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APOYO AL DIAGNÓSTICO E IMPLEMENTACIÓN DEL MECI EN EL SORTEO ESTRAORDINARIO DE COLOMBIA EXTRADEC Ltda. CAMILO HUMBERTO GARAVITO PEÑA ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2008
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APOYO AL DIAGNÓSTICO E IMPLEMENTACIÓN DEL MECI EN EL SORTEO ESTRAORDINARIO DE COLOMBIA EXTRADEC
Ltda.
CAMILO HUMBERTO GARAVITO PEÑA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.
2008
APOYO AL DIAGNÓSTICO E IMPLEMENTACIÓN DEL MECI EN EL SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA EXTRADEC
Ltda.
CAMILO HUMBERTO GARAVITO PEÑA
Informe Final de Prácticas Administrativas realizadas en cumplimiento del último requisito académico para optar al Titulo de Administrador Público
ASESOR ESAP: Marcela del Pilar Castañeda González
ASESOR ENTIDAD María Isabel Ramírez Escobar
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.
2008
A mi hermana
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
I PARTE: LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA
PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
2 2. OBJETIVOS 4
2.1. OBJETIVO GENERAL 4
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 4 3 MARCO DE REFERENCIA 6 3.1. MARCO TEORICO 6 3.2. MARCO CONCEPTUAL 8 3.3. MARCO HISTÓRICO 13 3.4. MARCO NORMATIVO 16 3.5. MARCO GEOGRÀFICO 19 4. METODOLOGIA 20
II PARTE: RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 5. NATURALEZA JURÌDICA DE EXTRADEC Ltda. 23 6. DIAGNÒSTICO AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
DE EXTRADEC Ltda. 27
6.1. Análisis de la información obtenida en las encuestas 31
6.1.1. Calificación General del SIC en EXTRADEC Ltda. 33 6.1.2. Calificación de los Subsistemas 34
6.2. Conclusiones y Recomendaciones del Autodiagnóstico 52 7. CÓDIGO DE ÉTICA Y MANUAL DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS DE EXTRADEC Ltda. 57
7.1. Código de Ética de EXTRADEC Ltda. 62 7.2. Manual de Procesos y Procedimientos de EXTRADEC
Ltda. 67
8. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE EXTRADEC Ltda.
124
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 128BIBLIOGRAFÍA 130ANEXOS 131
LISTA DE ANEXOS
Pág
.
Anexo A Presentación General de los resultados (Agrupación A) 132 Anexo B Presentación General de los resultados (Agrupación B) 133 Anexo C Presentación General de los resultados (Agrupación C) 135 Anexo D Cuadros comparativos por sistema, subsistema,
componentes y elementos para las agrupaciones A, B y C
138
Anexo E Gráficos comparativos por sistema, subsistema,
componentes y elementos para las agrupaciones A, B y C
144
Anexo F Valores extremos y porcentajes 146 Anexo G Formato de encuesta de autodiagnóstico 148 Anexo H Actas de reuniones de trabajo para diagnóstico SIC 154 Anexo I Acta reunión de trabajo para elaboración de MOP 158
Anexo J Acta de reunión de conformación de equipo MECI 168 Anexo K Acta de reunión para diseño de formato 170 Anexo L Acta reunión de trabajo para modificación de Manual de
procesos 173
INTRODUCCIÓN
La implementación del Modelo Estándar de Control Interno en las entidades del
Estado Colombiano se constituye no solamente en una obligación legal sino
también en una oportunidad de las entidades públicas para incorporar una
herramienta fundamental para el mejoramiento de la gestión de las mismas, lo
que habrá de repercutir en un cumplimiento de los objetivos de éstas. Así, las
prácticas administrativas que se concentran en apoyar alguna (s) de las etapas
de la implementación del Modelo de Control Interno, tendrá como efecto el
fortalecimiento de la capacidad de gestión de la entidad. Es éste, justamente, el
propósito de la presente práctica administrativa.
Las entidades que deben aplicar el Modelo Estándar de Control Interno, según
el Decreto 1599 de 2005, son aquellas señaladas en el artículo 5 de la Ley 87
de 1993. Allí se afirma que el ámbito de aplicación de la Ley lo constituyen
“(…) todos los organismos y entidades de las ramas del poder público en sus
diferentes órdenes y niveles así como en la organización electoral, en los organismos de
control, en los establecimientos públicos, en las empresas industriales y comerciales del
Estado, en las sociedades de economía mixta en las cuales el Estado posea el 90% o más de
capital social, en el Banco de la República y en los fondos de origen Presupuestal.”
Dado que el Sorteo Extraordinario de Colombia se constituye en “empresa filial
de las empresas industriales y comerciales del Estado”, según el artículo 94 de
la Ley 489, requiere la adopción de MECI.
El presente informe tiene como propósito mostrar los productos de las
actividades realizadas en el ejercicio de las prácticas administrativas en el
Sorteo Extraordinario de Colombia, cuyo objetivo es aportar en el diagnóstico e
implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI).
La primera parte del documento señala brevemente algunos aspectos
importantes a propósito de la naturaleza jurídica de la entidad. La segunda se
centra en una presentación de los resultados fruto de la aplicación de las
encuestas de evaluación del Sistema de Control Interno (SIC) a la planta de
trabajadores del Sorteo Extraordinario de Colombia. Esta segunda parte puede
ser tomada atendiendo los resultados generales y las sugerencias generales
y/o revisando los pormenores de cada uno de los componentes y elementos,
para lo cual se realizó un resumen clave del significado de cada componente y
elemento con base en el Manual de Implementación de MECI elaborado por el
DAFP. La tercera parte presenta la propuesta de Código de Ética para la
entidad. La cuarta parte desarrolla el Manual de Procesos y Procedimientos.
La quita parte hace un aporte sobre la importancia de la evaluación
independiente al Sistema de Control Interno en la entidad.
1
I PARTE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
2
1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.
1.1. EL SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA.
El Sorteo Extraordinario de Colombia se sitúa dentro del sector
descentralizado por servicios de nivel territorial. La ley 489 de 1993, en
su artículo, incluye la figura jurídica de “empresas filiales de empresas
industriales y comerciales del Estado”. Al confluir las loterías
departamentales para la creación de una sociedad que administre sus
derechos de explotación del monopolio rentístico de juegos de suerte y
azar, en particular, de los sorteos extraordinarios. Así, el Sorteo
Extraordinario de Colombia, lleva a cabo los sorteos extraordinarios a
que tienen derecho sus loterías socias.
1.2. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACIÓN CON EL TEMA A DESARROLLAR Las actividades a desarrollar en el Sorteo Extraordinario de Colombia
constitutivas del aprestamiento o condiciones iniciales para el Diseño e
Implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), se
corresponden más apropiadamente al tipo “Conjunto de actividades
desarrolladas en el marco de procesos de asesoría y consultoría”1. Lo anterior
por cuanto las actividades en el desarrollo de la práctica administrativa
desembocan finalmente en un conjunto de sugerencias y recomendaciones
para el fortalecimiento del Control Interno en la entidad.
1 La tipología se encuentra en el documento GUIA METODOLOGICA PARA LA OPCION DE GRADO: PRACTICA ADMINISTRATIVA. ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA –ESAP FACULTAD DE PREGRADO 2005.
3
Así, el Control Interno se presenta como el tema desde el cual la práctica
contribuirá al fortalecimiento de la capacidad de gestión de la organización.
Agregamos aquí que el ser un instrumento para el mejoramiento de la gestión
de las entidades es, precisamente, lo que define al Control Interno.
La práctica se adelantará bajo la orientación de la Dirección Administrativa y
Comercial. A continuación se presenta el organigrama de la entidad.
Organigrama Sorteo Extraordinario de Colombia
Fuente: Manual de Funciones EXTRADEC Ltda. 2008
JUNTA DIRECTIV A
PRESIDENTE
DIRECCION COMERCIA L Y
ADMINISRATIVA
ASESOR JURIDICO
REVISORIA FISCAL
AREA OPERATIV A Y COMERCIAL AREA FINANCIERA
CONTADOR TESORERO DISTRIBUCION Y CA RTERA
SISTEMAS PREMIOS Y DEVOLUCIONES
AREA ADMINISTRATIVA
SECRETARIAEJECUTIVA
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
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2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
2.1 General
Participar en la implementación del Modelo Estándar de Control Interno –MECI
en el Sorteo Extraordinario de Colombia mediante el apoyo teórico y práctico y
la divulgación del Autodiagnóstico del Sistema, según los lineamientos que
para la realización del mismo, establece el Consejo Asesor del Gobierno
Nacional en materia de Control Interno, en la Circular No. 3 de 2005.
2.2 Específicos 2.2.1. Precisar la naturaleza jurídica del Sorteo Extraordinario de Colombia
para la adopción de MECI.
2.2.2. Proponer las acciones de aprestamiento requeridas para la iniciación de
la implementación del MECI.
2.2.3. Sistematizar, analizar e interpretar los resultados de la encuesta de
opinión aplicada a los funcionarios sobre los aspectos centrales del
MECI.
2.2.4. Coordinar y orientar la elaboración del autodiagnóstico como insumo
para implementación de MECI
2.2.5. Elaborar la Propuesta de Mejoramiento sobre los aspectos a fortalecer
en la implementación de MECI.
2.3. Resultados Esperados Un (1) documento, informe final, en el que se evidencie las actividades
desarrolladas y la consecución de los siguientes resultados:
Un (1) informe sobre la sistematización de la encuesta de opinión aplicada a
los funcionarios de la entidad.
5
Un (1) autodiagnóstico sobre el estado actual del Sistema Control Interno del
Sorteo Extraordinario de Colombia.
Calificación de Análisis de Resultados de los nueve (9) componentes del
Sistema de Control Interno con acciones de mejoramiento sugeridas
6
3. MARCO DE REFERENCIA 3.1. Marco teórico Toda organización puede ser comprendida como un sistema, esto es, como
una entidad en la que se presentan: entradas, proceso y salidas. Esta idea
básica de sistema nos lleva, casi naturalmente, a reconocer que los sistemas
pueden estar compuestos, a su vez, por (sub) sistemas.
La teoría de sistemas ha desarrollado una serie de conceptos importantes para
la comprensión de las organizaciones como tipos de sistemas; sobre estos
conceptos debemos ocuparnos un poco en este marco teórico. Ello habrá de
permitirnos comprender la naturaleza y carácter intrínseco del control a todo
sistema. Lo que, como corolario, nos llevará a comprender el carácter no
accesorio, o complementario (enriquecedor si se quiere) del control interno. En
otras palabras, observaremos que no existen sistemas sin control, que el
control no es un elemento que se agrega para facilitar o hacer más eficiente a
las organizaciones.
Un abordaje a la teoría de sistemas se justifica no sólo porque sea un modo de
comprensión de las organizaciones (razón por la cual se justificaría el abordaje
de cualquier otro enfoque), sino también porque sus conceptos han sido
tomados como base para la elaboración del Modelo Estándar de Control
Interno (MECI).
Una definición posible de organización desde el punto de vista sistémico es la
siguiente: “…una planta o patrón de actividades de un número de individuos”
constante. La constancia en el patrón de actividades es importante por cuanto
“si el patrón de actividades sólo se presentara un vez o a intervalos
independientes, no podría hablarse de organización”2. Que sean sistemas
abiertos quiere decir que interactúan con el entorno o medio ambiente. Nos 2 DÁVILA DE Guevara, Carlos. Teorías Organizacionales y Administración: enfoque crítico. Editorial Interamericana. Bogotá, Colombia. 1985. p.209.
7
ocuparemos ahora de presentar las diez características que poseen las
organizaciones:
Importación de energía: la organización obtiene energía de otras instituciones,
de la gente y de las materias primas.
Procesamiento de energía: la organización realiza trabajos a través de los
cuales se crean productos, se procesan materias primas, se prestan servicios,
se entrena personal.
Aporte o exportación: se exporta producto o resultado al entorno.
Intercambio cíclico de energía entre el sistema y su entorno: El producto
exportado al ambiente proporciona fuentes de energía para que se repitan en
ciclo de actividades. La energía que refuerza tal secuela puede derivar de
algún intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en sí.
Entropía negativa: tendencia al caos. Aunque para el caso de las
organizaciones, como sistemas abiertos, al importar más energía de la que
consumen, pueden almacenarla.
Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación:
El insumo de información fluye por las diferentes partes del sistema y con el
medio, aportándole información sobre los efectos de su funcionamiento, con lo
que puede seguir en su ruta. La retroalimentación se divide en positiva y
negativa, según si se dirige evitar el cambio del curso o dirección de la
organización o a propiciarlo. La codificación es la selección de la información
útil que viene del entorno.
El estado estable y la homeóstasis dinámica: no significa estático o inmóvil sino
permanencia, no cambio en el carácter del sistema, en la proporción de los
intercambios de energía y en las relaciones entre los subsistemas que lo
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constituyen. “…cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el
sistema tropieza con fuerzas que restauran el mismo, dejándolo lo más
parecido a su estado anterior”.
Diferenciación: Reemplazo gradual en el desarrollo de la organización de la
totipotencia (capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa) hacia la
especialización.
Equifinalidad y tarea principal: hace referencia a la posibilidad de tomar
diferentes rutas y partir de condiciones iniciales diversas para lograr un
determinado estado final (diseño organizacional). La tarea principal se orienta
al objetivo mayor, del cual son secundarios los demás.
El todo y la sinergia: se entiende por “el resultado, comportamiento o producto,
cuyas características fundamentales no se puede explicar basándose en las
características que tengan sus insumos o diferentes partes”.
Dado que nuestra preocupación es la ubicación y comprensión del control en
una organización, cabe preguntarse por el lugar de éste en el conjunto de estas
características. El control puede verse como la interacción de los principios
entropía negativa, en cual justifica la intervención de la acción correctiva o de
control, el principio de retroalimentación (feedback), que permite disponer de
información sobre el estado del sistema, su adecuado funcionamiento, y el
principio de homeóstisis, el cual implica la intervención, cuando es el caso, para
el restablecimiento del equilibrio.
3.2. Marco conceptual Control Interno: “(…) conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones,
mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados
entre sí y unidos a las personas que conforman una organización pública, se
constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función
9
administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad
de respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe
atender”. Modelo de Control Interno para Entidades del Estado. Marco
Conceptual. Programa para el Fortalecimiento de la Transparencia y la
Rendición de Cuentas en Colombia. Versión I. Primera edición febrero de
2004.p. 39
Autorregulación: “Es la capacidad institucional de la Entidad Pública para
reglamentar, con base en la Constitución y en la ley, los asuntos propios de su
función y definir aquellas normas, políticas y procedimientos que permitan la
coordinación efectiva y transparente de sus acciones.” Ibíd. p. 42.
Autocontrol: “Es la capacidad de cada servidor público, independientemente de
su nivel jerárquico dentro de la entidad para evaluar su trabajo, detectar
desviaciones, efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo
considere necesario de tal manera que la ejecución de los procesos,
actividades y tareas bajo su responsabilidad garanticen el ejercicio de una
función administrativa transparente y eficaz.” Ibíd. p. 42.
Autogestión: “Es la capacidad institucional de toda entidad pública para
interpretar, coordinar y aplicar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función
administrativa que le ha sido delegada por la Constitución y la ley.” Ibíd. p.43.
Sistema: “(…) conjunto de partes ordenadas e interrelacionadas para llegar a
un propósito o fin determinado, el cual debe cumplir condiciones tales como: el
desempeño de cada una de las partes que conforman el sistema, afecta la
totalidad del conjunto; el desempeño de las partes, así como sus efectos sobre
la totalidad del Sistema son interdependientes; ninguno de los efectos
causados por el desempeño de alguna de las partes, tiene efectos
independientes hace de ello que se desprendan dos propiedades esenciales en
todo sistema: cada parte posee características que se pierden cuando se
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separa del sistema; cada Sistema tiene rasgos distintivos que no posee
ninguna de sus partes.” Ibíd. p. 47.
“Lo importante en la concepción de “sistemas” propugnada por la teoría general
de sistemas es el reconocer que en vez de reducir un número de elementos
dado, en principio indefinido, a un número finito de elementos simples, cada
elemento del sistema puede estar relacionado diversamente con cada uno de
los demás elementos, inclusive en forma recurrente (y recursiva). Así, se
destaca la noción de interdependencia (funcional) de elementos”. FERRATER
Mora, José. Diccionario de Filosofía. Tomo IV (Q – Z). Editorial Ariel, S.A.
Barcelona. 1994. Pág. 3310.
Sistema de Control Interno: “Es el sistema integrado por el esquema de
organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una
entidad con el fin de procurar que todas las actividades, procesos, operaciones
y actuaciones así como la administración de la información y los recursos sea
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro
de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas y objetivos
previstos”. Modelo de Control Interno para Entidades del Estado. Marco
Conceptual. Programa para el Fortalecimiento de la Transparencia y la
Rendición de Cuentas en Colombia. Versión I. Primera edición febrero de
2004.p. 51.
Insumos del Sistema de Control Interno: “(…) los fines esenciales del Estado, la
Constitución, las leyes, reglamentos y normativas propias de la entidad pública;
las necesidades de información de la comunidad y demás grupos de interés y
las obligaciones de información ante los órganos de Control” Ibíd., p.53.
Proceso del Sistema de Control Interno: “Al transformarse los insumos del
Sistema de Control Interno que se da al interrelacionarse sus diferentes partes,
genera los resultados intermedios de cada Subsistema materializados en
normativas, directrices, acciones, instrumentos, mecanismos, métodos y
11
procedimientos que permiten el Control de la entidad pública en sus diferentes
niveles organizacionales que la integrarse en un todo, genera los medios que
deben apoyar con suficiencia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y
sociales”. Ibíd., p.53.
Productos del Sistema de Control Interno: “Los medios que genera el Sistema
de Control Interno y que permiten controlar al entidad pública se reflejan
finalmente en el cumplimiento a las disposiciones que rigen el quehacer de
cada entidad pública; en la eficiencia, economía y equidad en la administración
de los recursos públicos; en el logro de objetivos y cumplimiento de los planes,
programas y proyectos establecidos por la administración en su Plan
Estratégico; en la generación de información para la evaluación por parte de los
organismos de control del Estado, de la comunidad y demás grupos de interés,
sobre las actuaciones de las autoridades con responsabilidad pública dentro
del Estado” Ibíd., p.53.
Subsistema de Control Estratégico: “Se estructura para dar cumplimiento a los
objetivos de carácter estratégico del Sistema de Control Interno. En este
sentido tiene la función de proporcionar a la entidad: un entorno favorable al
control; los parámetros estratégicos que definen la operación de la entidad; y la
protección de los recursos ante los posibles riesgos que los afecten. Ibíd., p.53.
“Establece las bases necesarias para que el control sea una práctica cotidiana
y corriente en la entidad pública; permite controlar la planificación y su acción,
hacia la consecución de sus propios objetivos en forma eficiente y eficaz, con
un claro sentido de cumplimiento a la finalidad social del Estado” Ibíd., p.67
Subsistema de Control de Gestión: “Se estructura para dar cumplimiento a los
objetivos de operación, información y comunicación del Sistema de Control
Interno. Tiene la función de proporcionar a la entidad: el logro de los objetivos
institucionales mediante el uso racional de los recursos y la estandarización de
las operaciones, funciones y actividades necesarias para su cumplimiento; la
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orientación de las acciones hacia los resultados, las metas y los objetivos; y la
información oportuna y confiable para la toma de decisiones ante los diferentes
niveles del Estado y grupos de interés”. Ibíd., p.55.
“(…) asegura el control a la gestión de las operaciones de la entidad pública,
orientándola a la consecución de los resultados y productos necesarios al
cumplimiento de sus objetivos institucionales de conformidad con lo establecido
por la Constitución, la ley, sus reglamentos y las reglas propias de
autorregulación de la organización.” Cursiva nuestra. Ibíd., p. 107.
Subsistema de Control de Evaluación: “Se estructura para satisfacer los
objetivos de cumplimiento del Sistema de Control Interno; en este sentido
proporciona a la entidad: las herramientas y metodologías para la
autoevaluación permanente de los controles internos y seguimiento a la
gestión; el soporte a la toma de decisiones, mediante la verificación y
evaluación independiente del Sistema de Control Interno; y la configuración de
acciones oportunas de corrección y mejoramiento de la gestión a través de su
evaluación y seguimiento por todos los niveles administrativos y funcionarios de
la entidad”. Ibíd.,p 57.
Procedimiento: “Conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de
las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso,
controlando las acciones que requiere la operación de la entidad. Establece los
métodos para realizar las tareas, la definición de los perfiles de los cargos
necesarios a su realización, la asignación de responsabilidad y autoridad en la
ejecución de las actividades y tareas y define la construcción de los flujogramas
que establecen las relaciones y el curso de la información organizacional.”
Proceso administrativo: “Conjunto de actividades que realiza una organización,
mediante la transformación de unos insumos, para crear, producir y entregar
sus productos, de tal manera que satisfaga las necesidades de sus clientes”.
Ibíd., p.191.
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3.3. Marco Histórico El presente marco histórico se compone de dos apartados. En el primero de
ellos nos ocuparemos de la historia de la entidad en la cual se desarrollará la
práctica administrativa, y en el segundo nos ocuparemos de la historia que da
lugar a la elaboración y requerimiento obligatorio de implementación del MECI.
3.3.1. Sorteo Extraordinario de Colombia EXTRADEC Ltda.
El sorteo extraordinario de Colombia nace el 7 de diciembre de 1968. Se crea
como sociedad y sirve como medio para que, las que fueran sus loterías
socias, pudieran llevar a cabo los sorteos extraordinarios anuales a que están
autorizados por ley. En 1993 cambia su naturaleza jurídica, y pasa a ser
Empresa Industrial y Comercial del Estado de segundo nivel (escritura publica
8973 del 29 de septiembre de 1993), ajustada al tipo “sociedad comercial de
responsabilidad Ltda.” de la tipología establecida por el artículo 4 del Decreto
130 de 1976. En el 2000 cambia su naturaleza jurídica (escritura pública 3121
del 25 de Mayo de 2000), y pasa a ser “empresa filial de las Empresas
Industriales y Comerciales del Estado, de las entidades territoriales y de las
entidades descentralizadas”, organizada como “sociedad comercial de
responsabilidad limitada, según Código de Comercio y el artículo 94 de la Ley
489 de 1998.
3.3.2. Modelo Estándar de Control Interno MECI
Aún cuando los antecedentes inmediatos del MECI se encuentran en el
Programa “Fortalecimiento de la Transparencia y la Rendición de Cuentas en
Colombia”, del año 2000, puede rastrearse sus motivaciones principales en la
Asamblea Nacional Constituyente, en tanto en ella se manifiesta la importancia
general por el control (fiscal, interno, externo y social), dentro de lo que se
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encuentra la “necesidad de establecer el Control Interno en las entidades el
Estado como un instrumento básico y fundamental para la administración”3,
plasmado en el artículo 209.
Un balance negativo (no alcanza el grado de desarrollo esperado) en cuanto a
la eficacia, eficiencia e integridad, del control, una década después de la
expedición de la Ley 87 de 1993, lleva al reconocimiento de la necesidad de
persistir en el fortalecimiento del Control Interno y Social. El gobierno
colombiano, en convenio con el de los Estados Unidos de América, se propone
trabajar en el fortalecimiento de estos dos controles, por medio de la firma del
Convenio General para ayuda económica, técnica y afín de 1962 y del
Convenio de Donación específico del Objetivo Estratégico No. 514 – 9002 de
2000, a través del Programa “Fortalecimiento de la Transparencia y la
Rendición de Cuentas en Colombia”.
En materia de control interno el programa se propone la elaboración de una
propuesta de Modelo único de Control Interno adaptada a la realidad y
necesidades del Sector Público Colombiano; fortalecer la función de Evaluación
Independiente al Sistema de Control Interno; hacer que los Planes de
Mejoramiento un instrumento en la búsqueda de la excelencia administrativa; y
desarrollar un Manual de Implementación del Modelo de Control Interno.
El programa se inicia con “un análisis de orden normativo, técnico y aplicativo
del Control Interno cuyo resultado permitiera conocer los elementos que han
impedido la adecuada implementación de este soporte administrativo,
fundamental a la gestión del Estado”4, y que tiene como resultados
significativos el que la Ley 87 de 1993 no desarrolló “los aspectos estructurales
del Control Interno que garantizaran uniformidad conceptual y técnica en la
implementación del Sistema de Control Interno” (falta de estructura única). Se
resalta como favorable la jerarquía jurídica que se le da desde la Constitución y
3 USAID – CASALS & ASSOCIATES INC. – EAFIT. Modelo de Control Interno para entidades del Estado – Versión I. Impresol Ediciones Ltda. Primera Edición febrero de 2004. 4 Ibíd., Pág. 17
15
la Ley, en tanto se le considera de obligatorio cumplimiento para todas las
entidades del Estado. La falta de una estructura única implica dificultades para
la utilización de un lenguaje común, posibilita falta de consistencia conceptual,
técnica y metodológica a la hora de implementar el Control Interno. La
propuesta de unificación de criterios y parámetros básicos del Control Interno
se apoya en el fundamento constitucional de República unitaria del Estado
Colombiano.
En 2005 se adopta para el Estado Colombiano el Modelo Estándar de Control
Interno MECI 1000:2005 (Decreto 1599 de mayo de 2005). Con esta
Resolución se logra incidir en dos aspectos importantes que dificultaban el
fortalecimiento del Control Interno en Colombia: por una parte, se inicia el
proceso de uniformar conceptual, técnica y mitológicamente el Control Interno
del Estado; y, por otra, se adopta un medida vinculante, esto es, obligatoria,
con lo que se elimina la posibilidad de que el Control Interno reciba un
tratamiento superficial o equivocado, por parte de las entidades del Estado.
Inicialmente, el plazo para la implementación del MECI es de dos años; así,
para los primero días del mes de mayo de 2007, tendría que estar ya
implementado en Modelo en todas las entidades del Estado señaladas en el
artículo 5 de la Ley 87 de 1993. Sin embargo, a través del Decreto 2621 de
agosto de 2006 se amplía el plazo por 20 meses, hasta el 3 de abril de 2008.
En la Circular Presidencial No. 3, se aclara que dicha ampliación se hace con el
propósito de permitir la adecuación del MECI con el Sistema de Calidad5 y la
realización del Diagnóstico inicial para la implementación del Modelo. Una vez
más, con el Decreto 2913 del 31 de julio de 2007, se amplia el plazo hasta el 8
de Diciembre de 2008, con el objetivo de ajustar el plazo de implementación del
Modelo de Control Interno con el plazo establecido por la Ley 872 de 2003 para
el Sistema de Gestión de Calidad.
5 “Esta prorroga responde a la necesidad de ajustar a mediano plazo los análisis de los procesos institucionales como soporte para la debida implementación, tanto del Modelo Estándar de Control Interno, como del Sistema de Gestión de la Calidad, para poder garantizar la efectividad de la gestión bajo los preceptos conceptuales y metodológicos de los modelos adoptados por el presente gobierno.”
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3.4. Marco Normativo El presente marco normativo, así como el marco anterior, se divide en dos: el
marco normativo sobre el Sorteo Extraordinario de Colombia, y el marco
correspondiente al MECI.
3.4.1. Marco Normativo Sorteo Extraordinario de Colombia
Ley 489 de 1998. Por la cual se dictan normas sobre la organización y
funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las
disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones
previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y
se dictan otras disposiciones.
ARTICULO 94. ASOCIACION DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES Y
COMERCIALES DEL ESTADO.
Las empresas y sociedades que se creen con la participación exclusiva de una
o varias empresas industriales y comerciales del Estado o entre éstas y otras
entidades descentralizadas y entidades territoriales se rigen por las
disposiciones establecidas en los actos de creación, y las disposiciones del
Código de Comercio. Salvo las reglas siguientes:
1. Filiales de las Empresas Industriales y Comerciales. Para los efectos de la
presente ley se entiende por empresa filial de una empresa industrial y
comercial del Estado aquélla en que participe una empresa industrial y
comercial del Estado con un porcentaje superior al 51% del capital total.
2. Características jurídicas. Cuando en el capital de las empresas filiales
participen más de una empresa industrial y comercial del Estado, entidad
territorial u otra entidad descentralizada, la empresa filial se organizará como
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sociedad comercial de conformidad con las disposiciones del Código de
Comercio.
3. Creación de filiales. Las empresas industriales y comerciales del Estado y
las entidades territoriales que concurran a la creación de una empresa filial
actuarán previa autorización de la ley, la ordenanza departamental o el acuerdo
del respectivo Concejo Distrital o Municipal, la cual podrá constar en norma
especial o en el correspondiente acto de creación y organización de la entidad
o entidades participantes.
4. Régimen jurídico. El funcionamiento y en general el régimen jurídico de los
actos, contratos, servidores y las relaciones con terceros se sujetarán a las
disposiciones del derecho privado, en especial las propias de las empresas y
sociedades previstas en el Código de Comercio y legislación complementaria.
5. Régimen especial de las filiales creadas con participación de particulares.
Las empresas filiales en las cuales participen particulares se sujetarán a las
disposiciones previstas en esta ley para las sociedades de economía mixta.
DECRETO 410 DE 1971.Por el cual se expide el Código de Comercio.
LEY 222 DE 1995. Por la cual se modifica el Libro II del Código de Comercio,
se expide un nuevo régimen de procesos concursales y se dictan otras
disposiciones.
Ley 643 de 2001. Por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico
de juegos de suerte y azar.
ARTICULO 19. SORTEOS EXTRAORDINARIOS DE LOTERIAS. Los
departamentos, el Distrito Capital, la Sociedad Nacional de la Cruz Roja y los
municipios autorizados por esta ley, están facultados para realizar anualmente
un sorteo extraordinario de lotería tradicional o de billetes. Para este efecto,
18
podrán asociarse entre sí, por intermedio de sus Empresas Industriales y
Comerciales administradoras de loterías o de la Sociedad de Capital Público
departamental que hayan constituido para la explotación de las mismas. El
Gobierno Nacional fijará el cronograma correspondiente.
Estatutos del Sorteo Extraordinario de Colombia Extradec Ltda.
3.4.2. Normatividad Modelo Estándar de Control Interno
Constitución Política de Colombia 1991.
Artículo 209. La función administrativa esta al servicio de los intereses
generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante
la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.
Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el
adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en
todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos
que señale la ley.
Artículo 269. En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están
obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y
procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la
cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos
servicios con empresas privadas colombianas.
Ley 87 de 1993. Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control
interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras
disposiciones.
19
Decreto 1599 de 2005. Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control
Interno para el Estado Colombiano.
Resolución No. 142 de 2006. Por la cual de adopta el Manual de
Implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 en el
Estado Colombiano.
CIRCULAR No. 03 DE 2005. CONSEJO ASESOR DEL GOBIERNO
NACIONAL EN MATERIA DE CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES DEL
ORDEN NACIONAL Y TERRITORIAL LINEAMIENTOS GENERALES PARA
LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
PARA EL ESTADO COLOMBIANO – MECI 1000:2005. 27 de Septiembre de
2005.
Formato No. 5. Preparación del Diagnóstico MECI 1000:2005
Instructivo Aplicativo Diagnóstico MECI 1000:2005 Aplicativo para la Realización del Diagnóstico MECI 1000:2005 Formato No. 6. Cierre del Diagnóstico MECI 1000:2005 3.5. Marco Geográfico
Las prácticas administrativas se adelantarán en domicilio principal de la
Sociedad Sorteo Extraordinario de Colombia, en la Ciudad de Bogotá D.C.
(Artículo 4. Estatutos Extradec Ltda.), en la Calle 72 No. 10-07 Oficina 903.
20
4. METODOLOGÍA 4.1. Actividades y fases Para la elaboración de la propuesta de metodología, esto es, la sucesión
ordenada de actividades para alcanzar los objetivos propuestos, partimos de
una previa clasificación del tipo de actividades que se realizarán en el
desarrollo de la práctica y las fases en que se desarrollarán. En cuanto a la
clasificación de las actividades tenemos: actividades tendientes a la recolección
de información (tipo A); actividades tendientes a la producción de información
(tipo B); y actividades tendientes a la promoción de decisiones por parte de la
entidad (tipo C). En cuanto a las fases tenemos: Fase de recolección de
información y de propiciación de decisiones de la entidad; fase de análisis y
tratamiento de la información; fase de proposición de líneas de acción.
Precisemos las fases y sus actividades:
• Fase de recolección y promoción de medidas: se desarrollará de manera
simultánea actividades de recolección de información tanto documental
como verbal sobre los elementos del MECI, como sugerencias a la
institución para la Conformación del Equipo MECI, y la expedición de
actos de compromiso con la implementación del Modelo.
• Fase de organización y análisis de la información: Se organizará,
resumirá y analizará la información obtenida en la fase anterior.
• Fase de proposición de líneas de acción: se realizará una propuesta de
mejoramiento del Control Interno de la Entidad.
21
4.2. Fuentes de Información Primaria: opinión de los funcionarios
Secundaria: Revisión de Normatividad, Estatutos y Manual de Funciones.
4.3. Técnicas
• Aplicación de encuestas sobre control Interno a la totalidad de la planta
de funcionarios.
• Tabulación de la información.
• Elaboración de matrices y gráficas de resumen.
22
II PARTE RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
23
5. NATURALEZA JURÍDICA DEL SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA
La Naturaleza Jurídica del Sorteo Extraordinario de Colombia está establecida
por la Ley 489 de 1998, la cual tiene por objeto establecer la estructura de las
Organizaciones del Estado Colombiano. Este ya es un dato importante sobre la
Naturaleza Jurídica, pues deja ver que el Sorteo ocupa un lugar en la
Estructura del Estado Colombiano. En caso contrario, es decir, en caso de ser
una entidad privada completamente, su creación, de principio, entraría sujeta al
derecho privado sin mención alguna en la Ley 489.
En esta norma se observa que la figura jurídica “empresa filial de las empresas
industriales y comerciales del Estado, entidad territorial u otra entidad
descentralizada”, es creada como instrumento para regular la asociación entre
Empresas Industriales y Comerciales del Estado. A partir de un análisis del
artículo 94 de esta ley se hace visible una tipología de empresas filiales,
aunque el artículo no es del todo claro en señalarla. Una empresa es filial
cuando tiene una participación significativa de entidades públicas (Empresas
Industriales y Comerciales del Estado, entidades territoriales u otra entidad
descentralizada). La participación significativa se entiende como: la
participación exclusiva de entidades públicas descentralizadas, la participación
de más de una entidad pública descentralizada, la participación de una entidad
descentralizada en 51% del capital social de la entidad creada.6 El Sorteo
presenta una participación significativa de entidades públicas por cuanto para
su conformación concurren exclusivamente entidades públicas (entidades
descentralizadas)7, empresas industriales y comerciales del Estado del orden
departamental.
6 Esta tipología es una inferencia nuestra. Se trata de un ejercicio de comprensión de la norma y, por lo tanto, está subordinad a lo que las autoridades y la reglamentación de la norma determinen sobre el sentido de los pasajes estudiados. 7 Estas son: Lotería del Atlántico, Lotería de Cúcuta, Lotería del Tolima, Loteíria de Risaralda, Lotería del Quindío, Lotería de Nariño, Lotería de Córdoba, Lotería de Bolívar y Lotería Centenario de Pereira.
24
Por otra parte, el Sorteo Extraordinario de Colombia es entidad pública por el
objeto misional, cual es la realización del sorteo extraordinario de lotería de sus
loterías socias. Esta actividad hace parte del monopolio rentístico de juegos de
suerte y azar el cual es potestad exclusiva del Estado8. Así, se trataría de una
actividad cuyo ejercicio es de potestad exclusiva del Estado y, por lo tanto, se
constituye en entidad pública.
Otro aspecto adicional, por el cual el Sorteo se puede considerar una entidad
pública es por el destino de sus recursos: “arbitrio rentístico a favor de los
servicios de salud”.
De estas particularidades de la entidad se deriva que sobre ésta se ejerza
control fiscal por parte de la Contraloría General de la República, a través de la
solicitud de informe de austeridad del gasto y rendición de cuentas, lo cual
hace evidente que los recursos que se administran y el destino de los mismos
están dentro de la orbita de competencia y regulación estatal. También debe
presentar ante la Superintendencia Nacional de Salud el Balance General y de
Pérdidas y Ganancias, informe ante la Contaduría General de la Nación, y el
calendario de juegos al Ministerio de Protección Social y a la Superintendencia
Nacional de Salud. Por otra parte, la gerencia del Sorteo entra en la categoría
de sujetos disciplinables establecida por el Código Único Disciplinario (Ley 734
de 2002), artículos 259 y 5310.
8Ley 643 de 2001. Por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar. “ARTICULO 1o. DEFINICION. El monopolio de que trata la presente ley se define como la facultad exclusiva del Estado para explotar, organizar, administrar, operar, controlar, fiscalizar, regular y vigilar todas las modalidades de juegos de suerte y azar, y para establecer las condiciones en las cuales los particulares pueden operarlos, facultad que siempre se debe ejercer como actividad que debe respetar el interés público y social y con fines de arbitrio rentístico a favor de los servicios de salud, incluidos sus costos prestacionales y la investigación.” 9 LEY 734 de 2002. LIBRO I. PARTE GENERAL. TÍTULO II. LA LEY DISCIPLINARIA. CAPÍTULO TERCERO. Sujetos disciplinables. Artículo 25. Destinatarios de la ley disciplinaria. Son destinatarios de la ley disciplinaria los servidores públicos aunque se encuentren retirados del servicio y los particulares contemplados en el artículo 53 del Libro Tercero de este código. Los indígenas que administren recursos del Estado serán disciplinados conforme a este Código. Para los efectos de esta ley y en concordancia con el artículo 38 de la Ley 489 de 1998, son servidores públicos disciplinables, los gerentes de cooperativas, fundaciones,
25
Sin embargo, - y sin que ello mengua la naturaleza pública del Sorteo
Extraordinario de Colombia – existen ciertas características del Sorteo que son
propias de entidades privadas y que son conferidas por la Ley 489 de 1998. El
artículo 94 determina que “Cuando en el capital de las empresas filiales
participen más de una empresa industrial y comercial del Estado, entidad
territorial u otra entidad descentralizada, la empresa filial se organizará como
sociedad comercial de conformidad con las disposiciones del Código de
Comercio.” Además, se señala en este artículo que “El funcionamiento y en
general el régimen jurídico de los actos, contratos, servidores y las relaciones
con terceros se sujetarán a las disposiciones del derecho privado, en especial
las propias de las empresas y sociedades previstas en el Código de Comercio
y legislación complementaria.” Así, la modalidad de vinculación de los
trabajadores del Sorteo es por contratación a término fijo y no existe un sistema
de carrera (característico de las entidades públicas del orden central). En
general la contratación de la entidad no está sujeta a las especificidades del la
Ley 80 y sus reglamentarios.
Así, podría preguntarse ¿por qué han de primar las características de entidad
pública sobre las características de entidad privada para la determinación de la
naturaleza de la entidad? Consideramos que la respuesta está en que la
características de entidad pública del Sorteo (naturaleza pública de los socios
componentes, ejercicio de una potestad exclusiva del Estado, destino de los
recursos y control fiscal del Estado) son propios de su finalidad, en cambio las
corporaciones y asociaciones que se creen y organicen por el Estado o con su participación mayoritaria. (La cursiva es nuestra) 10 LIBRO III. REGIMEN ESPECIAL .TÍTULO I. REGIMEN DE LOS PARTICULARES. CAPÍTULO PRIMERO. Ámbito de aplicación. Artículo 53. Sujetos disciplinables. El presente régimen se aplica a los particulares que cumplan labores de interventoría en los contratos estatales; que ejerzan funciones públicas, en lo que tienen que ver con estas; presten servicios públicos a cargo del Estado, de los contemplados en el artículo 366 de la Constitución Política, administren recursos de este, salvo las empresas de economía mixta que se rijan por el régimen privado. Cuando se trate de personas jurídicas la responsabilidad disciplinaria será exigible del representante legal o de los miembros de la Junta Directiva.
26
características de entidad privada son medios para la consecución de fines
públicos.
Ahora bien, aún cuando pueda haber duda sobre si los trabajadores del Sorteo
se han de considerar servidores públicos o no, es claro que la entidad requiere
de la implementación del Modelo de Control Interno, no sólo por el efecto de
mejora en la gestión de la entidad que ello traería consigo, sino porque
constituye un imperativo para una entidad comprometida con el manejo de
recursos públicos dirigidos al sector salud.
27
6. DIAGNÓSTICO AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA
La implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI requiere de la
realización de un Autodiagnóstico al Sistema de Control Interno. Es con base
en los resultados obtenidos de este diagnóstico que se inician acciones
dirigidas a fortalecer los aspectos débiles del sistema y a suplir las carencias
presentes. La Circular no. 3 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
Materia de Control Interno, en la que se establecen los lineamientos generales
para la implementación del MECI, señala el autodiagnóstico como uno de
dichos lineamientos11.
Así, el Sorteo Extraordinario de Colombia en el proceso de implementación del
MECI decide realizar una encuesta a sus trabajadores, a través de la cual éstos
realicen un diagnóstico del SCI. Las encuestas fueron aplicadas de manera
personal a cada uno de los trabajadores de Sorteo, con lo que se pretendió
facilitar la comprensión del sentido de las preguntas (Ver formato aplicado en
Anexo G y actas de reuniones de trabajo en anexo H). En el Manual de
11 “Elaboración del Autodiagnóstico: La Entidad debe conocer la situación real del grado de avance y desarrollo en la implementación de su Sistema de Control Interno, para poder determinar los principales aspectos a mejorar, conforme a la estructura de control adoptada por el MECI 1000:2005. Así las cosas, El Representante de la Dirección, con el apoyo del Equipo MECI, deberá adelantar el Autodiagnóstico al Sistema de Control Interno existente en la Entidad, realizando un análisis individual y exhaustivo de cada uno de los Subsistemas, Componentes y Elementos que lo conforman, para el cual se hace necesario tener en cuanta los siguientes aspectos: a). Preparación del Diagnóstico: Definir el alcance, objetivos y cronograma de actividades del mismo. b). Realización del Diagnóstico: Determinar las diferencias que existen entre el Sistema de Control Interno implementado en la Entidad, frente a cada uno de los Elementos, Componente y Subsistemas del Modelo Estándar de Control Interno para Entidades del Estado – MECI 1000:2005. c). Cierre del Diagnóstico: Elaborar el Informe sobre los resultados del Diagnóstico realizado y presentarlo ante el Comité de Coordinación de Control Interno para efectos de estructurar el Plan de Trabajo que orientará la Implementación del MECI 1000:2005.” CIRCULAR No. 03 DE 2005. LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO – MECI 1000:2005. 27 de Septiembre de 2005.
28
Implementación del MECI elaborado por el DAFP12 se puede observar una
tabla en la que se relaciona el tamaño de la muestra apropiado para cada
tamaño de población; para las entidades cuya población es igual o inferior a 20,
el tamaño de la muestra es igual al tamaño de la población. De la planta de
cargos del Sorteo se aplicó la encuesta a 7 de sus 9 empleados. Los cargos
excluidos son el de asesor jurídico y financiero, por no poder contar con su
presencia en las instalaciones del Sorteo para las fechas en que se acordó la
aplicación personalizada de las encuestas. La planta del Sorteo Extraordinario
de Colombia es la siguiente:
Tabla no. 1. Planta de cargos del Sorteo Extraordinario de Colombia
CARGO NIVEL No. CARGOS
Director Comercial y Administrativo Directivo 1
Asesor Jurídico Asesor 2
Revisor Fiscal
Distribución y Cartera
Profesional 4 Sistemas, Premios y Devoluciones
Contador
Tesorero-Pagador
Secretaria Ejecutiva Técnico
1
Servicios Administrativos Asistencial
1
TOTAL EMPLEOS 9
Fuente: Artículo 9. Acuerdo No. 002 de 2007. Por del cual se actualiza el
Manual de Funciones y Requisitos mínimos de los funcionarios del Sorteo
Extraordinario de Colombia Ltda. y se dictan otras disposiciones.
12 DAFP. Manual de Implementación del MECI 1000:2005. Anexo 1. Determinación del tamaño de la muestra. Pág. 78.
29
La encuesta está compuesta por un cuestionario de 120 preguntas. Por cada
elemento del SCI se encuentran un promedio de 4 preguntas. La escala de
valoración va de cero (0) a cinco (5), con el siguiente significado:
Tabla no. 2. Interpretación de valores de calificación
Valor Interpretación
0 No sabe
1 No se cumple
2 Se cumple
insatisfactoriamente
3 Se cumple
aceptablemente
4 Se cumple en alto
grado
5 Se cumple
plenamente
Fuente: Manual de Implementación de MECI 1000:2005. Anexo 2.
Procedimiento para la tabulación de encuestas e interpretación de resultados.
A su vez, los resultados finales se interpretan de acuerdo con la siguiente
escala:
Tabla no. 3. Interpretación de rangos de calificación
Rango de valores Interpretación
1.0 – 1.9 Insuficiencia crítica
2.0 – 2.9 Insuficiente
3.0 – 3.9 Adecuado
4.0 – 5.0 Satisfactorio
30
Fuente: Manual de Implementación de MECI 1000:2005. Anexo 2.
Procedimiento para la tabulación de encuestas e interpretación de resultados.
Esta interpretación permite ver el grado de cumplimiento de cada elemento, y
por tanto de cada componente, subsistema y del SCI en conjunto, según la
percepción de los trabajadores del Sorteo.
Es importante resaltar que la encuesta sobre la que se apoya el diagnóstico al
sistema de Control Interno del Sorteo Extraordinario de Colombia, es una
encuesta de percepción; ello quiere decir que busca recoger el modo como los
propios funcionarios perciben, consideran su sistema de control interno. Es
posible que exista, por ello, cierta distancia, en algunos aspectos, entre la
realidad del sistema y el modo como éste es percibido por los propios
trabajadores del Sorteo. Se deja ver entonces que las acciones de
mejoramiento del sistema estarán dividas en acciones que buscan modificar la
percepción del sistema (principalmente a través de procesos de divulgación) y
las acciones que buscan modificar el sistema en cuanto tal. Por otra parte,
como es obvio, la aplicación de la encuesta no tiene como objetivo dar lugar a
sanción o amonestación de ningún tipo, sino que busca disponer de
información para iniciar acciones de mejoramiento.
En el siguiente apartado se presentan los resultados y su análisis. Se ha
realizado tres agrupaciones diferentes de los resultados de las encuestas y se
ha optado como base del análisis la primera de ellas (Agrupación A). Los
criterios de agrupación son los siguientes:
• Agrupación A, incluye toda la población encuestada y todas las
respuestas dadas;
• Agrupación B, incluye todo la población encuestada y todas las
respuestas dadas a excepción de las respuesta tipo “no sabe”;
31
• Agrupación C, incluye todas las respuestas dadas y toda la población
encuestada a excepción de de lo trabajadores con tiempo de labores en
la entidad superior a una año.
Es importante observar que, en caso de que el Sorteo considere que el
presente Diagnóstico corresponde aceptablemente con la realidad del SCI de la
entidad, vale la pena tomarlo como base, no sólo de las acciones
inmediatamente a realizar para los aspectos apremiantes de intervención, sino
para aquellas posteriores no tan apremiantes o de mantenimiento. Un
diagnóstico que ha sido socializado, digerido y compartido por la entidad,
evitará posteriores requerimientos de diagnósticos, y también la pérdida de
credibilidad en los diagnósticos que trae consigo su aplicación reiterada.
6.1. Análisis de la Información obtenida en las encuestas
En principio se muestran los resultados de la encuesta sin hacer separaciones
o divisiones de ningún tipo (el cuadro base de este análisis se encuentra en el
Anexo A). Con base en estos resultados se realiza el análisis y se presentan
sugerencias. Se ha optado por tomar como base esta manera de agrupación
(A) por cuanto las otras dos agrupaciones consideradas (B y C) no implican
una variación significativa en los resultados13. Se trata de ver los resultados de
manera general. Así como en los Anexos se ofrece una justificación para
presentar los resultados de la encuesta sin incluir las valoraciones en que se
optó por “no sabe” (esto es, sin incluir las calificaciones que aparecen en “0”) y
los resultados sin incluir los trabajadores cuyo tiempo laborado en la entidad
excede marcadamente el tiempo promedio laborado general de los
trabajadores, se ofrece ahora una justificación de la inclusión de dichas
valoraciones nulas.
13 Los cuadros y gráficos comparativos de estas tres agrupaciones, con base en los cuales se concluye que no representan variación significativa de los resultados generales, se encuentran en los anexos (B, C y D).
32
En caso de que el diagnóstico esté orientado por la idea según la cual el
desconocimiento es la forma más completa de desaprobación, o es algo más
preocupante que la misma desaprobación, se hace indispensable, no sólo
incluir la opción “no sabe” dentro de los resultados, sino otorgarle el menor
valor al interior de la escala de valoración. Ahora bien, la selección de la
opción “no sabe” es también un reconocimiento por parte del encuestado de su
no disposición de información suficiente para emitir un juicio sobre el grado de
cumplimiento de la afirmación considerada. Esta “no disposición de información
suficiente” es, por sí misma, una situación que merece hacerse visible o
resaltarse, sobre todo en aquellas afirmaciones que versan sobre temas de los
que se espera como básico o normal que el funcionario disponga de
conocimiento14. Para este segundo caso es importante que se haga una
presentación particular del peso porcentual que tiene la elección de la opción
“no sabe” en el conjunto de la totalidad de las preguntas y, también, el peso en
las preguntas por cada uno de los sistemas evaluados. Esto último nos dejará
ver en cuál de los sistemas es en donde existe mayor reconocimiento de
desconocimiento por parte de los encuestados.
A continuación se presentan los resultados de las encuestas con el respectivo
análisis. La primera sección presenta la calificación general obtenida por el
sistema y el análisis de dicha calificación. Luego se prosigue a presentar la
calificación de los tres subsistemas. Acto seguido, se presenta y analizan cada
uno de los subsistemas, sus componentes y elementos, comenzando por el
subsistema con menor calificación hasta llegar al de mayor puntuación. Los
resultados pueden presentarse de otro modo, por ejemplo, mostrando los
resultados de todos los subsistemas, luego los resultados de todos los
componentes, para terminar con los resultados de todos lo elementos. Se ha
considerado que es más conveniente un presentación conjunta de cada
subsistema, sus componentes y elementos, por cuanto es indispensable para
explicar la calificación de cada subsistema remitirse a los componentes que lo
conforman y, al explicar la calificación de estos, remitirse a sus elementos.
14 Por ejemplo, las funciones propias de su cargo.
33
6.1.1. Calificación general del SIC en el Sorteo Extraordinario de Colombia
Los resultados generales del Autodiagnóstico fueron socializados con los
trabajadores de la entidad (Ver anexo I Presentación de resultados de
Autodiagnóstico). La calificación general al sistema de control interno del
Sorteo Extraordinario de Colombia es 2,42. Resultado que se interpreta como
insuficiente. El Sistema en su conjunto no opera satisfactoriamente, aunque se
encuentra cercana (media unidad) a una calificación de aceptable. Esta
percepción de operación insatisfactoria del modelo por parte de los
trabajadores del Sorteo no expresa necesariamente la percepción de los
trabajadores hacia cada uno de los subsistemas, componentes y elementos,
pues se trata de una calificación derivada (en el sentido en que los calificados
directamente son los elementos) y promedio. Es importante entonces ahondar
en las calificaciones de subsistemas y componentes para ver en dónde se
encuentran las calificaciones más bajas de subsistemas, componentes y
elementos, lo que permite observar la fuente de la baja calificación del sistema
en conjunto. Se puede saber, entonces, lo que dentro del sistema no opera u
opera insatisfactoriamente. Es posible, sin embargo, a partir de esta
calificación general resaltar un implicación valiosa: el Sorteo no sólo requiere
acciones de mantenimiento de la operación del SCI (esta posibilidad se abriría
en caso de obtener una calificación promedio igual o superior a 3.0), sino que
requiere acciones que logren como mínimo elevar los elementos, componentes
y subsistemas, que se encuentran en el rango de “insuficiencia” al rango de
“aceptable”. Se reitera, con todo, que un análisis más detallado (por
subsistema, componentes y elementos) permite ver, de todos los aspectos, en
dónde hay que poner el acento con mayor apremio.
El Modelo de Control Interno, al operar como sistema, establece la necesaria
interrelación de cada subsistema con los otros subsistemas, de cada
componente con los otros componentes (al interior de cada subsistema), y de
34
cada elemento con los otros elementos (al interior de cada componente). Así,
en el caso de los subsistemas, la interrelación quiere decir que la estrategia
organizacional (Subsistema de Control Estratégico), la gestión de las
actividades (Subsistema de Control de Gestión) y la evaluación de los procesos
(Subsistema de Control de Evaluación) constituyen las dimensiones básicas y
articuladas de una organización. Fallas en alguna(s) de estas dimensiones
implica un desempeño por debajo de óptimo de la organización.
6.1.2. Calificación de los Subsistemas
Las calificaciones de los subsistemas son, en orden de puntuación: 3,02 para
el Subsistema de Control de Gestión, resultado que se interpreta como
aceptable; 2,37 para el Subsistema de Control Estratégico, interpretándose
como insuficiente; y 1,87 para el Subsistema de Control de Evaluación, que se
interpreta como insuficiencia crítica. Todos los subsistemas, según estos
resultados, requieren acciones de mejoramiento, aunque es prioritario iniciar
acciones en el Subsistema de Control de Evaluación. Ya se comienza a
evidenciar en qué dirección deben iniciarse las acciones.
6.1.2.1. Calificación y análisis del Sistema de Control de Evaluación (sus componentes y elementos).
Subsistema
Calificación Interpretación
Control de
Evaluación
1.87 Insuficiencia Crítica
35
Como es el subsistema de Control de Evaluación15 el que requiere mayor
atención se comienza por interpretar este resultado. ¿Qué quiere decir que el
subsistema de control de evaluación es insuficiente? Que la Evaluación, en
tanto la actividad por medio de la cual se mide el grado de correspondencia
entre una acción, actividad o proceso y su parámetro respectivo, tiene un
funcionamiento insuficiente. Pero este funcionamiento insuficiente de la
actividad de evaluación puede deberse a alguna falla o ausencia en los
elementos propios de una acción de evaluación: objeto, parámetro y acción.
Los dos primeros elementos hacen que el objeto de evaluación adquiera el
carácter de evaluable16, el tercero es la evaluación como tal. De lo anterior se
sigue que puede fallar el subsistema por varias razones. Sin embargo, estas
razones se dividen en dos grandes grupos: a) los objetos de evaluación no han
adquirido, o lo han hecho inadecuadamente, el carácter de evaluables o b) el
ejerció de la evaluación no existe o funciona inadecuadamente. Es de aclarar
que la adquisición del carácter de evaluables por parte de los objetos de la
evaluación es condición necesaria para el ejercicio de la evaluación. Si no se
dispone de una clara representación del objeto y su parámetro ¿cómo se
puede calificar y, posteriormente, mejorar? Hay que tratar de determinar en
cuál de estas razones se encuentra la explicación de la calificación del
Subsistema o si operan conjuntamente las dos fallas. Las preguntas aplicadas
en la encuesta, correspondientes al subsistema de evaluación, nos dan
información sobre la segunda razón, en la medida en que las preguntas están
orientadas a verificar la existencia y funcionamiento correcto de la evaluación
(autoevaluación del control y gestión y evaluación independiente). Así, la
calificación 1,87 nos deja ver que las acciones de evaluación o no se realizan o
se realizan inadecuadamente. Debe tenerse presente que aún no se ha
examinado si se han presentado las características que hacen que el objeto
pueda ser evaluado, pues, por el momento, se está observado que la acción de
15 “(…) agrupa los parámetros que garantizan la valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación.” DAFP. Manual de Implementación del MECI 1000:2005. Pág. 11. 16 Entendemos por “carácter de evaluable” no los objetos sobre los que debe aplicarse la evaluación sino las características que permiten que el objeto puede ser evaluado (definición precisa, parámetros, indicador, control, medida, producto, etc.).
36
evaluación presenta dificultades, así como las medidas de mejoramiento
emprendidas17. ¿Cuáles son las acciones de evaluación? La autoevaluación (a
los controles y a la gestión) y evaluación independiente (al SIC y a la
organización por medio de la Auditoria Interna).
6.1.2.1.1. Autoevaluación
Componente Autoevaluación 1.86 Ins. Crítica
Elemento Del Control 1.61 Ins. Crítica
Elemento De la Gestión 2.11 Insuficiente
La autoevaluación es el conjunto de acciones de evaluación que realizan los
propios miembros de la organización sobre los controles y los indicadores de
gestión, permite “en cada área medir la efectividad de los controles en los
procesos y los resultados de la gestión en tiempo real”. Sus elementos son
Autoevaluación del Control (mecanismos de verificación y evaluación para
determinar la calidad y efectividad de los controles internos a nivel de los
procesos y de cada área organizacional responsable, se aplican
periódicamente y participan los servidores que dirigen y ejecutan los procesos;
“toma como base los parámetros de evaluación incluidos en la definición de
cada uno de los elementos del control interno”), y Autoevaluación de la
Gestión (visión del comportamiento de los indicadores de los planes,
programas y procesos de la entidad.
17 En el análisis de los resultados de los otros dos subsistemas se revisan aspectos como Administración del riesgo y Actividades de Control; componentes que permiten que los objetos (procesos, procedimientos, actividades, tareas) adquieran el carácter de evaluables, al contar con indicadores, controles, manuales. Por ello, la atención al primer grupo de razones (a) que puede explicar la insuficiencia en el Subsistema de Control de Evaluación, se realiza en las siguientes secciones de análisis.
37
Se observa entonces que los trabajadores del Sorteo consideran que la
evaluación del control, esto es, una revisión periódica de los controles
existentes para los procesos, planes y programas, no se realizan
consistentemente. Sobre la autoevaluación de la Gestión la opinión es similar
aunque un poco más favorable. Este elemento (Autoevaluación de la Gestión)
es muy importante, pues permite ver la evaluación que se realiza frente a la
gestión de la entidad. Sin duda, toda organización lleva a cabo una evaluación
de la gestión, aunque pueden variar en aspectos como la periodicidad, las
técnicas empleadas y la profundidad. La calificación señala que el Sorteo lleva
a cabo una evaluación de la Gestión, aunque no de un modo sistemático (de
manera periódica y técnica).
6.1.2.1.2. Evaluación Independiente
Componente Evaluación
Independiente
1.99 Ins. Crítica
Elemento Evaluación al
SIC
2.18 Insuficiente
Elemento Auditoria
Interna
1.81 Ins. Crítica
Si el anterior componente se refería a la evaluación que de los controles y la
gestión se realiza en la entidad, por parte de la gerencia de la entidad y de los
funcionarios de las respectivas dependencias, el componente de Evaluación
Independiente se centra en dos aspectos que deben ser realizados por una
unidad especializada (ya no por el conjunto de los trabajadores), que son: La
evaluación al SIC y la Auditoria Interna. Este componente garantiza “el examen
autónomo y objetivo del Sistema de Control Interno, la gestión y los resultados
corporativos por parte de la Unidad de Auditoria Interno o quien haga sus
veces”18, quien debe procurar recomendaciones de mejoramiento,
18 DAFP. Manual de Implementación del MECI 1000:2005. Pág. 59
38
caracterizarse por la independencia, la objetividad y la imparcialidad. Hacen
parte los elementos Evaluación del Sistema de Control Interno (observa el
cumplimiento de los objetivos, principios y fundamentos de SCI, la existencia
de los subsistemas, componentes y elementos, así como su interacción para el
cumplimiento de los objetivos de la entidad) y Auditoria Interna (tiene como
propósito “hacer recomendaciones imparciales a partir de evidencias sobre el
grado de cumplimiento de los objetivos, los planes, los programas, proyectos y
procesos, así como sobre irregularidades y errores presentados en la
operación de la entidad”19 a partir del Programa Anual de Auditoria Interna).
Este componente se encuentra en estado de insuficiencia crítica, lo que quiere
decir que, para los trabajadores del Sorteo, la Evaluación Independiente, tanto
al SCI como a la gestión de la entidad no se está realizando de manera
apropiada. Es importante anotar que el Sorteo no cuenta con un una unidad
que haga la veces de la oficina de control Interno, lo cual explica la calificación
del componente y sus elementos. Ahora, al no existir dicha unidad y al no
realzarse la auditoria interna, la entidad no logra aprovechar los beneficios que
reportan las sugerencias y recomendaciones de una auditoria interna realizada
de manera seria y objetiva. El perjuicio consiste en desaprovechar un insumo
que permitiría afinar acciones de mejoramiento efectivas y de beneficios
visibles. Similarmente, la ausencia de una evaluación independicen al SCI no
permite incorporar este punto de vista en orden a garantizar la operación
efectiva del mismo y su perfeccionamiento.
19 Ibíd. Pág. 70
39
6.1.2.1.3. Planes de Mejoramiento
Componente Planes de
Mejoramiento
1.77 Ins. Crítica
Elemento Institucional 1.88 Ins. Crítica
Elemento Por procesos 1.43 Ins. Crítica
Elemento Individual 2.00 Insuficiente
Este componente consolida “las acciones de mejoramiento necesarias para
corregir las desviaciones encontradas en el SCI y en la gestión de las
operaciones, que se genera como consecuencia de los procesos de
Autoevaluación, de Evaluación Independiente y de las observaciones formales
provenientes de los Órganos de Control”20. De él hacen parte los elementos
Planes de mejoramiento Institucional (“permite el mejoramiento continuo y
cumplimiento de los objetivos institucionales de la entidad”21), Plan de
Mejoramiento por Procesos (“contienen las acciones para subsanar las
variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada proceso y los
resultados alcanzados”22) y Plan de Mejoramiento Individual (“contiene las
acciones de mejoramiento que debe ejecutar cada uno de los Servidores
Públicos para mejorar su desempeño y el del área organizacional a la cual
pertenece, en un marco de tiempo y espacio definidos”23) .
La calificación de este componente fue de 1,77 (insuficiencia crítica). Es el
componente de menor calificación del SCI. Existe una percepción por parte de
los trabajadores según la cual en la entidad no hay una adecuada formulación y
ejecución de Planes de Mejoramiento, sean estos institucionales, por procesos
o individuales. Estos últimos son los que obtienen la mejor calificación de los
tres elementos. No puede desligarse el análisis de este componente del
análisis de otros componentes del SCI, en particular de los componentes de
20 Ibíd. Pág. 71 21 Ibíd. Pág. 73 22 Ibíd. Pág. 74 23 Ibíd. Pág. 75
40
Autoevaluación y Evaluación Independiente, por cuanto la falencia en la
implementación de Planes de Mejoramiento suele deberse a la desatención de
las actividades de evaluación, cuyos resultados son tenidos en cuenta para la
elaboración del os planes de mejoramiento. La evaluación y los planes de
mejoramiento son actividades (y también hábitos) conjuntas: se evalúa para
iniciar acciones de mejoramiento con una base realista.
Hasta este punto el análisis de los resultados ha permitido hacer visible las
dificultades en las actividades de evaluación y mejoramiento, como primer
aspecto de la explicación de la baja calificación del Subsistema de Control de
Evaluación24 y, parcialmente, de la baja calificación del SCI en su conjunto. El
análisis prosigue con el Subsistema de Control Estratégico.
6.1.2.2. Calificación y análisis del Subsistema de Control Estratégico (sus componentes y elementos).
Subsistema Calificación Interpretación
Control
Estratégico
2.37 Insuficiente
El Subsistema de Control Estratégico25 es el siguiente Subsistema que, por
orden de calificación, requiere mayor atención. Tiene como objetivo “la creación
de una cultura organizacional basada en el control de los procesos de
direccionamiento estratégico, administrativo y operativo”26. Una calificación de
2.37 quiere decir que los aspectos estratégicos de la entidad requieren 24 Se recuerda que el análisis a partir del cual se pretende explicar la baja calificación del Subsistema de Control de Evaluación, se ha dividido en la explicación por (a) no adquisición del carácter de evaluables de los objetos de evaluación y por (b) insuficiencia o ausencias de actividades de evaluación. Siendo la explicación (b) la que ha recibido la atención en el análisis del Subsistema de Control de Evaluación, en el análisis de los resultados de los otros dos subsistemas se encuentran la reflexiones sobre la explicación (a). 25 “(…) agrupa y correlaciona los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas”. Ibíd. Pág. 11 26 Ibíd. Pág. 18
41
fortalecimiento; es decir, es importante que se comprenda el lugar que la
entidad ocupa en su contexto, los valores y competencias que esto implica para
los trabajadores.
6.1.2.2.1. Ambiente de Control
Componente Ambiente de
Control
2.54 Insuficiente
Elemento Acuerdos,
Compromisos
2.11 Insuficiente
Elemento Desarrollo del
Talento
Humano
2.60 Insuficiente
Elemento Estilo de
dirección
2.90 Insuficiente
Este componente tiene como objetivo garantizar conciencia de control en la
entidad, a través de la incorporación de valores éticos por parte de todos los
funcionarios (estándar explicito de conducta de la entidad), de un compromiso
con el desarrollo del talento humano y de un estilo de dirección competente,
integro y favorable al control. Este ambiente de control requiere que la entidad
apropie los objetivos esenciales, su misión y rol social y sus competencias
constitucionales y legales.
La calificación promedio de este componente fue de 2,54 (insuficiente). Se trata
de un cumplimiento insatisfactorio de lo esperado, aunque no se encuentra
muy lejos de ser aceptable (su distancia es de 0.46). Desde la percepción de
los trabajadores del Sorteo el ambiente de control no alcanza a ser
satisfactorio. El patrón ético (Código) obtiene la calificación más baja del
Componente, y quiere decir que, aunque en el Sorteo se vivencian como
fundamentales los valores éticos, hace falta que se consignen por escrito y,
muy importante, se vinculen con la importancia del rol (estratégico) que cumple
42
la entidad, esto es, que se resalte la importancia del autocontrol como principio
y se muestre la responsabilidad que implica pertenecer a una organización
cuya dinámica requiere del manejo de recursos públicos y tiene como objetivo
la generación de recursos para el sector salud de sus loterías socias. Un
Código de Ética, no sólo como documento escrito, sino como pauta de
comportamiento individual y grupal, para una entidad como el Sorteo, es pieza
clave del ambiente de control. El desarrollo del Talento Humano obtiene una
calificación cercana a ser aceptable, lo que puede interpretarse como que los
aspectos característicos del Talento Humano funcionan, pero requieren
perfeccionamiento. Así, los procesos de selección, inducción, formación,
capacitación y evaluación del desempeño pueden no estar claramente
delimitados y caracterizados y estarse desarrollando de un modo informal. Este
hecho dificulta la adaptación a la entidad y un mejor desempeño del trabajador
nuevo, al tiempo que se puede estar desaprovechando el saber acumulado de
los trabajadores salientes al no revertirse su conocimiento en los nuevos
trabajadores a través de actividades planeadas y organizadas de inducción y
capacitación. El elemento estilo de dirección se encuentra a un punto del
cumplimiento aceptable y es el elemento mejor calificado del componente. Este
elemento se refiere a la manera como se asume la dirección en la entidad,
incluye aspectos de tipo ético y profesional para la conducción de la entidad.
6.1.2.2.2. Direccionamiento Estratégico
Componente Direccionamiento
Estratégico
2.34 Insuficiente
Elemento Planes y
Programas
3.11 Adecuado
Elemento Modelo de
Operación por
Procesos
1.48 Ins. Crítica
Elemento Estructura
Organizacional
2.43 Insuficiente
43
Este componente “define la ruta organizacional que debe seguir una entidad
para lograr sus objetivos misionales”27 y se considera como existente cuando la
entidad cuenta con Planes y Programas, Modelo de Operación, y Estructura
Organizacional apropiados y en aplicación constante; y requiere de los
elementos del componente Ambiente de Control y de aspectos como “Fines
esenciales del Estado”, “Competencias Constitucionales y Legales”. El
elemento Planes y Programas hace referencia a la planeación en la entidad,
pues los Planes y Programas “materializan las estrategias de la organización
establecidas para dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos
institucionales esperados en un tiempo determinado, asegurando
adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la
entidad.”28. Se concretan en Planes de Gestión Anual. En el elemento Modelo
de Operación se hace énfasis en la organización de la actividad a partir de
procesos, los cuales son entendidos como “el conjunto de actividades
relacionadas mutuamente que interactúan para generar valor, y las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”29 y se clasifican en
estratégicos, misionales, de apoyo, y de evaluación. La estructura
organizacional se refiere a la estructura interna de la entidad, planta de
personal y el manual específico de funciones y competencias. Para su
definición requiere del elemento anterior Modelo de Operación.
Este componente se refiere a aspectos de índole técnica e instrumental. Se
trata de un conjunto de herramientas cuyo uso apropiado y continuo propicia un
mejor desempeño de la institución. Un carpintero puede disponer en su taller
de maquinaria para realizar sus labores de un modo más rápido y con menor
consumo de recursos. Pero esos instrumentos no se utilizan solos. El
carpintero pude mantenerlos guardados y trabajar como ha estado
acostumbrado a hacerlo, o puede usarlos, y garantizar su mantenimiento. La
palabra herramienta no se usa aquí en un sentido figurado: los planes y
27 Ibíd. Pág. 25 28 Ibíd. Pág. 26 29 Ibíd. Pág. 28
44
programas, el modelo de operación por procesos y la estructura organizacional
son instrumentos de uso cotidiano. En caso de haber claridad y conocimiento
compartido en estos aspectos la institución sienta bases firmes para la
conformación de un SCI.
La calificación dada al componente Direccionamiento Estratégico fue de 2,34
(insuficiente), y se interpreta como un cumplimiento insatisfactorio. De sus tres
elementos el mejor calificado es Planes y Programas, el cual obtiene un
calificación promedio de 3,11 (aceptable); ello quiere decir que los trabajadores
de Sorteo consideran, en promedio, que la institución cuenta con Planes y
Programas adecuados para su misión y en ejecución. El elemento de menor
calificación es el Modelo de Operación por Procesos con 1.48, lo cual quiere
decir que los trabajadores consideran que el Sorteo no dispone de un Modelo
de Operación por Procesos. Ahora bien, el Sorteo cuenta con un Manual de
Procesos, y en él se debe ver reflejado que la institución cuenta con un modelo
de operación por procesos. La estructura Organizacional presenta una
calificación de 2,43 y se considera insuficiente. Se recoge la apreciación de los
trabajadores según la cual ciertas tareas que están responsabilizadas para una
única persona requieren de personal de apoyo, lo cual facilitaría un mejor
control y calidad de los productos. Además, siendo que el Sorteo se propone la
realización de sorteos con mayor frecuencia, dicha decisión estratégica
requiere que se determine su impacto en la carga laboral y en una eventual
vinculación de nuevo personal o que, se valore el riesgo de no hacerlo.
La insuficiencia crítica en el elemento de Modelo de Operación por Procesos,
como uno de los aspectos que permiten que los objetos de control (en este
caso, los procesos) adquieran el carácter de evaluables, tiene incidencia en el
bajo rendimiento del Subsistema de Evaluación, en la medida en que dificulta la
evaluación de los procesos, al no disponerse de una clara y común
organización de dichos procesos. La evaluación de la Gestión sobre los
procesos no puede realizarse – así se pretenda hacerlo – si los procesos
misionales, estratégicos, de apoyo y de control, no se han precisado con
45
sencillez y claridad, y no se han aprehendido como parte de la cultura general
de la entidad.
6.1.2.2.3. Administración del Riesgo
Componente Administración
del Riesgo
2.24 Insuficiente
Elemento Contexto
Estratégico
2.46 Insuficiente
Elemento Identificación
del Riesgo
1.96 Ins. Crítica
Elemento Análisis del
Riesgo
2.00 Insuficiente
Elemento Valoración del
Riesgo
2.14 Insuficiente
Elemento Políticas de
Administración
del Riesgo
2.63 Insuficiente
Este componente tiene como objetivo “evaluar aquellos eventos negativos,
tanto internos como externos, que pueden afectar o impedir el logro de sus
objetivos institucionales o los eventos positivos, que permiten identificar
oportunidades para un mejor cumplimiento de su función”30, le permite a la
entidad autocontrolar los eventos que pueden afectar el cumplimiento de sus
objetivos. Requiere del componente de Direccionamiento Estratégico y de un
Diagnóstico Estratégico. Se compone de los elementos Contexto Estratégico
(“(…) observación, distinción y análisis del conjunto de circunstancias internas y
externas que pueden generar eventos que originen oportunidades o afecten el
cumplimiento de su función, misión y objetivos institucionales”31), identificación
de riesgos (conocimiento de agentes, causas y efectos de la ocurrencia del
30 Ibíd. Pág. 32 31 Ibíd. Pág. 33
46
evento), análisis del riesgo (probabilidad de ocurrencia y magnitud de impacto
en la organización, clasificación en aceptable, tolerable, moderado, importante
o inaceptable), valoración del riesgo (grado de exposición de la entidad al
impacto del evento, ponderación del riesgo en el modelo de operación),
políticas de administración del riesgo (medidas para evitar, reducir la
probabilidad o magnitud de impacto, compartir o transferir, o asumir el riesgo;
con base en el elemento Controles del componente Actividades de Control del
Subsistema de Control de Gestión).
La calificación promedio de este componente fue 2,24, siendo la calificación
menor dentro de los tres componentes del Subsistema de Control Estratégico.
Para los trabajadores del Sorteo este es el componente del Subsistema con
menor nivel de cumplimiento. Su elemento con mayor calificación es Políticas
de Administración del Riesgo (2,63), lo cual puede reflejar que se concibe que,
aunque no hay una metódica valoración y administración del riesgo, sí existen
medidas tácitas para enfrentarlo. Este resulta evidente en una entidad como el
Sortero Extraordinario, pues la realización de su objetivo misional expone a
riesgos de alto impacto a la organización: la realización de sorteos hace que la
obtención de beneficios monetarios para la entidad no sea segura sino
probable.
Por otra parte, como los controles se introducen con la intención de administrar
el riesgo se explica la baja calificación del elemento autoevaluación del control
por el hecho de no señalarse de manera explicita y clara los aspectos sobre los
que se requieren controles, lo cual sería fruto del diseño de un Manual de
Administración del Riesgo que cuente con la aceptación de los trabajadores del
Sorteo. Aquí se observa también cómo una falla en la adquisición del carácter
de evaluable de un objeto (disposición de un Manual de Administración del
Riesgo) explica en parte la falla en la realización de las actividades de
evaluación (autoevaluación del control)32.
32 Esto es, lo que se ha llamado razones tipo (a).
47
Es posible resumir el anterior análisis señalando que el mejoramiento en
aspectos del Subsistema de Control Estratégico como la Administración del
Riesgo, Modelo de Operación por Procesos (aspectos instrumentales y
técnicos) tendrá repercusión en otros aspectos de otros sistemas, como el de
Control de Evaluación. La institución cuenta con un estilo de dirección que es
compartido por los trabajadores. Ello puede ser aprovechado para impulsar
estos procesos.
6.1.2.3. Calificación y análisis del Sistema de Control de Gestión (sus componentes y elementos).
Subsistema Calificación Interpretación
Control de
Gestión
3.02 Aceptable
El subsistema de Control de Gestión33 asegura “el control a la ejecución de los
procesos de la entidad pública”34. Le permite a la entidad “construir los
elementos o estándares de control para autocontrolar el desarrollo de las
operaciones, con base en el Subsistema de Control Estratégico”35. Este
subsistema se refiere a la operación o marcha como tal de la entidad, se trata
del quehacer diario de los trabajadores.
La calificación 3.02 quiere decir que los trabajadores consideran que la
operación de la entidad es aceptable. Es el Subsistema de mejor calificación.
Ahora bien, en este Subsistema no es posible realizar generalizaciones
fácilmente representativas, pues presenta alta dispersión en la calificación de
sus componentes. Dos de sus componentes obtienes calificación adecuada y 33 “(…) reúne e interrelaciona los parámetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, información y medios de comunicación”. Ibíd. Pág. 11 34 Ibíd. Pág. 36 35 Ibíd. Pág. 36
48
uno insuficiente. Los trabajadores del Sorteo consideran que en materia de
información y comunicación la entidad se desempeña adecuadamente, pero en
materia de Actividades de Control es insuficiente. Luego del análisis de cada
componente se muestra cómo esta situación es coherente con los resultados
de los otros sistemas, en los que se puede observar que la deficiencia estriba
en la infraestructura de control36.
6.1.2.3.1. Actividades de Control
Componente Actividades de
Control
2.14 Insuficiente
Elemento Políticas de
Operación
2.19 Insuficiente
Elemento Procedimientos 2.54 Insuficiente
Elemento Controles 2.04 Insuficiente
Elemento Indicadores 1.93 Ins. Crítica
Elemento Manual de
Procedimientos
2.00 Insuficiente
Se trata del componente que permite ejercer control sobre toda la operación de
la entidad, se da para todos los procesos, interviene todas las funciones y
compromete todos los niveles de responsabilidad. Del componente hacen parte
los elementos Políticas de Operación (“guías de acción orientadas a la
ejecución eficaz y eficiente de las operaciones”37 que tienen en cuenta los
objetivos de los procesos, las estrategias de Planes y Programas, las políticas
de Administración del Riesgo), Procedimientos (métodos o formas de
operativizar las actividades de los procesos. “(…) no es suficiente definir los
procedimientos, sino hacer que se cumplan”38), controles (“acciones o
mecanismos para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en
36 Con esta expresión se hace referencias a las condiciones básicas sobre las cuales puede operar un sistema de Control. 37 Ibíd. Pág. 37 38 Ibíd. Pág. 38
49
riesgo la adecuada ejecución de los procesos”39, se diseñan para las
actividades), indicadores (mecanismo necesario para la evaluación de la
gestión, variable sujeta a medición, la cual permite establecer el grado de
avance o logro de los objetivos trazados y de los resultados esperados del
proceso, requiere de definición de variable, unidad de medida y parámetro),
Manual de Procedimientos (documento que contiene la forma de llevar a cabo
los procedimientos de la entidad, debe asegurar que contiene todos los
aspectos necesarios para dirigir las operaciones de la entidad hacia el logro de
sus objetivos).
La calificación de este componente fue de 2,14 (insuficiente), y es la menor
obtenida por los componentes del Subsistema. En la misma línea de reflexión
que se ha realizado con respecto a los componentes Direccionamiento
Estratégico y Administración del Riesgo se afirma de este componente que es
de los componentes de carácter técnico fundamentales para cimentar una
infraestructura del control. Además, requiere de dichos componentes para
poder ser desarrollado, pues se trata de un componente que precisa aquellos
componentes: las políticas de operación concretan los Planes y Programas, así
como las Políticas de Administración del Riesgo; los procedimientos hacen
operativas las actividades de los procesos; los controles se elaboran a partir de
la precisión de los riesgos; los indicadores permiten la evaluación de la gestión;
y el Manual de procedimientos reúne y concreta los procedimiento para el logro
de los objetivos de la entidad.
La calificación de insuficiencia crítica del elemento Indicadores explica, en
parte, la calificación baja del elemento Autoevaluación de la Gestión (del
Subsistema de Control de Evaluación), pues en ausencia de indicadores
claramente definidos la evaluación de gestión no pude realizarse de un modo
sistemático.
39Ibíd. Pág. 39
50
6.1.2.3.2. Información
Componente Información 3.39 Adecuado
Elemento Información
Primaria
3.36 Adecuado
Elemento Información
Secundaria
3.43 Adecuado
Elemento Sistemas de
Información
3.39 Adecuado
La información es definida como los “datos que al ser ordenados y procesados
adquieren sentido para los grupos de interés”. Hacen parte los elementos de
Información Primaria (datos de fuentes externas como ciudadanía y partes
interesadas), Información Secundaria (datos generados al interior de la entidad
provenientes del ejercicio de su función) y Sistemas de Información (hace
referencia a componentes físicos, programas, recurso humano y datos,
“conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la generación de
información”40).
La calificación del componente es de 3,39 (aceptable). Junto con el de
Comunicación Pública son los componentes que se consideran en
cumplimiento aceptable. Sus tres elementos obtienen calificaciones similares.
Muestra que los trabajadores del Sorteo consideran que la información que es
producida por ellos es oportuna, útil y de calidad, y también evidencia que
están atentos a la información que provine del medio y que consideran
importante. Puede entreverse, a partir de los resultados de las encuestas, que
cada trabajador se esmera porque la información cuya producción es su
responsabilidad cumpla con criterios de calidad y oportunidad. Este elemento
favorecerá la revisión de los documentos básicos del SIC, pues contará con
trabajadores dispuestos a realizar una revisión crítica y objetiva de dichos
documento, de modo que éstos recojan su conocimiento y experiencia.
40 Ibíd. Pág. 49
51
6.1.2.3.3. Comunicación Pública
Componente Comunicación
Pública
3.53 Adecuado
Elemento Comunicación
Organizacional
3.36 Adecuado
Elemento Comunicación
Informativa
4.06 Satisfactorio
Elemento Medios de
Comunicación
3.17 Adecuado
Este componente hace énfasis en la importancia de mantener y procurar un
ambiente de comunicación en la entidad, al interior y con su medio. De él
hacen parte los elementos de Comunicación Organizacional (difusión de la
información como objetivos institucionales, estrategias, planes, programas, que
genere una imagen corporativa en todos los funcionarios), Comunicación
Informativa (garantiza la difusión de la información producida por la entidad a
los grupos de interés, busca dar cumplimiento al principio constitucional de
publicidad), y Medios de Comunicación (procedimientos, métodos, recursos e
instrumentos para divulgar la información a los grupos de interés).
La calificación del componente es de 3,53 (aceptable). Es el componente con
mayor calificación. Este resultado muestra un aspecto muy positivo que
presenta el Sorteo, y que en caso de ser potenciado puede jugar un papel muy
importante en el mejoramiento de los demás componentes y elementos, en
tanto se facilitaría la circulación de la información básica indispensable para la
adecuada operación del SCI, ya que una vez ajustados los Manuales de
Procesos y procedimientos, de Riesgos, Código de Ética, Planes de
Mejoramiento, su respectiva divulgación, asimilación y control se facilita.
52
6.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE AUTODIAGNÓSTICO
6.2.1.Sugerencias por componente
• Ambiente de Control: El elemento Acuerdos, compromisos y protocolos
éticos puede ser mejorado por medio de la divulgación del Código de
Ética, en caso de que exista, o con la elaboración y divulgación, en caso
de que no. Es importante que la entidad comprenda y se apropie de su
misión en tanto entidad que le compete el desarrollo de una potestad del
Estado, cual es la realización de juegos de suerte y azar, monopolio
rentístico del Estado. En otras palabras, la misión de la entidad está
vinculada con objetivos de entidad pública: participa del ejercicio de una
potestad exclusiva del Estado y, por consiguiente, con el fin que tiene el
ejercicio de dicha potestad, esto es, la generación de recursos para la
salud de los departamentos de las loterías asociadas. Así, los objetivos
perseguidos por la entidad encuentran su sentido dentro de los objetivos
esenciales del Estado.
El elemento Desarrollo del Talento Humano puede ser mejorado con la
elaboración de una política explicita del Talento Humano que contemple
la selección, inducción, capacitación y evaluación del desempeño. Se
trata de elementos que se pueden ya encontrar en la práctica de la
entidad aunque pueden requerir afinamiento e integración. En dicha
política debe precisarse los contenidos que se serán impartidos, dentro
de los que, consideramos, deben incluirse: divulgación del Manual de
procesos y procedimientos y de Administración del Riesgo.
• Direccionamiento Estratégico: Socializar el Modelo de Operación por
Procesos y recoger las apreciaciones de los trabajadores para su
perfeccionamiento. También, en consideración de la actual orientación
53
del Sorteo hacia el aumento de la frecuencia en la realización de
sorteos, se requiere consideración del impacto de este aumento.
• Administración del Riesgo: Se recomienda, dado el inconformismo frente
a este componente por parte de los miembros del Sorteo, realizar una
revisión y ajuste del Manual de Administración de Riesgos existente,
modificarlo si es el caso, y divulgarlo.
• Actividades de Control: Es importante anotar que el Manual de
Procedimientos es un documento muy útil y orientador del quehacer
diario en la entidad. En caso de no existir se requiere su elaboración,
para lo cual debe contarse con los documentos en los que se apoya.
Este elemento unifica los elementos precedentes del Componente.
• Información: Este componente podría ser mejorado, aunque funciona
aceptablemente, con la precisión de las fuentes de información, las
responsabilidades frente a su generación, y los productos de información
requeridos por las partes interesadas de en la entidad.
• Comunicación Pública: Es posible mejorar el componente, trabajando
principalmente en el elemento Medios de Comunicación (es el que
recibe menor calificación de los tres). Se recomienda la articulación de
los medios ya existentes por medio de un Plan de Medios de
Comunicación, en el cual se precisen los medios disponibles por la
entidad (página web, espacio televiso, etc.) y las acciones para su
permanente actualización y mejora.
• Autoevaluación: Es importante que, dentro de la incorporación de una
cultura de control, se comprenda la importancia de la elaboración de
controles que, al ser documentados, puedan ser revisados y ajustados.
54
• Evaluación Independiente: Es importante que la entidad establezca con
claridad la dependencia encargada de la realización de evaluación
independiente. Es diferente la responsabilidad en cuanto a la
implementación del modelo de control interno (que debe corresponder a
la alta dirección de la entidad), la responsabilidad en cuanto al ejercicio
del autocontrol, y, por otra parte, la evaluación independiente que debe
hacerse del Sistema. Esto permitirá precisar la responsabilidad frente a
la presentación de informes de auditoria interna, así como abrir la
posibilidad para que dichos informes puedan ser cada vez más útiles
para el mejoramiento de la gestión en la entidad.
• Planes de Mejoramiento: Dado que este diagnóstico busca reunir las
percepciones de los trabajadores frente a los diferentes elementos del
SCI, en dirección a posibilitar la elaboración de acciones de
mejoramiento en los puntos clave del sistema que están presentando
fallas, es importante que los resultados señalados sirvan para elaborar
Planes de Mejoramiento (Institucional, de procesos e individual) que
sean vista como herramientas útiles en la institución. Ello se logrará si
los planes diseñados logran impactar de manera visible aspectos de la
entidad que se ven como insuficientes. Es decir, se trata de
herramientas cuya validez está determinada por un principio pragmático.
55
6.2.2. Recomendaciones Generales sobre Autodiagnóstico a SIC
• La entidad debe precisar para sí su naturaleza jurídica. Ello quiere decir
que debe quedar en claro las razones por las cuales el Sorteo
Extraordinario de Colombia es una entidad pública. Cuando existe esta
claridad, en principio documentada, se hace posible realizar procesos de
inducción para los nuevos trabajadores en los que se instruya las
especificidades del Sorteo frente a otras organizaciones públicas y frente
las organizaciones privadas. Al señalar estas especificidades debe
resaltarse la implicación práctica que ello tiene, pues no es sólo una
cuestión de claridad teórica sin ninguna incidencia en la gestión y
desarrollo de las actividades cotidianas de los trabajadores del Sorteo,
pues este conocimiento ayuda a precisar las libertades y sujeciones de
la entidad.
• Si el Sorteo, por razones propias a la dinámica de su gestión, considera
apropiado o se ve obligado a mantener una alta rotación de su personal
debe fortalecer su política de inducción, de modo que se logre incorporar
el conocimiento adquirido por los trabajadores antiguos, o de retiro
inminente, hacia los nuevos trabajadores. Ello permitirá que el saber
generado en la institución permanezca en ella, al tiempo que se evite un
aprendizaje desde ceros por parte del nuevo trabajador.
• El Manual de procesos y procedimientos tiene un valor muy alto al
interior de una institución, en la medida en que este señala la estructura
ósea y funcional de la entidad, y es la base para la elaboración de
políticas, planes de mejoramiento, política de administración del riesgo.
• Como deja ver los resultados de la encuesta, en la que el Subsistema de
Control de Evaluación obtiene la calificación más baja, éste subsistema
demanda una especial atención. Para ello, en primera instancia, debe
56
señalarse claramente las responsabilidades en materia de, por una
parte, la dirección en la implementación del MECI de la responsabilidad
de, por otra, la evaluación independiente al SCI. Este último aspecto, es
decir, la precisión de la responsabilidad para la evaluación
independiente e interna al SCI, hace posible que la entidad cuenta con
un percepción objetiva del propio funcionamiento de su SCI, con lo cual
se hace posible la adopción de medidas para su mejoramiento.
• El Sorteo dispone de documentos que ameritan mayor divulgación. Es el
caso de los mapas de procesos y riesgos. Si estos documentos contaran
con mayor divulgación y conocimiento por parte de los integrantes del
Sorteo podrían perfeccionarse (al incorporar las apreciaciones de los
trabajadores) y reportar la utilidad para la cual son concebidos.
• La disposición en físico de ciertos documentos no es garantía de la
operación y mejoramiento continuo del SCI, pero, sin duda, sí es un
prerrequisito. Como el Sorteo ya cuenta con dos azetas que contienen
información sobre el proceso de implementación del MECI, en ellas sería
deseable que se incluyera una apartado titulado Documentos
institucionales básicos MECI y en el que estuvieran presentes los
documentos: Normas que establecen objetivos, estructura y funciones
de la entidad; Acto Administrativo de adopción o modificación del
Sistema de Control Interno; Acuerdos, Compromisos o Protocolos éticos;
Misión, Visión, Objetivos; Mapa de procesos; Caracterización de los
procesos incluyendo los indicadores y los controles; Normograma de la
entidad; Descripción de procesos; Mapa de riesgos; Calificación y
Evaluación de los Riesgos en las Actividades; Políticas de Operación;
Políticas de Administración del Riesgo; Planta de Personal; Funciones,
roles y responsabilidades; Niveles de responsabilidad y autoridad de los
cargos; Manual de funciones y competencias de los cargos; Manual de
Procedimientos.
57
• Con algunos de estos documentos ya cuenta el Sorteo, con otros no.
Las acciones a realizar orientadas a la cabal implementación del MECI
en la entidad pueden comenzar por la elaboración o ajuste de los
documentos anteriores que la dirección de la entidad considere que
ameritan un abordaje más inmediato.
58
6.3. A modo de Conclusión sobre resultados de Autodiagnóstico
El análisis realizado a los tres subsistemas permite ver la relación que existe
entre los elementos y componentes con menor calificación. La falla en ciertos
elementos determina fallas en otros. En particular, se ha podido ver cómo las
faltas en las características que permiten que los objetos (tareas, actividades,
procedimientos, procesos) adquieran el carácter de evaluables, incide en el
funcionamiento del la evaluación de dichos objetos; así, el buen funcionamiento
del subsistema de Control de Evaluación depende de una cultura de la
evaluación (como parte de la cultura de control) pero también de los otros
instrumentos técnicos que le brindan los otros subsistemas. Estos instrumentos
han recibido el nombre – en este documento – de infraestructura de control.
Una mejora en puntos clave de esta infraestructura impactará positivamente
muchos de los aspectos que han obtenido baja calificación. El Manual de
Procedimientos recoge y supone elementos y componentes de dicha
infraestructura y, por ello, tanto el ajuste y apropiación por parte de los
trabajadores del Sorteo de esta instrumento redunda en una mejora sustantiva
del SIC en Sorteo. Sin duda, no es el único aspecto que pude ser mejorado,
habría también que resaltar la importancia de la precisión del componente
Ambiente de Control, para lograr un clara ubicación del Sorteo en su Contexto
Estratégico, y vislumbrar las implicaciones que ello tiene (en el contenido del
Código de Ética y Administración del Riesgo, por ejemplo).
Si se aúna, a un trabajo específico en los aspectos del control esbozados, los
aspectos positivos con los que cuenta ya el Sorteo (estilo de dirección,
comunicación e información), entonces la mejora en el SIC será más notoria
aún.
59
7. CÓDIGO DE ÉTICA Y MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN EL MARCO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO EN EL SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA
Esta sección del informe contiene: Modelo de Operación por Procesos de
EXTRADEC Ltda.; Manual de Procesos y Procedimientos de EXTRDEC Ltda.;
Código de Ética de EXTRADEC Ltda. Se trata de algunas de las múltiples
acciones posibles necesarias para mejorar el SCI del Sorteo Extraordinario de
Colombia EXTRADEC., fruto del Autodiagnóstico al SCI presentado en la
sección anterior. Por lo tanto, estas acciones deben ser vistas como un parte
del conjunto de acciones requeridas para la implementación y mejora del SCI
en la entidad, y cuya realización – en caso de ser aislada – no puede
representar un mayor impacto al mejoramiento del SCI. Sólo las acciones
conjuntas, interrelacionadas, articuladas, pueden representar efectos visibles
en el SCI.
Los resultados del autodiagnóstico evidencian que el Subsistema que requiere
mayor atención es el Subsistema de Control Estratégico. Pero es importante
señalar que toda mejora al Subsistema de Control de Evaluación, debe pasar
primero por una revisión de los componentes y elementos de los otros dos
subsistemas que le sirven de soporte, pues, es posible que las fallas en el
Subsistema de Control de Evaluación se encuentre en que aún no han sido
puestas las piezas sobre las cuales este funciona. Este hecho es evidente en
los resultados del Autodiagnóstico y ha sido recalcado en dicho documento.
Una de estas piezas importante es el MOP.
El MOP es un insumo para la elaboración del Mapa de Riesgos y para el
Manual de Procedimientos. Una mirada general a los insumos de casi todos los
componentes permite ver que allí se encuentra el MOP. Y la razón es obvia: la
organización por procesos es la base general sobre la que se detallan y
encuadran las actividades de la entidad., permite ofrecer una visión de conjunto
de lo que hace la entidad, una primera aproximación sin entrar a detallar el
60
modo preciso como se hace cada actividad. Una vez se ha elaborado el MOP,
la entidad cuanta con un marco que le permite ordenar los subprocesos y
actividades que realiza la entidad. Además, la implementación de un modelo de
operación basado en procesos es importante no sólo para el Sistema de
Control Interno en la entidad, sino también para el Sistema de Gestión de
Calidad. La Circular No. 3 del Consejo Asesor en materia de Control Interno,
reitera el carácter complementario de los dos sistemas. En la NTCGP
1000:2004 se hace énfasis en el modelo de operación por procesos; por ello es
la principal norma sugerida en el Manual de Implementación del MECI para
este elemento.
La adecuación de las actividades y tareas hacia un modelo de operación por
procesos parte de un claro entendimiento de lo que significa un proceso y qué
clases de procesos existen. La NTCGP 1000:2004 define un proceso como el
“conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para
generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
(definición 3.39). Y se precisan los siguientes aspectos: “los elementos de
entrada para un proceso son generalmente salidas de otros procesos”; “los
procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos en práctica
bajo condiciones controladas, para generar valor”; “un proceso en el cual la
conformidad del producto o servicio resultante no pueda ser fácil o
económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”;
“cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta (…)”.
En línea con la conclusión general del Autodiagnóstico se señala que el Manual
de Procesos y Procedimientos es una pieza fundamental del SIC, por cuanto es
en un instrumento técnico que describe (y prescribe) el modo de realización de
las tareas, actividades y procesos en la entidad. Hace parta de la
infraestructura de control que se ha señalado como deficiente. Sobre esta
infraestructura es posible ajustar elementos y lograr un mejora en conjunto del
SCI y no sólo del Subsistema de Evaluación del Control (subsistema con más
baja calificación) El Manual de Procesos y Procedimientos nos responde de
61
manera precisa varias preguntas que se pueden formular sobre una
organización: ¿Qué hace la entidad? ¿Qué fin persigue? ¿Cómo lo hace?
¿Cómo se distribuyen las responsabilidades? ¿Con qué recursos lo hace? Si el
Manual se realiza de manera objetiva se abre la posibilidad de constituirse en
un instrumento útil, y no sólo en un documento requisito para ser guardado y
mostrado, eventualmente, cuando en algún ejercicio de auditoria sea solicitado.
Pero además de un documento preciso, exhaustivo, se requiere que en la
entidad sea visto con buenos ojos, es decir, que los funcionarios generen el
hábito de consultarle (sobre todo en las etapas de inducción).
Este trabajo se realizó a partir de las jornadas de trabajo con la Dirección
Administrativa y Comercial (ver Anexo L) y con los trabajadores del Sorteo.
62
7.1. CÓDIGO DE ÉTICA SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA EXTRADEC Ltda.
Palabras del Presidente de la Sociedad
El Sortero Extraordinario de Colombia, como entidad planamente conciente de
la responsabilidad pública que le imprime su objetivo misional en la generación
de recursos para la salud de los departamentos de sus loterías socias, asume
como indispensable la promulgación y asimilación de un Código de Ética que
aúne los principios, valores y directrices éticas vivenciados en el día a día de la
institución, con el propósito de hacer manifiesto nuestros patrones éticos
orientadores, los cuales habrán de servirnos de criterio de evaluación de
nuestras propias conductas como miembros de la institución.
Introducción
El Código de Ética del Sorteo Extraordinario de Colombia recoge en un solo
documento, por una parte, elementos que se encuentran ya latentes y en
aplicación entre los miembros de la institución, aunque no escritos, y, por otra,
elementos orientadores que fueron consignados en parte de la normatividad
interna; tal es el caso de los principios con que se encabeza el Manual de
Funciones y los mismos Estatutos de la entidad.
El Código de Ética tiene como finalidad ofrecer a los miembros de la entidad los
principios, valores y directrices éticas que los identifican con la organización y
que los rigen como integrantes de una organización comprometida con la
transparencia en el manejo de los recursos públicos y el aumento del bienestar
de sus departamentos asociados.
63
Misión y Visión
DE LA MISIÓN: Contribuir con el incremento permanente de recursos para el
sector salud de los departamentos socios, motivando la compra y
comercialización de lotería a través de nuestra creatividad, innovación,
tecnología, eficiencia y amabilidad generando satisfacción a nuestros clientes.
DE LA VISIÓN: Ser la entidad líder en el sector de loterías con alto nivel de
competitividad y generación de recursos para el sector salud de los
Departamentos socios; nuestra credibilidad, respaldo y solidez nos permitirán
adquirir mayor responsabilidad social y compromiso con nuestros clientes.
Principios
El Sorteo Extraordinario de Colombia asume como propios los principios de
Finalidad social prevalerte, Transparencia, Racionalidad económica en la
operación y Vinculación de la rente a los servicios seccionales de salud
contemplados en el artículo 3 del Ley de 643 DE 2001 que fija el régimen
propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar. Reafirma los
principios de Eficacia, Eficiencia, Celeridad, Imparcialidad, Publicidad,
Complementariedad, Subordinación, Coordinación, Integralidad Funcional y
Efectividad, contenidos en el Manual de Funciones del la entidad. Y asume el
principio de:
Aleatoriedad. EL SORTEO garantiza que todos los números que entran a
formar parte de la billetería impresa y vendida tienen la misma probabilidad de
ser ganadores, por medio de la realización técnica y supervisada de los
sorteos.
64
Decálogo de Valores
RESPETO. Los trabajadores de EXTRADEC interactúan preservando la
integridad y autonomía de los otros trabajadores, asegurando relaciones
cordiales y procurando un clima laboral favorable.
RESPONSABILIDAD. Los trabajadores del Sorteo son concientes de las
funciones encomendadas a su cargo y se esmeran por garantizar el cabal
cumplimiento de las mismas.
TRABAJO EN EQUIPO. Los trabajadores de EXTRADEC participan y
colaboran en la conformación de grupos de trabajo para actividades
específicas, y en trabajo conjunto.
PROFESIONALISMO. Los trabajadores de EXTRADEC procuran la aplicación
apropiada y útil de sus conocimientos en la realización de sus labores,
buscando la consecución efectiva de los fines perseguidos.
PROACTIVIDAD. Los trabajadores muestran disposición e iniciativa para la
resolución de las dificultades que comprende sus funciones y que se presentan
en el diario acontecer de la entidad.
65
Directrices Éticas
Con la Superintendencias Nacional de salud:
Proveer de manera clara, oportuna y veraz la información sobre cronograma de
juegos, venta de billetería, Plan de Premios y demás información que se solicite
en ejercicio de su competencia
Con el Ministerio de la Protección Social:
Proveer de manera clara, oportuna y veraz información sobre el cronograma de
juegos de la entidad y atender con celeridad los requerimientos que este
manifieste en el ejercicio de su competencia.
Con la Contraloría General de la República:
Proveer de manera clara, oportuna y veraz información sobre estados
financieros, asientos contables, presupuesto y demás información que le sea
solicitada, así como brindar las condiciones locativas para el desarrollo
adecuado de las auditorías que este determine deben serle realizadas a la
entidad.
Con las Loterías Socias:
Entregar de manera precisa y transparente los excedentes a los que tienen
derecho las Loterías y garantizar un espacio democrático de participación de
los socios en las decisiones de la entidad.
Con los Departamentos de las loterías socias a EXTRADEC:
Realizar el pago oportuno de los impuestos que por ley debe transferir a las
seccionales de salud.
66
Con otros Departamentos:
Realizar de manera transparente y oportuna las transferencias
correspondientes al pago de impuesto de foráneas.
Con los agentes distribuidores:
Garantizar la asignación y entrega oportuna de cupos de billetería teniendo en
cuenta las solicitudes realizadas, así como asesorarle permanentemente en
sus inquietudes y solicitudes.
Con la comunidad en general:
Garantizar las condiciones de seguridad, control, transparencia y
publicidad en la realización de los Sorteos y en la entrega de premios, así como
mantener actitud de servicio y solución ante los requerimientos solicitados.
67
7.2. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENETOS DEL SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS DE EXTRADEC Ltda.
La metodología adoptada para la elaboración del manual (señalada en el
Manual de Implementación del MECI para la implementación del Modelo de
Operación por Procesos), consta de los siguientes pasos:
- Identificación y Caracterización de procesos.
- Elaboración del Modelo de Operación por procesos.
1.1. Identificación de Procesos.
Para la identificación de procesos se realizó una jornada de trabajo con los
trabajadores del Sorteo (Ver anexo I), a partir de la cual se propone el siguiente
Modelo de Operación por procesos.
1.1.1. Procesos Misionales41
Haciendo un lectura del propósito misional42 del Sorteo Extraordinario de
Colombia se observa que su objetivo principal es la generación de recursos
para el Sector Salud de los Departamentos propios de sus loterías socias. Este
es su único objetivo misional y se consigue a través de un medio específico,
cual es la realización de los sorteos extraordinario de sus loterías socias43. Se
41 “(…) incluyen todos aquellos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razón de ser.” 42 "La empresa está dirigida a incrementar permanentemente los recursos para la salud, incentivando la compra y comercialización de lotería y juegos de suerte y azar a nivel nacional, nuestra credibilidad, respaldo, solidez, trayectoria y experiencia a través de los años, nos ha permitido brindar bienestar y calidad de vida a nuestros clientes, colaboradores y a la comunidad." Tomado de http://www.extradecolombia.com/empresa.htm 43 ESTATUTOS DEL SORTEO EXTRAORDINARIO DE COLOMBIA. CAPITULO II. Del Objeto Social. Artículo 7. FINALIDADES. El EXTRADEC LIMITADA tiene como objeto la gestión,
68
tiene, entonces, un fin específico y un medio específico. Estos dos aspectos
constituyen la misión de la entidad; esto es, el Sorteo tiene la misión de generar
recursos para el sector salud por medio de la realización de sorteos
extraordinarios.
Se proponen, por tanto, los siguientes dos procesos misionales.
Proceso Misional 1 (PM1): realización de sorteos de lotería.
Proceso Misional 2 (PM2): distribución de excedentes.
Si se atendiera, exclusivamente, como criterio para la identificación de
procesos, a la complejidad de las actividades implicadas, podría asumirse el
primero como el único de los procesos misionales de la entidad, dejando al
segundo como un subproceso o procedimiento dentro de aquel. Sin embargo,
la sugerencia de separar los dos procesos se debe a la importancia que tiene
“este hecho” para una entidad como el Sorteo, por cuanto la distribución de
excedentes es el acto a través del cual el Sorteo hace llegar la sus loterías
recursos que serán destinados para la salud de los departamentos. Por ello, al
darle el carácter de proceso, se le otorga la visibilidad que requiere este
importante hecho; se logra que el MOP refleje la importancia misional de la
generación de recursos para la salud.
Se propone a continuación una división de los procedimientos de PM1.
- Procedimiento de diseño y aprobación del Plan de Premios y
Cronograma de Juegos.
- Procedimiento de asignación de cupo a los agentes.
- Procedimiento de información a casa impresora sobre tiraje y
organización de billetería por agente.
- Procedimiento de autorización despacho de billetería a los agentes.
administración, explotación, y comercialización de los derechos concernientes a la realización de sorteos extraordinarios del juego de lotería, de los cuales, conforme al ordenamiento jurídico, son titulares los entes asociados a la Empresa.
69
- Procedimiento de predevolución y devolución de billetería.
- Procedimiento de publicidad
- Procedimiento de juego del Sorteo
- Procedimiento de entrega de premios.
- Procedimiento de balance de proceso de realización de Sorteo
1.1.2. Procesos Estratégicos44.
Las decisiones de carácter estratégico del Sorteo son tomadas en la junta de
socios. Estas decisiones pueden ser entendidas como aquellas que se toman
al modo como debe comportarse la organización para desarrollar su actividad
en un contexto o ambiente específico y cambiante. En este escenario se
discuten y concluyen temas como la estructura de los planes y los premios, el
cálculo de la emisión de billetería, las innovaciones en general que mantiene la
expectativa del público sobre el plan de premios, las decisiones sobre la
contratación directa con los distribuidores de las loterías socias. Así, se
propone, por lo pronto, un proceso estratégico que hace manifiesto el
procedimiento a través del cual la junta de socios toma las decisiones de
carácter estratégico y el seguimiento a la implementación de esta.
- Direccionamiento Estratégico.
1.1.3. Procesos de Apoyo45.
Se sugiere la organización de los proceso de apoyo de acuerdo al tipo de
recursos que intervienen en la operación de la entidad. Algunos de ellos se
encuentran ya registrados en el Manual de Procedimientos, aunque otros
requieren ser documentados. Son ellos:
- Proceso de administración financiera. 44 “(…) incluye los relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, comunicación, disposición de recursos necesarios y revisiones por la dirección” 45 “(…) incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios para el desarrollo de procesos estratégicos, misionales y de evaluación.”
70
- Proceso de administración de Recursos Humanos.
- Proceso de administración de recursos físicos.
- Proceso de administración de recursos informáticos.
1.1.4. Procesos de Evaluación46.
Se organizan los procesos de evaluación según la orientación que ellos
presentan. La institución lleva a cabo, además del autocontrol base del Sistema
de Control Interno, procesos de información a entes de control externos, y por
otra, informes para el mejoramiento interno de la entidad. Aunque ambos
procesos convergen para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la
entidad con ajuste a las normas internas y externas que le rigen, tienen sus
particularidades en cuento a responsables y metodología.
- Proceso de elaboración de Informes.
- Proceso de auditoría interna.
46 “(…) incluyen aquellos necesarios para medir y recopilar datos para el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y misionales.”
71
CATÁLOGO MANUAL DE PROCESOS POR OPERACIONES
CÓDIGO NOMBRE CATEGORÍA
MI-DE DISTRIBUCIÓN DE EXCEDENTES PROCESO
MI-DE-DT-01 Destinación de excedentes PROCEDIMIENTO
MI-RS REALIZACIÓN DE SORTEOS PROCESO
MI-RS-DPC-01
Diseño y aprobación del plan de premios y el
cronograma de juegos PROCEDIMIENETO
MI-RS-AC-02 Asignación de cupos a distribuidores PROCEDIMIENETO
MI-RS-IV-03 Impresión de billetería PROCEDIMIENTO
MI-RS-DB-04 Despacho de billetería PROCEDIMIENTO
MI-RS-PDB-05 Predevolución y devolución de billetería PROCEDIMIENTO
MI-RS-PSR-06 Publicidad del sorteo a realizarse PROCEDIMIENTO
MI-RS-JS-07 Juego del sorteo PROCEDIMIENTO
MI-RS-EP-08 Entrega de premios PROCEDIMIENTO
MI-RS-BS-09 Balance del sorteo PROCEDIMIENTO
ES-DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SORTEO PROCESO
ES-DE-DEES-01 Decisiones estratégicas PROCEDIMIENTO
AP-AF ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PROCESO
AP-AF-EPR-01
Elaboración del presupuesto de rentas, costos, gastos
y transferencias PROCEDIMIENTO
AP-AF-REPR-02
Registro de ejecución de presupuesto de rentas,
gastos y transferencias PROCEDIMIENTO
AP-AF-CC-03 Control Cartera PROCEDIMIENTO
AP-AF-MG-04 Manejo de garantías PROCEDIMIENTO
AP-AF-PIF-05 Pago de impuestos foráneos PROCEDIMIENTO
AP-AF-RFP-06 Recepción facturas de proveedores PROCEDIMIENTO
AP-AF-AC-07 Ajustes contables PROCEDIMIENTO
AP-AF-LN-08 Liquidación de nómina PROCEDIMIENTO
AP-AF-RC-09 Registro de consignaciones PROCEDIMIENTO
AP-AF-RCA-10 Recibos de caja PROCEDIMIENTO
AP-AF-CE-11 Comprobantes de egreso PROCEDIMIENTO
AP-AF-MI-12 Manejo de inversiones PROCEDIMIENTO
AP-AF-EF-13 Extractos fiduciarios PROCEDIMIENTO
AP-AF-MCM-14 Manejo de caja menor PROCEDIMIENTO
PA-RH GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO PROCESO
72
AP-RH-IPS-01
Ingreso de personal al Sorteo extraordinario de
Colombia PROCEDIMIENTO
AP-RH-PPS-02 Permanencia PROCEDIMIENTO
AP-RH-RPS-03 Retiro PROCEDIMIENTO
AP-RF GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS PROCESO
AP-RF-EPC-01 Elaboración de Plan de Compras PROCEDIMIENTO
AP-RF-EJPC-02 Ejecución de Plan de Compras PROCEDIMIENTO
AP-RF-MAN-03 Mantenimiento PROCEDIMIENTO
AP-EPC-04 Evaluación de plan de compras y mantenimiento PROCEDIMIENTO
AP-RI GESTIÓN DE RECURSOS INFORMÁTICOS PROCESO
AP-RI-PRI-01 Planeación de recursos informáticos PROCEDIMIENTO
AP-RI-EJRI-02
Ejecución de plan de adecuación y mantenimiento de
red y sistemas de información PROCEDIMIENTO
AP-RI-MRFP-03 Mantenimiento requerido fuera del plan PROCEDIMIENTO
AP-RI-EPAM-04
Evaluación del plan de adecuación y mantenimiento
de recursos informáticos PROCEDIMIENTO
EV-AI AUDITORÍA INTERNA PROCESO
EV-RS-PAI-01 Plan de auditoría interna PROCEDIMIENTO
EV-RS-EAI-02 Ejecución del plan de auditoría PROCEDIMIENTO
EV-RS-IAI-03 Informe de auditoría interna PROCEDIMIENTO
EV-RS-AAI-04 Acciones de mejoramiento PROCEDIMIENTO
EV-RI RENDICIÓN DE INFORMES PROCESO
EV-RI-EPI-01
Elaboración y presentación de informes a entes de
control PROCEDIMIENTO
124
8. IMPORTANCIA DEL EJECICIO REAL DE LAS FUNCIONES DE QUIEN HACE LAS VECES DE OFICINA DE CONTROL INTERNO EN XTRADEC Ltda.
Esta sección final del informe contiene una breve reflexión sobre la importancia
que revisten las funciones de control interno en EXTRADEC. Ltda.
Antes de abordar el tema de la responsabilidad e importancia de fortalecer los
componentes de Auditoria Intenta y Evaluación Independiente al Sistema de
Control Interno (SCI), se hace necesario aclarar el tema de si existe o no la
obligatoriedad por parte de EXTRADEC de implementar el Modelo Estándar de
Control Interno (MECI). Es indispensable precisar si, definitivamente, el Sorteo
Extraordinario de Colombia hace parte de las entidades que están obligadas a
implementar el Modelo Estándar de Control Interno.
¿Cómo saberlo? A través de un pronunciamiento directo por parte de la entidad
responsable de brindar soporte y asesoría a las entidades en el proceso de
implementación del MECI, esto es, el Departamento Administrativo de la Función
Pública (DAFP)47. Es de esperarse que se sea el DAFP a quien corresponde
interpretar el artículo 5 de la Ley 87 de Control Interno y, por tanto, poder precisar
si una entidad determinada debe o no adoptar el MECI. Ahora bien, existen
razones visibles por las cuales el Sorteo se encuentra efectivamente dentro del
ámbito de aplicación de la Ley 87 de 1993. Veamos. El artículo 5 de la Ley 87 de
1993 reza:
ARTÍCULO 5o. CAMPO DE APLICACIÓN. La presente Ley se aplicarán
todos loss organismos y entidades de las ramas del poder público en sus
diferentes órdenes y niveles así como en la organización electoral, en los 47 Decreto 1599 de 2005. Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. Artículo 3. “El Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP - administrará y distribuirá para todas las entidades del Estado obligadas conforme el Artículo 5 de la Ley 87 de 1993, los instrumentos necesarios para el diseño, desarrollo e implementación de cada uno de los elementos, componentes y subsistemas del Modelo Estándar de Control Interno.”
125
organismos de control, en los establecimientos públicos, en las empresas
industriales y comerciales del Estado, en las sociedades de economía mixta en las
cuales el Estado posea el 90% o más de capital social, en el Banco de la
República y en los fondos de origen Presupuestal.”
Aunque no se señala explícitamente que las sociedad filiales de las Empresas
Industriales y Comerciales del Estado, como es el caso del Sorteo Extraordinario
de Colombia, hacen parte del campo de aplicación de esta Ley (con lo cual
tendrían automáticamente que implementar el MECI), sí deja ver que el campo de
aplicación está determinado por el grado de participación del Estado. Veamos el
caso de las Sociedad de Economía Mixta. El hecho de que el Estado posea el
90% del capital social de una Sociedad de Economía Mixta, es razón para que
esté obligada a implementar el MECI. Y si es una razón para estas entidades, lo
es con mayor razón para entidades cuyo capital social proviene en un 100% del
Estado. Este es el caso del Sorteo Extraordinario de Colombia, por cuanto su
capital social proviene de Loterías Departamentales, la cualas, en su calidad de
Empresas Industriales y Comerciales del Estado, hacen parte del Estado
Colombiano.
Sin embargo, el anterior argumento queda a confirmación del DAFP, autoridad en
la materia.
Una vez hecha esta salvedad, podemos entrar a mostrar la importancia de la
Auditoria Interna en el marco de la implementación del MECI en la entidad. En el
marco conceptual del MECI48, se señala que uno de los objetivos principales que
se persiguen con el Programa Fortalecimiento de la Transparencia y Rendición de
cuentas en Colombia del 2000, y que es el programa en cuyo marco se elabora la
propuesta de un Modelo Estándar de Control Interno, consiste en fortalecer la
48 USAID – CASALS & ASSOCIATES INC. – EAFIT. Modelo de Control Interno para entidades del Estado – Versión I. Impresol Ediciones Ltda. Primera Edición febrero de 2004.
126
función de evaluación independiente al Sistema de Control Interno. La
preocupación por fortalecer la evaluación independiente al SCI es una de las
motivaciones principales para proponer un modelo estándar de control interno. Se
sigue, por lo tanto, que el fortalecimiento de la función de evaluación
independiente al SCI es un objetivo principal en la implementación del MECI en
toda entidad y es indispensable que las entidades comprenden en qué consiste
dicha evaluación independiente al SCI y qué relación guarda con la adopción de
un modelo de control interno.
La Evaluación Independiente es uno de los componentes del Subsistema de
Control de Evaluación. El Subsistema de Control de Evaluación es el Subsistema
que, de los tres estipulados por el MECI, obtiene menor calificación en el
Diagnóstico aplicado al Sorteo en el mes de Julio del presente año (1,87 en una
escala de 0 a 5), y se interpreta como en estado de insuficiencia crítica. Luego de
los Planes de Mejoramiento, el componente Evaluación Independiente, es el
componente de más baja calificación (Ver Diagnóstico al Sistema de Control
Interno del Sorteo Extraordinario de Colombia). El componente Evaluación
Independiente49 se desagrega en los elementos Evaluación al SCI y Auditoria
Interna. Ambos elementos se consideran implementados cuando la oficina de
control interno, o quien hace sus veces, lleva a cabo de manera periódica a) acciones de evaluación del SCI (informes en los que se hace visible el
seguimiento a la operación efectiva del control interno en todas las dependencias
y por parte de todos trabajadores) y b) acciones de evaluación de la gestión de la
entidad.
Pero no sólo en el funcionamiento del SCI la oficina de control interno, o quien
hace sus veces, cumple una función de gran importancia, pues también en el 49 “Conjunto de Elementos de Control que garantiza el examen autónomo y objetivo del Sistema de Control Interno, la gestión y resultados corporativos de la entidad pública por parte de la Oficina de Control Interno, Unidad de Auditoria Interna o quien haga sus veces.”Manual de Implementación del MECI. DAFP. p. 67.
127
proceso de implementación del MECI – proceso en el que se encuentra el Sorteo
– cumple un papel de gran importancia. Debe conformar el Grupo Evaluador a que
se refiere en la Circular no. 3 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
materia de Control Interno como uno de los lineamientos generales; le
corresponde llevar a cabo, como segunda instancia, el seguimiento al progreso del
proceso de implementación del SCI, quien “en forma independiente y neutral debe
dirigir la evaluación al diseño e implementación, conforme se concluya cada
etapa.”50
Así las cosas, es importante que la entidad precise las responsabilidades frente a
funciones de Evaluación Independiente, de modo que se haga visible no sólo en la
estructura formal de la entidad, sino también y principalmente, en el ejercicio
efectivo de la evaluación al SCI y de la auditoria interna, con miras a una
implementación integral del MECI. Se trata de uno de los componentes nucleares
de Sistema.
50 Ibíd. p. 76. Para profundización, ver la sección del manual titulada Etapa 3: Evaluación a la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno –MECI 1000:2005.
128
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Para comenzar es importante señalar que muchas de las conclusiones y
recomendaciones contenidas en los resultados del Autodiagnóstico siguen
siendo útiles para la entidad. La práctica ha aportado algunos puntos del un
Sistema de Control Interno, y el mantenimiento y ajuste del Sistema en
conjunto es un labor que requiere en concurso de todos los trabajadores de
la entidad y un gran compromiso de la dirección.
• El Modelo de Operación por procesos propuesto tiene un gran valor, en la
medida en que manifiesta la orientación de la entidad a articular sus
actividades en un todo sencillo y completo, base de posteriores revisiones
de procesos particulares. Es, por lo demás, fruto del trabajo conjunto con
los trabajadores de la entidad.
• El componente Evaluación Independiente (perteneciente al Subsistema de
Control de Evaluación) que, para el caso del Sorteo Extraordinario de
Colombia, en el elemento Auditoria Interna, recae sobre el Revisor Fiscal,
cumple una papel importante en la actual implementación del modelo de
control interno (pues realiza seguimiento a la implementación y aporta para
su mejora) y para la marcha mejoramiento continuo del Sistema.
• Se ha propuesto la creación de un proceso estratégico (direccionamiento
estratégico), incluido en el Manual de Procedimientos, el cual debe
concretarse en la elaboración de Planes Estratégicos que permitan una
vinculación sistemática de las decisiones estratégicas que de hecho se
toman en la entidad, dentro del ciclo PHVA.
• La propuesta de separación de los procesos misionales en Distribución de
Excedentes y Realización de Sorteo, tiene la virtud de reflejar en el Modelo
de Operación por procesos, la preocupación de la entidad en la
transparencia en la distribución de sus utilidades, por cuanto se tiene plena
129
conciencia de la importancia que ello representa para destinación de
recursos al sector salud.
• En cuanto a los procesos de Evaluación, se procuró enfatizar en los
procesos clave según la orientación (externa o interna), aunque es
necesario perfeccionarlos y, si fuere el caso, incluir nuevos procesos que
fortalezcan la función de evaluación. Ahora bien, esta función de evaluación
está ligada con la planeación, en tanto es sobre los objetivos perseguidos
que se realiza la evaluación de las acciones realizadas. Así se trata de un
mejoramiento necesario en dos direcciones complementarias.
130
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
DÁVILA DE Guevara, Carlos. Teorías Organizacionales y Administración:
enfoque crítico. Editorial Interamericana. Bogotá, Colombia. 1985. DOMINGUEZ Giraldo, Gerardo y LONDOÑO Herrera, Olga Lucía. Control
interno: una herramienta gerencial. Editorial Dike, Colombia. 2001.
FERRATER Mora, José. Diccionario de Filosofía. Tomo IV (Q – Z). Editorial
Ariel, S.A. Barcelona. 1994.
OLAYA Ferreira, Gustavo y CASTEBLANCO Burgos, Ana Beatriz.
Conceptos de Control Interno: Compilación Actualizada de Conceptos 1996-
2001. Departamento Administrativo de la Función Pública. Colombia 2001.
USAID – CASALS & ASSOCIATES INC. – EAFIT. Modelo de Control Interno
para entidades del Estado – Versión I. Impresol Ediciones Ltda. Primera
Edición febrero de 2004.
131
ANEXOS
132
Anexo A. Presentación general de los resultados obtenidos sin discriminación por tiempo laborado en la entidad y con opción “no sabe” (Agrupación A)
Puntaje por elemento Interpretación
Puntaje por componente Interpretación
Puntaje por subsistema Interpretación
Puntaje del Sistema Interpretación
ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS 2.11 INSUFICIENTEDESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 2.60 INSUFICIENTEESTILO DE DIRECCIÓN 2.90 INSUFICIENTEPLANES Y PROGRAMAS 3.11 ADECUADO
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS 1.48INSUFICIENCIA
CRITICAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.43 INSUFICIENTECONTEXTO ESTRATÉGICO 2.46 INSUFICIENTE
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO 1.96INSUFICIENCIA
CRITICAANÁLISIS DEL RIESGO 2.00 INSUFICIENTEVALORACIÓN DEL RIESGO 2.14 INSUFICIENTEPOLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO 2.63 INSUFICIENTEPOLÍTICAS DE OPERACIÓN 2.19 INSUFICIENTEPROCEDIMIENTOS 2.54 INSUFICIENTECONTROLES 2.04 INSUFICIENTE
INDICADORES 1.93INSUFICIENCIA
CRITICAMANUAL DE PROCEDIMIENTOS 2.00 INSUFICIENTEINFORMACIÓN PRIMARIA 3.36 ADECUADOINFORMACIÓN SECUNDARIA 3.43 ADECUADOSISTEMAS DE INFORMACIÓN 3.39 ADECUADOCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 3.36 ADECUADOCOMUNICACIÓN INFORMATIVA 4.06 SATISFACTORIOMEDIOS DE COMUNICACIÓN 3.17 ADECUADO
AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL 1.61INSUFICIENCIA
CRITICAAUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN 2.11 INSUFICIENTEEVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 2.18 INSUFICIENTE
AUDITORÍA INTERNA 1.81INSUFICIENCIA
CRITICA
PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 1.88INSUFICIENCIA
CRITICA
PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS 1.43INSUFICIENCIA
CRITICAPLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL 2.00 INSUFICIENTE
UFICIENCIA CRIT
INSUFICIENCIA CRITICA
2.37
3.02
ADECUADO
ADECUADO2.42
AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
1.86
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ADECUADO
1.87
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN
1.77PLANES DE MEJORAMIENTO
AMBIENTE DE CONTROL
SUBSISTEMA DE CONTROL
ESTRATÉGICO
INSUFICIENTE
3.53
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
INSUFICIENCIA CRITICA
UFICIENCIA CRIT
1.99
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN Pública
MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO
SUBSISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN
2.54
2.34
2.24
2.14
3.39
133
Anexo B. Presentación general de los resultados obtenidos sin discriminación por tiempo laborado en la entidad y sin opción “no sabe” (Agrupación B)
Puntaje por elemento Interpretación
Puntaje por componente Interpretación
Puntaje por subsistema Interpretación
Puntaje del Sistema Interpretación
ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS 2.28 INSUFICIENTEDESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 2.67 INSUFICIENTEESTILO DE DIRECCIÓN 2.90 INSUFICIENTEPLANES Y PROGRAMAS 3.65 ADECUADO
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS 1.93INSUFICIENCIA
CRITICAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.95 INSUFICIENTECONTEXTO ESTRATÉGICO 2.88 INSUFICIENTE
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO 1.96INSUFICIENCIA
CRITICAANÁLISIS DEL RIESGO 2.11 INSUFICIENTEVALORACIÓN DEL RIESGO 2.50 INSUFICIENTEPOLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO 2.63 INSUFICIENTEPOLÍTICAS DE OPERACIÓN 2.58 INSUFICIENTEPROCEDIMIENTOS 2.61 INSUFICIENTECONTROLES 2.13 INSUFICIENTE
INDICADORES 1.93INSUFICIENCIA
CRITICAMANUAL DE PROCEDIMIENTOS 2.24 INSUFICIENTEINFORMACIÓN PRIMARIA 3.77 ADECUADOINFORMACIÓN SECUNDARIA 3.54 ADECUADOSISTEMAS DE INFORMACIÓN 3.39 ADECUADOCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 3.36 ADECUADOCOMUNICACIÓN INFORMATIVA 4.06 SATISFACTORIOMEDIOS DE COMUNICACIÓN 3.17 ADECUADO
AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL 1.61INSUFICIENCIA
CRITICAAUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN 2.11 INSUFICIENTEEVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 2.89 INSUFICIENTE
AUDITORÍA INTERNA 1.81INSUFICIENCIA
CRITICAPLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 2.33 INSUFICIENTE
PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS 1.61INSUFICIENCIA
CRITICAPLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL 2.15 INSUFICIENTE
MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO
SUBSISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN
2.62
2.84
2.42
2.30
3.57
SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN
2.03PLANES DE MEJORAMIENTO
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
UFICIENCIA CRIT
2.35
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
SUBSISTEMA DE CONTROL
ESTRATÉGICO
INSUFICIENTE
3.53
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN Pública
ADECUADO
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
2.61
ADECUADO
2.08
INSUFICIENTE
ADECUADO
2.62
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
3.13
AMBIENTE DE CONTROL
AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
1.86
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
134
Como la elección de la opción “no sabe” es un reconocimiento de la no disposición
de información suficiente para dar un juicio sobre la afirmación, tiene sentido no
incluir las respuestas “no sabe” al momento de promediar las valoraciones dada a
cada un de las afirmaciones; así, sólo se considerarán (promediarán) las
respuestas en las que se hace evidente que el encuestador considera que dispone
de elementos de juicio para dar un valor a la afirmación.
Ahora bien, ¿qué tanto incide en los resultados generales no considerar (incluir en
los promedio de calificación pregunta) las respuesta de valor 0? Dentro del total de
respuestas dadas (número de preguntas multiplicado por el número de
encuestados), 833, las respuestas “no sabe” son 57, que corresponden al 7%. Su
incidencia en los resultados totales no es significativa.
La calificación del Sistema de Control Interno sin considerar las respuestas “no
sabe” es de 2,61. Una mejora de 0,19 con respecto al cálculo anterior, y se
mantiene en el rango de insuficiente.
Para el caso de los Subsistemas tenemos: Control Estratégico (2,62), con
aumento de 0,25; Control de Gestión (3,13), con aumento de 0,11; y Control de
Evaluación, con aumento de 0,21. Este último subsistema es el único que
aumenta de valoración, pasando de insuficiencia crítica a insuficiente.
135
Anexo C. Presentación general de los resultados obtenidos con discriminación por tiempo laborado y con opción “no sabe” (Agrupación C)
Puntaje por elemento Interpretación
Puntaje por componente Interpretación
Puntaje por subsistema Interpretación
Puntaje del Sistema Interpretación
ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS 1.96INSUFICIENCIA
CRITICADESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 2.33 INSUFICIENTEESTILO DE DIRECCIÓN 2.67 INSUFICIENTEPLANES Y PROGRAMAS 2.92 INSUFICIENTE
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS 1.72INSUFICIENCIA
CRITICAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.29 INSUFICIENTECONTEXTO ESTRATÉGICO 2.29 INSUFICIENTE
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO 1.58INSUFICIENCIA
CRITICA
ANÁLISIS DEL RIESGO 1.56INSUFICIENCIA
CRITICA
VALORACIÓN DEL RIESGO 1.78INSUFICIENCIA
CRITICAPOLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO 2.37 INSUFICIENTE
POLÍTICAS DE OPERACIÓN 1.94INSUFICIENCIA
CRITICAPROCEDIMIENTOS 2.29 INSUFICIENTE
CONTROLES 1.79INSUFICIENCIA
CRITICA
INDICADORES 1.58INSUFICIENCIA
CRITICA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 1.56INSUFICIENCIA
CRITICAINFORMACIÓN PRIMARIA 3.17 ADECUADOINFORMACIÓN SECUNDARIA 3.25 ADECUADOSISTEMAS DE INFORMACIÓN 3.21 ADECUADOCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 3.13 ADECUADOCOMUNICACIÓN INFORMATIVA 3.93 ADECUADOMEDIOS DE COMUNICACIÓN 3.00 ADECUADO
AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL 1.17INSUFICIENCIA
CRITICA
AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN 1.79INSUFICIENCIA
CRITICAEVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 2.00 INSUFICIENTE
AUDITORÍA INTERNA 1.56INSUFICIENCIA
CRITICA
PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 1.58INSUFICIENCIA
CRITICA
PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS 1.27INSUFICIENCIA
CRITICA
PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL 1.79INSUFICIENCIA
CRITICA
UFICIENCIA CRIT
INSUFICIENCIA CRITICA
2.18
2.80
ADECUADO
INSUFICIENTE
2.19
AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
1.48
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ADECUADO
1.60
INSUFICIENCIA CRITICA
INSUFICIENTE
SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN
1.55PLANES DE MEJORAMIENTO
AMBIENTE DE CONTROL
SUBSISTEMA DE CONTROL
ESTRATÉGICO
INSUFICIENTE
3.35
INSUFICIENCIA CRITICA
INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
INSUFICIENCIA CRITICA
UFICIENCIA CRIT
1.78
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN Pública
MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO
SUBSISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN
2.32
2.31
1.92
1.83
3.21
136
La discriminación por tiempo laborado se hace con el objetivo de ver el peso que
tiene en el resultado final de la encuesta la diferencia en el tiempo de vinculación
al Sorteo Extraordinario de Colombia. La mayoría de los actuales trabajadores del
Sorteo cuentan con menos de cuatro años de vinculación a la entidad, por ello
parece ser importante mostrar los resultados considerando exclusivamente al
grupo de encuestados de tiempo reciente en la entidad. A diferencia de los
resultados comparativos entre la encuesta considerando la opción “no sabe” y no
considerándola, en los cuales se deja ver que la diferencia no es significativa, en
el caso de la consideración por tiempo laborado la diferencia muestra mayor
acentuación. Veamos.
La calificación general de Sistema de Control Interno considerando sólo los
trabajadores recientes es de 2,19. (Mencionamos en este punto que el cálculo se
realiza considerando el 86% de la población encuestada.) Se trata de un
calificación inferior a la obtenida considerando la totalidad de las encuestas en
0,23; mientras que el aumento de la puntuación sin considerar la opción “no sabe”
fue de o, 19. Esto quiere decir que tiene mayor peso positivo en el resultado final
el punto de vista de los trabajadores antiguos que negativo la inclusión de la no
disposición de información. Dicho en otras palabras, mientras que la no inclusión
de la opción “no sabe” en la calificación no parece arrojar mayor diferencia con el
resultado inicial obtenido, la no inclusión de los trabajadores de mayor experiencia
en la entidad sí tiene un peso más significativo en el resultado: es menor. Esta nos
permite resaltar que la antigüedad en la organización implica una mejor
percepción de la entidad. ¿Qué explica esto? Una explicación es que la
antigüedad conlleva un mayor identificación con la institución y, por ello, se está
más dispuesto a, dicho así, mostrar su mejor cara. Si no se incluyera la calificación
de los trabajadores antiguos el resultado sería inferior.
Ahora bien, a pesar de estas diferencias, es posible obtener unos resultados
básicos válidos para cualquiera de las tres posibilidades atendidas. La calificación
137
en general es insuficiente en los tres casos. El Subsistema de menor calificación y
que, por lo tanto, requiere mayor atención, es el de Control de Evaluación seguido
del Subsistema de Control Estratégico.
138
Anexo D. Cuadros comparativos por Sistema, Subsistema, componentes y elementos para las agrupaciones A, B y C
139
Diferencia B-A Diferencia C-A
2.42 INS 2.61 INS 2.19 INS 0.19 -0.23
Sin "no sabe" (B)Con "no sabe" (A) Sólo empleados recientes (= de cuatro años) (C)
Resultado Sistema de Control Interno (en Conjunto)
Diferencia B-A Diferencia C-A
2.37 INS 2.62 INS 2.18 INS 0.25 -0.19
3.02 AD 3.13 AD 2.80 INS 0.11 -0.22
1.87 INS. CRI. 2.08 INS 1.60 INS. CRI. 0.21 -0.27
Promedios de las diferencias 0.19 -0.23
Con "no sabe" (A)
Resultado Sistema de Control Interno (por Subsistemas)
Sólo empleados recientes (= de cuatro años) (C)Sin "no sabe" (B)
140
Diferencia B-A Diferencia C-A
Ambiente de Control 2.54 INS 2.62 INS 2.32 INS 0.08 -0.22
Direccionamiento Estrtatégico 2.34 INS 2.84 INS 2.31 INS 0.50 -0.03
Administración del Riesgo 2.24 INS 2.42 INS 1.92 INS. CRI. 0.18 -0.33
Actividades de Control 2.14 INS 2.30 INS 1.83 INS. CRI. 0.16 -0.30
Información 3.39 AD 3.57 AD 3.21 AD 0.17 -0.18
Comunicación Pública 3.53 AD 3.53 AD 3.35 AD 0.00 -0.18
Autoevaluación 1.86 INS. CRI. 1.86 INS. CRI. 1.48 INS. CRI. 0.00 -0.38
Evaluación Independiente 1.99 INS. CRI. 2.35 INS 1.78 INS. CRI. 0.36 -0.22
Planes de Mejoramiento 1.77 INS. CRI. 2.03 INS 1.55 INS. CRI. 0.26 -0.22
Promedios de las diferencias 0.19 -0.23
Resultado Sistema de Control Interno (por Componentes)
Sólo empleados recientes (= de cuatro años) (C)Sin "no sabe" (B)Con "no sabe" (A)
141
Diferencia B-A Diferencia C-A
Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos 2.11 INS 2.28 INS 1.96 INS. CRI. 0.17 -0.15
Desarrollo del Talento Humano 2.60 INS 2.67 INS 2.33 INS 0.07 -0.27
Estilo de Dirección 2.90 INS 2.90 INS 2.67 INS 0.00 -0.24
Planes y Programas 3.11 AD 3.65 AD 2.92 INS 0.54 -0.19
Modelo de Operación por Procesos 1.48 INS. CRI. 1.93 INS. CRI. 1.72 INS. CRI. 0.46 0.25
Estructura Organizacional 2.43 INS 2.95 INS 2.29 INS 0.52 -0.14
Contexto Estratégico 2.46 INS 2.88 INS 2.29 INS 0.41 -0.17
Identificación del Riesgo 1.96 INS. CRI. 1.96 INS. CRI. 1.58 INS. CRI. 0.00 -0.38
Análisis del Riesgo 2.00 INS 2.11 INS 1.56 INS. CRI. 0.11 -0.44
Valoración del Riesgo 2.14 INS 2.50 INS 1.78 INS. CRI. 0.36 -0.37
Políticas de Administración del
Riesgo2.63 INS 2.63 INS 2.37 INS 0.00 -0.26
Políticas de Operación 2.19 INS 2.58 INS 1.94 INS. CRI. 0.39 -0.25Procedimientos 2.54 INS 2.61 INS 2.29 INS 0.08 -0.24
Controles 2.04 INS 2.13 INS 1.79 INS. CRI. 0.10 -0.24
Indicadores 1.93 INS. CRI. 1.93 INS. CRI. 1.58 INS. CRI. 0.00 -0.35
Manual de Procedimientos 2.00 INS 2.24 INS 1.56 INS. CRI. 0.24 -0.44
Informción Primaria 3.36 AD 3.77 AD 3.17 AD 0.41 -0.19
Información Secundaria 3.43 AD 3.54 AD 3.25 AD 0.11 -0.18
Sistemas de Información 3.39 AD 3.39 AD 3.21 AD 0.00 -0.18
Comunicación Organizacional 3.36 AD 3.36 AD 3.13 AD 0.00 -0.23
Comunicación Informativa 4.06 SAT 4.06 SAT 3.93 AD 0.00 -0.12
Medios de Comunicación 3.17 AD 3.17 AD 3.00 AD 0.00 -0.17
Autoevaluación del Control 1.61 INS. CRI. 1.61 INS. CRI. 1.17 INS. CRI. 0.00 -0.44
Autoevaluación de la Gestión 2.11 INS 2.11 INS 1.79 INS. CRI. 0.00 -0.32
Sistemas de Información 2.18 INS 2.89 INS 2.00 INS 0.71 -0.18
Auditoria Interna 1.81 INS. CRI. 1.81 INS. CRI. 1.56 INS. CRI. 0.00 -0.25
Plan de Mejormamiento Institucional 1.88 INS. CRI. 2.33 INS 1.58 INS. CRI. 0.45 -0.30
Con "no sabe" (A)
Resultado Sistema de Control Interno (por Elementos)
Sólo empleados recientes (= de cuatro años) (C)Sin "no sabe" (B)
142
Anexo E. Gráficos comparativos por Sistema, Subsistema y componentes para las agrupaciones A, B y C
143
Resultado SIC-EXTRADEC (en conjunto)
2.422.61
2.19
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Con "no sabe" (A) Sin "no sabe" (B) Sólo empleados recientes (≤ de cuatroaños) (C)
Agrupaciones A,B y C
Ran
go d
e ca
lific
ació
n
SIC en conjunto
144
Resultado SCI (por Subsistema)
2.372.62
2.18
3.02 3.13
2.80
1.872.08
1.60
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
Con "no sabe" (A) Sin "no sabe" (B) Sólo empleados recientes (≤ de cuatroaños) (C)
Agrupaciones A, B y C
Cal
ifica
ción Control Estratégico
Control de GestiónControl de Evaluación
145
Resultados SIC- EXTRADEC (por componente)
2.54 2.62
2.322.34
2.84
2.312.242.42
1.922.14
2.30
1.83
3.393.57
3.21
3.53 3.533.35
1.86 1.86
1.48
1.99
2.35
1.781.772.03
1.55
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Con "no sabe" (A) Sin "no sabe" (B) Sólo empleados recientes (≤ de cuatroaños) (C)
Agrupaciones A,B y C
Ran
go d
e C
alifi
caci
ón
Ambiente de ControlDireccionamiento EstrtatégicoAdministración del RiesgoActividades de ControlInformaciónComunicación PúblicaAutoevaluaciónEvaluación IndependientePlanes de Mejoramiento
Anexo F. Valores extremos y porcentajes
Observando el peso de los componentes en cada uno de los Subsistemas cabe
señalar los siguientes aspectos significativos. En el Sistema de Control de Gestión
(que obtiene una calificación aceptable), el componente que obtiene mayor
calificación es Comunicación Pública (3,53) y el que obtiene menor calificación es
Actividades de Control (2,14); la desviación estándar de los componentes en este
subsistema es de 0,15. La misma operación para el caso del Subsistema de
Control Estratégico (de calificación insuficiente) nos muestra al componente de
Ambiente de Control con la calificación mayor en el Subsistema (2,54) y al
componente de Administración del Riesgo con la menor (2,24), siendo la
desviación estándar de los componentes del subsistemas de 0,77. En el
Subsistema de Control de Evaluación la calificación mayor la obtiene el
componente de Evaluación Independiente (1,99) y la menor el componente de
Planes de Mejoramiento (1,77), siendo la desviación estándar de los componentes
0,11.
Los componentes, en todo el sistema, cuya diferencia es más extrema (1.76) son:
Planes de Mejoramiento (1,77) del Subsistema de Control de Evaluación, y
Comunicación Pública (3,53) del Subsistema de Control de Gestión. Son,
respectivamente, el componente como menor puntuación y el componente con
mayor puntuación.
De los nueve componentes del Sistema de Control, dos son considerados como
adecuados (22%), cuatro como insuficientes (44%) y tres en insuficiencia crítica
(33%)
147
Los elementos, en todo el sistema, cuya diferencia es más extrema (2.63) son:
Planes de Mejoramiento por Procesos (1,43) del componente Planes de
Mejoramiento (Subsistema de Control de Evaluación) y Comunicación Informativa
(4.06) del componente Comunicación Pública (Subsistema de Control de Gestión).
De los 29 elementos del Sistema de Control Interno, 7 se perciben en insuficiencia
crítica (24%), 15 se perciben como insuficientes (52%), 6 se perciben como
adecuados (21%) y uno como satisfactorio (0,3%).
148
Anexo G. Formato de encuesta con objetivo de Autodiagnóstico al SIC del Sorteo Extraordinario de Colombia
149
ia
Fecha: Sede:
Cargo:
Valor descripciòn: 0.No sabe * 4. Se cumple en alto grado 1. No se cumple 5. Se cumple plenamente2. Se cumple Insatisfactoriamente 3. Se cumple aceptablemente
(*)
0 1 2 3 4 5ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ÉTICOS:
1. 1 Existe un Código o Documento orientador de los Acuerdos, Compromisos o ProtocolosÉticos? o o o o o o
2. 2 Los Servidores Públicos conocen los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos? o o o o o o3. 3 Los Acuerdos Éticos operan en las relaciones con los funcionarios y con las diferentes
partes interesadas internas y externas? o o o o o o4. 4 La Entidad tiene habilidad para detectar violaciones a los Acuerdos Éticos? o o o o o o
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: #5. 1 Existen perfiles para cada uno de los cargos? o o o o o o6. 2 Existen políticas que permiten la ejecución de los procesos de selección, inducción,
reinducción, capacitación y evaluación del desempeño? o o o o o o7. 3 Se han identificado procesos de Selección, Inducción, reinducción , capacitación y
evaluación del desempeño? o o o o o o8. 4 Existen políticas de Bienestar Social? o o o o o o9. 5 Las políticas y procedimientos de Desarrollo del Talento Humano son difundidas y
conocidas en todos los niveles de la Entidad? o o o o o oESTILO DE DIRECCIÓN: #
10. 1 La alta dirección está comprometida con los objetivos, principios y fundamentos delSistema de Control Interno? o o o o o o
11. 2 Los directivos dan cumplimiento a las políticas y prácticas de Desarrollo del TalentoHumano? o o o o o o
12. 3 Las Directivas acatan los Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos de la Entidad? o o o o o o13. 4 La alta dirección se compromete con la asignación y uso mesurado y racional de los
recursos? o o o o o o14. 5 La alta dirección cumple con los métodos, procedimientos, políticas y objetivos propios
del Control Interno? o o o o o o15. 6 La alta dirección establece acciones a las recomendaciones provenientes de la
Autoevaluación de la Gestión? o o o o o oPLANES Y PROGRAMAS: #
16. 1 Elabora la entidad los Planes y Programas estratégicos y Operativos en cumplimiento dela normatividad existente? o o o o o o
17. 2Existe compromiso de la alta dirección con la ejecución de los planes y programasrequeridos para el cumplimiento de la función constitucional y legal de la Entidad? o o o o o o
18. 3Los servidores públicos conocen y estan comprometidos con los Planes y Programaspertinentes para el desarrollo de su función? o o o o o o
19. 4Los Planes y Programas son divulgados a los diferentes públicos internos y externos quetienen relación con la Entidad? o o o o o o
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÒN PUBLICA - ESAP
Califique cada afirmaciòn del cuestionario marcando con equis (X), de acuerdo con la siguiente escala devaloraciòn:
Calificación
Marque "no sabe" en el caso en que la afirmaciòn hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente nopuede opinar por que no tiene ninguna conocimiento al respecto
Dependencia:
"ENCUESTA PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO MECI 1000:2005"
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
150
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS: #21. 1 La Entidad basa su gestión en un Modelo de Operación por Procesos? o o o o o o22. 2 El Modelo de Operación contiene la definición de macroprocesos estratégicos, misionales
y de apoyo? o o o o o o23. 3 Existe armonía entre los objetivos de los macroprocesos con el conjunto de Planes y
Programas que rigen a la Entidad? o o o o o oESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: #
24. 1 Existe coherencia y armonía de la estructura organizacional con el Modelo de Operaciónpor procesos de la Entidad? o o o o o o
25. 2 Existen manuales que detallen actividades secuenciales que se requieren para elejercicio de cada uno de los cargos? o o o o o o
26. 3 La Estructura Organizacional permite y facilita el cumplimiento de los objetivoscontenidos en los Planes y Programas de la Entidad? o o o o o o
27. 4La Estructura Organizacional está adaptada a las necesidades cambiantes del entorno yevaluación contigencial de los aspectos externos (estabilidad, complejidad, diversidad yhostilidad)?
o o o o o oCONTEXTO ESTRATÉGICO: #
28. 1Se Identifican las oportunidades y amenazas generadas por el entorno, con base en elanálisis de información externa y el análisis estratégico elaborado para el diseño de losPlanes y Programas?
o o 1 o o o
29. 2 Se aplica una metodología apropiada para el análisis del Contexto Estratégico de laEntidad? o o o o o o
30. 3 Se cuenta con la participación de Servidores Públicos de los diferentes niveles en elanálisis del Contexto Estratégico? o o o o o o
31. 4 Existen procesos de autoevaluación permanente que verifiquen la validez del ContextoEstratégico con la ocurrencia de riesgos en la operación de la Entidad? o o o o o oIDENTIFICACIÓN DE RIESGOS: #
32. 1 La metodología de Identificación de Riesgos se aplica en todos los niveles queconforman el Modelo de Operación por Procesos de la Entidad? o o o o o o
33. 2Se describen adecuadamente cada uno de los riesgos que afectan el desempeño de losmacroprocesos, procesos, subprocesos y actividades? o o o o o o
34. 3Se definen en forma precisa los efectos de cada riesgo en el Modelo de Operación (mapade procesos) donde éste podría materializarse? o o o o o o
35. 4 Se identifican y describen de forma precisa las causas de los riesgos? o o o o o oANÁLISIS DEL RIESGO: #
36. 1Se aplica la metodología de Análisis de Riesgos en todos los niveles que conforman elModelo de Operación por Procesos (mapa de procesos) de la Entidad? o o o o o o
37. 2 Se encuentran bien definidos los criterios para determinar la gravedad de los riesgos? o o o o o o38. 3 Es coherente la evaluación de riesgos con la realidad de la Entidad? o o o o o o
VALORACIÓN DEL RIESGO: #39. 1 La metodología de Valoración de Riesgos se aplica en todos los niveles que conforman el
Modelo de Operación (mapa de procesos) de la Entidad? o o o o o o40. 2 Existe coherencia entre los criterios utilizados para priorizar los macroprocesos,
procesos, subprocesos, actividades y sus respectivos riesgos? o o o o o o41. 3 La Valoración de Riesgos favorece el cumplimiento de objetivos de los demás elementos
constitutivos del componente Administración de Riesgos? o o o o o oPOLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS: #
42. 1 Las Políticas de Administración de Riesgos son coherentes con los lineamientosnormativos y legales que rigen a la Entidad? o o o o o o
43. 2Las Políticas de Administración de Riesgos se adaptan a las características y naturalezade la Entidad y contemplan los posibles riesgos a que puede estar sujeta su gestión? o o o o o o
44. 3 La alta dirección está comprometida con la definición y acatamiento de las Políticas deAdministración de Riesgos? o o o o o o
45. 4 Las Políticas de Administración de Riesgos se aplican en todos los niveles y por parte detodos los Servidores Públicos de la Entidad? o o o o o o
46. 5Existen parámetros que obligan a la revisión periódica de las Políticas de Administraciónde Riesgos y su adaptación a las diferentes circunstancias que puede atravesar laEntidad?
o o o o o o
151
PROCEDIMIENTOS: #50. 1 Existen Procedimientos que describen la manera de llevar a cabo las actividades de la
Entidad? o o o o o o51. 2 Existe coherencia en la definición de los perfiles de los cargos en relación con los
procedimientos definidos para dar cumplimiento a los objetivos de cada proceso? o o o o o o52. 3 Los servidores conocen los Procedimientos y responsabilidades a su cargo? o o o o o o53. 4 Los Procedimientos garantizan el cumplimiento de los objetivos de los procesos? o o o o o o
CONTROLES: #54. 1 La alta dirección está comprometida con la definición y divulgación de controles? o o o o o o
55. 2
Todos los funcionarios conocen y entienden el sentido de la inclusión de los controlespreventivos, detectivos, de protección y correctivos en las actividades que cada uno deellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institucionales? o o o o o o
56. 3 Están establecidas las decisiones a tomar o las acciones a realizar en caso ineficiente delos controles? o 1 o o o o
57. 4 Están definidos los parámetros que obliguen a la revisión periódica y adaptación de losControles a las diferentes circunstancias que puede atravesar la Entidad? o 1 o o o oINDICADORES: #
58. 1 Existe coherencia entre el diseño de indicadores de resultado y los objetivos definidos enlos Planes y Programas de la Entidad? o o o o o o
59. 2 Existe coherencia entre el diseño de indicadores y los objetivos de los Macroprocesos yprocesos del Modelo de operación (mapa de procesos) ? o o o o o o
60. 3Existe coherencia entre el diseño de los indicadores que miden el desempeño de losServidores Públicos y las políticas y prácticas definidas en Desarrollo del TalentoHumano?
o o o o o o
61. 4Existe coherencia en el diseño de los indicadores que miden el desempeño de losServidores Públicos con los objetivos y resultados del Proceso al que se encuentraasignado?
o o o o o oMANUAL DE PROCEDIMIENTOS: #
62. 1El manual de procedimientos incluye los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos, laspolíticas de Desarrollo del Talento Humano, los Planes y Programas y las Políticas deAdministración de Riesgos?
o o o o o o
63. 2 En el Manual de procedimientos se incluyen los normogramas de los procesos? o o o o o o64. 3 Existen procesos de divulgación y capacitación tendientes a fortalecer el uso del Manual
de procedimientos? o o o o o oINFORMACIÓN PRIMARIA: #
65. 1 Existe cultura para obtener la información relacionada con el entorno, la comunidad ydemás grupos de interés? o o 1 o o o
66. 2Se cumple con la normatividad vigente sobre la existencia de medios que permitanrecibir, procesar y dar respuesta a la comunicación y partes interesadas en formaeficiente y oportuna?
o o o o o o
67. 3 Existen medios efectivos que permiten recibir, manejar y dar respuesta a las quejas yreclamos de los grupos de interés? o o o o o o
68. 4 La Información Primaria es tenida en cuenta por los Servidores Públicos para laimplementación de las acciones y decisiones organizacionales? o o o o o oINFORMACIÓN SECUNDARIA: #
69. 1 Existen fuentes de Información Secundaria debidamente determinadas y canalizadaspara el logro de los objetivos institucionales? o o o o o o
70. 2 La totalidad de los procesos/subprocesos de la Entidad contemplan las salidas deinformación necesaria a los grupos de interés internos y externos? o o o o o o
71. 3 La Información Secundaria se divulga y socializa entre los servidores de la Entidad? o o o o o o72. 4 La Información Secundaria se utiliza en la rendición de cuentas e información a los
diferentes grupos de interés? o o o o o o
152
SISTEMAS DE INFORMACIÓN: #73. 1 Existen sistemas de información que canalizan la información que se genera a nivel
institucional y la administran adecuadamente para su posterior utilización? o o 1 o o 374. 2 Los Sistemas de Información son utilizados por los Servidores Públicos para cumplir de
manera eficiente sus responsabilidades en relación con la función de la Entidad? o o 1 o o 475. 3 Los Servidores Públicos conocen los Sistemas de Información que posee la Entidad? o o o o 1 476. 4 La información generada por los Sistemas de Información cumple con los parámetros de
calidad requeridos? o o 1 o o 3COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: #
77. 1 Se determina claramente la información que será comunicada a los Servidores Ppúblicosde la Entidad? o o o o o o
78. 2 Están establecidas las responsabilidades de comunicación interna que cada ServidorPúblico tiene con los demás Servidores para el ejercicio de sus cargos? o o 1 o o o
79. 3 Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósitos, estrategias,planes, políticas y manera de llevarlos a cabo? o o o o o o
80. 4 Las partes interesadas adquieren comprensión sobre los propósitos de la Entidad a partirde los procesos de comunicación interna? o o o o o oCOMUNICACIÓN INFORMATIVA: #
81. 1Se tienen definidas las partes interesadas externos a quienes se tiene la obligación decomunicar los proyectos, su ejecución y los resultados obtenidos por la Entidad? o o o o o o
82. 2 Se tiene definida la información que será comunicada a cada uno de los públicosidentificados? o o o o o o
83. 3Estan establecidas claramente las responsabilidades de Comunicación externa en cadauno de los procesos y actividades que configuran la operación de la Entidad? o o o o o o
84. 4 Se evalúa la utilidad, oportunidad y confiabilidad de la información que ha de sercomunicada a los públicos externos? o o o o o o
85. 5 Los procesos de Rendición de la Cuenta a los organismos de control del Estado sonpertinentes y oportunos? o o o o o oMEDIOS DE COMUNICACIÓN: #
86. 1 Existe la responsabilidad por el manejo de los Medios de Comunicación para quesatisfagan los fines perseguidos por la Comunicación Organizacional? o o o o o o
87. 2 Los medios de comunicación utilizados son coherentes con los propósitos deComunicación Externa? o o o o o o
88. 3 Se mide la efectividad de los Medios de Comunicación sobre los públicos externos? o o o o o o89. 4 Se mide la efectividad de los Medios de Comunicación sobre los públicos internos? o o o o o o90. 5 Las diferentes instancias de la Entidad le dan un apropiado manejo a los Medios de
Comunicación? o o o o o oAUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL: #
91. 1 Se difunden los mecanismos e instrumentos utilizados para la realización de laAutoevaluación del Control? o o o o o o
92. 2 Los servidores de la Entidad comprenden los propósitos, metodologías e instrumentosrequeridos para la Autoevaluación del Control? o o o o o o
93. 3 Las fuentes de información e instrumentos utilizados para la Autoevaluación del Controlson pertinentes? o o o o o o
94. 4 Existe representación de todos los servidores en la realización de la Autoevaluación delControl? o o o o o oAUTOEVALUACIÓN A LA GESTIÓN: #
95. 1Los Servidores Públicos del nivel directivo de la Entidad comprenden la importancia delmonitoreo permanente de los indicadores a los macroprocesos, procesos, subprocesos,planes y programas a su cargo?
o o o o o o
96. 2 Durante el proceso de evaluación e informe de los indicadores participan todos losServidores Públicos de los diferentes niveles? o o o o o o
97. 3 Las acciones de mejoramiento son coherentes con el resultado del análisis deindicadores? o o o o o o
98. 4 Se discuten los resultados del análisis de indicadores con todos los Servidores Públicosresponsables de los procesos y planes institucionales? o o o o o o
153
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: #99. 1 Se cumplen los objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno en la
Entidad? o o o o o o100. 2 La efectividad de los elementos, componentes y subsistemas en su interacción apoyan el
cumplimiento de los objetivos de la Entidad? o o o o o o101. 3 Se generan observaciones de Control Interno a los directivos de las áreas sobre las
deficiencias significativas que requieren especial atención por parte de ellos? o o o o o o
102. 4Se presentan los informes de control interno a la alta dirección y al Órgano Consultor delGobierno Nacional en materia de Control Interno de las entidades del orden Nacional yTerritorial?
o o o o o oAUDITORIA INTERNA: #
103. 1 Se cuenta con métodos, procedimientos y herramientas que apoyen los procesos deevaluación independiente? o o o o o o
104. 2 En los procesos de auditoria se incorpora la planeación, ejecución, elaboración deinformes y seguimiento? o o o o o o
105. 3 Se definen acuerdos sobre las acciones de mejoramiento con las diferentes áreas de laEntidad? o o o o o oPLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL: #
106. 1 La Entidad elabora anualmente un Plan de Mejoramiento Institucional? o o o o o o
107. 2El Plan de Mejoramiento Institucional involucra las acciones de Mejoramiento a nivel deMacroproceso, Procesos, Subprocesos derivados de la Autoevaluación por áreaorganizacional?
o o o o o o
108. 3El Plan de Mejoramiento Institucional contempla las recomendaciones de mejoramientogeneradas por la Evaluación Independiente del Sistema de Control Interno? o o o o o o
109. 4 El Plan de Mejoramiento Institucional contempla las recomendaciones emitidas por elórgano de Control Fiscal competente? o o o o o o
110. 5 El Plan de Mejoramiento Institucional contempla niveles de responsabilidad, términos deejecución y recursos? o o o o o o
111. 6 Los servidores públicos de la Entidad conocen el Plan de Mejoramiento Institucional? o o o o o oPLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS: #
112. 1Existe coherencia entre los Planes de Mejoramiento por procesos y la función específicaencargada a cada área organizacional de la Entidad? o o o o o o
113. 2Los Servidores Públicos de la Dependencia conocen el Plan de Mejoramiento porprocesos de su área? o o o o o o
114. 3Los Planes de Mejoramiento por procesos tienen en cuenta las recomendacionesderivadas de la Evaluación, en lo que corresponde a cada área organizacional? o o o o o o
115. 4Los Planes de Mejoramiento por procesos contemplan niveles de responsabilidad,términos de ejecución y recursos? o o o o o o
116. 5Los Planes de Mejoramiento por procesos tienen en cuenta las recomendacionesemitidas por los Órganos de Control Fiscal en lo pertinente a cada área organizacional? o o o o o oPLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL: #
117. 1 Existe coherencia entre los Planes de Mejoramiento Individual y las funciones quedesarrolla la Entidad? o o o o o o
118. 2 Los Servidores Públicos elaboran Planes de Mejoramiento Individuales tomando comobase los resultados de la Autoevaluación del Control y de Gestión? o o o o o o
119. 3 Los Planes de Mejoramiento Individual se encuentran asociados a las funciones de cadacargo, en particular a sus objetivos de desempeño? o o o o o o
120. 4La calificación de desempeño del Servidor Público se encuentra directamenterelacionada a su función, objetivos de desempeño y capacidad de llevar a cabo lasacciones de mejoramiento relativas a los procesos que se le han asignado?
o o o o o o
154
Anexo H. Actas de reuniones de trabajo para Autodiagnóstico SIC
155
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN MECI
Reunión No. 1
Asunto: Presentación de practicante, información general sobre MECI y
presentación de formato para la realización de Autodiagnóstico al SCI del
Sorteo.
Elabora: Camilo Humberto Garavito Peña (Practicante ESAP).
Fecha: Viernes 11 de julio de 2008
Se adjunta la carta de presentación del practicante.
Asistentes
NOMBRE CARGO FIRMA
156
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN MECI
Reunión No. 2
Asunto: Aplicación personalizada del cuestionario de Autoevaluación del SCI a
los trabajadores del Sorteo por parte del practicante.
Realizó: Camilo Humberto Garavito Peña (Practicante ESAP)
Fecha: Mates 15 y miércoles 16 de julio de 2008
Asistentes
NOMBRE CARGO FIRMA
157
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN MECI
Reunión No. 3
Asunto: Presentación de los Resultados del Autodiagnóstico al SCI al
trabajadoras del Sorteo Extraordinario de Colombia.
Fecha: viernes 19 de septiembre de 2008
Se anexa51 la información resumen presentada a cada uno de los trabajadores
del Sorteo.
Asistentes
NOMBRE CARGO FIRMA
51 Corresponde a la tabla de resultados incluida en los resultados del autodiagnóstico y a las conclusiones de la primera parte de la práctica administrativa.
158
Anexo I. Acta reunión de trabajo para elaboración de MOP
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN MECI
Reunión No. 5
Asunto: Jornada de trabajo para el diseño del Modelo de Operación por
Procesos.
Elabora: Camilo Humberto Garavito Peña (Practicante ESAP)
Fecha: martes 23 de septiembre de 2008
Se adjunta la información elaborada por el practicante con el objetivo de
disponer de información concreta y central sobre MECI, y que les fue enviada
por correo electrónico a los trabajadores del Sorteo.
Asistentes
NOMBRE CARGO FIRMA
159
Algunos apartados importantes para la Reunión del martes 23 de septiembre
en el Sorteo Extraordinario de Colombia
Cordial Saludo,
A continuación encontrarán algunos apartados de normas e instrumentos técnicos
expedidos por el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), que
nos proveen de algunos referentes para la reunión que realizaremos el martes 23
de septiembre. Al pie de cada extracto presentado, refiero la fuente del mismo; ello
por si están interesadas en profundizar en los temas o en revisar el documento de
origen en su integridad. La información relacionada se divide en dos apartados: en
el primero se traen algunos aspectos sobre el Sistema de Control Interno (SCI) y
el Modelo Estándar de Control Interno (MECI); en el segundo se trae información
sobre la actividad específica que se realizará el día martes y cuyo objetivo es
elaborar un bosquejo de Modelo de Operación por Procesos para el Sorteo
Extraordinario de Colombia (EXTRADEC).
1. Información sobre SIC y MECI. 1.1. Definición SIC Si lo que persigue el Sorteo es la implementación de un Sistema de Control
Interno, podemos comenzar recordando qué es un sistema de control interno:
“Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de
organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una
entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
160
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de
las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos.”
FUENTE: Artículo 1. LEY 87 DE 1992.
En síntesis, el SIC busca garantizar la correspondencia entre las normas de la
entidad (Leyes, Acuerdos, Planes, etc.) y las acciones de los trabajadores. Eso es
todo. Ahora bien, para lograrlo requiere de unos instrumentos (planes, métodos,
principios, normas, procedimientos, y mecanismos de verificación). Tres palabras
clave están en juego: normas, acciones, e instrumentos (de control). La norma
dice lo que se debe hacer, la acción realiza la norma, y el instrumento de control
garantiza que la acción efectivamente realice la norma. Y listo.
1.2. Definición y Composición de MECI Cuando se expide la Ley 83 del 92, se establecen unos derroteros generales para
la adopción del SCI. Dentro de ellos se establecen que las entidades deben tener
una oficina de Control Interno o quien haga sus veces. Pero no determina ningún
modelo que deben adoptar, ello quiere decir que las entidades adoptan el modelo
que consideran más conveniente. Esto cambia con la expedición del Decreto
1599, que no sólo establece un modelo de control interno (esto es, un patrón o
referente) sino que obliga a las entidades a implementarlo. Es un cambio
importante. Ese modelo que se les impone a las entidades se llama MECI.
161
1.2.1. ¿Cómo está configurado ese Modelo?
El Modelo tiene tres Subsistemas: de Control Estratégico, de Control de Gestión,
y de Control de Evaluación. Como pueden darse cuenta cada uno de estos
subsistemas corresponde a cada una de las palabras que hemos señalado arriba
que resumen un SCI (norma, acción e instrumento de control). No se establecen
arbitrariamente. Cada subsistema tiene un sentido. El esquema que se encuentra
detrás de esta organización del SCI, lleva las siglas PHVA, que corresponden a
las palabras Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La lógica es la misma lógica
sencilla que ya hemos señalado: En la planeación se establece lo que hay que
hacer, en el hacer se realiza lo que se planeó, y en la verificación y acción, se le
hace seguimiento y corrección a lo que se hizo. Es todo.
En el Manual de Implementación del MECI, elaborado por el DAFP, se definen así
los Subsistemas:
Subsistema de Control Estratégico: Es el conjunto de Componentes de
Control que al interrelacionarse entre sí, permiten el cumplimiento de la orientación
estratégica y organizacional de la entidad pública.
El Subsistema de Control Estratégico tiene como objetivo la creación de una
cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de
direccionamiento estratégico, administrativos y operativos de la entidad pública.
Subsistema de Control de Gestión: Conjunto de Componentes de Control,
que al interrelacionarse bajo la acción de los niveles de autoridad y/o
responsabilidad correspondientes, aseguran el control a la ejecución de los
procesos de la entidad pública, orientándola a la consecución de los resultados y
productos necesarios para el cumplimiento de su Misión.
162
Es el segundo Subsistema que se debe implementar para contar con el Modelo
Estándar de Control interno, dado que permite a la entidad construir los elementos
o estándares de control necesarios para autocontrolar el desarrollo de las
operaciones, tomando como base los estándares de carácter estratégico definidos
con base en los lineamientos del Subsistema de Control Estratégico.
Subsistema de Control de Evaluación: Conjunto de Componentes de
Control que al actuar interrelacionadamente, permiten valorar en forma
permanente la efectividad del Control Interno de la entidad pública; la eficiencia,
eficacia y efectividad de los procesos; el nivel de ejecución de los planes y
programas, los
resultados de la gestión, detectar desviaciones, establecer tendencias y generar
recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento de la Organización
Pública.
El Subsistema de Control de Evaluación desarrolla mecanismos de medición,
evaluación y verificación, necesarios para determinar la eficiencia y eficacia del
Sistema de Control Interno en la realización de su propósito de contribuir al
cumplimiento de los objetivos de la entidad; si todas las operaciones se realizan
de conformidad con los principios de la función pública establecidos en la
Constitución Política, la ley y las políticas trazadas por la dirección en atención a
las metas u objetivos previstos.
FUENTE: Manual de Implementación del Modela Estándar de Control Interno. DAFP.
Si están interesadas en hacerse una idea más precisa de los componentes y
elementos de cada uno de los subsistemas, esto es, saber qué son y cómo se
relacionan con los otros, así como conocer la calificación que obtuvo el Sorteo por
componente y elemento, les sugiero que revisen el Informe de Prácticas que se
163
adjunta con este documento. Allí trato de tomar lo más importante – a mi juicio –
de la definición de los componentes y elementos, al tiempo que ofrezco el
resultado de calificación, y un primer intento de interpretación de los resultados.
2. Algunos conceptos útiles para la reunión del martes 23 de septiembre.
Como nuestro objetivo es elaborar un boceto del Modelo de operación por
procesos refiero a continuación lo que establece el Manual frente a este
componente:
Elemento de Control, que permite conformar el estándar organizacional que
soporta la operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la
misión y visión institucional, orientándola hacia una
organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y
relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los
objetivos de la entidad pública.
La Ley 872 de 2003 promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos,
esto es la identificación y gestión de la manera más eficaz, de todas aquellas
actividades que tengan una clara relación entre sí y las cuales constituyen la red
de procesos de una organización. La gestión por procesos define las interacciones
o acciones secuenciales, mediante las cuales se logra la transformación de unos
insumos hasta obtener un producto con las características previamente
especificadas, de acuerdo con los requerimientos de la ciudadanía o partes
interesadas. Un Modelo de Operación se establece a partir de la identificación de
los procesos y sus interacciones, y dependiendo de la complejidad de las
organizaciones, es posible agrupar procesos afines en macroprocesos. Así mismo,
dependiendo del tamaño y complejidad de los procesos de la entidad, éstos
podrán desagregarse a nivel de actividades y tareas.
164
La importancia del Modelo de Operación por Procesos se puede identificar en
normas como el Decreto 1537 del 2001, en el que se establece la obligatoriedad
para las entidades de elaborar, adoptar y aplicar manuales a través de los cuales
se documenten y formalicen los procesos y procedimientos. Estos instrumentos, a
su vez, facilitan el cumplimiento del Control Interno en las organizaciones públicas.
Así mismo, la NTCGP 1000: 2004 contempla como uno de los principios de la
Gestión de la Calidad que “un resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso”.
Gestionar un proceso tiene como punto de partida, la caracterización del mismo, la
cual consiste en la determinación de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se
identifican sus interrelaciones frente a los demás procesos de la entidad
determinando sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que
entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio. La caracterización
de los procesos es entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera
integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso frente al
aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.
A continuación transcribo la definición que se da en el Manual de cada uno de los
tipos de procesos:
Entender la importancia de la operación por procesos, implica conocer con
más detalle el concepto de proceso; este se define como el conjunto de
actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor, y las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los procesos se
clasifican en:
165
- Procesos Estratégicos: incluyen los relativos al establecimiento de
políticas y estrategias, fijación de objetivos, comunicación, disposición de recursos
necesarios y revisiones por la Dirección.
- Procesos Misionales: incluyen todos aquellos que proporcionan el
resultado previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razón de
ser.
- Procesos de Apoyo: incluyen aquellos que proveen los recursos
necesarios para el desarrollo de los procesos estratégicos, misionales y de
evaluación.
- Procesos de Evaluación: incluyen aquellos necesarios para medir y
recopilar datos para el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la
eficiencia, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los
misionales.
FUENTE: Manual de Implementación del MECI. DAFP. Pág. 28
Traigo ahora un par de definiciones que se encuentran en la NTCGP 1000:2004:
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
NOTA Es recomendable que los procedimientos definan, como mínimo:
quién hace qué, dónde, cuándo, porqué y cómo.
Proceso: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para
generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente
salidas de otros procesos.
NOTA 2 Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y
puestos en práctica bajo condiciones controladas, para generar valor.
166
NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad del producto o servicio
resultante no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina
habitualmente "proceso especial".
NOTA 4 Cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta (…).
Lo que incluyo a continuación unas definiciones más amigables de estos mismos
conceptos:
¿Qué son los procesos? Éstos se definen como una serie de fases o etapas secuenciales e
interdependientes, orientadas a la consecución de un resultado, en el que se
agrega valor a un insumo y se contribuye a la satisfacción de una necesidad.
En las entidades, las dependencias tienen nombres muy definidos pero los
procesos no. Es así como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces
invisibles por la estructura organizacional; se les asignan responsabilidades a
directivos y se rinden cuentas de un área o dependencia en particular, pero no se
asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto es, por el proceso.
En cada trabajo realizado se utilizan materias primas o insumos, se desarrollan
actividades que agregan valor y, como consecuencia, se produce un resultado; por
ello, no hay producto o servicio que no sea el fruto de un proceso de trabajo.
Todo proceso tiene razón de ser en la medida que les agregue valor a los ojos de
quien demanda el bien o servicio que éste genera; es decir, que cumpla el objetivo
para el cual fue creado. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, ni clientes
que utilicen las salidas que éste entrega, es un proceso que no agrega valor ni es
necesario. Por tanto, sus actividades y resultados son muy costosos para
cualquier tipo de organización.
167
¿Qué son los procedimientos? Los procedimientos permiten precisar la forma de hacer algo; incluyen el qué, el
cómo y a quién corresponde el desarrollo de la tarea e involucran los elementos
técnicos para emplear, las condiciones requeridas, los alcances y limitaciones
fijadas, el número y características del personal que interviene, entre otros.
Se definen como el conjunto de especificaciones requeridas para cumplir una fase
o etapa perteneciente a un proceso y que varía de acuerdo con los requisitos y
con el tipo de resultado esperado.
Adelantar un proceso de racionalización de trámites, procesos y procedimientos
requiere una metodología práctica que conlleve una aplicación sistémica.
FUENTE: Guía para la racionalización de trámites, procesos y procedimientos.
DAFP
Espero que la información anterior les resulte útil para la reunión y para elaborar lo
mejor posible las respuestas a las preguntas que consideramos. En particular les
recomiendo – si la curiosidad por el tema se intensifica – que revisen la Guía para
la racionalización de trámite, procesos y procedimientos. Está escrita de una
manera amena y clara, a diferencia del Manual de Implementación del MECI y de
la NTCGP 1000:2004, que son textos, en verdad, algo aburridos (aunque muy
valiosos).
168
Anexo J. Acta de reunión de conformación de equipo MECI
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN MECI
Reunión No. 4
Asunto: designación de miembros Equipo MECI –EXTRADEC
Elabora: Camilo Humberto Garavito Peña
Fecha: Lunes 29 de septiembre de 2008
¿Qué es el equipo MECI?
Es el Grupo Operativo “conformado por servidores públicos de la entidad, de
carácter multidisciplinario, con representatividad en todas las áreas de la
entidad, el cual deberá ser coordinado y supervisado por El Representante de
la Dirección.” C. 003 del Consejo Asesor.
Para el caso del Sorteo Extraordinario de Colombia se considera conveniente
unificarlo con el Grupo Directivo, por cuanto las funciones de coordinación y
asesoría se realizan por parte del Representante de la Dirección, el cual debe
estar al frente de Equipo MECI. Ello debido al tamaño de la entidad.
¿Cuáles son las funciones y responsabilidades del Equipo MECI?
Según C. 003 del Consejo Asesor:
169
“tendrá bajo su responsabilidad adelantar los procesos de diseño, apoyo y
coordinación con las diferentes dependencias organizacionales de la Entidad,
para lograr una óptima implementación del MECI 1000:2005. Posteriormente a
la implementación, los integrantes de dicho equipo deberán asumir el rol de
facilitadores al interior de sus respectivas dependencias, apoyando el
adecuado funcionamiento de los elementos de control.”
Según Lineamientos Generales Manual de Implementación MECI:
• Adelantar el proceso de diseño e implementación del modelo bajo la
orientación del representante de la dirección;
• Capacitar a los servidores de la entidad en el modelo, asesorar a las
áreas de la entidad en el diseño e implementación del modelo;
• Revisar, analizar y consolidar la información para presentar propuestas
de diseño e implementación al modelo al representante de la Dirección;
• Trabajar en coordinación con los servidores designados por área en
aquellas actividades requeridas para el diseño e implementación del
modelo.”
Según revisión de elementos del Manual de Implementación MECI:
• Realización de Diagnóstico al SCI
• Elaboración de Plan de Mejoramiento del SCI
• Coordinación de la adopción del Modelo de Operación por Procesos
(identificación, caracterización, articulación MOP).
• Identificación de riesgos con trabajadores, analizar y valorar riesgos,
propuestas de Política de Administración del Riesgo.
170
• Describir y documentar para cada una de las actividades de los
procesos la forma de realización, responsables, puntos de control,
registros y formatos, y tiempos.
• Diseño de controles para riesgos.
• Diseño de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, para planes,
programas, proyectos y procesos.
• Diseño de Manual de procedimientos.
• Elaboración de Normograma (Fase 4)
Asistentes
NOMBRE CARGO FIRMA
171
Anexo K. Acta reunión de trabajo equipo MECI para diseño de formato.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN MECI
Reunión No. 6
Asunto: Jornada de trabajo del equipo MECI para elaboración de formato de
recolección de información de actividades, como insumo para la modificación
del Manual de Procedimientos
Elabora: Camilo Humberto Garavito Peña (Practicante ESAP)
Fecha: miércoles 25 de septiembre de 2008.
Se elabora un formato de recolección de información por actividades para ser
diligenciado por los trabajadores del Sorteo. Se adjunta a la presente.
Asistentes
NOMBRE CARGO FIRMA
C o d ig o F A 0 0 1V E R S IO N / 2 0 0 8
N O M B R E D E L F U N C IO N A R IO :
C A R G O :
O R D E N A C T IV ID A D IN S U M O S P R O V E E D O R S A L ID A C L IE N T E P U N T O S C R IT IC O S A C C IO N D E C O N T R O L
" S O R T E O E X T R A O R D IN A R IO D E C O L O M B IA , L A L O T E R IA C O L O M B IA N IS IM A "
S O R T E O E X T R A O R D IN A R IO D E C O L O M B IA L T D A .F o r m a t o d e r e c o le c c io n d e in fo r m a c io n p o r a c t iv id a d e s
N O R M A S D E R E F E R E N C IA :
Anexo L. Acta de reuniones de trabajo para modificación de Manual de Procesos y procedimientos
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN MECI
Reunión No. 7,8 y 9
Asunto: Jornada de trabajo con la Dirección Comercial y Administrativa en la
revisión general de de las acciones de los procesos misionales, con miras a la
actualización del Manual de Procesos y Procedimientos.
Elabora: Camilo Humberto Garavito Peña (Practicante ESAP)
Fecha: martes 7, miércoles 8 y viernes 10 de Octubre de 2008.
Asistentes
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