MECI Modelo Estandar Control Interno

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Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI 1000:2005 - Departamento Administrativo de la Función Pública Dirección de Políticas de Control Interno y Racionalización de Trámites Guía General para el Diseño, Desarrollo e Implementación de cada uno de los Subsistemas, Componentes y Elementos de Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005 Segunda Versión Diciembre de 2008

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  • Manual de Implementacin Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano

    - MECI 1000:2005 -

    Departamento Administrativo de la Funcin Pblica Direccin de Polticas de Control Interno y Racionalizacin de Trmites

    Gua General para el Diseo, Desarrollo e Implementacin de cada uno de los Subsistemas, Componentes y Elementos de Modelo Estndar de Control Interno -

    MECI 1000:2005 Segunda Versin

    Diciembre de 2008

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    ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR Directora

    CARLA LILIANA HENAO CARMONA Subdirectora General

    ALBERTO MEDINA AGUILAR Director de Empleo Publico

    LBER ROJAS MNDEZ Director de Desarrollo Organizacional

    MARIA DEL PILAR ARANGO VIANA Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites

    CLAUDIA PATRICIA HERNNDEZ LEN Direccin Jurdica

    CELMIRA FRASSER ACEVEDO Jefe Oficina de Planeacin

    ALONSO JAIRO DE LA ESPRIELLA Jefe Oficina de Control Interno

    VICTORIA EUGENIA DIAZ ACOSTA Jefe Oficina De Sistemas

    Coordinacin DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA

    Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites

    ELABORADA POR:

    MARIE ANNE SALNAVE SANIN LUZ MARY RIAO CAMARGO

    EVA MERCEDES ROJAS VALDES GINNA NIO SUAREZ

    CLAUDIA PATRICIA ARDILA DIAZ DOLLY AMAYA CABALLERO JUAN FELIPE RUEDA GARCIA

    ANDRES MENDEZ JIMNEZ

  • TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................... 1 PRESENTACIN .................................................................................................................. 2 INTRODUCCIN.................................................................................................................. 3 DIRECTRICES GENERALES .............................................................................................. 4 ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005.................................................................................................................. 9 ETAPA 2: Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control .................................. 14 1. Subsistema de Control Estratgico ............................................................................... 14 1.1 Componente Ambiente de Control .............................................................................. 15 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos ......................................................... 16 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano .............................................................................. 17 1.1.3 Estilo de Direccin .................................................................................................. 19 1.2 Componente Direccionamiento Estratgico ............................................................... 35 1.2.1 Planes y Programas.................................................................................................. 36 1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos......................................................................... 37 1.2.3 Estructura Organizacional ....................................................................................... 39 1.3. Componente Administracin del Riesgo................................................................... 52 1.3.1 Contexto Estratgico ............................................................................................... 53 1.3.2 Identificacin de Riesgos......................................................................................... 54 1.3.3 Anlisis del Riesgo .................................................................................................. 54 1.3.4 Valoracin del Riesgo ............................................................................................. 55 1.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos .................................................................. 55 2. Subsistema de Control de Gestin................................................................................ 65 2.1 Actividades de Control ............................................................................................... 65 2.1.1 Polticas de Operacin ............................................................................................. 66 2.1.2 Procedimientos ........................................................................................................ 71 2.1.3 Controles.................................................................................................................. 72 2.1.4 Indicadores............................................................................................................... 73 2.1.5 Manual de Procedimientos ...................................................................................... 79 2.2 Componente Informacin ........................................................................................... 83 2.2.1 Informacin Primaria............................................................................................... 84 2.2.2 Informacin Secundaria........................................................................................... 86 2.2.3 Sistemas de Informacin ......................................................................................... 87 2.3 Componente Comunicacin Pblica .......................................................................... 93 2.3.1 Comunicacin Organizacional ................................................................................ 94 2.3.2 Comunicacin Informativa ...................................................................................... 95 2.3.3 Medios de Comunicacin ........................................................................................ 96 3. Subsistema de Control de Evaluacin. ....................................................................... 105 3.1 Componente Autoevaluacin ................................................................................... 105 3.1.1 Autoevaluacin del Control................................................................................... 107 3.1.2 Autoevaluacin de la Gestin................................................................................ 117

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    3.2 Componente Evaluacin Independiente ................................................................... 118 3.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno ........................................................... 119 3.2.2 Auditora Interna.................................................................................................... 121 3.3 Componente Planes de Mejoramiento...................................................................... 123 3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional....................................................................... 125 3.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos................................................................... 125 3.3.3 Planes de Mejoramiento Individual....................................................................... 126 ETAPA 3: Evaluacin a la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. ............................................................................................................... 138 ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno......................................................... 140 ANEXO 1 ........................................................................................................................... 141 ANEXO 2 ........................................................................................................................... 143 ANEXO 3 ........................................................................................................................... 147 BIBLIOGRAFA................................................................................................................ 152

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    PRESENTACIN

    La Constitucin Poltica de 1991 incorpor el concepto del Control Interno como un instrumento orientado a garantizar el logro de los objetivos de cada entidad del Estado y el cumplimiento de los principios que rigen la funcin pblica. Por su parte, la Ley 87 de 1993 establece normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismo del Estado, y la Ley 489 de 1998 dispuso la creacin del Sistema Nacional de Control Interno.

    Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades del Estado, la Contralora General de la Repblica y el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, firmaron un convenio con el propsito de obtener la unificacin, adopcin e implementacin de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la expedicin del Decreto 1599 de 2005 por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005.

    Este Modelo se construy tomando como fundamento el marco conceptual desarrollado con ocasin de la cooperacin internacional con la Agencia de los Estados Unidos para la Cooperacin Internacional (USAID), y su operador en Colombia Casals & Associates Inc., dentro del Programa de Fortalecimiento de la Transparencia y Rendicin de Cuentas en Colombia.

    Dicho marco conceptual propone un Modelo Estndar de Control Interno para el sector pblico, de tal forma que se establezca una estructura bsica de control, respetando las caractersticas propias de cada entidad, utilizando un lenguaje comn para coadyuvar en el cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica criterios de control en el Estado.

    Luego de tres aos de la expedicin del Decreto 1599 de 2005, es necesario ajustar el Manual de Implementacin actualizando de alguna manera la forma de desarrollarlo, por esta razn, ponemos a disposicin de las entidades pblicas de los rdenes nacional y territorial, de los rganos de control del Estado, de todos los organismos competentes y de la ciudadana en general, el presente Manual de Implementacin y Desarrollo del Modelo Estndar de Control Interno, incluyendo algunos ejemplos y metodologas que estamos seguros orienta el desarrollo y mantenimiento de los elementos de control y el Modelo en s mismo, facilitando as el cumplimiento del mandato Constitucional y legal.

    Finalmente, queremos expresar nuestros sinceros agradecimientos al equipo humano de la cooperacin internacional USAID y su operador en Colombia, Fundacin MSI Colombia CIMIENTOS, por el invaluable apoyo recibido y la financiacin que nos brindo para la edicin y divulgacin de esta segunda versin. Estamos seguros que este trabajo conjunto contribuir al proceso de fortalecimiento de la Administracin Pblica Colombiana en la bsqueda de la eficacia, eficiencia, transparencia y publicidad de la actuacin pblica; a travs del ejercicio del Control Interno como un sistema que contribuye al cumplimiento de la funcin administrativa y los fines esenciales del Estado.

    ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR Directora

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    INTRODUCCIN

    El Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005 proporciona la estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades especficas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamao, procesos y servicios que suministran.

    El propsito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribucin de stos a los fines esenciales del Estado, para lo cual se estructura en tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de control:

    Subsistema de Control Estratgico: agrupa y correlaciona los parmetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visin, misin, objetivos, principios, metas y polticas Subsistema de Control de Gestin: rene e interrelaciona los parmetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la gestin: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, informacin y medios de comunicacin. Subsistema de Control de Evaluacin: agrupa los parmetros que garantizan la valoracin permanente de los resultados de la entidad, a travs de sus diferentes mecanismos de verificacin y evaluacin.

    Este enfoque concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permite estar siempre atenta a las condiciones de satisfaccin de los compromisos contrados con la ciudadana, garantiza la coordinacin de las acciones y la fluidez de la informacin y comunicacin, y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional.

    El presente Manual tiene como propsito orientar a las entidades en la implementacin y desarrollo de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos que conforman el Modelo Estndar de Control Interno.

    En la primera parte del Manual se enuncian las directrices generales a tener en cuenta por parte de cada responsable de la implementacin del MECI; posteriormente, se describen las pautas conceptuales y ejemplos para el desarrollo de cada una de las cuatro fases a travs de las cuales se implementa el Modelo; en la parte final, se presentan cuatro Anexos, de los cuales se destaca el cuarto, donde se describe la implementacin del MECI en el Municipio de Sabaneta, Antioquia de tercera categora.

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    1. CONTROL ESTRATGICO

    1.1 AMBIENTE DE CONTROL

    1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

    1.3 ADMINISTRACIN DE RIESGOS

    * Acuerdos, compromisos o protocolos ticos* Desarrollo del talento humano* Estilo de Direccin

    * Planes y programas* Modelo de operacin por procesos* Estructura organizacional

    * Contexto estratgico* Identificacin de riesgos* Anlisis de riesgos* Valoracin de riesgos* Polticas de administracin de riesgos

    2. CONTROL DE GESTIN

    2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL

    2.2 INFORMACIN

    2.3 COMUNICACIN PBLICA

    * Polticas de Operacin* Procedimientos* Controles* Indicadores* Manual de Procedimientos

    * Informacin Primaria* Informacin Secundaria* Sistemas de Informacin

    * Comunicacin Organizacional* Comunicacin informativa* Medios de comunicacin

    3. CONTROL DE EVALUACIN

    3.1 AUTOEVALUACIN

    3.2 EVALUACIN INDEPENDIENTE

    3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO

    * Autoevaluacin del control* Autoevaluacin de gestin

    * Evaluacin independiente al Sistema de Control Interno* Auditora Interna

    * Institucional* Procesos* Individuales

    SUBSISTEMA COMPONENTES ELEMENTOS

    SISTEMA DE CONTROL INTERNO

    DIRECTRICES GENERALES

    El diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, de conformidad con lo establecido en el Decreto 1599 de 2005, implica determinar criterios claros y precisos para cada participante en el proyecto de implementacin del MECI; lo anterior implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo de dicho proyecto.

    Estructura del Modelo

    El Marco Conceptual del Modelo, establecido mediante el Decreto 1599 de 2005, sienta las bases conceptuales y tcnicas bajo las cuales se estructura. El grfico que a continuacin se presenta permite observar dicha estructura:

    Ilustracin 1. Estructura del Modelo Estndar de Control Interno

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    Compromiso de la Alta Direccin

    Se centra en el compromiso de la entidad con el Control Interno y en la capacidad del nivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de autoproteccin, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad.

    Por lo tanto, la decisin de implementar y mejorar el Sistema de Control Interno, debe ser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deber disponer los recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos, de infraestructura y de talento humano requeridos para la implementacin del MECI.

    El mantenimiento de sistema se puede soportar a travs de la formulacin de diferentes polticas de operacin y comunicacin que garanticen el funcionamiento y permanencia del Modelo, as como de un seguimiento permanente por parte de la Alta Direccin que consolide su compromiso con el Sistema de Control Interno. A continuacin se presenta el formato modelo:

    ACTA DE COMPROMISO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MECI 1000:2005

    ENTIDAD:

    ACTA No.

    LUGAR Y FECHA: __________________________________________________________

    El suscrito (cargo mxima autoridad representante legal de la entidad), conjuntamente con el Equipo Directivo de la Entidad manifiestan su inters de coadyuvar de manera directa y recurrente a la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 en la entidad ( NOMBRE DE LA ENTIDAD) a travs de la expedicin de un acto administrativo por medio del cual se adopta y reglamenta el Modelo Estndar de Control Interno, en cumplimiento del mandato constitucional y legal de la Entidad Pblica y en particular a lo establecido en el Decreto 1599 del 20 de Mayo de 2005.

    El Sistema de Control Interno que se adopta, se constituir un instrumento gerencial que permita el cumplimiento de los objetivos fijados por la Entidad en desarrollo de su funcin institucional y el mejoramiento de la gestin, as como la cualificacin del ejercicio del Control Interno con el fin de garantizar la eficiencia, eficacia, transparencia y efectividad en el cumplimiento de sus fines sociales.

    Esta herramienta fundamental, le permitir a la Entidad Pblica desarrollar, implementar y mantener en operacin del Sistema de Control Interno establecido en la Ley 87 de 1993. Con base en este Modelo Estndar de Control Interno se busca unificar criterios y parmetros bsicos de Control Interno, procurando construir la mejor forma de armonizar los conceptos de control, eliminando la dispersin conceptual existente, permitiendo una mayor claridad sobre la forma de desarrollar la funcin administrativa del Estado.

    Este Sistema se constituye en una herramienta de control que tiene la ciudadana para analizar el grado de gestin de la Entidad, contribuye a la calidad de la gestin institucional, a la cualificacin

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    de los Planes de Mejoramiento, el fenecimiento de las Cuentas, el ejercicio del Control Interno Contable, el cumplimiento de las medidas de austeridad y Lucha contra la Corrupcin, entre otros aspectos.

    El suscrito (nombre del cargo) y su Equipo Directivo expresan su compromiso con el diseo, implementacin, seguimiento y evaluacin del Sistema de Control Interno que se adopta para la Entidad, conforme al Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005 y convoca a los dems niveles directivos y a todos los servidores pblicos, a poner en marcha los mtodos y procedimientos necesarios para que el Control Interno se convierta en un medio efectivo para el cumplimiento de la Misin y los objetivos institucionales de la Entidad Pblica.

    Igualmente, el suscrito y su equipo Directivo se comprometen a adelantar la sensibilizacin sobre el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 y a generar y estimular la participacin de los Servidores Pblicos a su cargo en pro del Diseo, Implementacin, Desarrollo, Seguimiento y Evaluacin del mismo.

    As mismo, se compromete a tener en cuenta las recomendaciones y observaciones producto de la Evaluacin Independiente de las Oficinas de Control Interno o quien haga sus veces, como un insumo bsico dentro del proceso de planeacin y seguimiento.

    Para constancia se firma en la ciudad de _________________________________________ a los _____________ das del mes de ___________________ de ____________.

    _______________________________________________

    (Cargo mxima autoridad o representante legal)

    NOTIFICADOS:

    1 2 Directivo Primer Nivel Directivo Primer Nivel

    3 4 Directivo Primer Nivel Directivo Primer Nivel

    Conocimiento del Modelo Estndar de Control Interno

    La sensibilizacin de todos los servidores pblicos debe ser una actividad previa y permanente al proceso de implementacin y mantenimiento, as como la capacitacin al Equipo MECI en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Modelo en las entidades.

    Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debe conformar el equipo MECI y esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien este delegue.

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    Como mecanismo para lograr el conocimiento y posterior compromiso por parte del nivel directivo y dems servidores pblicos de la entidad, es fundamental conocer la estructura, funcionalidad e interrelaciones del Modelo Estndar de Control Interno. Este conocimiento facilitar el ejercicio de todas las acciones requeridas para su implementacin y mantenimiento, utilizando el Instrumento de evaluacin de la Implementacin del MECI, versin 2008, debe aplicarse de manera que se sincronicen las instancias y se defina la ruta crtica de implementacin y mantenimiento.

    Roles y responsabilidades del Representante de la Direccin

    El directivo designado para el diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades:

    Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementacin y mantenimiento del Modelo.

    Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para la implementacin y mantenimiento del Modelo.

    Informar a la alta direccin sobre la planificacin y avances de la etapa implementacin y mantenimiento del Modelo.

    Dirigir y coordinar las actividades del Equipo Modelo. Coordinar con los directivos o responsables de cada rea o proceso las

    actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armona y colaboracin con los servidores de dichas reas.

    Hacer seguimiento a las actividades planeadas para la implementacin y mantenimiento del MECI, aplicando correctivos donde se requiera.

    Someter a consideracin del Comit de Coordinacin de Control Interno las propuestas de diseo e implementacin del Modelo, para su aprobacin.

    Roles y responsabilidades del Equipo MECI

    En la conformacin del Equipo MECI1 es importante contar entre sus miembros con representantes de las diferentes reas y disciplinas acadmicas con que cuenta la entidad; dicho Equipo cumplir los siguientes roles y responsabilidades:

    Apoyar el proceso de implementacin y mantenimiento del Modelo bajo las orientaciones del representante de la direccin.

    Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo y sus avances en la implementacin.

    Asesorar a las reas de la entidad en la implementacin y mantenimiento del Modelo.

    1 Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debe conformar el equipo

    MECI y esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien este delegue.

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    Revisar, analizar y consolidar la informacin para presentar propuestas para la implementacin y mantenimiento del Modelo al representante de la direccin, para su aplicacin.

    Realizar seguimiento a las acciones de implementacin y mantenimiento e informar a los resultados al representante de la direccin, para la toma de decisiones.

    Trabajar en coordinacin con los servidores designados por rea en aquellas actividades requeridas para la implementacin y mantenimiento del Modelo. A continuacin se presenta el formato modelo para la conformacin del equipo MECI.

    Entidad: INTEGRACIN DEL GRUPO OPERATIVO DENOMINADO EQUIPO MECI 1000:2005

    (1) COORDINADOR: (Representante de 1er. Nivel de la Alta Direccin que garantiza la operacionalizacin del MECI 1000:2005) Nombre: Cargo:

    (2) Integrantes Equipo MECI Nombre Cargo Firma

    1. 2. 3.

    (3) Funciones

    (4) Firma del Representante de la Alta Direccin que garantiza la operacionalizacin del MECI 1000:2005 (Directivo de 1er. Nivel):

    (5) Firma del Representante Legal (Mxima Autoridad):

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    Mantenimiento y mejora del Modelo

    Es necesario que durante la implementacin se establezcan polticas operativas y metodologas que propendan por el mantenimiento del Sistema, acompaadas de la interiorizacin de una cultura orientada hacia el control y la calidad, materializada en la adopcin y ejecucin de comportamientos y disciplinas por parte del nivel directivo y servidores de la entidad que alienten por el mejoramiento continuo de cada uno de los elementos y componentes del Modelo, de tal forma que comparativamente, de ao en ao, se pueda apreciar la madurez en el mismo.

    Estructura del Manual

    El punto de partida para la implementacin y mantenimiento del Modelo es el Instrumento de evaluacin de la Implementacin del MECI, versin 2008,, mediante el cual se determina el estado actual de la entidad frente a los estndares definidos. Teniendo en cuenta que en 8 de diciembre se culmino la etapa de Diseo del Modelo, este Manual se concentrar en las etapas posteriores.

    Una vez consolidado este anlisis, se deben desarrollar las siguientes Etapas:

    Etapa 1: Comprende la planeacin del diseo e implementacin del Modelo. Etapa 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno. Etapa 3: Evaluacin a la implementacin del Modelo. Etapa 4: Elaboracin del Normograma.

    La Implementacin del Modelo (Etapa 2) se presenta en el Manual a partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes y elementos. Posteriormente se anexa un ejemplo explicativo para su realizacin. Para cada uno, tambin se presentan las normas de referencia que los sustentan, y, en algunos casos, los instrumentos tcnicos elaborados por el DAFP que pueden ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseo o mejoramiento de cada elemento.

    ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005

    El Marco Conceptual definido en el Decreto 1599 de 2005, fija como acciones a desarrollar en la fase preparatoria para la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, las siguientes:

    Establecer el Compromiso de la Alta Direccin. Definir la Organizacin del Equipo de Trabajo, Equipo MECI. Definir los diferentes niveles de implementacin o ajuste del Sistema de Control Interno actual en trminos del Modelo Estndar de Control Interno.

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    Elaborar el plan de trabajo para el Diseo e Implementacin: Identificacin de normas de funcionamiento, definicin de actividades de desarrollo e implementacin, asignacin de responsabilidades, definicin de cronogramas, establecimiento de los recursos, capacitacin del grupo de trabajo y socializacin a directivos de la entidad.

    Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo con lo establecido en la Circular 03 de 2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y Territorial, o por las normas que la modifiquen o deroguen. En sntesis, dicha Circular establece:

    El compromiso de la Alta Direccin como requisito indispensable para la implementacin del MECI.

    La adopcin del MECI mediante acto administrativo, as como la reglamentacin de los procedimientos para garantizar su implementacin.

    Las responsabilidades de las diferentes instancias. La sensibilizacin, socializacin y capacitacin como proceso para interiorizar

    el MECI en los servidores de la entidad. La realizacin de un autodiagnstico que le permita a la entidad examinarse y

    determinar el estado actual de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos que conforman el MECI. Con base en este diagnstico, se elaboran los respectivos planes de trabajo.

    La importancia de contar con el apoyo de las oficinas de planeacin para facilitar el fortalecimiento tanto del Sistema como del Modelo de Control Interno.

    Los formatos que, a manera de sugerencia, pueden utilizarse para el desarrollo de la primera Etapa de Implementacin del MECI.

    A continuacin se presentan los formatos sugeridos para la preparacin del diagnostico y el cierre del mismo.

    PREPARACIN DEL DIAGNSTICO ASPECTOS GENERALES NOMBRE DE LA ENTIDAD:

    OBJETIVO:

    ALCANCE: Se evala en que grado se encuentran desarrollados los elementos de control del Modelo Estndar de Control Interno, MECI.

    RESPONSABLE: el representante de la direccin y el Equipo MECI.

    CRONOGRAMA

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    Periodo de Ejecucin Actividades Fecha inicio Fecha terminacin

    Elaborado por: Fecha: Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:

    CIERRE DEL DIAGNSTICO ESTRUCTURA DEL INFORME DEL SISTEMA DE CONTROL INTERO

    ASPECTOS GENERALES NOMBRE DE LA ENTIDAD:

    OBJETIVO:

    ALCANCE:

    RESPONSABLE:

    ANLISIS DOFA: Presenta las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas respecto al Sistema de Control Interno, junto con las estrategias recomendadas fruto del anlisis de estos aspectos. (Est metodologa es opcional, pues puede utilizarse cualquier otra para detectar las debilidades y fortalezas del Sistema)

    IDENTIFICACION DE FACTORES CRITICOS DE XITO: Contempla los aspectos relevantes que deben considerarse para el buen desarrollo del proyecto de implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005.

    DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: El informe se describe teniendo en cuenta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. Se debe realizar la descripcin segn los elementos que conforman la estructura del Sistema.

    RECOMENDACIONES: A partir de los hallazgos encontrados durante el diagnstico, se realizan las recomendaciones para la planificacin, diseo e implantacin del Sistema de Control Interno.

    Elaborado por: Fecha: Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:

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    Una vez se hayan abordado las principales actividades preparatorias, se cuenta con el ambiente propicio para el diseo e implementacin del MECI, y su posterior evaluacin.

    Producto de la realizacin del Autodiagnstico se procede al diseo de las actividades, a travs de la planeacin de las actividades. A continuacin se presenta un formato modelo y un ejemplo:

    PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Ao Etapa Actividad Accin/Tarea Producto/

    Resultado Responsable Detalle 2006 2007

    1 2 3 4 1 2 3 4

    1

    2

    3

    4

    Se presentan dos ejemplos de Planeacin y diseo:

    PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Etapa Planeacin

    Actividad Producto/ Resultado

    Responsable Detalle

    Diagnstico del Estado Real del Elemento

    Diagnstico del Estado Real del Elemento

    Evaluacin Resultados

    Evaluacin de Resultados del Diagnstico Definicin de Ajustes - Diseo Definir metodologa para elaborar los acuerdos, compromisos y protocolos ticos en la entidad. Aplicar metodologa para elaborar los acuerdos, compromiso y protocolos ticos en la entidad. Difundir los acuerdos, compromisos y protocolos ticos a todos los pblicos que se relacionan con la Entidad y a los Servidores Pblicos de la Entidad Interiorizar los acuerdos, compromisos y protocolos ticos en los servidores de la entidad

    1 Disear e Implementar el Elemento Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos Definicin

    Ajustes y Diseo del Elemento

    Acto Administrativo definiendo el Cdigo de tica

    Directivo Responsable

    Equipo. MECI

    Definir controles que permitan la deteccin de violaciones a los acuerdos, compromisos y protocolos ticos.

  • PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Etapa 2 Diseo del MECI

    Actividad Producto/ Resultado

    Responsable Metodologa

    Planeacin y realizacin de encuestas por Elemento.

    Diagnstico del Estado Real de los Elementos Componentes Subsistemas

    Valorar Resultados

    Documento de valoracin de la percepcin

    Directivo Responsable. Equipo .MECI

    Manual de Implementacin MECI

    Analizar el estado actual de existencia o nivel de implementacin del Elemento

    Evaluacin de Resultados

    Elaborar informe para presentar resultados al CCCI

    Informe del anlisis sobre la existencia actual o nivel de implementacin del Elemento

    Directivo Responsable. Equipo . MECI

    Manual de Implementacin MECI

    Establecer criterios de Diseo o Ajuste del Elemento

    Definicin de Ajustes - Diseos Definir parmetros para la

    estructuracin del Elemento de Control ya sea por ajuste o diseo

    Acta de Comit aprobacin de Criterios y Parmetros

    Directivo Responsable. Equipo MECI

    Manual de Implementacin MECI

    Definir el mtodo de implementacin del Elemento de Control Implementar el Elemento de Control.

    Implementacin de los Elementos de Control

    Realizar seguimiento a la efectividad del elemento implementado

    Elementos, Componentes y Subsistemas implantados

    Directivo Responsable. Equipo .MECI

    Comit de Coordinacin de Control Interno

    Manual de Implementacin MECI

  • ETAPA 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control

    Para la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno se deber llevar a cabo una evaluacin sobre la existencia o estado de desarrollo e implementacin de cada elemento de Control en la entidad. As mismo, se deben definir las actividades y responsables de la implementacin y mantenimiento. A continuacin se describe el mtodo a travs del cual se abordar esta Etapa.

    A partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes y elementos, anexa un ejemplo explicativo que orienta el desarrollo de los elementos de control; dichos ejemplos dependen de la dinmica que requiere cada uno de los elementos.

    Para cada elemento tambin se presentan las normas vigentes que los sustentan, y, en algunos casos, se referencian los instrumentos tcnicos elaborados por el DAFP que pueden ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseo o mejoramiento de cada elemento.

    As mismo, se anexa un caso exitoso en la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, desarrollado por un municipio de tercera categora, el Municipio de Sabaneta, Antioquia.

    1. Subsistema de Control Estratgico

    Es el conjunto de Componentes de Control que al interrelacionarse entre s, permiten el cumplimiento de la orientacin estratgica y organizacional de la entidad pblica.

    El Subsistema de Control Estratgico tiene como objetivo la creacin de una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratgico, administrativos y operativos de la entidad pblica.

    Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratgico se estructura en tres Componentes: Ambiente de Control, Direccionamiento Estratgico y Administracin de Riesgos, orientados a generar los estndares que autocontrolan la entidad en cuanto a la cultura de control, direccionamiento estratgico y organizacional. Estos elementos o estndares de control se relacionan entre s, lo cual garantiza su operacin en forma sistmica.

    De all que a partir de la funcin institucional y legal de la entidad, del entendimiento de la misin para la cual fue creada, de su contribucin al cumplimiento de los fines del Estado y, con la claridad de las necesidades y expectativas de la ciudadana y de las partes interesadas2 a las que debe servir, la entidad debe establecer en forma

    2 Se entiende por Partes Interesadas toda organizacin, persona o grupo que tenga un inters en el

    desempeo de una entidad. NTCGP 1000:2004. Numeral 3.35

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    participativa y consensuada con sus servidores, el estndar de control a la conducta de la organizacin, de tal forma que se garantice la transparencia, la tica institucional y el buen servicio pblico que se espera de las entidades del Estado.

    As mismo, permite el diseo de los lineamientos estratgicos que contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de operacin con base en una gestin orientada a procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y legales.

    Los componentes y elementos de este Subsistema intervienen toda la entidad y la preparan para una gestin eficiente, eficaz, efectiva y transparente en la prestacin de los servicios y/o produccin de los bienes que le son inherentes.

    1.1 Componente Ambiente de Control

    Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control a la entidad pblica influyendo de manera profunda en la planificacin, la gestin de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable a la entidad.

    La implementacin de un Ambiente de Control adecuado en la entidad, parte del conocimiento de los fines del Estado, su funcin y objetivos; de los parmetros de la tica y la moral que deben primar en el ejercicio de la funcin pblica; de los principios y valores de la mxima autoridad o representante legal, de su nivel directivo y de todos los servidores en general; de su cultura organizacional; de las expectativas de la ciudadana o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y de las relaciones con otras entidades pblicas.

    Con base en estos factores, la entidad realiza una revisin interna que le permite generar una regulacin propia para vivenciar la tica, contar con unas prcticas efectivas de Desarrollo del Talento Humano y caracterizar un Estilo de Direccin que, de acuerdo con su naturaleza, favorezca el control y se oriente claramente hacia la prestacin de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos pblicos.

    El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.

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    Fines esenciales del Estado

    Asignacin de competencias Constitucionales y legales

    Necesidades de las comunidades y partes interesadas

    Principios morales y ticos de la sociedad y del servidor pblico

    Principios y valores del Gobernante y sus Directivos

    Autoregulacin del comportamiento tico de los servidores pblicos

    Caracterizacin del estilo de Direccin favorable al control y la transparencia de la gestin pblica

    Polticas y prcticas de desarrollo del talento humano

    Cultura de la entidad

    SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO

    Componente: AMBIENTE DE CONTROL

    Elementos:* Acuerdos, compromisos o protocolos ticos* Desarrollo del talento humano* Estilo de Direccin

    INSUMOS PRODUCTOS

    Relaciones con otras entiades y organismos

    Ilustracin 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de Control

    1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos

    Elemento de Control, que define el estndar de conducta de la entidad pblica. Establece las declaraciones explcitas que en relacin con las conductas de los servidores pblicos, son acordados en forma participativa para la consecucin de los propsitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestin con los principios consagrados en la Constitucin Poltica, la ley y la finalidad social del Estado.

    Se requiere que su formulacin sea explcita para que se convierta en un parmetro del comportamiento que oriente la actuacin de todos los servidores, genere transparencia en la toma de decisiones y propicie un clima de confianza para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines del Estado.

    En los documentos emitidos por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP, estos estndares de comportamiento son conocidos como cdigo de tica o declogo de valores.

    Es importante mencionar que la Poltica de Desarrollo Administrativo de Moralizacin y Transparencia en la Administracin Pblica (Decreto 3622 de 2005, artculo 7) orienta a las entidades hacia la formacin de valores de responsabilidad y vocacin de servicio, de tal manera que se promueva el inters general en la administracin de lo pblico y la publicidad de las actuaciones de los servidores; as mismo, orienta hacia la prevencin de conductas corruptas y la identificacin de reas susceptibles de corrupcin.

    Nota: Una propuesta podra ser la conformacin de un Comit de tica en la entidad, el cual se constituira como el agente dinamizador del proceso de gestin tica, al ejercer un liderazgo en la definicin de criterios base para la formulacin del estndar de control.

    Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI. Representante de la Direccin.

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    Normas de referencia

    Ley 190 de 1995. Decreto Ley 1567 de 1998, artculo 24. Ley 734 de 2002. Decreto 1227 de 2005, artculo 75, numeral 75.4. Decreto 3622 del 2005. Actos administrativos expedidos en la entidad.

    Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP

    Cartilla Cultura Organizacional. Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Pblico: Instrumentos para su Gestin. Gua de Intervencin: Calidad de Vida Laboral.

    Tanto las Cartillas como la Gua enunciada anteriormente, se pueden consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co.

    1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

    Elemento de Control, que define el compromiso de la entidad pblica con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor pblico3. Determina las polticas y prcticas de gestin humana a aplicar por la entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y evaluacin del desempeo de los servidores pblicos del Estado.

    Los procesos y prcticas de talento humano se deben adelantar de manera articulada a los dems procesos de gestin de la entidad, de tal forma que haya coherencia entre el desempeo de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que se fomenta el desarrollo permanente de los servidores pblicos durante su vida laboral en la entidad.

    La gestin del talento humano parte del proceso de planeacin de recursos humanos, a travs del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la informacin en la materia; y se definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran dicha gestin:

    Ingreso, comprende los procesos de vinculacin e induccin;

    3 Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Desarrollo del Talento Humano, establecida en

    el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.

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    Permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitacin, evaluacin del desempeo y estmulos. Retiro, situacin generada por necesidades del servicio o por pensin de los servidores pblicos.

    De igual manera, la gestin del talento humano incluye el desarrollo de prcticas orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pblica, establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado por esquemas de seleccin meritocrtica, capacitacin y evaluacin de los servidores pblicos calificados como Gerentes Pblicos.

    Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin.

    Normas de referencia

    Decreto Ley 1567 de 1998. Decreto 682 de 2001. Resolucin 415 de 2003. Ley 909 de 2004. Decreto 770 de 2005. Decreto 785 de 2005. Decreto 1227 de 2005. Decreto 2772 de 2005. Decreto 2539 de 2005. Decreto 3622 de 2005, artculo 7.

    Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP

    Lineamientos generales para la administracin del talento humano. Planeacin de los Recursos Humanos: Lineamientos de poltica, estrategias y orientaciones para la implementacin Plan nacional de formacin y capacitacin. Actualizacin del plan nacional de formacin y capacitacin. Formacin y capacitacin: guas sobre induccin y reinduccin y diagnstico y formulacin de programas. Gua para la formulacin de planes institucionales de capacitacin. Metodologa para evaluacin de la capacitacin. Bienestar social laboral: una nueva propuesta. La calidad de vida laboral: instrumentos para su gestin. Cartilla sobre clima organizacional. Gua de Intervencin: Calidad de vida laboral. Cartilla sobre cultura organizacional. Documento de polticas y gua para desarrollo de programas de Readaptacin Laboral.

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    Gua sobre equipos de trabajo.

    Los instrumentos enunciados anteriormente se pueden consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co

    1.1.3 Estilo de Direccin

    Elemento de Control, que define la filosofa y el modo de administrar del Gobernante o Gerente Pblico; estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pblica. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el cumplimiento de su misin, en el contexto de los fines sociales del Estado.

    El modo o la manera que asume el nivel directivo la conduccin de la entidad define un estilo de gestin propio que, a pesar de tener como base los principios y valores individuales de la mxima autoridad y de su nivel directivo, obliga a asumir los requisitos de tipo moral, tico, de responsabilidad, de transparencia, compromiso con el servicio pblico, conocimiento, suficiencia y capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad en el actuar que exige la ciudadana.

    El Estilo de Direccin constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar y orientar las acciones de la entidad, generando autoridad y confianza y demostrando capacidad gerencial, conocimiento de las necesidades de la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, compromiso con el control y con el cumplimiento de la misin, visin, planes y programas, buen trato a los servidores pblicos y una utilizacin transparente y eficiente de los recursos.

    El Estilo de Direccin permite que los servidores pblicos se desempeen en un ambiente que facilite tanto la comprensin y el respeto por el control, como la motivacin para la sugerencia de medidas que fomenten el mejoramiento en la prestacin del servicio pblico.

    Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin

    Normas de referencia

    Ley 909 de 2004, Ttulo VIII. Decreto 2539 de 2005. Ley 1010 de 2006. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Pblico: instrumentos para su gestin. La Cartilla enunciada se encuentra disponible en la pgina Web: www.dafp.gov.co

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    A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo del este componente.

    AMBIENTE DE CONTROL

    Este componente pretende que los servidores pblicos al servicio del Estado apliquen el autocontrol y el control interno en las acciones que realizan en la entidad, para lograrlo se requiere que conozcan acerca de los fines esenciales del Estado, su funcin y objetivos; como los parmetros ticos y morales que deben regir la funcin pblica; los principios y valores de la entidad para la cual labora, su cultura organizacional; las expectativas de la ciudadana o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y las relaciones con otras entidades pblicas.

    En general busca que la entidad desarrolle unos principios y valores propios de su que hacer enmarcados en la tica pblica establecida constitucionalmente, a travs de diferentes actividades que favorezcan el control y se orienten hacia la prestacin de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos pblicos.

    Esta compuesto por aspectos relacionados con la cultura tica de la entidad que debe ser construido participativamente con todos los servidores de la entidad, por las polticas de desarrollo del talento humano enmarcadas en su mayora en la Ley 909 de 2004 y del estilo de direccin que guan y dan orientaciones sobre el quehacer institucional tanto interno como las responsabilidades con sus grupos de inters.

    Acuerdos, compromisos y protocolos ticos:

    Este elemento pretende clarificar el comportamiento de los servidores pblicos, trabajando participativamente en la construccin de los principios y valores de la entidad, as como de las conductas propias de los servidores acordadas mutuamente para realizar la gestin y dar cumplimiento a los objetivos de la entidad en un ambiente armnico, de confianza, credibilidad, transparencia, eficiencia y eficacia.

    Habitualmente, estos parmetros ticos se encuentran en un documento que puede ser el cdigo de tica, declogo de valores, manual de convivencia o cualquier otro nombre con el que se quiera denominar, pero este elemento abarca muchos mas aspectos tales como la sensibilizacin, divulgacin, interiorizacin y aplicacin de estos parmetros en la entidad.

    Ejemplo: En la Alcalda de Puerto Lejsimos, la encuesta para evaluar el elemento de control acuerdos, compromisos y protocolos ticos aplicada en todas sus dependencias y diligenciada por todos sus servidores, arroj que en esta entidad las personas no reconocen la existencia de principios y valores ticos que guen su trabajo y mucho menos tienen conocimiento acerca de la existencia de un Cdigo de tica. Ante este panorama, el equipo MECI presenta la siguiente propuesta:

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    Propuesta para la construccin y adopcin de los principios y valores ticos en la Alcalda de Puerto Lejsimos

    Se propone la realizacin de una jornada en la que se rena a todos los servidores y se les invite a reflexionar sobre cules principios y valores podran ser adoptados en la Alcalda. All se har una lluvia de ideas y luego se proceder a votar por los principios y valores propuestos, al final se elegirn los que hayan obtenido mayor votacin. A continuacin, con la participacin de todos, se define el significado de cada uno de los principios y valores, para que todos los conozcan e interioricen. Para culminar, se consignan en un documento que ser llamado Cdigo de tica. Estos principios y valores deben permanecer en un lugar visible, como la cartelera de la entidad. De esta reunin se dejar constancia en un acta, con el fin de tener evidencia acerca de la socializacin de los principios y valores.

    1. El Representante de la Alta Direccin, informa al Comit de Coordinacin de Control Interno el resultado del diagnstico y las propuestas presentadas por el equipo MECI.

    2. El Comit de Coordinacin de Control Interno analiza esa informacin y define las acciones que se van a implementar para lograr la construccin y adopcin de los principios y valores ticos por parte de la entidad.

    Ejemplo:

    Acta de reunin No. XXX

    El da 5 de enero, se reuni el Comit de Coordinacin de Control Interno de la Alcalda de Puerto Lejsimos, para analizar el diagnstico y la propuesta realizada por el equipo MECI de la entidad. Los resultados demuestran que en la entidad no se han adoptado ni se han socializado los principios y valores ticos. Por tal razn, acogemos la propuesta del equipo MECI, para lograr la construccin de nuestro Cdigo de tica. Sin embargo, queremos adicionar a esta propuesta la publicacin permanente de los principios y valores de la entidad en los protectores de pantalla de los computadores utilizados por cada servidor.

    Lo anterior se firma en Puerto Lejsimos, por cada una de las personas que asistieron. O se consigna en un acta que debe ser firmada por los asistentes

    3. Despus de aplicar las acciones establecidas por el Comit de Coordinacin de Control Interno, y determinar con los servidores cules son los principios y valores ticos de la entidad, se procede a expedir un acto administrativo mediante el cual se adopta oficialmente el Cdigo de tica, con los principios y valores.

    Desarrollo de Talento Humano

    Este elemento busca que se de aplicacin a las polticas y practicas de la gestin humana desarrollando los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y

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    evaluacin del desempeo de los servidores pblicos del Estado. Estos procesos deben estar relacionados con los dems procesos de gestin de la entidad con el fin de garantizar la coherencia entre el desempeo de las personas y la gestin institucional.

    El proceso de gestin humana debe contar con una planeacin del talento humano que contemple aspectos como el ingreso, la permanencia y el retiro de los servidores de la entidad, como se anot anteriormente, la mayora de las orientaciones se encuentran en la Ley 909 de 2004.

    Algunos de los aspectos a tener en cuenta son los siguientes:

    A. La entidad debe contar con un Manual de Funciones y Competencias Laborales para cada uno de los cargos que existan en la planta de personal. En estos manuales estn consignados los requisitos para desempear el cargo y las funciones que debe realizar el servidor.

    Ejemplo:

    Ordenanza, Resolucin Acuerdo No. ______ de (__)

    Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institucin)

    Instituciones de orden territorial El Gobernador, Alcalde, Director de institucin Descentralizada, Concejo Municipal, Asamblea Departamental o la Junta Directiva de (nombre de la entidad). en ejercicio de las facultades que le confieren los artculos 13

    y 28 del Decreto Ley 785 de 2005

    DECRETA (RESUELVE O ACUERDA):

    ARTICULO 1o. Ajustar el Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales, para los empleos que conforman la planta de personal de (nombre de la institucin) fijada por el (Acto Administrativo de Planta No. de fecha), cuyas funciones debern ser cumplidas por los empleados con criterios de eficiencia y eficacia en orden al logro de la misin, objetivos y funciones que la ley y los reglamentos le sealan (nombre de la institucin), as:

    Decreto, Acuerdo o No. de Hoja No.

    Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institucin)

    Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales

    I. Identificacin

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    Nivel: ___________ Denominacin del Empleo: _________________ Cdigo: Grado: No. de cargos _______ (__) Dependencia Donde se ubique el cargo Cargo del Jefe Inmediato: Quien ejerza la supervisin Directa

    Propsito Principal (Realizar estudios e investigaciones tendientes a promover el desarrollo integral del talento humano al servicio de la institucin.)

    II. Descripcin de funciones esenciales

    rea administrativa y financiera gestin humana:

    1. Adelantar estudios e investigaciones para identificar las necesidades de capacitacin y preparar y presentar el plan institucional de capacitacin, los programas de induccin, reinduccin, estmulos y evaluacin del desempeo para el talento humano de la institucin. 2. Adelantar estudios que permitan mantener actualizada la planta de personal y el manual especfico de funciones y de competencias laborales teniendo en cuenta la estructura de la institucin y las necesidades de las dependencias de la institucin. 3. Adelantar estudios de las mejores prcticas para efectuar anlisis comparativos con otras instituciones pblicas y del sector privado para el desarrollo del talento humano al servicio de la institucin y proponer su adopcin. 4. Efectuar el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la institucin y proponer los correctivos a que haya lugar. 5. Ejecutar y evaluar los programas y proyectos en materia de capacitacin, induccin, reinduccin, evaluacin del desempeo y estmulos que deba adelantar el rea, para el mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano. 6. Preparar, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de bienestar social de la institucin. 7. Orientar el desarrollo de los programas de seguridad social y las relaciones con las diferentes instituciones prestadoras de estos servicios, con el fin de optimizar el servicio para los servidores de la institucin. 8. Preparar proyectos de actos administrativos, oficios y documentos relacionados con el rea del recurso humano, para mantener actualizada las situaciones administrativas de los empleados de la institucin de conformidad con las normas vigentes. 9. Adelantar los estudios para elaborar y mantener actualizados los procedimientos propios de la dependencia.

    II. Contribuciones individuales (criterios de desempeo)

    1. Los planes y programas en materia de bienestar social, estmulos y evaluacin del desempeo presentados estn de acuerdo con las polticas y normas en materia de administracin de personal.

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    2. Los planes y programas en materia de capacitacin responden a las necesidades institucionales y del personal de la institucin. Nota. Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados se esperan del ejercicio de las funciones esenciales y del propsito principal del empleo que se analice.

    II. Conocimientos bsicos o esenciales 1. Plan Nacional de Capacitacin. 2. Polticas pblicas en administracin de personal. 3. Normas sobre administracin de personal. 4. Metodologas de investigacin y diseo de proyectos.

    VI. Requisitos de estudio y experiencia Estudios ___________________________

    ___________________________

    ___________________________

    Experiencia ___________________________

    Alternativa de Requisitos de Estudio y Experiencia Estudios

    ___________________________

    Experiencia

    ___________________________

    Nota: Cuando la planta de personal presente los cargos distribuidos para cada una de las dependencias de la organizacin, la identificacin del empleo se har as:

    COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA

    Orientacin a resultados Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y

    calidad. Cumple con oportunidad en funcin de estndares, objetivos y metas establecidas

    por la institucin, las funciones que le son asignadas. Asume la responsabilidad por sus resultados. Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las

    medidas necesarias para minimizar los riesgos. Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos

    enfrentando los obstculos que se presentan.

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    COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA

    Orientacin al usuario y al ciudadano

    Dirigir las decisiones y acciones a la satisfaccin de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades pblicas asignadas a la institucin. Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos en general. Considera las necesidades de los usuarios al disear proyectos o servicios. Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece la institucin. Establece diferentes canales de comunicacin con el usuario para conocer sus necesidades y propuestas y responde a las mismas. Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros. Transparencia Hacer uso responsable y claro de los recursos pblicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su utilizacin y garantizar el acceso a la informacin gubernamental. Proporciona informacin veraz, objetiva y basada en hechos. Facilita el acceso a la informacin relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la institucin en que labora. Demuestra imparcialidad en sus decisiones. Ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables. Utiliza los recursos de la institucin para el desarrollo de las labores y la prestacin del servicio.

    Compromiso con la Organizacin. Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas organizacionales: Promueve las metas de la organizacin y respeta sus normas. Antepone las necesidades de la organizacin a sus propias necesidades. Apoya a la organizacin en situaciones difciles. Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones.

    Artculo 3. Competencias Comportamentales por nivel jerrquico de empleos. Las competencias Comportamentales por nivel jerrquico de empleos que como mnimo, se requieren para desempear los empleos a que se refiere el presente manual especfico de funciones y de competencias laborales, sern las siguientes:

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    NIVEL PROFESIONAL COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS

    LA COMPETENCIA

    Aprendizaje Continuo Adquirir y desarrollar permanentemente conocimientos, destrezas y habilidades, con el fin de mantener altos estndares de eficacia organizacional. Aprende de la experiencia de otros y de la propia. Se adapta y aplica nuevas tecnologas que se implanten en la organizacin Aplica los conocimientos adquiridos a los desafos que se presentan en el desarrollo del trabajo. Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o rea de desempeo. Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparacin. Asimila nueva informacin y la aplica correctamente.

    Experticia profesional Aplicar el conocimiento profesional en la resolucin de problemas y transferirlo a su entorno laboral. Analiza de un modo sistemtico y racional los aspectos del trabajo, basndose en la informacin relevante. Aplica reglas bsicas y conceptos complejos aprendidos. Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles soluciones. Clarifica datos o situaciones complejas. Planea, organiza y ejecuta mltiples tareas tendientes a alcanzar resultados institucionales.

    Trabajo en Equipo y Colaboracin Trabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzos para la consecucin de metas institucionales comunes. Coopera en distintas situaciones y comparte informacin. Aporta sugerencias, ideas y opiniones. Expresa expectativas positivas del equipo o de los miembros del mismo. Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusin de las mismas para la consecucin de los objetivos grupales Establece dilogo directo con los miembros del equipo que permita compartir informacin e ideas en condiciones de respeto y cordialidad. Respeta criterios dispares y distintas opiniones del equipo.

    COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA

    Creatividad e Innovacin Generar y desarrollar nuevas ideas, conceptos, mtodos y soluciones. Ofrece respuestas alternativas. Aprovecha las oportunidades y problemas para dar soluciones novedosas.

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    Desarrolla nuevas formas de hacer y tecnologas. Busca nuevas alternativas de solucin y se arriesga a romper esquemas tradicionales. Inicia acciones para superar los obstculos y alcanzar metas especficas.

    NIVEL ASISTENCIAL COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS

    LA COMPETENCIA

    Manejo de la Informacin Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone. Evade temas que indagan sobre informacin confidencial. Recoge slo informacin imprescindible para el desarrollo de la tarea. Organiza y guarda de forma adecuada la informacin a su cuidado, teniendo en cuenta las normas legales y de la organizacin. No hace pblica informacin laboral o de las personas que pueda afectar la organizacin o las personas. Es capaz de discernir qu se puede hace pblico y qu no. Transmite informacin oportuna y objetiva.

    Adaptacin al cambio Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Acepta y se adapta fcilmente a los cambios Responde al cambio con flexibilidad. Promueve el cambio.

    Disciplina Adaptarse a las polticas institucionales y buscar informacin de los cambios en la autoridad competente. Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas. Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo. Acepta la supervisin constante. Realiza funciones orientadas a apoyar la accin de otros miembros de la organizacin.

    COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA

    Relaciones Interpersonales Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en la comunicacin abierta y fluida y en el respeto por los dems. Escucha con inters a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los dems. Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e informacin impidiendo con ello malos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos.

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    Colaboracin Cooperar con los dems con el fin de alcanzar los objetivos institucionales. Ayuda al logro de los objetivos articulando sus actuaciones con los dems. Cumple los compromisos que adquiere. Facilita la labor de sus superiores y compaeros de trabajo.

    Nota: Slo se incluyen las competencias comportamentales de los niveles profesional y asistencial, por cuanto en este modelo se alude a cargos de los niveles profesional y asistencial.

    Artculo 4. El jefe de personal (o quien haga sus veces), entregar a cada empleado copia de las funciones y competencias determinadas en el presente manual para el respectivo empleo en el momento de la posesin, cuando sea ubicado en otra dependencia que implique cambio de funciones o cuando mediante la adopcin o modificacin del manual se afecten las establecidas para los empleos. Los jefes inmediatos respondern por la orientacin del empleado en el cumplimiento de las mismas.

    Artculo 5. Cuando para el desempeo de un empleo se exija una profesin, arte u oficio debidamente reglamentado, la posesin de grados, ttulos, licencias, matrculas o autorizaciones previstas en las leyes o en sus reglamentos, no podrn ser compensados por experiencia u otras calidades, salvo cuando las mismas leyes as lo establezcan.

    Artculo 6. La autoridad competente (Ministro, Director Alcalde...etc) mediante acto administrativo adoptar las modificaciones o adiciones necesarias para mantener actualizado el manual especfico de funciones y de competencias laborales y podr establecer las equivalencias entre estudios y experiencia, en los casos en que se considere necesario.

    Artculo 7. El presente (.... acto administrativo) rige a partir de la fecha de su aprobacin, modifica en lo pertinente (hacer referencia a los actos administrativos correspondientes) y dems disposiciones que le sean contrarias.

    COMUNQUESE Y CMPLASE Dada a los (Firma la autoridad competente)

    B. Se debe elaborar el Plan institucional de Formacin y Capacitacin, en el cual estarn formuladas las acciones tendientes a cubrir los requerimientos de capacitacin de los servidores, para el ptimo desempeo de sus funciones y el logro de los objetivos de la entidad. El rea de talento humano es la responsable de prepararlo. A continuacin se muestran las fases que se deben seguir para obtener este Plan: (incluir grfico pgina 12, del documento Gua para la formulacin del Plan Institucional de Capacitacin PIC 2008.

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    C. El Programa de Induccin es el documento en el que se encuentra consignado el conjunto de actividades que se deben desarrollar con los servidores que ingresan por primera vez a la entidad, para darles a conocer la misin, visin, objetivos, estructura, cdigo disciplinario nico y normatividad asociada con las funciones que se realizan en la entidad.

    Ejemplo: Programa de Induccin

    Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008

    Objetivo: Este programa de induccin tiene como finalidad dar a conocer al nuevo personal qu es nuestra entidad y cmo funciona. As mismo, cules son sus derechos y deberes como servidor pblico.

    Actividades:

    a. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran la misin, visin y objetivos de la Alcalda.

    b. Entrega y explicacin de documento donde se encuentra la estructura de la Alcalda y se hace referencia a cada una de las dependencias que la conforman.

    c. Entrega y explicacin del Cdigo Disciplinario nico (Ley 734 de 2002). d. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran los derechos y

    deberes que tiene como servidor de esta entidad. e. Presentacin del nuevo servidor ante las diferentes dependencias de la

    entidad. f. Presentacin del nuevo funcionario con su jefe inmediato y ubicacin en su

    puesto de trabajo.

    D. El Programa de Reinduccin es el documento en el que se proponen acciones para socializar con todos los servidores los cambios organizacionales, tcnicos o normativos que se puedan presentar en la entidad.

    Programa de Reinduccin Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008

    Objetivo: Este programa de reinduccin tiene como finalidad dar a conocer a todo el personal de nuestra entidad los cambios organizaciones, tcnicos o normativos que se den en un momento determinado.

    Actividades:

    a. Programacin y realizacin de una jornada donde se explican los cambios relevantes que se han llevado a cabo en la entidad.

    b. Entrega de documento donde se encuentran estos cambios. c. Evaluacin de la jornada.

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    E. El Programa de Bienestar debe reflejar las acciones programadas por la entidad para mejorar la calidad de vida de sus servidores, con la puesta en marcha de actividades de esparcimiento y condiciones para el otorgamiento de permisos en situaciones especiales como maternidad, calamidad, etc.

    Programa de Bienestar Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008

    Objetivo: Brindar a nuestros servidores y/o sus familias espacios de esparcimiento fsico y mental, as como establecer las condiciones para el otorgamiento de permisos especiales.

    Actividades programadas 2008:

    Enero: a).Objetivo: Generar un espacio de interaccin entre las diferentes

    dependencias de la Alcalda, con el fin de potenciar sinergias para iniciar el ao. Actividad de integracin de servidores. Lugar: Saln Dorado, Alcalda de Puerto Lejsimos. Fecha: Enero 15. Hora: 2:00 PM a 5:00 PM.

    a).Objetivo: Acercar a los servidores con sus hijos en un ambiente ldico. Actividad: Sbado de Cine para servidores y sus hijos. Lugar: Teatro Municipal. Fecha: Enero 26. Hora: 10:00 AM a 1:00 PM.

    Marzo: a).Objetivo: Otorgar una semana de descanso para que los servidores compartan con sus familias.

    Salida de Semana Santa. Fecha: Marzo 17-21. Observaciones: Las personas que deseen acogerse a este descanso, debern laborar una hora ms, en el horario de 5:00 PM a 6:00 PM desde el 1 de febrero hasta el 7 de marzo.

    Junio: a) Objetivo: Brindar un espacio de recreacin a los hijos de servidores, a travs de salidas a museos y actividades programadas en diferentes parques.

    Vacaciones Recreativas para hijos de servidores. Fecha: Junio 23-27. Hora: 8:00 AM a 5:00 PM.

    Diciembre: a) Objetivo: Generar un espacio de integracin entre los servidores.

    Celebracin de navidad. Fecha: Diciembre 19. Hora: 12:00 PM a 5:00 PM.

    Otorgamiento de Permisos:

    Licencia de maternidad: La futura madre deber enviar al rea de talento humano un oficio donde especifique la fecha aproximada del parto y los meses en los que planea disfrutar de esta licencia.

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    Calamidad y permisos varios: El servidor deber enviar un oficio explicando el motivo por el cual requiere el permiso y por cuanto tiempo.

    Citas mdicas: El servidor deber enviar un oficio en el que explique de qu se trata la cita, en qu fecha y a qu hora acudir, anexando una constancia de la misma, con al menos dos das de anticipacin (a menos que se trate de un caso de urgencia).

    F. En el Plan de Incentivos Las entidades debern incorporar la asignacin de los incentivos ya sea por la emisin de conductas deseables, o por el logro de resultados previamente acordados y con las caractersticas previstas.

    Los Principios que deben orientar la asignacin de incentivos por parte de las entidades son los siguientes:

    Todo incentivo deber estar ligado a un comportamiento o a un resultado previamente identificado.

    No se debe ofrecer un incentivo que la entidad no est en condiciones de entregar o cumplir. Por ello, el inciso segundo del artculo 77 del Decreto 1227 de 2005 puntualmente establece que la entidad elaborar su plan de incentivos de acuerdo con los recursos disponibles para hacerlos efectivos.

    Todos los servidores pblicos deben estar en posibilidad de obtener un incentivo una vez ste se ofrezca; de lo contrario perder toda motivacin para intentar conseguirlo. Este principio debe llevar a las entidades pblicas a garantizar condiciones de equidad para todos sus servidores pblicos en sus aspiraciones a lograr los incentivos y a ser transparente en la asignacin de los mismos.

    Para que los incentivos sean efectivos (tengan la capacidad de motivar) debern ser visibles. Sobre este particular se sugiere que el plan de incentivos (Decreto 1227 de 2005, artculos 76 y 77) sea, una vez adoptado, ampliamente divulgado y promocionado dentro de las entidades.

    Si la entidad desea que sus servidores pblicos rindan, debe incentivarlos cuando rinden realmente, no cuando no rinden. Infortunadamente, se ha venido fortaleciendo en algunas entidades la cultura de incentivar la mediocridad cuando por razones de amiguismo, compasin, o cualquiera otra diferente al mrito, se asignan calificaciones a empleados que estn lejos de la excelencia.

    En la labor de identificar a los mejores servidores pblicos de cada rea, el portafolio de evidencias planteado por la Comisin Nacional del Servicio Civil como parte esencial del nuevo instrumento de evaluacin del desempeo, prestar una valiosa ayuda en este sentido.

    Un incentivo aplazado en el tiempo pierde gran parte de su atractivo. Las entidades debern ser muy creativas en el diseo de incentivos que puedan ser

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    dispensados a lo largo de cada perodo en forma contingente a los buenos desempeos, sin tener que esperar, para recibirlos, hasta el final del ao.

    Los mejores incentivos son los que se pueden retirar si es necesario. El incentivo debe ser algo realmente merecido, nunca puede ser un regalo. Dentro de la cultura organizacional de todas las entidades, deber establecerse la posibilidad de declarar desiertos ciertos incentivos, sobre todo los mejores, cuando con una mirada estricta, pero justa, se llegue a la conclusin de que nadie se hizo acreedor a ellos, por no reunir las condiciones exigidas.

    No subestimar el valor de un incentivo no monetario. Se considera que en el ambiente de todas las entidades se encuentra una cantidad casi infinita de formas no exploradas de incentivar a los servidores pblicos, que no les significaran cargas financieras adicionales, y s, por el contrario, podran aportar cambios importantes camino a la excelencia.

    G. Si en la entidad aplican los parmetros establecidos en la Ley 909 2004, Artculos 47 y 49, Decreto 3344 de 2003 y la Resolucin 793 de 2003, para la designacin de gerentes o directores de empresas sociales del estado de nivel territorial, y el Decreto 1601 de 2005 por el cual se establece la evaluacin de competencias gerenciales para la provisin de los empleos de libre nombramiento y remocin, tendr que existir una metodologa de seleccin meritocrtica de cargos directivos. Esta debe contener las siguientes etapas:

    a) Elaboracin del perfil del cargo b) Determinacin de las pruebas a aplicar c) Invitacin a participar en el proceso d) Inscripcin de aspirantes e) Aplicacin y evaluacin de pruebas f) Reporte final de resultados

    H. Debe existir un sistema de evaluacin del desempeo para los servidores que ostentan derechos de carrera administrativa. Se puede adoptar el Formato Evaluacin Circular 036 de 2007, que se encuentra en el vnculo Evaluacin de Desempeo, en la pgina www.cnsc.gov.co.

    Estilo de Direccin

    1. Las entidades a las que les aplica el Ttulo VIII de la Ley 909 de 2004, debern suscribir y evaluar Acuerdos de Gestin. A continuacin se muestra un modelo:

    ACUERDO DE GESTIN ENTRE EL SUPERIOR JERRQUICO XXX Y EL GERENTE PBLICO YYY

    En el municipio de _____________ a los ____ das del mes ________de ______, se renen XXXX, titular del cargo xxx, en adelante superior jerrquico, y YYY titular del

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    cargo yyy, en adelante gerente pblico, a efectos de suscribir el presente ACUERDO DE GESTIN.

    Las partes que suscriben este acuerdo lo hacen entendiendo que este instrumento constituye una forma de evaluar la gestin con base en los compromisos asumidos por el rea __(nombre de la oficina, ) __, respecto al logro de resultados y en las habilidades gerenciales requeridas.

    Las clusulas que regirn el presente ACUERDO son: PRIMERA: El ACUERDO implica la voluntad expresa del gerente pblico de trabajar permanentemente por el mejoramiento continuo de los procesos y asegurar la transparencia y la calidad de los productos encomendados. SEGUNDA: El gerente pblico, se compromete, durante el lapso de vigencia del presente ACUERDO, a alcanzar los resultados que se detallan en el formato anexo, el cual hace parte constitutiva de este ACUERDO; asimismo se compromete a poner a disposicin de la entidad sus habilidades tcnicas y gerenciales para contribuir al logro de los objetivos institucionales. TERCERA: El superior jerrquico se compromete a apoyar al gerente pblico para adelantar los compromisos pactados en este ACUERDO, gestionando las medidas, normas y recursos necesarios para el desarrollo de los programas y proyectos pactados. CUARTA: Cuando se trate de proyectos financiados con recursos de inversin, la concrecin de los compromisos asumidos por el gerente pblico en el presente ACUERDO quedar sujeta a la disponibilidad de los recursos presupuestarios necesarios para la ejecucin de los mismos. QUINTA: El presente ACUERDO ser objeto de una evaluacin al finalizar la vigencia y de seguimiento permanente. Dicha evaluacin y seguimiento se realizarn sobre la base de indicadores de calidad, oportunidad y cantidad; las habilidades gerenciales sern objeto de retroalimentacin cualitativa por parte del evaluador, para lo cual se utilizar el Formato de Evaluacin que hace parte constitutiva de este ACUERDO. SEXTA: Medios de Verificacin. Para la evaluacin y el seguimiento del presente ACUERDO se utilizarn como medios de verificacin, los Planes Operativos o de Gestin Anual de la entidad y los informes de evaluacin de los mismos, elaborados durante la vigencia por las oficinas de planeacin y de control interno. SPTIMA: Las partes suscriben el presente ACUERDO DE GESTIN por un perodo de _____ meses, desde el __(da)__ de__(mes)__ de __(ao)__ hasta el _(da)_ de __(mes)__ de __(ao)__ OCTAVA: El presente ACUERDO DE GESTIN podr ser ajustado o modificado de comn acuerdo entre las partes. NOVENA: En prueba de conformidad se firma el ACUERDO DE GESTIN:

    ---------------------------------------------------- -------------------------------------------------

    Firma Superior Jerrquico Firma Gerente Pblico

    (Tambin deben incluirse en este captulo los formatos de acuerdo y evaluacin contenidos en la Gua Metodolgica para la elaboracin de un acuerdo de gestin.)

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    2. Deben existir documentos que soporten el compromiso de la alta direccin con la aplicacin de las herramientas y polticas que facilitan la implementacin del MECI, tales como actos administrativos, actas de reuniones, etc.

    As mismo, el MECI exige como producto la caracterizacin del Estilo de Direccin favorable al control y la transparencia. Un estilo de direccin debe propender entonces por:

    La transparencia en todas las actuaciones y decisiones: la alta direccin debe garantizar que sus acciones se caractericen por estar enmarcadas dentro de los principios y valores de la entidad, cumpliendo con los aspectos legales y normativos necesarios para respaldar una gestin equitativa y justa hacia sus subalternos y la ciudadana en general.

    La comunicacin como estrategia de gestin: busca que los servidores pblicos interioricen todos las polticas y directrices emitidas por la alta direccin, as como una comunicacin abierta y permanente hacia la comunidad o grupos de inters. A travs de la formalizacin de unos canales de comunicacin que faciliten el acceso de la comunidad al quehacer institucional de la entidad, consolidado una imagen corporativa.

    Enfoque al cliente: la alta direccin debe garantizar los medios y canales para mantener una comunicacin permanente con las partes interesadas y la ciudadana en general, propendiendo por prestar un servicio de calidad buscando la satisfaccin de las necesidades detectadas de los clientes.

    El control a la estrategia y a la operacin institucional: la alta direccin debe conocer el funcionamiento de la entidad y la interrelacin de los diferentes procesos, y los mecanismos de planeacin que hacen posible el buen funcionamiento de la entidad. Igualmente, debe realizar seguimientos y evaluaciones que le permitan determinar en que estado de avance se encuentran.

    Compromiso con el servicio pblico: el lder institucional debe ser un representante de la funcin pblica en los diferentes espacios donde se desempee, propendiendo por la prestacin de servicios acordes con el objeto y razn de ser de la entidad. Estableciendo caractersticas adicionales a los requerimientos de los usuarios.

    Altos estndares de calidad: la alta direccin debe garantizar que la operatividad de la entidad se encuentre claramente definida y orientada a satisfacer las necesidades de sus usuarios, determinando cuales son los aspectos relevantes para prestar un servicio acorde a las expectativas de las partes interesadas.

    Trabajo en equipo: la alta direccin de respaldar y fomentar el trabajo entre los diferentes responsables de los procesos, propendiendo porque en la entidad exista un enfoque basado en procesos que facilite una mirada global en la ejecucin de los

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    Autoregulacin del comportamiento tico de los servidores pblicos

    Caracterizacin del estilo de Direccin favorable al control y la transparencia de la

    gestin pblica

    Servicios complementarios de las dems entidades del Estado

    Fines esenciales del Estado

    Diagnstico estratgico para la gestin de la Entidad

    Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la funcin constitucional y legal

    Modelo de Operacin por Procesos que garantice una gestin efectiva

    Componente: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

    Elementos:* Planes y programas* Modelo de operacin por procesos* Estructura organizacional

    SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO

    Competencias Constitucionales y legales

    Polticas y prcticas de desarrollo del talento humano

    Necesidades y expectativas de las comunidades, partes interesadas y

    servidores pblicos

    Estructura organizacional flexible y efectiva

    INSUMOS PRODUCTOS

    mismos, estimulando con ello la cooperacin, la participacin y la solidaridad en el ejercicio de las actividades por parte de los servidores de la misma.

    En ese sentido, se puede disear una encuesta con preguntas relacionadas con las variables anteriores y aplicarla a una muestra determinada por cada institucin para establecer cual es ese estilo de gerencia que los servidores han caracterizado y que favorece al desarrollo y sostenibilidad de la entidad, y generar acciones de mejora para que la alta direccin las emprenda propendiendo por consolidar un estilo ms acorde a las necesidades organizacionales...

    1.2 Componente Direccionamiento Estratgico

    / Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta la Entidad Pblica hacia el cumplimiento de su misin, el alcance de su visin y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales.

    El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir una entidad para lograr sus objetivos misionales; requiere de revisiones peridicas para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad; encauza su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, as como los parmetros de control y evaluacin a regir, hacindose necesario, por lo tanto, establecer su composicin a travs de tres elementos: Planes y Programas, Modelo de Operacin y Estructura Organizacional.

    El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.

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    Ilustracin 3. Insumos y productos del Componente Direccionamiento Estratgico 1.2.1 Planes y Programas

    Elemento de control, que permite modelar la proyeccin de la Entidad pblica a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la organizacin establecidas para dar cumplimiento a su misin, visin y objetivos institucionales esperados en un perodo de tiempo determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad.

    Es importante, tambin, al momento de configurar la programacin y planeacin de la entidad, tomar en cuenta el Presupuesto Pblico, expresin financiera de los planes y programas, garantizando que exista una total coherencia e integracin entre ellos.

    As mismo, previo a la definicin de los planes y programas, es importante consultar a la ciudadana y a las partes interesadas sobre los requerimientos, expectativas, necesidades y prioridades, mediante mecanismos de consulta directa como audiencias pblicas, jornadas de consulta a travs de foros, sesiones de priorizacin de proyectos, entre otros.

    Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin

    A manera de orientacin, se presenta el Formato 1.2.1-2 Estructura Mapa Estratgico con el propsito de facilitar la formulacin de propuestas4.

    Formato 1.2.1 - 2 Estructura del Mapa Estratgico. Componente: Direccionamiento Estratgico. Elemento: Planes y Programas. Misin Visin Objetivos Institucionales Estrategias Planes Programas Proyectos Metas Recursos Indicadores

    5

    Meta 1

    Estr. 1

    Meta n

    Obj. 1

    Estr. n

    Obj. n

    Total Recursos

    4 Dado que es un formato sugerido, la terminologa en l contenida es susceptible de interpretacin

    y adaptacin segn el esquema de planeacin adoptado por cada entidad. 5 Para la formulacin del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestin,

    componente Actividades de Control, Elemento Indicadores.

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    Normas de referencia

    Constitucin Poltica de Colombia, artculos 334 y 339. Decreto 841 de 1.990 (Reglamentario de la Ley 38 de 1.989), artculos 2, 5, 7, 22, 26, 28, 32, 34. Ley 87 del 29 de 1993, artculo 4. Ley 152 de 1994, artculos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y 49. Ley 190 de 1995, articulo 48. Decreto 111 de 1996, artculos 8, 9 y 68. Ley 489 de 1998. El Decreto 2145 de 1999, artculo 12. Decreto 1363 de 2000, artculo 19 Plan Nacional y Planes Territoriales de Desarrollo

    1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos

    Elemento de Control, que permite conformar el estndar organizacional que soporta la operacin de la entidad pblica, armonizando con enfoque sistmico la misin y visin institucional, orientndola hacia una organizacin por procesos, los cuales en su i