1 APENDIAE

DEINICION F CONCEP)O

l aprendizaje tiene diferentes definiciones desde !arios puntos de !ista7

l concepto de aprendizaje es fundamental para que podamos desarrollar el intelecto

y adquiramos informacin que nos ser muy )til para desen!ol!ernos en nuestro

entorno.

l aprendizaje implica adquirir una nue!a conducta y al mismo tiempo dejar de lado la

que tenamos pre!iamente y no era adecuada5 refleja un cambio permanente en el

comportamiento el cual absorbe conocimientos o habilidades a tra!s de la

e&periencia. /ara aprender necesitamos de tres factores fundamentales7 obser!ar%

estudiar y practicar.

l aprendizaje es el proceso a tra!s del cual se adquieren nue!as habilidades%

destrezas% conocimientos% conductas o !alores como resultado del estudio% la

e&periencia%la instrucciny la obser!acin. ste proceso puede ser analizado desde

distintas perspecti!as% por lo que e&isten distintasteoras del aprendizaje.

l aprendizaje es una de las funciones mentales ms importantes en humanos%

animales y sistemas artificiales.

s un proceso en el que inter!iene distintos objetos de conocimientos con sus

diferentes caractersticas y jerarquas racionales.



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l proceso fundamental en el aprendizaje es la imitacin 1la repeticin de un proceso

obser!able% que implica tiempo% espacio% habilidades y otros recursos2. De esta forma%

las personas aprenden las reas bsicas necesarias para subsistir.

as organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice

mejor. -onsideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el

rendimiento.

as organizaciones basadas en el aprendizaje sacrifica de buen grado el rendimiento

de hoy en razn del de ma$ana.

)EOGA2DE1 APENDIAE

Di!ersas teoras nos ayudan a comprender% predecir% y controlar el comportamiento

humano y tratan de e&plicar cmo los sujetos acceden al conocimiento. 3u objeto de

estudiose centra en la adquisicin de destrezas y habilidades% en el razonamiento y en la

adquisicin de conceptos.

*eora del condicionamiento clsico de /!lo!7 &plica como los estmulos

simultneos llegan a e!ocar respuestas semejantes% aunque tal respuesta fuera

e!ocada en principio slo por uno de ellos.

*eora del condicionamiento instrumental u operante de 38inner7 Describe cmo

los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado. Albert

+andura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos.a teora

/sicogentica de /iaget aborda la forma en que los sujetos construyen el

conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cogniti!o. a teora del

procesamiento de la informacinse emplea a su !ez para comprender cmo se

resuel!en problemas utilizando analogas y metforas.

AEA2 DE1 APENDIAE

a. AEA CO/NI)I:A% ngloba todas las etapas referentes a la proyeccin delconocimiento.

)AHONO0IA PAA E1 AEA CO/NI)I:A

/enera"es%



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Conocimiento% 4mplica la facilidad de recordar o e!ocar ideas%materiales o fenmenos. supone memorizacin% es decir% su

produccin de datos tal y como se proporciona al alumno.

Comprensin:l alumno produce la informacin en sus propiostrminos% interpreta% resumen o predice la continuacin de una

secuencia lgica. Particu"ares%

Aplicacin7 supone la presencia de situaciones nue!as en las

que el alumno no utiliza los principios y metodologa de la

materia para resol!er un problema en particular.

Anlisis7 el alumno identifica los elementos de un todo y e&plica

la relacin que e&iste entre ellos. Es#ec*&icos7

sntesis7 3upone trabajo con piezas% elementos aislados para

arreglarlos y combinarlos hasta integrar un nue!o esquema.

evaluacin: Supone la capacidad para formular juicios de !alor

de carcter cualitati!os% cuantitati!os o propios del que ya fue

pre!isto.

b. AEA P2ICO0O)I7 ngloba aquellas acti!idades que suponen unacoordinacin neuromuscular para llegar adquirir destrezas.

)AHONO0IA DE1 AEA P2ICO0O)I

'. 4mitacin7 #eproduccin de gestos% sonidos.


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l aprendizaje organizacional esta dado por cinco disciplinas7

a. Desarrollo personalb. "odelos mentales

c. 0isin compartidad. Aprendizaje en equipoe. /ensamiento de los sistemas

A#rendi$aje 2ocia"% es la e&tensin y condicionamiento operante. Asume elcomportamiento es una funcin de las consecuencias tambin admite la e&istencia del

aprendizaje por obser!ar y la importancia de la percepcin en el aprendizaje.

Modeloconductual7 l tratamiento de este modelo pasa por la modificacin de la conducta

tanto manifiesto como infiere. 3e basa en la obser!acin de la conducta y no tiene

encuentra los procesos mentales.

)AHONO0IA PAA E1 AEA 2OCIO3AEC)I:A

'. ece#cin% a persona se muestra sensible a la e&istencia de determinadosfenmenos o estmulos y con disposicin para atender a ellos.


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&. Desarrollador7 /romue!e el desarrollo integral de la personalidad en formacin% nosolo se apropia de conocimiento y habilidades% sino que forma en el sentimiento%

moti!aciones% !alores% con!i!encias e ideales.

PINCIPA1E2 E1E0EN)O2 DE1 APENDIAE

n el proceso de aprendizaje inter!ienen cuatro !ariables fundamentales7 la necesidad% el

estimulo% las e&pectati!as y el hbito. -oncreta la tendencia en un acto determinado

pasando as una regularidad en el comportamiento.

n la mayora de los casos es importante ofrecer al educando los objeti!os de aprendizaje

y una gua u orientacin metodolgica sobre cmo se debe realizar el proceso de

incorporacin de los aprendizajes% esta gua debe contener indicadores de &ito y

delimitar claramente los elementos de aprendizaje.

a identificacin% desratizacin y ordenamiento de los elementos de aprendizajes ayuda a

los educandos a ordenar sus acti!idades durante el proceso. ,no de los problemas que

ofrece la ;;;% se refiere a la libertad de asociacin de contenidos% los motores de

b)squeda de informacin pueden encontrar miles y hasta cientos de miles de sitios

asociados con una palabra% la naturaleza de los contenidos de estos sitios presenta

grandes !ariaciones y des!iaciones% ms a)n% se pueden encontrar posiciones

antagnicas. 3olamente% en el )ltimo de los casos se pueden obtener resultados

satisfactorios con poblaciones que ya han adquirido una formacin y criterio. as

estrategias instruccionales que demanda el dise$o de pginas ;eb para ducacin a

Distancia se di!iden seg)n el tipo de acti!idad a realizar% a saber7 Actualizacin

/rofesional% -apacitacin% specializacin y 9ormacin /rofesional% la )ltima tanto a ni!el

pregrado como postgrado.

l paso final en muchos programas instruccionales consiste en la especificacin de un

conjunto de acti!idades adicionales y suplementarias. stas acti!idades pueden ser

empleadas con la finalidad de sobrelle!ar problemas de retraso en los aprendizajes o para

afianzar los conocimientos. 3e debe considerar que estas acti!idades pueden enriquecer

los aprendizajes adquiridos. /or ejemplo se podran generar !nculos a sitios especficos

con contenidos relati!os a los refuerzos de aprendizaje.

NI:E1E2 DE1 APENDIAE

'tro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco

ni!eles de aprendizaje7 adquisicin% utilizacin% refle&in% cambio y flujo.

a- Atencin:es el tomar posesin por parte de la mente de forma clara y !i!ida. 3uesencia est constituida por localizacin% concentracin y conciencia.

b- Adquisicin.l primer ni!el consiste en adquirir actitudes% creencias% !alores%principios% informacin% conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene

lugar incluso antes de contratar a un empleado.



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c- Utilizacin.l segundo ni!el consiste en utilizar los elementos adquiridos. 3inembargo% la utilizacin es slo una acti!idad% no un aprendizaje real% a menos de

que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se

pueda comparar con el rendimiento pretendido.

d- Reflexin.l tercer ni!el requiere que usted se aleje del proceso% con el fin de !erel bosque en !ez de los rboles. a refle&in es pensar en la


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3i recordamos la e&posicin de una situacin e&perimental% nos encontraremos en una

@caja de 38inner= con una rata o ms probablemente una paloma que en un primer

momento deambula por el escenario hasta que finalmente selecciona una conducta por

las consecuencias que diferencialmente esta presenta. (o debemos ol!idar% que esto

requiere de alg)n mo!imiento aunque sea amorfo sobre el que construir las formas de la

conducta 1operante libre2 y por otro lado% la accin selecti!a del medio que refuerza

diferencialmente la operante que mejor cumpla la funcin de logro.

l anlisis e&perimental de la conducta ha dado pie al anlisis aplicado% donde el

moldeamiento se ha constituido una tcnica profesional. -omo es natural% en las tcnicas

aplicadas con humanos el proceso tiene otra complejidad% pero la lgica de la seleccin

por las consecuencias est presente. 3e tratara entonces de disponer las contingencias

de refuerzo de manera que la conducta deseada sea reforzada en presencia de ciertas

condiciones discriminati!as% contando con alguna materia conductual @informe= y con

estmulos moti!antes o reforzadores. -onsistira en un proceso de causacin final% cuyomoldeamiento est regido por el propsito.

a conducta operante se analiza o se modifica de acuerdo con ciertas condiciones

antecedentes y consecuentes de las que es funcin. Acaso entre las condiciones

antecedentes figuren instrucciones !erbales% lo que no hara sino apuntar a las

consecuencias. stamos entonces en presencia de un proceso conjugado de conducta

moldeada por las contingencias y gobernada por reglas.

Debemos tener en cuenta que la lgica operante es inherente a la conducta humana y se

emplea en el procedimiento de ci!ilizacin y educacin. s necesario subrayar tambin

que la lgica operante se caracteriza por la causalidad final% es decir% incorpora propsito

e intencin. a operante supone tender hacia algo% en el sentido intencional que dan los

objetos del deseo ah alcanzables. 3e dice que la conducta operante es final porque es

funcin de sus fines% esto es% est causada por el logro resultante y no por alguna

estimulacin antecedente.

0E)ODO2 DE1 0O1DEA0IEN)O DE1 CO0PO)A0IEN)O

a- e&or$amiento #ositio% -onsiste en otorgar una consecuencia positi!a despusde un comportamiento deseado% es decir el gerente premia la conducta de un

empleado.

e&uer$o en contraste con #remio% los trminos refuerza y premia amenudo confunden en el uso diario. l dinero es considerado un reforzador

positi!o para que una persona solo a esta incrementa la frecuencia del

comportamiento deseado.

e&or$adores #rimarios ; secundarios% es un hecho de que la personaya conoce el !alor% la comida% la !i!ienda y el agua son reforzadores



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primarios. os reforzadores primarios no siempre surgen efecto por

ejemplo7 la comida tal !ez no es un reforzador para alguien que acaba de

consumir un banquete de cinco platillos. ,n reforzador secundario es un

hecho que antes tu!o un !alor neutral pero que al adquirir cierto !alor

especifico para una persona a causa de una e&periencia anterior. l dinero

es un ejemplo e!idente de reforzador secundario aunque no satisface de

manera directa una necesidad humana bsica.

Princi#io de" re&uer$o #ositio%3on !arios los factores que influyen en la afecti!idad del refuerzo positi!o%

es posible considerar estos factores en forma muy general como principios%

eso ayuda a e&plicar las condiciones ptimas del refuerzo.

E" #rinci#io de" re&uer$o contingente% afirma que el reforzadorsolo se aplicara si se realiza el comportamiento adecuado.

E" #rinci#io de" re&or$ador inmediato%afirma que el reforzadorsea ms efecti!o si se aplica inmediatamente despus de que a

ocurrido el comportamiento deseado. E" #rinci#io de "a magnitud de" re&uer$o% afirmaque cuanto ms

grande sea el reforzador aplicado despus del comportamiento

deseado.

E" #rinci#io de "a #riacin de" re&uer$o% afirma que cuando msse pri!e a una persona del reforzador% mayor ser el efecto sobre la

ocurrencia futura del comportamiento deseado.

b2 e&or$amientonegatio7 tenemos7 Aprendizaje de escape. 'curre un suceso desagradable que hace que la

persona realice un comportamiento que le ponga fin.

Aprendizaje de e!itacin. a e&tincin7 el proceso cuenta de tres etapas7

4dentificar el comportamiento a reducir o eliminar.

4dentificar el reforzador que apoya el reforzamiento.

Detener el reforzador.

a e&tincin es capaz de reducir en forma eficaz del comportamiento

indeseable%

os castigos interpersonales se usan mucho% entre ellos est la

reprimenda oral de un gerente a un empleado por un comportamiento

inaceptable y castigos no !erbales como fruncir el ce$o.

n algunos campos y para algunos empleados las condiciones de

trabajo difciles o sucias quizs sean algo inherente al puesto.

fectos negati!os del castigo7 consiste en la posibilidad de pro!ocar

efectos negati!os en particular si se utiliza durante periodos largos o

continuos. l castigo llega a ocasionar reacciones emocionales

indeseadas.



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l alto ausentismo es una forma de abstinencia que probabilidad

ocurre cuando el castigo se usa mucho. a formalidad de escape es

el renuncio y las organizaciones que dependen del castigo tal !ez

tenga altas tasas de rotacin del personal.

l castigo produce un temor condicionado en la administracin% es

decir los empleados desarrollan un temor general hacia los gerentes

orientados al castigo

,so eficaz del castigo7 el refuerzo positi!o es ms efecti!o que el castigo

sin embargo si se usa como forma eficaz% el castigo tiene un lugar

apropiado en la administracin% la forma ms usual del castigo en las

organizaciones es la reprimenda oral.

l castigo en pri!ado establece un tipo diferente de contingencia de

refuerzo del castigo p)blico.

as reprimendas orales nunca deben aplicarse al comportamiento en

general en especial sobre lo que podra llamar una mala actitud.

,na reprimenda eficaz se$ala con e&actitud y describe en forma especficael comportamiento indeseable que debe e!itarse en el futuro.

-omo conclusin7

?. Alg)n tipo de reforzamiento es necesario para producir un cambio en el

comportamiento algunos tipos de recompensa son ms eficaces que otras en las

organizaciones.

. Algunos tipos de recompensas son ms eficaces que otras en las organizaciones.

/rogramas de refuerzo7 los administrati!os que usan el esfuerzo para

estimular el aprendizaje en el desempe$o de conductas deseadas% deben%

de escoger programas para aplicar refuerzos.

#efuerzo continuo e intermitente7 #efuerzo continuo7 significa que el comportamiento se refuerza

cada !ez que ocurre y es el programa de refuerzo mas sencillo.

/or lo general es reconocimiento !erbal y los premios materiales no

se aplican en las empresas por medio de un programa continuo. #efuerzo intermitente7 se refiere a un reforzador que se aplica

despus d la ocurrencia de alg)n comportamiento deseado% pero no

de todos% el refuerzo intermitente se di!ide7 /rogramas de inter!alo y razn

/rogramas ms fijos y !ariables

s un programa de inter!alos de refuerzo los refuerzos aplican despus de que sea

transcurrido cierto tiempo5 razn% los refuerzos se aplican luego que se han realizado uncierto n)meros de conductas. stos dos programas se pueden subdi!idir en programas

fijos y !ariable.



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IO

:AIA91E

APENDIAE O ENDI0IEN)O

*odas las organizaciones aprenden% pero no todas se basan en el aprendizaje5 hoy en da%

muchas se basan en el rendimiento o se concentran en l7 conseguir el pedido% procesarlo

y embarcarlo rpidamente.

B6 por que el aprendizaje es rpidoC

"as rpido no significa apresurado sino mas bien mtodos ms sencillos y didcticos de

aprender en menos pasos y aprender a utilizar las oportunidades.

,na '#A es una brecha del rendimiento entre ellas y los competidores% a los

competidores que se basan en el rendimiento le resulta ms difcil ponerse al da% ya sea

en el aprendizaje y rendimiento5 pero si en cambio si usas el intercambio no importa si

empiezas por un peque$o grupo% este al final lo !a a reproducir entre los dems del

personal% as !a produciendo y a la !ez !a capacitando al personal.

as organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice

mejor. -onsideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el

rendimiento.

a organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento de hoy

en razn del ma$ana. a organizacin basada en el rendimiento no hace este sacrificio5por esa razn sus finanzas quiz luzcan mejor a corto plazo. /ero hay factores

importantes que crean una perspecti!a diferente a largo plazo7

l rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. l rendimiento del

ma$ana ser producto del aprendizaje de hoy.



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Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue in!irtiendo en el

aprendizaje% su rendimiento mejora constantemente.

/uesto que la organizacin basada en el rendimiento no in!ierte en el aprendizaje%su rendimiento se perjudica a la larga.

CAAC)EI2)ICA2 DE NA OA

l aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su industria%

ya que aumenta su capacidad estratgica% refuerza la aptitud de la organizacin para

cambiar e incrementar el rendimiento.

A. A0EN)A 1A CAPACIDAD E2)A)B/ICA.

l aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una institucin. a empresase maneja de una forma ms realista% se enfoca con ms firmeza en su !isin y responde

con mayor rapidez que la competencia a los cambios de la industria.

a2 Acta en una forma realista. ,na '#A funciona en un ambiente de apertura. os

empleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin honesta% no

reaccionan a la defensi!a y s muestran un incesante deseo de mejorar. as

personas de todos los ni!eles se muestran dispuestas a sostener debates y a

trabajar con la realidad de la institucin.

b2 Se enfoca en su visin. ,na '#A se !uel!e en e&tremo sensible a su posicin

competiti!a. a !isin de su destino cmo se !er la organizacin cuando se

conser!a su !entaja competiti!a se con!ierte en una realidad de suma

importancia.

c2 Responde a los cambios en la industria.,na '#A se anticipa a los cambios en las

reglas bsicas de la industria y a!erigua rpidamente cul es la forma de operar

conforme a esos cambios.

9. EEA 1A CAPACIDAD PAA CA09IA.

,na '#A refuerza su capacidad de cambiar en !ista de las nue!as tendencias. Adquiererpidamente el conocimiento que !aloran los clientes% utiliza tecnologa moderna% reduce

el tiempo cclico% es inno!adora% practica la fle&ibilidad y refuerza el cambio.


2=


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Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. ,na '#A act)a con rapidez

con el fin de adquirir informacin% con!ertirla en conocimientos y utilizar stos

para proporcionar a los clientes un !alor creciente.

Utilia la nueva tecnolo!a a su beneficio. ,na '#A aprende con rapidez los

nue!os adelantos tecnolgicos y los aplica con &ito para ser!ir mejor a los

clientes.

Reduce el tiempo cclico.,na '#A descubre que ciertos componentes de un

proceso requieren toda!a ms tiempo% en tanto que es posible abre!iar otros. a

cuestin es concentrarse en reducir el tiempo cclico total% no el tiempo

consumido por los componentes indi!iduales del proceso. a organizacin

determina que componentes se pueden abre!iar con mayor facilidad y prontitud y

se enfoca en ellos.

"s innovadora. a inno!acin prospera en un ambiente de confianza y de riesgo.

n una '#A% los lderes culti!an la confianza al apoyar decisi!amente a sus

empleados. a disposicin a correr riesgos aumenta en forma natural a medida

que los empleados se afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus

lderes.

#rctica la fle$ibilidad. l aprendizaje es tanto un producto del cambio como un

catalizador para l. A medida que una '#A perfecciona sus capacidades de

aprendizaje% se !uel!e ms fle&ible% o sea% ms confiada y ms capaz de manejar

los cambios futuros.

Refuera el cambio.as estrategias% las tcticas% las tcnicas y los instrumentos

de medicin que emplea una '#A llegan a incrementar cualquier esfuerzo de

cambio organizacional% como el control total de calidad o la reingeniera. l

aprendizaje asociado con un desempe$o hacia el cambio ocurrir con mucha

fluidez y la organizacin lo asimilara y lo transferir a quienes estn empe$ados

en otros proyectos de cambio

Rein!eniera. l aprendizaje asociado con un empe$o hacia el cambio ocurrir

con mucha fluidez% y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estn

empe$ados en otro proyecto de cambio.


2


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C. 0EOA E1 ENDI0IEN)O

,na '#A se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera un negocio

peque$o% con lo que aumenta el rendimiento.

Se enfoca en la superacin. a mejora en el rendimiento ocurre de dos formas%

en incrementos peque$os y en saltos grandes% conocidos como adelantos

importantes. os lderes de una '#A culti!an esta doble perspecti!a al

concentrarse en los detalles% as como en la perspecti!a ms amplia. Adems% los

empleados reconocen que no hay aprendizaje sin aplicacin% es decir% sin un

rendimiento encaminado a la superacin.

%iri!e a los equipos como si fueran ne!ocios. os equipos de una '#A son

empresariales5 se dirigen a s mismos como micro negocios que producen una

lnea bsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clasemundial% sufren un giro como organizaciones separadas% en satisfacer las

necesidades de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado.

E10ODE1ODENOA

l modelo de una '#A ayuda a todos los empleados o los grupos a subir por lo menos un

pelda$o en la escalera del aprendizaje. sta clase de adelanto del aprendizaje colecti!o

causa un profundo impacto a largo plazo en el rendimiento de la organizacin.

:isin

,na '#A est moti!ada por una poderosa !isin7 obtener y conser!ar la !entaja

competiti!a mediante el rpido aprendizaje.

Estrategias

as estrategias son planes para realizar la !isin. 3e requieren tres estrategias% cada una

de ellas guiada por un grupo diferente7 la "strate!ia de impulsar% guiada por el grupo

ejecuti!o5 la "strate!ia de cultivar% guiada por el personal de recursos humanos% y la

"strate!ia de transformar% guiada por los lderes y los miembros de los equipos

empresariales.

Ca#acidades ; )+cticas

/ara poner en prctica estas tres estrategias% los grupos encargados deben generar tipos

especficos de aptitudes7 de e&ecutivo% de lder% de miembro del equipoy de aprendedor


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1aplicable a todos los empleados2. ,na !ez que se han dominado estas aptitudes% se

aplican las tcticas dise$adas para poner en prctica las estrategias y acelerar el

aprendizaje.

)ecno"og*a

a puesta en prctica del "odelo '#A es un compromiso muy complejo. a organizacin

debe confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar el acceso al aprendizaje% su

captura y su transferencia. 3in embargo% es importante recordar que la tecnologa es un

au&iliar del aprendizaje rpido% no la fuerza impulsora detrs de l.

0edicin ; e&uer$o

s necesario !igilar% medir y reforzar constantemente la puesta en prctica del "odelo

'#A. De lo contrario% no sobre!i!irn la moti!acin% el compromiso y el mejoramiento.ay una !ariedad de instrumentos que se utilizan para medir y apoyar el progreso en su

puesta en prctica.

jemplo7 A (A3A

l EF de octubre de ?HI la ,#3 se puso en rbita el primer satlite del mundo. stados

unidos tambin @se puso en orbitas=7 sufri un !erdadero estado de conmocin. Despus

de una repentina serie de decisiones del congreso y de juntas de comit% el presidente

D>ight D. isenho>er someti a un proyecto de ley que recomendaba la creacin de la

administracin nacional de aeronutica y del espacio.

(o fue hasta el mes de mayo de ?J? que la (A3A recibi un estimulo real para

emprender la accin. -omo dice Andre> -hai8yn enA man in t'e moon( @el presidente

Kennedy hablo ante una sesin conjunta del congreso% y en el ms tranquilo de los

mundos% manifest la inimaginable7 @creo que esta nacin debe hacer un compromiso

antes de que termine este decenio% de desembarca un hombre en la luna y traerlo a sal!o

a la tierra.

4nspirada por estas palabras% la (A3A acelero su !iaje hacia esta !isin. 3e trataba de unreto tecnolgico sin paralelo pero de igual importancia era ganarle a la competencia% aun

cuando los so!iticos ya estaban en el espacio.

9ue as como% sin percatarse de ello 1y por desgracia% sin ser capaz de conser!ar esa

!entaja2% la (A3A se con!irti en una '#A. *odas las fuerzas apremiantes% internas y

e&ternas% estaban presentes7


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Apertura a la e&ploracin1aprendizaje2

,na industria en la que pronto cambiaron las reglas bsicas

,n reto competiti!o y la competencia ya !ena aprendiendo con mayor rapidez

,n liderazgo estimulante1que proporcionaba reto y apoyo2

,na !isin clara y apremiante

,n compromiso absoluto de recursos para apoyar la !isin

Aprendices dedicados ms rpidos% dispuestos a ser un enorme esfuerzo y a

correr riesgos para ser realidad la !isin

,n espritu empresarial 1de a!entura2

,n merado 1el contribuyente estadounidense 2 que le asignaba un !alor ele!ado

al producto y que estaba dispuesto a pagar por l

'portunidades para iniciar las inno!aciones

3e podra asegurar que la (A3A no es una empresa pri!ada la (A3A no se tiene que

enfrentar a las e&igencias a la que se enfrenta el mundo empresarial. /or ejemplo% su

acceso al capital e&cede con mucho al de la mayora de las empresas. Adems% lagrandiosa !isin a la cual aspiraba7 desembarcar a alguien en la luna en el transcurso de

un decenioL MNams se podra igualar a una empresa pri!adaO

Debemos reconocer que las diferencias son considerables. (o obstante% muchas de las

dinmicas que impulsaron a la (A3A se pueden duplicar en el mundo corporati!o% y de

hecho se han duplicado. la escala puede ser menor% pero la moti!acin y el compromiso

que genero la (A3A surgi de su necesidad de aprender con mayor rapidez que la

competencia% con el fin de materializar su !isin. a realidad a la que se presento la (A3A

en la dcada de los sesenta es la misma en la que se presentan hoy en da las empresas.

APENDIAE O/ANIACIONA1


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3e cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con la

ense$anza formal. /ero aprender implica mucho ms que estudiar% y el aprendizaje

organizacional es mucho ms complejo que el indi!idual.

a mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos

aislados que los empleados e&perimentan a diario7 contemplar las acti!idades en silencio%

interactuar con las personas dentro o fuera de la organizacin% participar en el trabajo de

grupos peque$os% leer documentos internos% desempe$ar tareas% obser!ar cmo se hace

el trabajo.

,na definicin sencilla de aprendizaje organizacional es7


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de una forma ms efecti!a% y actuar en consonancia con procesos ms e&tensos

del mundo natural y de la economa.

NI:E1E2 DE1 APENDIAE

'tro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco

ni!eles de aprendizaje7 adquisicin% utilizacin% refle&in% cambio y flujo.

A. Adquisicin. l primer ni!el consiste en adquirir actitudes% creencias% !alores%

principios% informacin% conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene

lugar incluso antes de contratar a un empleado.

+. Utiliacin. l segundo ni!el consiste en utilizar los elementos adquiridos. 3inembargo% la utilizacin es slo una acti!idad% no un aprendizaje real% a menos de

que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se

pueda comparar con el rendimiento pretendido.

-. Refle$in.l tercer ni!el requiere que usted se aleje del proceso% con el fin de !er

el bosque en !ez de los rboles. a refle&in es pensar en la


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)IPO2DEAPENDIAE

asta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje% o sea% el cmo del

aprendizaje. os empleados tambin necesitan saber algo acerca del contenido del

aprendizaje% o sea% el qu al cual se aplica el proceso. -omo lo muestran los tipos de

aprendizaje que se describen en la siguiente pgina% en una empresa ocurre una e&tensa

gama del contenido del aprendizaje.

-ualquier 'rganizacin depende de cierto ni!el mnimo de competencia en el aprendizaje

de tareas. A menudo% el solo aprendizaje de las tareas puede determinar la posicin

competiti!a. /ero si en la empresa y en la de los competidores se ha alcanzado casi el

mismo ni!el de aprendizaje de tareas% para obtener la !entaja competiti!a los dems tipos

de aprendizaje se !uel!en importantes.

a- A#rendi$aje de tareas%concierne a como desempe$ar y mejorar el rendimientode las tares especificas.

b- A#rendi$aje sistem+tico% tiene que !er con la comprensin de los sistemas yprocesos bsicos de la organizacin% con la forma en la que se realice y se ponen

en prctica y con la forma en que se pueden mejorar.

c- A#rendi$aje cu"tura"%se centra alrededor de los !alores% creencias y actitudesque proporcionan la base para un trabajo producti!o.

d- A#rendi$aje de" "idera$go7 se concentra en la forma de guiar y controlar a losindi!iduos% grupos% equipos y a las unidades organizacionales ms grandes.

e- A#rendi$aje de e4ui#o%tiene que !er con la forma de funcionar efecti!amente enun equipo y fomentar su aprendizaje% crecimiento y madurez.

&- A#rendi$aje estratgico%se centra alrededor de la estrategia bsica de negociode la empresa% del modo en que se realiza y se pone en prctica y la forma en que

se puede mejorar.

g- A#rendi$aje em#resaria"%concierne en los aspectos empresariales bsicos y a laforma de dirigir a los equipos como micro negocios.

@- A#rendi$aje re&"eio% tiene que !er con cuestionar y analizar las hiptesis% losmodelos y los paradigmas organizacionales.


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i- A#rendi$aje de "a trans&ormacin%se concentra en la forma de lograr un cambioorganizacional significati!o.

ormas de A#rendi$aje

as personas perciben y aprenden las cosas de formas distintas y a tra!s de canales

diferentes. &isten tres tipos de alumnos7 Auditi!os% !isuales y cenestsicos. sto implica

distintos sistemas de representacin o de recibir informacin mediante canales

sensoriales diferentes.

l auditi!o recibe mejor los mensajes y la informacin a tra!s del odo. /or su parte% el

!isual utiliza la !isin para recibir mensajes y a$adirlos a su conocimiento e&istente y a su

sistema de representacin. el cenestsico prefiere e&perimentar y hacer las cosas a su

manera para aprender y recibir informacin.

&isten F formas de aprendizajes7

?. Racional:consiste en la asimilacin mental de cualquier objeto% lo cual da como

resultado un conocimiento 1ej. aprendizaje de filosofa2.

. Motor: es la adaptacin dinmica de los estmulos consiguiendo !elocidad%

realizacin y precisin% dando como resultado habilidad. 1ej. tocar guitarra2.

P. Asociativo:es la adquisicin y retencin de hechos e informaciones% resultando en

fijacin de material !erbal en la mente 1ej. aprender un idioma2.

F. Apreciativo:abarca la adquisicin de actitudes e ideales% dando como resultado

una actitud de compresin y estimacin de los !alores 1ej. religin y arte2.

Condiciones #ara e" A#rendi$aje

3intticamente% el estudio% que no es sino una forma de aprendizaje intelectual% requiere7

?. "oti!acin7 el alumno estar moti!ado para el estudio cuando sepa cules son los

objeti!os de la tarea y cuando tenga real inters en lograrlos.

. -oncentracin7 direccin atencional de la conciencia mo!ida por cierto intereses

espontneos o suscitados por el profesor% de modo de que el aprendiz sea capaz

de perdurar en la tarea.


2:


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P. Actitud7 el estudiante a de tomar parte acti!a en el proceso. (o es ni debe ser

considerados como un simple receptculo. n el fondo% *'DA3 A3 *A/A3

requieren% para ser eficaces% la /A#*4-4/A-4'( A9-*40A del aprendiz

F. 'rganizacin7 como hemos !isto% este es un concepto bsico tanto en lo

concerniente a la planificacin y fijacin de horario% como el tratamiento de los

temas de estudios.

H. -omprensin7 esta no es sino el resultado de todos los factores mencionados.

J. a #epeticin% el jercicio o el #epaso7 entendidos como practicas ms que como

siempre reiteracin% constituyen un aspecto fundamental del proceso.

DIEENCIA EN)E APENDIAE F OA

-uando una '#A acepta el reto de reducir el tiempo cclico% se enfoca con mayor rapidez

que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo aprender ese

contenido.

*al !ez en realidad no piensa ms rpido. /ero s se compromete con un pensamiento

ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms efecti!a.

/ara practicar la clase de pensamiento requerido% hgase usted mismo las siguientes

preguntas la pr&ima !ez que quiera acelerar su proceso de aprendizaje y resol!er un

problema7

B-ul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestinC

B-ules son las partes esenciales del asuntoC

BQu podra hacer yo que en !erdad significara una diferencia importanteC

Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados de su

aprendizaje.

as organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realicemejor. -onsideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el

rendimiento.

2


2;


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l rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. l rendimiento del

ma$ana ser producto del aprendizaje de hoy.

Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue in!irtiendo en elaprendizaje% su rendimiento mejora constantemente.

/uesto que la organizacin basada en el aprendizaje sigue in!irtiendo en el

aprendizaje su rendimiento mejora constantemente.

E1 APENDIAE DE 1O I0PO)AN)E EN 1A O0A APOPIADA.

,n aspecto decisi!o del rpido aprendizaje es buscar el contenido y los mtodos


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E1 1ANA0IEN)O DE NA OA

A#ertura a" A#rendi$aje

l aprendizaje muy rara !ez es fcil. /ara muchos es una e&periencia dolorosa% asociada

con las primeras penurias escolares. (o obstante% es e!idente que !amos a!anzando

hacia un mundo de trabajo en el que el aprendizaje continuo es la norma. l ambiente de

trabajo !iene reemplazando a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o% por lo

menos% la ms prolongada en la !ida de las personas.

A causa de esta perspecti!a del futuro% necesitamos atacar el e&tendido fenmeno de la

resistencia al aprendizaje. os seguidores o subordinados no son de ninguna manera los

)nicos que dan muestras de resistencia. /or desgracia% los lderes que se resisten suelenda$ar el ambiente del aprendizaje ms que los seguidores. os lderes que se oponen se

presentan bajo muchas mscaras7

Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en el

rendimiento del da de hoy.

Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden

ninguna accin que respalde lo que dicen.

Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems% pero que no hacen nada para

demostrar su buena disposicin para aprender.

,na '#A requiere algo ms que la buena disposicin para aprender. #equiere afn. 3i los

lderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje el propio y el de los dems%

Bpor qu% entonces% lo debe hacer cualquiera persona de la empresaC

Para Em#render "a A#ertura

a apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas5 la imagen propia de una persona y

la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. n otras palabras% si no se es

abierto al aprendizaje% la resistencia significa7

Que no se est seguro de s mismo% de manera que se piensa que sea capaz de

mejorar.


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Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente para el

trabajo% de manera que se decide pasarlo por alto.

-onsideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el aprendizaje pero que se

enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o que considera que el

aprendizaje es improcedente. BQu debe hacer el lderC

?. Compartir la informacin. l lder debe compartir libremente la informacin acerca de lo

que sucede en la organizacin. a disminucin de la resistencia al aprendizaje depende

de abrir los libros de la compa$a% e&plicar su !isin% hablar de las realidades competiti!as

a las que se enfrenta y de lo que debe hacer en respuesta% as como hablar de cul ser

la funcin de cada persona en ese escenario que se despliega.

. +frecer aliento. 3e debe alentar al aprendedor para que d un primer pasito% uno que le

proporcionar un &ito inmediato y reforzar el aprendizaje. l lder le podra preguntar alaprendedor qu accin le facilitara el aprendizaje% y despus in!itarlo a dar ese primer

paso.

P.Asi!nar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta.l entusiasmo de

quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. os miembros del equipo

pueden compartir sus e&periencias y ayudarse mutuamente a aprender.

F. ,ener paciencia.,n aprendedor necesita tiempo para comprender plenamente lo que

implica el aprendizaje% y para !er en qu forma se relaciona ste con las necesidades

tanto personales como organizacionales.

E" "*der debe e#"icar no s"o "o 4ue sea necesario a#render ; cmo @acer"o sinotambin #or 4u es im#ortante e" a#rendi$aje.

ay otras formas de ayudar7 asociar al aprendedor reacio con otro ms !ersado% celebrar

sesiones de grupos peque$os en las que cada persona comparta sus &itos en el

aprendizaje y dirigir una capacitacin centrada en mejorar las tcnicas de aprendizaje

bsicas 1lectura% redaccin y computacin2.

3i fallan estos enfoques% tal !ez sea necesario tomar una decisin enrgica en alg)n

punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas que se nieguen a aprender1probablemente no ms de un H a un E por ciento de la fuerza laboral2.

E" eto De" Cambio


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,na !ez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al aprendizaje% es

necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en sus respecti!os ni!eles de

confianza y competencia.

/iense en las !eces en que su propia cur!a de aprendizaje personal subi en forma

desmesurada. -on toda probabilidad usted se enfrentaba a un reto personal sin

precedente. *al !ez estu!o a la altura del reto a causa de una crisis% o tal !ez porque la

persona que lo ret lo inspiraba% era amenazadora o ambas cosas. n cualquier caso%

usted se sinti obligado a responder... y rpidamente.

o que usted aprendi le e&igi a su !ez que cambiara% en ocasiones en formas

significati!as. 3in duda la e&periencia le result inquietante% catica y tensa. l cambio

siempre es as. /ero su aprendizaje a!anz a un ritmo que lo sorprendi% y eso fue de lo

ms estimulante.

sta dinmica es el reto del cambio. l grado del cambio dicta el ndice del aprendizaje5

cuanto ms desafiador sea el reto% ms se acelerar el aprendizaje. n la pgina anterior

presentamos una ilustracin del #eto del continuo de cambio. os prrafos siguientes

e&plican lo qu es el continuo.

-nformacin nueva.n el e&tremo izquierdo o


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com)n% un competidor da un paso audaz y toda la industria e&perimenta la

necesidad de responder a l.

n cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. n el caso de la

informacin nue!a% se trata de desempe$ar mejor el trabajo en curso5 en el de las

responsabilidades nue!as% es la forma de ejecutar otro trabajo5 en el de un conte&to

nue!o% significa controlar el cambio organizacional% y en el caso de un paradigma nue!o%

se refiere a cmo obtener la !entaja competiti!a.

A medida que las personas a!anzan hacia la derecha del continuo% necesitan dominar el

aprendizaje desde las etapas que presentan un reto menor. /or ejemplo% si se introduce

un nue!o programa de cambio% deben aprender no slo el contenido del programa% sino

tambin la nue!a informacin relacionada con el programa y la forma de desempe$ar las

nue!as responsabilidades que surjan del programa. ,n paradigma nue!o implica

informacin nue!a% responsabilidades nue!as y conte&tos nue!os% y cada uno de ellosafecta a los dems.

1idera$go De Estimu"o

os mejores lderes para la '#A se caracterizan porque estimulan. 3on capaces de

proporcionar no slo retos% sino tambin apoyo. os lderes as son capaces de cambiar

los ni!eles de reto y de apoyo que proporcionan% dependiendo de las necesidades de los

empleados en situaciones particulares.

os lderes capaces de presentar un reto pero que no brindan su apoyo% a menudo

carecen de tcnicas interpersonales efecti!as. 3u estilo se caracteriza como e&igente.

*rabajar para ellos es como caminar en el alambre a gran altura sin disponer de red de

seguridad. A nadie le agrada esa clase de riesgo.

os lderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos ejercen un estilo de

liderazgo considerado. (o generan un aprendizaje emocionante ni un ambiente de

rendimiento% y fallan en moti!ar a los empleados.

6 aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo se caracterizan comolderes que confunden. Deben tratar de encontrar funciones que no requieran guiar o

controlar a los dems.

eto


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as e&pectati!as ayudan a engendrar resultados. ,n lder puede aumentar de inmediato

el ni!el del aprendizaje y del rendimiento simplemente al manifestar sus ele!adas

e&pectati!as acerca de los dems. /or supuesto% si aquellos a quienes se les presenta el

reto no consideran al retador como un lder efecti!o% su respuesta no ser tan entusiasta.

+sicamente% todos anhelamos el reto. ,n lder de una '#A debe satisfacer ese anhelo

presentando retos que no slo estn alineados con la direccin corporati!a% sino que

tambin afecten profundamente a las personas.

A#o;o

l lder de una '#A brinda su apoyo de tal manera que los empleados se puedan

enfrentar mejor a los retos que les presenta. ste apoyo se puede manifestar en !arias

formas7

#roporcionando la auda necesaria. /or ejemplo% el lder puede ofrecer una ayuda

basada en los recursos% como un equipo mejor o personal adicional. l apoyo

tambin se puede demostrar eliminando los obstculos o estableciendo relaciones

importantes.

"&erciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. "ichael Galbraith% al

escribir acerca de las aptitudes esenciales para el facilitador del aprendizaje

adulto% argumenta que es esencial un ni!el ele!ado de Aptitudes interpersonales

para generar un ambiente que sea conducente al aprendizaje.F scuchar%

demostrar inters y ofrecer cualquier apoyo emocional es una actitud que ayuda a

los empleados a enfrentarse a los retos que les presentan.H

Apoando las decisiones de los empleados. *al !ez el aspecto ms importante del

apoyo es ponerse del lado de los empleados cuando deben tomar decisiones% sin

importar que esas decisiones sean buenas o malas. n un artculo titulado


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Interacciones Entre 1*der ; A#rendedor

a matriz que presentamos a continuacin es )til para determinar el grado de reto y de

apoyo que se debe proporcionar a los empleados. s probable que los aprendedores que

caen en el cuadrante de apertura baja y competencia baja slo puedan manejar la

informacin nue!a. 3i se retaran con algo ms% eso podra conducirlos a la

desesperacin.

3in embargo% la mayora de los empleados cae en uno de los dos cuadrantes siguientes7

-ompetencia ele!ada% apertura baja

Apertura baja% competencia ele!ada

n cualquier caso% es probable que les puedan presentar situaciones de aprendizaje queimplican responsabilidades nue!as o un conte&to nue!o. os aprendedores que

representan al cuarto cuadrante% competencia ele!ada% apertura ele!ada% pueden aceptar

los paradigmas nue!os% ya sea respondiendo a nue!as reglas bsicas o imponindolas.

os aprendedores de un ni!el bajo tanto de competencia como de apertura% necesitan

mucho ms apoyo que reto. sta clase de aprendedor probablemente no slo tiene una

imagen propia baja% sino tambin un bajo ni!el de tolerancia en lo que concierne al

cambio significati!o.

a mayora de los aprendedores% aquellos con un ni!el ele!ado en una dimensin y un

ni!el bajo en otra% necesitan apro&imadamente grados iguales de reto y de apoyo. n

cambio% los aprendedores con un ele!ado ni!el tanto de apertura como de competencia%

anhelan el reto% un paradigma nue!o que los lle!e a los lmites de sus capacidades.P1P2

P1AN)EA0IEN)O DE 1A2 E2)A)E/IA2 DE NA O/ANIACIN DE ,PIDOAPENDIAE JOA-

-uando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma apropiada% se

incrementa el aprendizaje. Arie de Geus% considera la planeacin estratgica como un

ejercicio de aprendizaje. -omenta que los funcionarios idean situaciones que podran

presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentes para que dise$enestrategias que podran resistir incluso los cambios ms improbables y de!astadores.

3


58


37/59


4ne!itablemente% el hecho de imaginarse situaciones di!ersas y hacer planes para ellos ha

estimulado el pensamiento de los gerentes.

a 'rganizacin de #pido Aprendizaje se basa en tres estrategias que pueden ayudar a

cualquier empresa a planear con &ito. n !arias formas% estas tres estrategias son

diferentes a otras estrategias organizacionales7

*odas se enfocan en el aprendizaje rpido% con el fin de conser!ar !entajas

competiti!as.

Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera estratgica.

4ntegran el aprendizaje rpido en los procesos de dise$o estratgico y de su

puesta en prctica.

stn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin% ampliando as la

participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.

1a Estrategia de Im#u"sar%

a estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos cla!e de eficacia% con el

fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. ay dos factores decisi!os que

determinan su &ito7

l compromiso del grupo ejecuti!o con el aprendizaje rpido como la ruta principalhacia el desempe$o mejorado.

,n mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia y para

acelerar el aprendizaje en esos puntos. l ele!ado ni!el de eficacia estratgica es

lo que impulsa a la organizacin hacia una posicin competiti!a que pueda

sostener.

/ara lograr una posicin competiti!a se debe7

-dentificar las oportunidades de eficacia estrat/!ica:a organizacin o empresa

quiz cierto n)mero de oportunidades para lograr la !entaja.

Seleccionar una oportunidad de eficacia someterla a proceso de comparacin: l

proceso de comparacin es un sistema de medicin y moti!acin que consiste en

comparar los procesos y los resultados del desempe$o de su organizacin con los


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de otras organizaciones. ,na '#A a$ade adems otra dimensin7 anticiparse a

los estndares futuros y someterlos a un proceso de comparacin.

"laborar un proecto +RA centrado en la oportunidad de obtener venta&a: l

propsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la oportunidad.

Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrate!ia:3i a un grupo particular

le han asignado una tarea relacionada con el proyecto '#A% reunirse con los

miembros y hacerle algunas preguntas.

)i!ilar medir el pro!reso en el proecto +RA:,na !ez ms% las cla!es son los

procesos de comparacin. l objeto de la estrategia es adelantarse a la

competencia% por esto hay que comparar el progreso de la organizacin con el de

la competencia.

1a Estrategia de Cu"tiar%

,na '#A requiere aprendedores rpidos. 3on aquellos que establecern el patrn de

derrotar en aprendizaje a la competencia.

a estrategia de culti!ar corresponde a la esfera de accin de la unidad de ##. sta

unidad establece un equipo interfuncional y un equipo interjerrquico% los que seguirn

estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y contratar

aprendedores rpidos7

a. Analiar cmo es un aprendedor rpido:os miembros del equipo hablan acercade las caractersticas y aptitudes conductuales que debe tener un aprendiz rpido

en su organizacin.

b. "laborar un perfil de un aprendedor rpido:os miembros de equipo con!ienenprimero en que conductas y aptitudes debe tener un aprendedor rpido y despus

emplean cualquiera de los mtodos para elaborar el perfil de aprendedor rpido.

c. Calificar las conductas aptitudes:/rimero% los miembros del equipo e&aminan la!isin% la misin y la estrategia. Despus califican la importancia de cada

conducta% conforme a una escala de cinco puntos 1? Sni!el bajo de importancia5 HSni!el ele!ado de importancia2% seg)n su importancia en la !isin% la misin y la

estrategia. uego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacinreal de

esas conductas y habilidades. ,na !ez ms se emplea una escala de cinco puntos

1? Sni!el bajo de aplicacin5 H Sni!el ele!ado de aplicacin2. l lder elabora una


5:


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combinacin para calificar cada conductaRaptitud en cada dimensin 1importancia y

aplicacin2.

d. %ecidir acerca de un m/todo para aplicar cada perfil:3e recomienda utilizar lacombinacin de calificaciones obtenidas durante el paso anterior asignando las

conductasRaptitudes a los cuadrantes7

Nivel elevado de importancia nivel elevado de aplicacin: #epresenta lascaractersticas del aprendizaje que ya e&isten en la organizacin y que deben

conser!arse y reforzarse.

Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: stas conductas y

aptitudes se pueden pasar por alto por el momento. 3in embargo se deben

e&aminar cada seis meses para !er si a aumentado su importancia.

Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin:Alberga las conductas a

los cuales los aprendedores rpidos le prestan mucha atencin% a pesar de que

dichas conductas no se consideran importantes.

Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin:s el ms importante

en trminos de la accin que se !a a emprender. as conductas y aptitudes que

caen aqu son las que se deben desarrollar y contratar con el fin de poner en

prctica una '#A.

%ise0ar un plan de accin para la capacitacin la contratacin del personal: lequipo establece los pasos a seguir para la capacitacin y contratacin de

conductas y aptitudes en el cuadrante de los ni!eles ele!ado de importancia y bajo

en aplicacin.

#oner en prctica el plan de accin supervisarlo:l equipo debe reunirse por lo

menos dos !eces al a$o% para asegurarse de que el plan se est realizando como

debe ser.

1a Estrategia de )rans&ormar%

a tercera estrategia de la '#A es la de transformar. a emprenden los lderes y los

miembros de los equipos empresariales% y crea una dinmica de crecimiento y reno!acin

continuos.

?C0O APO:ECKA A1 0,HI0O E1 APENDIAE


5;


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,na organizacin apro!echa al m&imo el aprendizaje cuando toma nota de sus fallas%

capturando el logro% utilizando el aprendizaje in!erso% reteniendo el aprendizaje y

transfiriendo el aprendizaje.

a- oma de nota de fallas:l modelo D4D/A/* mencionado anteriormente se puedeutilizar para tomar nota de los errores. os miembros del equipo deben hacerse a

s mismos una serie de preguntas7

Desarrollar7 Bcmo se desarroll la idea para este proyectoC B-mo se podra

haber hecho mejorC

4n!estigar7 Bcmo se hizo la in!estigacin necesariaC B-mo se podra haber

hecho mejorC

Deducir7 Bcmo se dedujeron las conclusiones% soluciones y respuestasbasadas en la in!estigacinC B-mo se podra haber hecho un anlisis mas

eficienteC

/lanificar7 Bcmo se prepar el planC B-mo se podra haber planificado

mejorC

Aplicar7Bcmo se aplic el planC Bcomprendieron las personas con claridad lo

que deban hacerC B3aban cmo hacerloC B-mo se podra haber aplicado

plan en forma ms eficienteC

/robar7 Bqu clase de sistema de super!isin se prepar para probar el plan y

su aplicacinC BDio resultadoC BQu podra haber funcionado mejorC

*ransferir7 Bse ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podran

haber beneficiado con lC

b- Aprovec!amiento del lo"ro:-uando se ha obtenido un logro con el aprendizaje%lo peor que puede suceder% es perderlo. 3i los aprendizajes originales no se

consolidan debern aprenderse de nue!o de modo que el aprendizaje se capture%

se analice% se retenga y se transfiera5 para esto se debe prestar atencin al

aprendizaje cuando est sucediendo.

c- #mpleo del aprendizaje inverso:-onsiste en analizar un proceso de aprendizajee&itoso% cuestionndonos Bcmo aprendimosC B-ules fueron los pasos que se

siguieron en el aprendizajeC BQu se ha aprendido acerca del aprendizajeC

B-mo se podr haber aprendido de una forma ms efecti!aC


6=


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d- Retencin del aprendizaje:as lecciones aprendidas residen en la memoria. laprendizaje organizacional se retiene documentando dicho aprendizaje y

conser!ando los aprendedores cla!e.

e- ransferencia del aprendizaje:a transferencia del aprendizaje se produce enforma accidental% no necesita de sistemas formales o informales para transmitirse

de un indi!iduo a otro o de una parte de la organizacin a otra. a tecnologa es un

buen instrumento en la transferencia del aprendizaje pero por si sola no es la

solucin a algo tan complejo.

CEACIN DE CICN2)ANCIA2 LNICA2

,na organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las circunstancias% situaciones

y reuniones que ofrezcan oportunidades para el aprendizaje. /ara apro!echar las

oportunidades la organizacin puede hacer una polinizacin cruzada% trabajar en laperiferia y compartir la di!ersin del aprendizaje.

$olinizacin Cruzada: s importante reconocer el !alor y el beneficio de los

equipos interfuncionales. a !ariedad dentro de los equipos no solo promue!e el

aprendizaje% sino que tambin contribuye a una perspecti!a ms holstica y

sistemtica de la organizacin. o positi!o del intercambio de ideas% punto de

hiptesis es que los empleados mantienen una mentalidad abierta al aprendizaje y

proporciona ideas para formas totalmente nue!as de hacer las cosas

rabajar en la periferia: ste punto se refiere a que quines cambian los

paradigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de una

disciplina. l hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la periferia les

ofrece una perspecti!a )nica. l hecho de trabajar en la periferia% asociarse%

interrogar% escucharen los lmites de su terreno o de su organizacin ofrece una

promesa grandiosa para el aprendizaje mas rpido.

Comparta la diversin del aprendia&e: l aprendizaje puede llegar a ser muy

di!ertido% el hecho de di!ertirse abre la mente de las personas al aprendizaje y

crea un ambiente relajado en el cul prosperan las nue!as ideas.

2/EENCIA2 PAA 0AN)ENE E1 BHI)O DE 1A OA

'. 0ol!er a repasar la !isin y el marco de referencia estratgico dentro del cual laorganizacin est realizando un aprendizaje ms rpido.


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. 4dear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda escala%con aprendedores que tengan un punto de !ista negati!o de sus aptitudes de

aprendizaje.

5. Asegurarse de que todos los objeti!os '#A sean progresi!os.

6. -ontinuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacinrespecto al de otras organizaciones.

7. Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa con el fin deobtener la mayor !entaja para la creacin del aprendizaje.

8. /lanear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la industria

04. #3,"(

AN)ECEDEN)E2

Al culminar la segunda guerra mundial trajo como consecuencia que los estados unidos

de Amrica y la unin de la rep)blica socialista so!itica 1,#332 quedaron como potencia

mundiales.

4nicindose as una guerra entre ambas% pero no fue por territorios% ni por dinero% peor a)nni siquiera hubieron muertos% lo )nico fue que hubo una feroz competencia% ya sea en

tecnologa% educacin% etc. /or eso se llamo guerra fra. os capitalistas quienes eran los

.,, y los comunistas% la ,#335 fue as como la ,#33 se adelantaron a los .,, con

los primeros satlites% ya orbitando en el espacio% los .,, no podan quedarse atrs y

fue as que necesitaban algo para poder !encer a la competencia% apoy a la (A3A con


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grandes sumas de dinero% con la finalidad de que estos pudieran competir% aqu

comenzaron a usar tcnicas para que el trabajador se capacite ms rpido porque la

competencia ya se estaba adelantando% quedando estos atrs fue as como naci la

organizacin de rpido aprendizaje 1'#A2% en los .,, ganaron ese enfrentamiento

quedando como potencia y lograron tambin no solo llegar al espacio sino tambin a la

luna. 6 a la !ez crearon una forma o tcnica de aprender y captar las ideas ms rpido de

lo inusual.

E1 APENDIAE DEINICIN F CONCEP)O

l aprendizaje ocurre todo el tiempo% ocurre cuando e&iste un cambio en las

acciones% un cambio en el proceso del pensamiento del indi!iduo o actitudes% sino

se acompa$a por alg)n cambio en el comportamiento% no sera aprendizaje.

3e necesita alguna forma de e&periencia para aprender.

s un proceso de adquirir conocimiento% habilidades% actitudes o !alores% a tra!s

del estudio% la e&periencia o la ense$anza% dicho proceso origina un cambio

persistente% medible y especifico en el comportamiento de un indi!iduo.

)eor*a de" a#rendi$aje

'. Condicionamiento c"+sicoM se desarrollo a principios del ciclo por el fisilogo 4!n/aulo!. -on un procedimiento quir)rgico simple permito a /aulo! medir con

cuidado la cantidad de sali!a secretada por un perro% cuando /aulo! le presentaba

al perro una pieza de carne% el perro mostraba un incremento en la sali!a. -uando

/aulo! sostena la carne y el sonido de la campana. Despus de un tiempo el

perro sali!ara simplemente al sonido de la campana% aun cuando no se ofreca

comida en este e&perimento la carne fue un estimulo incondicional.


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Generales7

Conocimiento7 9acilidad de recordar o e!ocar ideas. 3uponememorizacin

Com#rensin7 l alumno reproduce informacin en sus propios trminos%resume la secuencia lgica.

/articulares7

A#"icacin% l alumno no utiliza los principios y metodologa para resol!erun problema en particular ante nue!as situaciones.

An+"isis% l alumno identifica los elementos de un todo y e&plica larelacin entre ellos.

specficos7

2*ntesis% supone el trabajo con piezas% elementos aislados paraarreglarlos y combinarlo hasta integrar un nue!o esquema.

Ea"uacin% supone la capacidad para formular juicios de !alor de

carcter cualitati!o.

,EA P2ICO0O)I

3upone la coordinacin neuromuscular para llegar a adquirir destrezas.

)aonom*a #ara e" +rea #sicomotri$

'. Imitacin7 #eproduccin de gestos y sonidos.


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c2 #efle&in7 se caracteriza por el anlisis y la suspensin de suposiciones.d2 -ambio7 la persona responde a un problema mediante a una estrategia% asignando

recursos.e2 9lujo7 los aprendizajes mnimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo

consciente.

)IPO2 DE APENDIAE

Aprendizaje de tareas7 como mejorar el rendimiento de tareas especficas.

Aprendizaje sistemtico7 comprensin de los sistemas y los procesos

bsicos de informacin.

Aprendizaje cultural7 se centra atre!es de los !alores% creencias y

aptitudes.

Aprendizaje de liderazgo7 concentra en la forma de guiar y controlar a los

indi!iduos% etc.

Aprendizaje estratgico7 alrededor de la estrategia bsica de negocios dela empresa% ponindose en prctica para mejorar.

Aprendizaje empresarial7 concierne a los aspectos empresariales bsicos.

Aprendizaje refle&i!o7 cuestiona y realiza la hiptesis.

Aprendizaje de la transformacin7 logra un cambio organizacional refle&i!o.

O0A2 DEAPENDIAE

&isten cuatro formas de aprendizaje7

?.:#acional7 j. Aprender filosofa.

.: motor7 j. *ocar guitarra.

P.:asociati!o7 j. Aprender un idioma.

F.: apreciati!o7 j. #eligin y arte.

CONDICIONE2 PAA E1 APENDIAE

3intticamente% el estudio% que no es sino una forma de aprendizaje intelectual% requiere7

?.: "oti!acin7 3e moti!a al estudiante para que sepa cules son los objeti!os de la

tarea.

.: -oncentracin7 s la conciencia mo!ida por el profesor% de modo que el aprendiz sea

capaz de perdurar en la tarea.


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P.: Actitud7 l estudiante a de tomar parte acti!a en al proceso.

F.:'rganizacin7 3e basa en la planificacin y fijacin de horarios.

H.:-omprension7 s el resultado de todos los factores mencionados.

J.:a repeticin% el ejercicio o el repaso7 ntendidos con practicas constituyen un aspecto

fundamental del proceso.

0B)ODO2 DE1 0O1DEA0IEN)O DE1 CO0PO)A0IEN)O

#eforzamiento positi!o7 l gerente otorga una consecuencia positi!a premiando la

conducta del empleado. #eforzadores primarios y secundarios7 como primarios la comida% la !i!ienda y el

agua. -omo secundario puede ser el dinero aunque no satisface de una manera

directa una necesidad bsica humana. principios del refuerzo positi!o.

l principio del refuerzo contingente.T 3olo se aplica si se realiza el

comportamiento adecuado.

l principio del refuerzo inmediato.T s ms efecti!o si se aplica

inmediatamente despus de que a ocurrido el comportamiento deseado.

l principio de la magnitud del refuerzo.T

l principio de la pri!acin del refuerzo.T apuesto que cuanto ms se pri!e

a una persona mayor ser el efecto sobre la ocurrencia futura del

comportamiento deseado. #eforzamiento negati!os7 tenemos

Aprendizaje de escape Aprendizaje de e!itacin

a e&tincin7 s capaz de reducir en forma eficaz el comportamiento indeseable.

fectos negati!os del castigo7 consiste en la posibilidad de pro!ocar

efectos negati!os en particular si se utiliza en periodos largos o

continuos. l castigo llega a ocasionar reacciones emocionales

indeseables.

,so eficaz del castigo7 l esfuerzo positi!o es ms efecti!o que el

castigo5 sin embargo% si se usa como forma eficaz% el castigo tiene un

lugar apropiado en la administracin% la forma ms usual de castigo en

las organizaciones es la reprimenda oral. ,na reprimenda eficaz se$ala

con e&actitud y describe en forma especfica el comportamientoindeseable que debe e!itarse en el futuro.

/rogramas de refuerzo7

a2 #efuerzo continuo7 significa que el comportamiento se refuerza

cada !ez que ocurre y es el programa de refuerzo mas sencillo.


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b2 #efuerzo intermitente7 se refiere a un reforzador que se aplica

despus de la ocurrencia del alg)n comportamiento deseado% pero

no de todos.

APENDIAE O ENDI0IEN)O

*odas las organizaciones aprenden% pero no todas se basan en el aprendizaje5 hoy en da%

muchas se basan en el rendimiento o se basan en el7 conseguir el pedido% procesarlo y

embarcarlo rpidamente.

BQu hay de malo en el enfoque basado en el rendimientoC

(ada% hasta el momento. /ero en estos tiempos no es suficiente.

%as or"anizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo&

Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a lar"o plazo el

rendimiento&

B6 porque el aprendizaje es rpidoC

"as rpido no significa apresurado% sino mtodos ms sencillos y didcticos de aprender

en menos pasos y a utilizar las oportunidades.

CAAC)EG2)ICA2 DE NA OA

l aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera de su industria%

ya que su capacidad estratgica aumenta% refuerza la aptitud de la organizacin para

cambiar e incrementar el rendimiento.

?2 Aumenta la capacidad estratgica5 responde con mayor rapidez a los cambios de

la industria.Act)a de forma realista. ,na '#A funciona en un mbito de apertura. os

empleados no reaccionan ala defensi!a y muestran un incesante !alor de mejorar.3e enfoca en su !isin.,na '#A se anticipa a los cambios de las reglas bsicas de la industria y a!erigua

rpidamente cual es la forma de operar.2 #efuerza la capacidad para cambiar5 utiliza tecnologa moderna% reduce el tiempo

cclico prctica la fle&ibilidad% refuerza el cambio% etc.P2 "ejora de rendimiento5 una '#A se enfoca en la superacin y dirige cada equipo

como si fuera un negocio peque$o.

E1 0ODE1O DE NA OA


6:


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GUIA!P!"#El$ru%oe&ecutivo'E(T"ATEGI

A E

I)PU*(A"

GUIAAP!"#El%ersonalderecursos+umanos'E(T"ATEGI

A E

,U*TI-A"

GUIAAP!"#*oslideres.losmiembrosdelose/ui%os

em%resariales'E(T"ATEGI

A E

,U*TI-A"


os modelos de una '#A ayuda a todos los empleados o los grupos a subir por lo menos

un pelda$o en la escalera del aprendizaje.

0isin7

-onser!ar y obtener las !entajas competiti!as mediante el rpido aprendizaje.

strategias7

3u objeti!o es realizar la !isin. 3e requieren tres estrategias% cada una guiada por un

grupo diferente7

CAPACIDADE2 F ),C)ICA2

/ara poner en prctica estas estrategias los grupos deben generar tipos de actitudes7 de

e&ecutivo( de lder( de miembro del equipo de aprendedor 1aplicable a todos los

empleados2. ,na !ez que se han dominado estas aptitudes se aplican las tcnicas para

poner en prctica las estrategias y erar el aprendizaje.

)ECNO1O/GA

as organizaciones deben confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar elacceso del aprendizaje% su captura y su transferencia. #ecordar que la tecnologa es un

au&iliar del aprendizaje rpido.

0EDICIN F EEO

s necesario !igilar% medir% reforzar contantemente el modelo de '#A.


6;


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DIEENCIA EN)E APENDIAE F OA

o importante del aprendizaje es la forma apropiada5 busca el contenido y elmtodo apropiado. Bnos estamos enfocando en lo esencial que debemos

aprenderC% B!amos aprendiendo de la forma apropiadaC

,na '#A se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qu/contenido se

debe aprender y en cmo aprender ese contenido.

E1 APENDIAE DE 1O I0PO)AN)E EN 1A O0A APOPIADA

,n aspecto decisi!o del rpido aprendizaje es buscar los contenidos y los mtodos

@apropiados=. os empleados deben hacerse las siguientes preguntas7 B(os estamos

enfocando en lo esencial que debemos aprenderC B0amos aprendiendo en la forma

apropiadaC

PO)ENCIA1 PAA E1 APENDIAE 0,2 ,PIDO

ay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para con!ertirse en

organizaciones de ms rpido aprendizaje.

?. as de @terreno !irgen=7 aquellas que empiezan de la nada% sin ninguna cultura

organizacional que las agobie.. as industrias de ritmo rpido7 aquellas en las que el aprendizaje rpido es

decisi!o para su super!isin.P. as que son lderes en su ramo7 aquellas que se enorgullecen de su

reputacin de estar a la !anguardia.F. as que !an en decadencia7 aquellas que han sufrido una prdida traumtica

de su !entaja competiti!a y que han tenido que luchar para encontrar nue!as

formas de hacer negocios.

E1 1ANA0IEN)O DE NA OA

A#ertura a" a#rendi$aje

l aprendizaje muy rara !ez es fcil% es e!idente que !amos a!anzando hacia un mundo

de trabajo en el que el aprendizaje continuo es la norma.

os lderes que se oponen se presentan bajo muchas mascaras7

3olo se enfocan en el rendimiento del da de hoy.

Aquellos que apoyan solo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden

ninguna accin que respalde lo que dicen.


7=

Organizacional de Rapido Aprendizaje (ORA ) 2° exposicion

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