Cultura Organizacional

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIAUNIVERSIDAD DR JOSE GREGORIO HERNANDEZFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALESUNIDAD CURRICULAR: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONALINTEGRANTES:ALVAREZ. ROTHS C.I.: 13.494.562BERMUDEZ. LENIESKA C.I.: 17.326.688BUENO. ANTONY C.I.: 19.460.265FERRER. LEIDA C.I.: 13.975.485FINOL. MAYRA C.I.: 13.877.742LOZANO. DIANILEX C.I.: 18.395.846NUEZ. MARIANGELYS C.I.: 20.659.329RUIZ. DIANGO C.I.: 19.383.937SALCEDO. YOSEANNY C.I.: 25.598.403SANCHEZ. YOSINE C.I.: SALON.ADRIANI C.I.:GRUPO: 6MARACAIBO, 10 DE NOVIEMBRE DE 2013.ESQUEMA

I. INTRODUCCIONII. DESARROLLO1. Tecnologa, diseo de trabajo y tensin1.1. Qu es una organizacin electrnica?1.2. Implicaciones selectas para la conducta de los individuos 1.3. Implicaciones selectas para la conducta de los grupos1.4. Modelo de las caractersticas del trabajo1.5. Diseo del espacio del trabajo1.6. Opciones del rediseo de trabajo1.7. Opciones de horarios de trabajo2. Polticas y Prcticas de RRHH en la organizacin 2.1. Prcticas de seleccin 2.2. Mtodos de capacitacin 2.3. Desarrollo de carrera2.4. Propsitos de la evaluacin del desempeo 3. La Cultura Organizacional 3.1. Importancia de la cultura organizacional 4. Como aprenden la cultura los colaboradores 5. Cultura tica, positiva y espiritualIII. CONCLUSIONIV. GLOSARIO DE TERMINOSV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

INTRODUCCION

En los avances que se han realizado en los ltimos aos las organizaciones han tenido que darle mayor importancia a la Cultura Organizacional con la finalidad de que se ajusten a los cambios tecnolgicos que se producen constantemente en nuestro entorno y as exista una armona junto con los empleados que hacen vida dentro de las organizaciones para que su aprendizaje sea siempre el de mejorar para que den un valor agregado a la compaa donde hacen carrera y de esta manera crear la identidad organizacional que defina y diferencie a la empresa del resto de la competencia en el mercado. A continuacin se abordaran temas muy importantes como el diseo de trabajo, las polticas y prcticas del departamento de RRHH como el rol que tiene la Cultura Organizacional dentro de las empresas y su relacin con los colaboradores que prestan sus servicios para el alcance de las metas u objetivos propuestos por la direccin ejecutiva.

DESARROLLO

1) Tecnologa, diseo de trabajo y tensinEl tema comn de las nuevas tecnologas en el centro de trabajo es que estas sustituyen con mquinas el trabajo humano en la trasformacin de materias primas en productos terminados. Este reemplazo de la mano de obra por el capital ha sido continuo desde la Revolucin Industrial de mediados del siglo XIX. En el ltimo cuarto de siglo, la computarizacin de equipos y mquinas ha sido el primer motor de la remodelacin actual de los centros de trabajo. As, en los bancos, los cajeros automticos han tomado el lugar de miles de cajeros humanos. Robbins (2004)1.1. Qu es una organizacin electrnica?Segn Robbins (2004) El comercio electrnico es la parte que tiene que ver con las ventas en el negocio electrnico. Cuando uno lee sobre el enorme nmero de personas que compran en Internet y cmo las empresas establecen sitios en la red para vender sus bienes, realizar transacciones, cobrar y recibir los pedidos, se trata de comercio electrnico. En cambio, el negocio electrnico es la gama de actividades que realiza una empresa exitosa apoyada en la Internet. Abarca la creacin de estrategias para dirigir estas empresas, mejorar la comunicacin entre empleados, proveedores y clientes y colaborar con los socios para coordinar electrnicamente el diseo y la produccin. As, el comercio electrnico es un subconjunto del negocio electrnico. El trmino organizacin electrnica se refiere a las aplicaciones a todas las organizaciones de los conceptos de negocio electrnico. Las organizaciones electrnicas no incluyen slo empresas comerciales, sino tambin hospitales, escuelas, museos, dependencias gubernamentales y militares.La mejor manera de entender el concepto de organizacin electrnica es considerar sus tres componentes bsicos: Internet, intranets y extranets. Internet es la red mundial de computadoras interconectadas; las intranets son redes privadas de Internet en la organizacin, y las extranets son intranets aplicables asequibles slo para un grupo selecto de empleados y forneos autorizados.1.2. Implicaciones selectas para la conducta de los individuos El efecto que tiene las organizaciones electrnicas en la conducta de los individuos son las siguientes: Motivacin: Los empleados siempre han sido ms susceptibles a las distracciones en el trabajo, como interrupciones de compaeros de trabajo o llamadas telefnicas. Sin embargo, Internet amplio considerablemente estas distracciones porque incluye navegar en la red, practicar juegos en lnea, comerciar en acciones, comprar en el trabajo, entregarse a romances cibernticos y buscar empleo en lnea. Ciberocio: Se refiere al acto de los empleados que usan el acceso a internet de su organizacin durante horas hbiles de trabajo para navegar en sitios que no guardan relacin con su trabajo y a enviar o leer correos electrnicos de carcter personal. Las pruebas indican que le ciberocio consume mucho tiempo de los trabajadores que tienen acceso a Internet. Si el trabajo en si no es interesante o crea una tensin excesiva, es probable que los empleados se sientan motivados hacer otra cosa. Si cuentan con acceso fcil a Internet esa es otra cosa consiste en tomar la red como diversin. La solucin del problema consiste en hacer trabajos ms interesantes para los empleados, instituir descansos formales para romper la monotona y establecer lineamientos claros sobre las conductas que se esperan de los trabajadores. tica: La vigilancia electrnica de los empleados es un tema enfrenta el deseo de control de la organizacin con el derecho de la privacidad de los trabajadores. El desarrollo del software de vigilancia ms elaborado acenta el problema moral de cunto puede la organizacin vigilar el comportamiento de los empleados que trabajan en computadoras. Las empresas aseveran que necesitan los controles de la vigilancia, pues con ellos se aseguran de que los empleados trabajen en vez de holgazanear, as como no difundan los secretos de la organizacin, y tambin para protegerse de empleados que pudieran generar un ambiente hostil para otros empleados.

1.3. Implicaciones selectas para la conducta de los grupos Para Robbins (2004) muestra otros tres temas que ataen a los grupos adquieren otro cariz y otra importancia en las organizaciones electrnicas: Toma de decisiones: El mtodo tradicional del comportamiento organizacional de estudiar la toma de decisiones tiene que modificarse al tratarse de las organizaciones electrnicas. Las organizaciones electrnicas no se pueden dar el lujo de ensayar para afinar las decisiones en busca de la perfeccin, sino que muy a menudo deciden con informacin muy limitada y, como resultado, no tienen miedo de cometer errores. Las decisiones en las organizaciones electrnicas se encuentran en esta de flujo continuo. Los programas de decisiones rutinarias son en esencia intiles porque pocas de las decisiones que hay que tomar son conocidas desde antes. As, en las organizaciones electrnicas no slo se toman con ms premura, sino que se basan en pocas experiencias previas. Desde luego, esto aumenta la probabilidad de cometer errores y la capacidad de recuperarse pronto de ellos y seguir adelante. Comunicacin: Las organizaciones electrnicas rescriben las reglas de la comunicacin. Como estn diseadas por redes de informaciones extensas e integradas, los niveles jerrquicos tradicionales no restringen la comunicacin. Las organizaciones electrnicas permiten y aun alimentan a los individuos para que se comuniquen directamente sin recorrer los canales. Los empleados pueden comunicarse instantneamente en cualquier momento, con quien quieran y donde sea. Vuelven obsoletos o bien obligan a revisar conceptos de la comunicacin entre personas como la distincin entre redes formales e informales, comunicacin no verbal y filtrada. Tambin vuelven a definir la manera de hacer actividades como juntas, negociaciones, supervisin y platicas de pasillo. Por ejemplo, en las juntas virtuales pueden reunirse peridicamente personas dispersas. Polticas y redes: En las organizaciones tradicionales, quienes hacen poltica se mantienen visibles, siguen tcnicas de administracin de las impresiones y participan en actividades que los ponen en contacto con personas influyentes. Pero estas son actividades que se realizan en persona y que no es probable que sean eficaces en las organizaciones electrnicas. Aqu, los que hacen polticas se apoyan mucho ms en conversaciones cibernticas a travs de los sistemas de rumores electrnicos. Por ejemplo, en Internet las salas de plticas y los tableros de mensajes abren las posibilidades de hablar y conocer a personas que pueden ayudar a los empleados sean ms eficaces en su trabajo y su carrera. Las conversaciones cibernticas no van a sustituir las plticas de pasillo, cocteles, reuniones de ex compaeros de la universidad o exhibiciones comerciales como sitios para hacer contactos y reclutar aliados polticos, pero las redes en lnea sern cada vez ms populares y eficaces como complementos de los canales polticos tradicionales.

1.4. Modelo de las caractersticas del trabajoEste modelo fue creado para identificar cinco caractersticas del trabajo y su relacin con los resultados personales y laborales. De acuerdo con el Modelo de las caractersticas del trabajo, cualquier trabajo puede describirse con cinco dimensiones bsicas, que se define como sigue:1) Variedad de las actividades: Grado en que el trabajo requiere realizar varias actividades para que el empleado aplique diversas actividades y destrezas.2) Identificacin de la tarea: Grado en que el trabajo exige terminar una pieza completa e identificable.3) Importancia de la tarea: Grado en que el trabajo tiene un efecto significativo.4) Autonoma: Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad para que el individuo programe sus actividades y determine los procedimientos a desempearlas.5) Retroalimentacin: Grado en el que realizar las actividades que requieren un trabajo hace que el individuo obtenga una informacin clara y directa sobre la eficacia de su desempeo.

1.4.1. Diseo del espacio del trabajo Cientos de compaas han rediseado sus edificios y centros de trabajo con la intencin de modificar actitudes y conductas de los empleados. A continuacin se explicara el efecto en el comportamiento de los empleados del espacio de trabajo que tienen disponible, la distribucin de ese espacio y el grado de privacidad. Tamao: El tamao se define en metros cuadrados por empleado. Tradicionalmente, el determinante ms importante de los espacios de los empleados era su posicin. Cuanto ms arriba estuviera un individuo en la jerarqua de la organizacin, ms amplia era su oficina. A medida que las organizaciones tratan de ser ms igualitarias, se destaca la tendencia a reducir el espacio de ciertos trabajadores, a suprimir o aminorar la distribucin basada en la jerarqua y abrir ms espacios para que se renan grupos y equipos. En la actualidad, cuando se distribuye espacio adicional, en vez de concederlo a ciertos individuos la tendencia consiste en reservarlos para que las personas se renan y los equipos trabajen. Estos espacios pblicos sirven para socializar, celebrar juntas de grupos pequeos o como sitios en los que integrantes de equipos puedan resolver problemas. Distribucin: Mientras que el tamao mide la cantidad de espacio por empleado, la distribucin se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones. Como veremos, la disposicin del centro de trabajo es importante principalmente porque ejerce una gran influencia en la interaccin social. En numerosas investigaciones se respalda la idea e que uno tiene ms probabilidades de relacionarse con las personas que tiene cerca. Por tanto, la ubicacin de un empleado va a influir sobre qu informacin este uno al tanto y si uno participa o no en los acontecimientos de la organizacin. Un tema que ha recibido una atencin considerable es la disposicin del mobiliario en las oficinas tradicionales. A diferencias de las fbricas, los individuos tienen algn margen para organizar sus muebles. La distribucin de una oficina comunica mensajes no verbales a los visitantes. Privacidad: En parte, la privacidad depende del espacio por persona y de la organizacin de ese espacio. Pero tambin influyen muros, divisiones y otras barreras fsicas. Las cuevas limitan el trato entre personas. Por tanto, las organizaciones ha retirado las barreras, como muros altos, oficinas cerradas y puertas para tratar de acrecentar la flexibilidad y la colaboracin de los empleados. Sin embargo, aunque hay una creencia clara hacia los cubos, las organizaciones hacen excepciones con empleados cuyo trabajo les exige concentracin. Cada vez hay ms prueba de que muchas personas sienten un deseo intenso de privacidad. Pero la tendencia apunta a reducir la privacidad en el centro de trabajo.

1.5. Opciones del rediseo de trabajo Rotacin de puesto de trabajo: Tambin se le llama como capacitacin cruzada, cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes. En los ltimos aos muchas empresas de manufactura han adoptado la rotacin de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. Las ventajas de la rotacin radican en que reduce el aburrimiento y aumentan la motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Tambin tiene beneficios indirectos para la organizacin porque los empleados con ms variedad de capacidades dan a la administracin mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes. Por otro lado, la rotacin no carece de inconvenientes. Ensanchamiento del trabajo: Se conoce como ensanchamiento de trabajo aumentar el nmero y la variedad de tareas que estn a cargo de un individuo produce trabajos ms diversificados. Por ejemplo en lugar que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo podra ensancharse de modo que incluyera la entrega de material de las piezas en los departamentos. Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en trabajos especializados, no hace mucho por infundir retos o un significado en las actividades del trabajador. Para enfrentar este inconveniente se introdujo el enriquecimiento del trabajo. Enriquecimiento del trabajo: Se refiere a la expresin vertical de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la liberta y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentacin que pueda evaluar y corregir su propio desempeo.

1.6. Opciones de horarios de trabajo La mayora de las personas ochos horas al da cinco das por semana. Entran en una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del patrn. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios como las siguientes: Horario flexible: Es una opcin que le permite a los empleados, dentro de ciertos parmetros, decidir en qu momento se presentan en el trabajo. El horario flexible se refiere a una distribucin de las horas de la jornada laboral en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cundo llegar y cundo salir. Los empleados tienen que trabajar cierto nmero de horas por semana, pero dentro de ciertos lmites pueden variar las horas que trabajan. Los beneficios que se le atribuyen al horario flexible son numerosos: menor ausentismo, mayor productividad, reduccin de los gastos de horas extras, aminoracin de la hostilidad hacia la direccin, menos congestiones de trnsito a los alrededores, entre otros. El principal inconveniente del horario flexible es que no aplica para todos los trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con personas fuera del trabajo es limitado. No es una opcin viable para las recepcionistas, personal de ventas en las tiendas o trabajos semejantes con requisitos extensos de servicio que impone a estar personas en sus sitios en horarios predeterminados. Trabajo compartido: Una innovacin reciente en los horarios de trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o ms individuos se dividen un puesto de trabajo tradicional de 40 horas por semana. As, por ejemplo, una persona podran desempear el trabajo de las ocho de la maana al medioda, mientras que la otra lo hara de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajaran el horario completo pero en das alternados. El trabajo compartido permite a la organizacin aprovechar los dotes de ms de un individuo en un puesto. Tambin abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados por ejemplo mujeres con hijos pequeos y personas retiradas que no estn disponibles de tiempo completo. Por otro lado, el principal inconveniente desde el punto de vista de la administracin est en hallar un par compatible de empleados que pueden coordinar exitosamente las complejidades de un trabajo. Teleconmutacin: Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno quiera y los colegas interrumpe poco o nada. Se llama Teleconmutacin y se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa por lo menos dos das a la semana con una computadora enlazada a la oficina. Las ventajas potenciales de la teleconmutacin para la administracin incluye un fondo ms amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor rotacin, moral ms elevada y menores costos de espacio de oficina. El principal inconveniente para la administracin es que se supervisa menos a los empleados.

2) Polticas y Prcticas de RRHH en la organizacin Robbins (2004) afirma que Las polticas y prcticas de recursos humanos, como la seleccin de empleados, capacitacin, evaluacin del desempeo y relaciones obrero- patronales, influyen en la eficacia de una organizacin.2.1. Prcticas de seleccin El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las caractersticas de un individuo (capacidad, experiencia, etc.) con los requisitos del trabajo que va a realizar. Cuando la administracin no consigue la correspondencia adecuada, se reducen tanto el desempeo como la satisfaccin de los empleados. En esta bsqueda por hacer concordar al individuo con el puesto, dnde comienza la administracin? La respuesta es en la evaluacin de las exigencias y requisitos del puesto. El proceso de evaluar las actividades inherentes a un puesto se llama anlisis de puestos. Anlisis de puestos: El anlisis de puestos consiste en elaborar una descripcin detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempee satisfactoriamente. Cmo se consigue esta informacin? los mtodos de anlisis de puestos ms populares son: A) Observacin. Un analista observa directamente los empleados o revisa videos de los trabajadores en sus puestos. B) Entrevistas. Se entrevista a fondo a trabajadores seleccionados. Los resultados de varias entrevistas se combinan en un solo anlisis del puesto. C) Diarios. Los ocupantes de un puesto anotan en un diario o bitcora sus actividades diarias y el tiempo que dedican a cada una. D)Cuestionarios. Los empleados sealan o califican los elementos que ejecutan en su puesto, tomndolos de una lista de posibles tareas.La informacin reunida mediante uno o ms de estos mtodos permite a la organizacin preparar una descripcin del puesto y una especificacin del puesto. El anlisis de puestos tradicional puede sealar las capacidades actuales para el trabajo, pero es inadecuado para identificar esos otros factores del contexto que los administradores buscan ahora en los empleados nuevos. Medios de seleccin: Qu tienen en comn formas de solicitud, entrevistas, exmenes de empleo, verificacin de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Que son medios para obtener informacin sobre un solicitante que sirven a la organizacin para determinar si sus habilidades, conocimientos y capacidades son apropiados para el trabajo.A. Entrevistas: Las pruebas indican que las entrevistas son ms tiles para evaluar las facultades mentales aplicadas del solicitante, su nivel de escrupulosidad y sus capacidades interpersonales. Cuando estas cualidades se relacionan con el desempeo en el trabajo, se incrementa la validez de la entrevista como medio de seleccin. Por ejemplo, se ha comprobado que estas cualidades son pertinentes para el desempeo en los puestos directivos, lo que explica por qu quienes aspiran a dichos puestos pasan por docenas de entrevistas con reclutadores de ejecutivos, miembros de consejos directivos y otros ejecutivos de las compaas antes de que se tome la decisin final. Tambin explica por qu las organizaciones que disean el trabajo en equipos realizan a sus solicitantes una cantidad inusual de entrevistas.B. Exmenes escritos: Los exmenes escritos comunes exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. Los administradores han llegado a aceptar que hay exmenes vlidos y que pueden ser tiles para pronosticar quin se desenvolver bien en el trabajo. A medida que aumentan los problemas ticos de las organizaciones, crece la popularidad de los exmenes de integridad. Se trata de exmenes escritos en que se miden factores como confiabilidad, escrupulosidad, responsabilidad y honestidad. Es impresionante la enorme cantidad de pruebas del poder de estos exmenes para pronosticar las calificaciones de supervisin sobre el desempeo laboral y el comportamiento anmalo de los empleados, como robos, problemas de disciplina o ausentismo excesivo.C. Exmenes de simulacin de desempeo: Aunque son ms complicados de elaborar y ms difciles de aplicar, durante las ltimas dos dcadas ha aumentado la popularidad de los exmenes de simulacin del desempeo, lo que al parecer se debe al hecho de que se basan en datos de anlisis de puestos y, por tanto, es ms fcil que cumplan el requisito de relacionarse con el trabajo que los exmenes escritos. Los dos exmenes de simulacin del desempeo ms conocidos son el muestreo del trabajo y los centros de evaluacin. El primero se presta para los trabajos rutinarios, en tanto que los segundos son propios para la seleccin de personal administrativo.2.2. Mtodos de capacitacin La mejor clasificacin de los mtodos de capacitacin los divide en formales e informales y en el trabajo o fuera del trabajo. Histricamente, capacitacin significaba capacitacin formal. Se planea con tiempo y tiene un formato estructurado. Sin embargo, pruebas recientes indican que 70 por ciento del aprendizaje del trabajo se hace mediante capacitacin informal, o estructurada ni planeada, que se adapta con facilidad a situaciones e individuos para ensear habilidades y mantener actualizados a los empleados. En realidad, la mayor parte de la capacitacin informal no es otra cosa que la ayuda mutua que se prestan los trabajadores. Comparten informacin y resuelven juntos problemas del trabajo. Quiz el resultado ms importante de esta tendencia es que ahora muchos administradores estn a favor de lo que antes se consideraba "chchara ociosa". Cabe destacar que las lecciones en aulas son todava la forma ms popular, pero tambin comprende videos, seminarios pblicos, programas de aprendizaje autodidacta, cursos por Internet, emisiones de televisin por satlite y actividades de grupo con representacin de papeles y estudio de casos. En los ltimos aos, el medio de capacitacin de mayor crecimiento ha sido la educacin por computadora, o capacitacin electrnica (e-learning). Robbins (2004).

2.3. Desarrollo de carrera Tal y como argumenta Robbins (2004) Pocos temas de recursos humanos han cambiado tanto en los ltimos 10 o 20 aos como el del papel de la organizacin en la carrera de sus empleados. Ha pasado del paternalismo (en el que la organizacin asume casi toda la responsabilidad de dirigir la carrera de sus trabajadores) al apoyo de los individuos para que asuman la responsabilidad por su propio futuro. Las carreras mismas han pasado por una serie de movimientos acumulativos, de ms salario, autoridad, estafas y seguridad, a otras en las que las personas se adaptan con rapidez, aprenden constantemente y cambian con el tiempo su identidad laboral. El resultado es que, en nuestros das, la planeacin de la carrera est a cargo de cada empleado, ms que de los patrones. Se ha convertido en la responsabilidad del trabajador mantener actualizadas sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de maana. Responsabilidades de la organizacin: Bsicamente, la responsabilidad de la organizacin es fomentar la confianza de los trabajadores y ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitacin contina. La esencia de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos. Este apoyo comprende:1) Comunicar claramente las metas de la organizacin y las estrategias para el futuro. Cuando las personas saben adnde se dirige la organizacin, estn en mejor posicin para trazar un plan personal para compartir ese futuro.2) Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deben tener la oportunidad de pasar por experiencias de trabajo nuevas, interesantes y que sean un reto profesional.3) Ofrecer ayuda econmica. La organizacin debe ofrecer el reembolso de las colegiaturas para que los empleados se mantengan actualizados.4) Dar a los empleados tiempo para aprender. Las organizaciones deben ser generosas y conceder tiempo laboral pagado para la capacitacin fuera del trabajo. Adems, las cargas de trabajo no deben ser tan exigentes que impidan a los empleados disponer del tiempo para adquirir nuevas habilidades, capacidades y conocimientos. Responsabilidades de los empleados: Los empleados de la actualidad deben manejar su carrera corno los empresarios manejan una pequea empresa. Deben pensar que son empleados independientes, aunque trabajen en una organizacin grande. En un mundo de libre albedro, la carrera triunfadora ser de quien mantenga la flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Las siguientes sugerencias son congruentes con la idea de que usted, y slo usted, es el principal responsable de su carrera.1) Conzcase. Conozca sus fuerzas y debilidades. Qu facultades puede aportar a la empresa? La planeacin de la carrera comienza por ser honesto con uno mismo. 2) Cultive su reputacin. Sin mostrarse como un fanfarrn, entere de sus logros a los dems, dentro y fuera de la organizacin. Hgase visible y haga visibles sus realizaciones.3) Establezca y conserve una red de contactos. En un mundo de tanta movilidad, es necesario tener contactos. nase a las asociaciones profesionales nacionales y locales, asista a conferencias y congresos y consiga contactos en las reuniones sociales.4) Mantngase actualizado. Adquiera las capacidades y habilidades que tienen ms demanda. No aprenda destrezas especficas de su organizacin que no pueda transferir rpidamente a otras empresas.5) Equilibre sus capacidades de especialista y generalista. Tiene que estar al corriente en su especialidad tcnica, pero tambin es necesario que adquiera destrezas generales que le den la versatilidad para reaccionar en un ambiente de cambio constante. Insistir en una sola funcin o incluso en una industria pequea limita su movilidad.6) Documente sus logros. Es cada vez ms frecuente que los patrones se fijen ms en lo que uno ha logrado que en ttulos obtenidos. Busque trabajos y encargos que le planteen retos crecientes y que a un tiempo den pruebas objetivas de sus capacidades.7) Tenga abiertas sus opciones. Prepare siempre planes de emergencia para el caso de que los necesite. Uno nunca sabe si su grupo ser eliminado, su departamento reducido, su proyecto cancelado o su compaa vendida. "Espere lo mejor pero preprese para lo peor" puede ser una frase comn, pero no deja de ser un buen consejo.

2.4. Propsitos de la evaluacin del desempeo En las organizaciones, la evaluacin del desempeo cumple varios fines." La administracin evala para tomar decisiones generales de recursos humanos. Las evaluaciones arrojan datos para tomar decisiones importantes como ascensos, transferencias y despidos. Identifican las necesidades de capacitacin y desarrollo. Sealan las habilidades y facultades de los empleados que ya son inadecuadas pero que pueden remediarse con programas a la medida. Las evaluaciones de desempeo sirven como criterio para validar los programas de seleccin y desarrollo. Mediante evaluaciones se detectan los empleados recin contratados que tienen un mal desempeo. Del mismo modo, se determina la eficacia de los programas de capacitacin y desarrollo evaluando el desempeo de los empleados participantes. Las evaluaciones tambin cumplen el propsito de retroalimentar a los empleados sobre cmo ve la organizacin su desempeo. Ms an, las evaluaciones de desempeo se usan como base para distribuir las recompensas. Muchas veces, las evaluaciones determinan las decisiones sobre quin se merece un aumento y otras recompensas. Quin debe de evaluar?La respuesta obvia sera que su jefe inmediato. Por tradicin, la autoridad de un superior incluye evaluar el desempeo de los subordinados. La razn es que, como los jefes son los responsables del desempeo de sus empleados, es lgico que sean ellos quienes lo evalen. Pero esta lgica quiz sea falaz, pues acaso otros realizaran mejor este cometido.1) Superior inmediato: Casi todas las evaluaciones del desempeo en los niveles inferiores y medios de la organizacin las realizan los jefes inmediatos de los empleados. Sin embargo, varias organizaciones comienzan a aceptar los inconvenientes de esta forma de evaluacin. Por ejemplo, muchos jefes no se sienten calificados' para evaluar las contribuciones peculiares de cada uno de sus empleados. Otros resienten que se les pida "jugar a Dios" con la carrera de sus empleados. Adems, como tantas empresas funcionan ahora con equipos, teleconmutacin y otros medios de organizacin que separan a los jefes de sus empleados, el superior inmediato tal vez no sea el juez ms confiable del desempeo de los empleados.2) Compaeros: Las evaluaciones de los compaeros son una de las fuentes ms confiables de datos sobre el desempeo. Por qu? En primer lugar, los compaeros estn cerca de la accin. El trato diario les da un panorama general del desempeo que tiene un empleado en su puesto. Segundo, hacer que los compaeros sean los calificadores produce varios juicios independientes. Un jefe ofrece una nica evaluacin, mientras que los compaeros suman varias. Adems, el promedio de varias calificaciones es ms confiable que una sola evaluacin. En el aspecto negativo, las evaluaciones de los compaeros pueden presentar los problemas de la falta de disposicin de los colegas para calificarse y de las tendencias que resultan de amistades y animosidades.3) Autoevaluacin: Pedir a los empleados que evalen su propio desempeo concuerda con los valores de autodireccin y facultamiento. Las autoevaluaciones son muy favorecidas por los propios empleados, aminoran su recelo por el proceso de evaluacin y son vehculos excelentes para estimular el anlisis del desempeo laboral entre trabajadores y superiores. Ahora bien, como se imaginar, tienen el problema de una valoracin inflada y tendencias interesadas. Ms an, las autoevaluaciones concuerdan poco con las calificaciones dadas por los superiores. A causa de estos inconvenientes graves, las autoevaluaciones se prestan mejor para temas de desarrollo que para fines de valoracin.4) Colaboradores inmediatos: La cuarta fuente de evaluaciones son los colaboradores inmediatos del empleado. Los defensores del mtodo afirman que concuerda con las tendencias recientes a fomentar la honestidad, franqueza y facultamiento en el centro de trabajo. Las evaluaciones de los colaboradores inmediatos proveen informacin fidedigna y detallada sobre el comportamiento de un jefe porque tienen contactos frecuentes con l. El problema evidente de esta forma de calificacin es el miedo a las represalias de jefes a quienes se da una evaluacin desfavorable. Por tanto, el anonimato de los empleados es crucial para que sus evaluaciones sean precisas.5) Evaluaciones de 360 grados: El ltimo mtodo de valoracin del desempeo son las evaluaciones de 360 grados, con las que se consigue una retroalimentacin de parte de todo crculo de contactos que tenga un empleado, desde el personal de correo interno hasta los clientes, jefes y colegas. Las evaluaciones pueden ser de tres o cuatro a 25; en la mayora de las organizaciones se recogen de cinco a 10 por cada empleado.

3) La Cultura Organizacional Para Chiavenato (1989) la cultura organizacional es el conjunto de hbitos y creencias establecido por medio de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de una organizacin. La cultura respalda la mentalidad que predomina en una organizacin.Tal y como afirma Granell (1997) define el trmino como "aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los valores, creencias, actitudes y conductas".Segn Serna (1997) La cultura organizacional es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa.Las definiciones de la Cultura Organizacional, comparten las caractersticas comunes con las definiciones antropolgicas de Cultura Social, subrayan la importancia de los valores y de las creencias compartidas y su efecto sobre el comportamiento y expresan valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegana compartir, manifestados en elementos simblicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Por consiguiente la Cultura, es la forma en que la organizacin ha aprendido a manejar su ambiente; es una mezcla compleja de Supuestos, Conductas, Relatos, Mitos, Metforas y Otras ideas, que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organizacin particular.

3.1. Importancia de la cultura organizacional La cultura organizacional se considera muy importante porque: origina y define las metas organizacionales e incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento y cumplen con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social, y Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.La cultura es considerada tanto un bien como una obligacin. Es un BIEN DEBIDO A QUE: Las creencias compartidas, facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones, los valores compartidos tambin generan motivacin, cooperacin y compromiso.Es una OBLIGACION, CUANDO: Las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organizacin, sus miembros y sus otros elementos constitutivos.Las importancia de la cultura resulta ms obvia, cuando una organizacin en objetivos, estrategias y forma de operar.

4. Como aprenden la cultura los colaboradores La cultura cumple varias funciones al interior de una organizacin: una de ellas es que define fronteras diferenciando una compaa de las dems, de igual manera trasmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin, genera compromisos con algo ms all del solo inters individual y por ltimo la cultura ayuda a mantener unida a la organizacin al brindar estndares sobre la manera como deben actuar los empleados frente a los que es viable o no por la empresa.De ah la importancia de tenerla clara, porque aunque las personas al ingresar a una empresa ya tienen su personalidad estructurada, se hace necesario un cambio de actitudes y comportamientos de modo que haya un ajuste y acoplamiento a la cultura de sta, la cual est determinada por un espacio y una estructura preestablecida y de la cual se entra a formar parte. La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales las ms poderosas son: HistoriasSon relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de las organizaciones, la ruptura de las reglas, xito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de los empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente con el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. RitualesSon secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y cual no lo es. Smbolos materialesLos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado. LenguajeMuchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.Con el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Pero, una vez asimilada, esta terminologa acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o subcultura determinada.5. Cultura tica, positiva y espiritual Cultura tica Con el trmino cultura nos referimos a los principios y creencias que estn enraizadas en la estructura empresarial y en los empleados de la misma. Esta cultura empresarial finalmente desarrolla en los empleados una serie de valores que son representados por el personal de la compaa, alguno de estos valores podra ser una correcta gestin de los Recursos Humanos dentro de la empresa o la actitud de los empleados en estar en una mejora continua de sus Currculum Vitae.La cultura empresarial parte del hecho de la experiencia en comn en un intento de resolver los problemas de integracin inherentes a cualquier organizacin sea esta privada o pblica. Al mismo tiempo la cultura empresarial tambin sirve para, en un mercado dominado por la lucha por la supervivencia, poder pervivir como organizacin empresarial.Al mismo tiempo toda empresa nace y se desarrolla en un determinado sistema de valores que es propiciado socialmente. En la actualidad la opinin pblica exige que las empresas cumplan, para su normal desarrollo, un determinado cdigo tico.El concepto de tico es algo ms universal que simplemente no ser corrupto. Implica una sincera preocupacin porque las empresas y los negocios realicen una funcin social y sean vehculo de desarrollo de la sociedad en la que existen. La mayor parte de las organizaciones tiene cdigos ticos que determinan su funcionamiento interno y tambin externo.Utilizamos aqu el trmino externo como sinnimo de relacin de la empresa con sus clientes y con otras empresas. Dentro del funcionamiento interno podramos hablar, a modo de ejemplo, del respeto al estatuto de los trabajadores y medidas tendentes a evitar el acoso laboral.Una cultura tica contribuye a generar vnculos ms estrechos entre las organizaciones y sus empleados, sus asociados y otras entidades ms amplias de las que forman parte. La experiencia demuestra que las organizaciones con una cultura tica establecida cumplen ms eficazmente su mandato. Cultura positiva Una cultura corporativa positiva es esencial en la bsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos sean vistos como un disenso necesario para la creatividad y la innovacin. Esto permite enfrentarlos con una actitud proactiva y no slo desde la perspectiva de la solucin de los problemas.Por su parte, un clima organizacional negativo es un virus que corroe silenciosamente; que repercute directamente en los objetivos de la empresa; en la satisfaccin de los trabajadores; en el aumento de los conflictos internos; en la disminucin de la productividad; en una alta rotacin; en la inadaptacin; en el ausentismo; en la baja innovacin o creatividad, entre otros. Todo ello, incidir en los resultados econmicos de la empresa, ya sea en el corto, mediano o largo plazo.En una cultura organizacional positiva, en donde las personas son el centro de la organizacin, un elemento fundamental y que no podemos dejar de lado es la calidad de vida de cada colaborador. Determinar esta calidad de vida es un tema complejo y que abarca diversas variables. Lo que s est demostrado es que la calidad de vida no slo est restringida al aspecto material, es decir, lo que J. A Prez Lpez llama motivaciones extrnsecas. Este autor, adems, menciona las motivaciones intrnsecas, ligadas al conocimiento, reconocimiento, desarrollo y aquellas trascendentes, que tienen relacin con lo afectivo y la entrega a las otras personas. Es decir, la calidad de vida no slo apunta a aspectos cuantitativos sino tambin cualitativos. Esto es lo que algunos han llamado el salario emocional, concepto que en el caso de la generacin Y cobra cada vez ms importancia.Desde la perspectiva de las motivaciones trascendentes, la integracin entre vida personal, laboral y familiar es hoy un imperativo en las empresas. Con esto en la mira, podrn alcanzar un clima y una cultura positiva, factores determinantes en la ventaja competitiva de las mismas. Culturas slidas, con identidad clara y positiva, generan el ambiente adecuado para integrar los diversos mbitos de la vida de las personas. En este sentido, es importante tener claro que las polticas aisladas de calidad de vida y balance vida-trabajo no ayudan a los empleados a tener vidas ms equilibradas. Thompson, Beauvais y Lyness (1999) introducen la nocin de que una cultura de integracin trabajo-familia se produce cuando en una organizacin se comparten supuestos, creencias y valores sobre los cuales la organizacin sustenta y valora dicha integracin. En este sentido, los incentivos a las jefaturas deben contener elementos que se vinculen a la gestin de personas y en donde la variable trabajo-familia requiere estar en la evaluacin de desempeo de los lderes de cualquier organizacin.

Por qu crear una cultura positiva en la organizacin? He aqu algunos de los resultados de crear una cultura positiva: 1. Mayor rendimiento: Una cultura positiva est asociada con un mayor rendimiento. Tambin resulta en mejores resultados en el mercado.2. Mayor productividad y mejor retencin de talento: Una cultura positiva tiende a resultar en empleados ms comprometidos y satisfechos. Empleados satisfechos aumentan la productividad.3. Mayor efectividad en iniciativas de cambio: Culturas positivas estn asociadas con mayor facilidad en lograr iniciativas de cambio. Esto es cierto a pesar de la sabidura convencional que ve culturas slidas como arraigadas y resistentes al cambio. En vez de esto, el estudio mostr lo opuesto. Culturas positivas son ms receptivas al cambio y se adaptan ms rpidamente para enfrentar nuevos desafos.4. Fusiones de empresas ms exitosas: Organizaciones con una cultura positiva tienen mayores probabilidades de tener xito en una fusin. Sin embargo, es rara la organizacin que logra unir exitosamente dos culturas diferentes en una cultura unificada. Es probablemente mejor enfocarse en crear una nueva cultura positiva.5. Mejor utilizacin de talento: xito en el rea de utilizacin de talento tiene una conexin directa con una cultura positiva, y parece ser tambin el elemento principal. El estudio encontr que el manejo de talento en s mismo, as como sus variantes (contratacin, retencin, entrenamiento, etc.), estn significativamente asociados con culturas organizacionales positivas. Cultura espiritual: La espiritualidad en el trabajo no son las prcticas religiosas organizadas. No tiene que ver con Dios o teologa. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y espritu, buscan un significado y propsito en su trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos as como ser parte de una comunidad.Histricamente, en los modelos de administracin y comportamiento organizacional no ha habido lugar para la espiritualidad. Como se dijo en nuestro anlisis de emociones, el mito de la racionalidad supone que la organizacin bien administrada elimina los sentimientos. De manera similar, la vida interior de empleado no desempea ningn papel en el modelo perfectamente racional. Pero as como acabamos de ver que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensin del comportamiento organizacional, tomar en cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados en el siglo veintiuno.Razones para el creciente inters en la espiritualidad Como balance de las presiones y tensiones de un ritmo de vida turbulento. Los estilos de vida contemporneos -familias con un solo padre, movilidad geogrfica, naturaleza temporal de los trabajos, nuevas tecnologas que interponen distancia entre las personas- minimizan la falta de pertenencia a una comunidad que sienten las personas e incrementan la necesidad de involucramiento y conexin. Para muchas personas, la religin organizada no funciona y buscan anclas que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensacin de vaco. Las demandas del trabajo han hecho que ste domine las vidas de muchas personas, aunque sigue vigente la cuestin del significado del trabajo. El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional. Un nmero cada vez mayor de personas descubre que la adquisicin de bienes materiales es algo que no llena.

CONCLUSION

A travs de la cultura organizacional una organizacin ms all de crear y definir una identidad clara ayuda al buen desarrollo de las metas y objetivos a alcanzar adems que para los colaborados el proceso de adaptacin hacia la cultura que maneja la empresa es mucho ms sencillo ya que hay que tener claro que la cultura como tal es un tema bastante complejo el cual se tiene que tener mucho cuidado ya que es si podemos decir que es la columna vertebral de una organizacin. Por medio de la divisin de trabajo y la tecnologa se logr entender que son dos trminos que van relacionados de la mano ya que en la actualidad debemos ajustarnos a los cambios tecnolgicos que se estn presentado ya que de ello depende el xito de una empresa porque cada da desde el rea interna (colaboradores, supervisores, gerentes) y externa (clientes, consumidores y proveedores) necesitan una respuesta rpida a la solucin de sus problemas o necesidades y es que gracias a la Internet como el correo electrnico ofrecen tantas bondades para que la comunicacin sea ms rpida. Cabe destacar que estos instrumentos deben de ser manejados con mucho cuidado ya que puede originar distraccin en las actividades laborales.Con las polticas y prcticas en el rea de los recursos humanos es importante destacar que para tener un grupo de trabajo que se encuentren en ptimas condiciones las organizaciones deben ver ms all de evaluar su desempeo conocer sus habilidades y destrezas para distribuir bien a su personal y aprovechar al mximo sus cualidades en el rea donde se destaque.GLOSARIO DE TERMINOS

Comercio electrnico: Tambin conocido como e-commerce (electroniccommerce en ingls), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas. Distribucin: es la accin y efecto de distribuir (dividir algo entre varias personas, dar a algo el destino conveniente, entregar una mercanca). El trmino, que procede del latn distributo, es muy habitual en el comercio para nombrar al reparto de productos. Espacio: Significa todo lo que nos rodea y a diferentes conceptos en distintas disciplinas. Generalmente se refiere al espacio fsico, el espacio geogrfico o el espacio exterior. Internet: Se denomina Internet al conjunto de redes informticos interconectados que permiten la comunicacin simultnea y recproca entre millones de usuarios en todo el mundo. Carece de centros precisos, es de propiedad fragmentada y compartida, y su acceso es libre en muchas reas o restringido en otros por cuestiones concretas. Generalmente para acceder a esta red de redes deben contratarse los servicios de un proveedor, que proporciona el software adecuado para PC y que posea un modem conectado a una lnea telefnica. Mtodo: (del griegodrmos, significa "camino o va") es el procedimiento utilizado para llegar a un fin. Su significado original seala el camino que conduce a un lugar. Premisa: es un trmino con origen en el latn praemissus. El concepto se utiliza para nombrar al indicio, sntoma o conjetura que permite inferir algo y sacar una conclusin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Libro: Comportamiento Organizacional. 10 EdicinAutor: Stephen. RobbinsEditorial: Pearson EducacinAo: 2004Pas: Mxico Libro: xito gerencial y cultura: Retos y oportunidades en VenezuelaAutor: Granell. EEditorial: IESAAo: 1997Pas: Venezuela Libro: Planeacin y gestin estratgica Autor: Humberto Serna GmezEditorial: UranoAo: 2003Pas: Colombia Libro: Introduccin a la teora general de la administracin Autor: Chiavenato. IdalbertoEditorial: Mc Graw HillAo: 1989Pas: Mxico

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