ANÁLISIS ECONÓMICO Y ESTRATÉGICO DE ADMINISTRACIÓN...

Durán Regina; Pesce, Gabriela

ANÁLISIS ECONÓMICO Y ESTRATÉGICO DE LA ACTIVIDAD FRUTÍCOLA. EL CASO DE MANZANAS Y PERAS EN LA ARGENTINA

Revista Española de Estudios Agrosociales y Pesqueros 2007, no. 215-216, p. 289-317 Durán, R., Pesce, G. (2007). Análisis económico y estratégico de la actividad frutícola. El caso de manzanas y peras en la Argentina. Revista Española de Estudios Agrosociales y Pesqueros. En RIDCA. Disponible en: http://repositoriodigital.uns.edu.ar/handle/123456789/4217

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Análisis económico y estratégicode la actividad frutícola. El caso de

manzanas y peras en Argentina

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1. INTRODUCCIÓN

Esta presentación forma parte de un trabajo integral en el que se eva-lúan distintas alternativas de producción para diversas especies yvariedades, sistemas de conducción y tipos de establecimientos, queno es presentado en su totalidad por la extensión que posee. Paraesta instancia, se seleccionan dos variedades bajo un solo sistema deconducción y para un establecimiento que fue tomado como mode-lo de estudio, ubicado en el Alto Valle de la Provincia de Río Negro,Argentina.

Según datos del último Censo Agrícola Rionegrino (Secretaría deFruticultura, 2005), la Provincia de Río Negro es la que concentramayoritariamente la producción de manzanas y peras del país. De lasuperficie plantada con manzanas: la variedad Red Delicious y susclones representan el 64,31 por ciento; la variedad Granny Smithconstituye el 18,91 por ciento y el porcentaje restante, 16,78 por cien-to, está distribuido entre otras variedades de manzana de menorimportancia relativa (como Fuji, Gala, Galaxi, Royal Gala, MondialGala, Golden Delicious, Rome Beauty, Pink Lady y Crisp Pink, entreotras) . Respecto a la superficie plantada con peras: la variedadWilliam's representa el 47,93 por ciento; la variedad Packham'sTriumph constituye el 24,91 por ciento y el porcentaje restante,27,16 por ciento, está distribuido entre otras variedades de pera de

(*) Universidad Naczonal del Sur. Ba{azá /3laitua. Argrnlina.

- Revista F.spañola de Estudios Agrosociales y Pesqueros, n.4 21 î-Y16, 10U7 (`LH9-317).

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Regina Durán y Gabriela Pesce

Gráfico i

Participación de cada variedad de manzana(Porcentaje)

Gráfico 2

Participación de cada variedad de pera(Porcentaje)

Packham's Triumph25 %

Otras variedades27 %

290Ri^î^^^,i l•.p.iiiula<li• l^.>inîi^^s.a^r^û,iîalcs^ 1'i•,yuciu^, n.'^•'Ib-_Î(i.'_'Olli

Análisis económico y estratégico de la actividad fruticola. EI caso de manzanas y peras en Argentina

menor importancia relativa (como Red Barttlet, Red Sensation,Abate Fetel, Beurre Bosc, Beurre D'Anjou, Beurre Giffard, WinterBartlett y Coscia, entre otras).

La producción frutícola es una actividad con características positivasmuy particulares: tiene múltiples lazos con otros eslabones de sucadena de valor; genera fuentes de trabajo, tanto directas como indi-rectas, para diversos puestos que requieren distintos niveles de capa-citación; colabora con el crecimiento del Producto Bruto Interno delpaís; es un sistema de producción que respeta las implicancias de lasustentabilidad, y es una actividad primaria con importantes benefi-cios regionales. Sin embargo, el productor es tomador de precios, loque limita las variables controlables por el mismo. Esto determina laimportancia que tiene el análisis de sus costos para gestionar estraté-gicamente una empresa perteneciente al sector.

Por ser los frutales cultivos plurianuales, que por sus característicasmarcan el desarrollo de la actividad, los productores se hallan obli-gados a inmovilizar grandes capitales y generan un volumen de pro-ducción que en muchas ocasiones, no puede adecuarse correcta-mente a las fluctuaciones de la oferta y la demanda. Además, la rea-lización de labores con alta participación del trabajo del hombreconstituye un factor decisivo en los costos de este agronegocio. Elsector frutícola de Argentina en la actualidad se encuentra en unasituación de crisis, que genera descapitalizaciones progresivas y pro-blemas de subsistencia empresarial.

2. SUPUESTOS Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

2.1. Supuestos

Los resultados económicos se pueden ver afectados por: 1) La espe-cie y variedad analizada; 2) El sistema de conducción de la planta-ción; 3) EI tamaño del establecimiento; 4) El destino de venta de laf^ruta y 5) Otras variables. A continuación se establecen los supuestosen los que se basa este trabajo para cada uno de los ítems mencio-nados.

1) Las especies analizadas son manzanas y peras. En esta exposicicín,se presenta la información de costos de una variedad de manzan^ry una de pera, las dos con mayores participaciones en la zona bajoestudio: Red Delicious (Especie: manzana) y William's (Especie:pera) .

2) Estas variedades se pueden analizar de acuerdo al sistema de pro-ducción con el que se conduce la plantación. Los sistemas de con-

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ducción más habituales son: monte tradicional, en espaldera ycompacto. Estos difieren, principalmente, en la distancia que exis-te entre las filas de plantación y entre las plantas, siendo éstasmenores para el caso del sistema compacto. A1 ser este último elmás denso en cuanto a plantas por hectárea, su produccióncomienza más temprano que en los otros sistemas y alcanza mayo-res cantidades de toneladas. Es por ello que existe una tendenciamarcada del sector a concentrar sus plantaciones y esto justificaser el sistema elegido para presentar la información de costos delpresente trabajo.

3) Dado que el tamaño del establecimiento, es una variable que afec-ta la estructura de costos, se evaluaron unidades productivas de10, 20 y 40 hectáreas. Para este artículo, se elige el caso de 40 hec-táreas, debido a que es la unidad económica promedio en la zonade producción del Alto Valle. Se asume que de esta superficie, el80 por ciento posee plantaciones. Asimismo, los establecimientoscuentan con una cantidad determinada de empleados permanen-tes, que afectan a cada una de las actividades culturales, conexcepción de los correspondientes a la cosecha, en donde se con-trata personal extratemporariamente y se abona a destajo. Se con-sidera que los empleados trabajan durante jornales de 8 horas dia-rias.

4) Los destinos de la fruta se determinan una vez que el productorvende su producción al galpón de empaque. La misma puede serclasificada principalmente en tres categorías de acuerdo a su cali-dad (que depende de las tareas culturales y otras variables, comola climática) y a los mercados donde será comercializada. Los des-tinos son la exportación, el mercado interno y la industria. La cali-dad está directamente relacionada con el precio pagado por elgalpón de empaque al productor, por lo que incide efectivamen-te en los ingresos que el mismo percibe. Para este análisis econó-mico, se considera que el precio de venta de cada tipo de fruta esun promedio ponderado de los precios de cada destino por suparticipación en ventas del sector.

5) Existen otras variables a tener en cuenta que son determinantesdel resultado económico. Entre ellas, el período de tiempo y lostipos de cambio para convertir las diversas monedas del flujomonetario del negocio. El período analizado corresponde a lacampaña 200fi-2007. Para la conversión de los valores presenta-dos en dólares, se utiliza un tipo de cambio de 3$=1U$S. Paraconvertir los pesos en euros, se utiliza un tipo de cambio de4,10$=1 €.

292Rcîsâ F..^>aiii^ladc F;stuclius:^^r^»^xialcs^ Pc.cûcnis. n.°'^l:i-YI(i.'?Uf17

Analisis económico y estratégico de la actividad fruticola. EI caso de manzanas y peras en Argentina

Gráfico 3

Egresos de manzanas según destino(Porcentaje)

Industria47 %

Mercado interno29 %

Exportación24 %

Gráfico 4

Egresos de peras según destino(Porcentaje)

Industria27 %

Êxportación

59%

Mercado interno14%

293Rr^îsta l^.<t^,rñula d^• I•aiuiiinti _A^n„^ri ial^^. ^ I'c.îucrus. n." "1-^='ll^^. "lii^^,^


2.2. Metodología de análisis

Para el análisis económico, se aplica el sistema de costeo variable. Laactividad frutícola es un sistema de proceso continuo, ya que se tratade producciones estandarizadas, repetitivas e incesantes, donde elmotor del proceso son los árboles frutales y el resultado, sus frutos.Los costos de cada una de las actividades se extrajeron directamentede un caso real basado en el establecimiento de un productor delAlto Valle de Río Negro, Argentina. Aquellos costos para los cualesno se obtuvo información, se estimaron a través de su cálculo teóri-co, de acuerdo a experiencias de establecimientos de similar enver-gadura y opinión de profesionales especializados en el tema.

2.2.1. Costos variables y fijos

La unidad objeto de costeo es el kilogramo de fruta de una determinadavariedad a través de un sistema de conducción específico. Por lo tanto,el nivel de producción dependerá de los kilogramos de fruta obteni-dos por campaña ( Bottaro, Rodríguez Jáuregui, y Yardín, 2004).

Los costos fijos son aquellos que no se modifican con las variacionesdel nivel de actividad, es decir, independientes del mismo. Se pre-sentan dos tipos de costos fijos: los costos fijos operativos y los costos fijosde r.apacidad ( Osorio, 1991). Los costos fijos operativos son directos delos centros de costos, que responden a cada una de las variedadespara cada uno de los sistemas de conducción. I,os costos fijos de r,aîa-cidad son los costos que responden al nivel de capacidad de la estruc-tura productiva de los distintos tipos de establecimientos.

2.2.2. Conceptos que componen cada tipo de costo

Los eostos variables están conformados por los esfuerzos económi-cos de la cosecha (mano de obra y fletes a los empaques) y las amor-tizaciones de los frutales (según aplicación de la Resolución TécnicaN`-' 22 de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Cien-cias Económicas).

Los costos fijos operativos son el resultado de actividades culturalestales como: manejo de suelo (riego, tareas de limpieza, laboreo desuelo y siembra de pasturas), fertilización (insumos y su aplicación),poda (implementos y mano de obra), polinización (alquiler de col-menas y mano de obra), aptmtalada (implementos y mano de obra),defensa de heladas (fuel oil y mano de obra), raleo (reguladores decrecimiento y mano de obra), cura (insumos y su aplicación), entreotras (Villareal y Santagni, 2004).

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Análisis económico y estratégico de la actividad frutícola. EI caso de manzanas y peras en Argentina

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Los costos fijos de capacidad son indirectos a cada centro de costo(Osorio, 1991), siendo los más representativos para este caso: los costosde oportunidad del capital invertido, las depreciaciones, los sueldos ycargas sociales indirectos, la renta fundiaria, el costo implícito de laremuneración empresaria, el seguro contra granizo, el mantenimientogeneral, el asesoramiento técnico, contable y legal, el canon de riego,la movilidad, la energía eléctrica, el teléfono, el sereno, la tasa vial, losimpuestos, el consumo de agua, los gastos administrativos, etcétera.

3. RESULTADOS ECONÓMICOS DEL SECTOR FRUTÍCOLA

Se exponen a continuáción los resultados económicos de los casosseleccionados.

Manzana Red Delicious

Especie: Manzana - Variedad: Red Delicious

Tamaño del establecimiento 40 ha

Sistema d^^ conduccion Compacto

Pera William's

Especie: Pera - Variedad: William's

Tamaño del establecimiento 40 ha

Sistema de conducción Compacto

Costos fijos por explotación

Costos fijos de capacidad 43.008,50 €

Costos fijos operativos 58.868,03 €

Costos fijos totales 101.876,53 €

Contribución marginal por kg de fruta

Precio medio promed. ponderado 0,05217 €

Costos variables 0,03844 €

Contribución marginal 0,01373 €

Costos fijos por explotación

Costos fijos de capacidad 43.008,50 €

Costos fijos operativos 62.899,89 €

Costos fijos totales 105.908,39 €

Contribución marginal por kg de fruta

Precio medio promed. ponderado 0,08141 €

Costos variables 0,04126 €

Contribución marginal 0,04015 €

Para conocer en detalle estos costos, ver el «Anexo I», presentado alfin del trabajo.

4. ANÁLISIS DE PUNTOS DE EQUILIBRIO Y SIMiTLACIONES

4.1. Análisis de puntos de equilibrio

El PLmto de Equilibrio es el volumen de actividad que cubre exacta-mente la suma de los costos variables y fijos correspondientes a uncierto período de tiempo. En ese punto la empresa no alcanza nin-guna utilidad, pero tampoco experimenta pérdidas. Se calcula divi-diendo los costos fijos totales sobre la contribución marginal (Botta-ro, Rodríguez Jáuregui, y Yardín, 2004). Analíticamente:

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Análisis economico y estratégico de la actividad fruticola. EI caso de manzanas y peras en Argentina

PET =(CFO + CFC)

1.000*(PV/kg - CV/kg)

donde:

PET: punto de equilibrio en toneladas.CFO: costos fijos operativos.CFC: costos fijos de capacidad.PV: precio de venta.CV: costo variable.

Para el caso del establecimiento (de 40 hectáreas con 32 plantadas)que produce 100 por cien manzana Red Delicious a través del sistemade conducción compacto y lo vende a los tres destinos comerciales conlas participaciones correspondientes a los promedios del sector paramanzana, el punto de equilibrio es de 7.420 toneladas. Esto significaque si el establecimiento produce más de 7.420 toneladas, libres deldescarte y con tma calidad que alcanza la necesaria para ser vendida adichos mercados en las proporciones establecidas, estará percibiendobeneficios o en «zona de beneficios». De lo contrario estará experi-mentando pérdidas o estará en «zona de quebrantos» (gráfico 5). Parael caso del establecimiento (de 40 hectáreas con 32 plantadas) queproduce 100 por cien pera William's a través del sistema de conduc-ción compacto y lo vende a los tres destinos comerciales con las parti-cipaciones correspondientes a los promedios del sector para pera, elpunto de equilibrio es de 2.638 toneladas. Esto significa que si el esta-blecimiento produce más de 2.638 toneladas, libres del descarte y conuna calidad que alcanza la necesaria para ser vendida a dichos merca-dos en las proporciones establecidas, estará percibiendo beneficios oen «zona de beneficios». De lo contrario estará experimentando pér-didas o estará en «zona de quebrantos» (gráfico 6).

4.2. Simulaciones

Una vez obtenidos los puntos de equilibrio, se procede a calcular laproducción promedio por hectárea plantada, que es el resultado dela siguiente división:

Producción promedio por ha plantada =Punto de equilibrio en toneladas

Cantidad de hectáreas plantadas

Con esta cifra se crea un modelo del problema y se accede a un aná-lisis de probabilidades de beneficios y quebrantos a través de herra-mientas de simulación de Monte Carlo. En este caso se elige el soft-ware Crystal Ball para ello, que es un complemento de MicrosoftExcel®. A través de encuestas a especialistas y productores del sector,

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Gráfico 5

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1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000

Toneladas

Contribución marginal Costos fijos operativos

Costos fijos de capacidad Costos fijos totales

Punto de equilibrio general.Caso: manzana Red Delicious

200

175 --------------------- -------------------------------------------

150 ------------------------------- ---

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-------• ^^------ -------100 ------ -----------------------

75 -------------------------------------- ----------- ------------------

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Gráfico 6Punto de equilibrio general.

Caso: pera William's

200

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Toneladas

Contribución marginal Costos fijos operativos

Costos fijos de capacidad Costos fijos totales

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Análisis economico y estratégico de la actividad fruticola. EI caso de manzanas y peras en Argentina

se determina que la función de probabilidad de la producción defruta por hectárea plantada, cuando el sistema se encuentra estabili-zado, se ajusta a la curva de distribución normal, con media (Ft) en40 toneladas por hectárea y desvío estándar (a) de 15 toneladas.

Haciendo una corrida de simulación con el uso del mencionado soft-ware, especificando 10.000 iteraciones y aceptando un nivel de con-fianza del 99 por ciento, se obtiene la siguiente distribucibn de laprobabilidad de producción de fruta promedio por hectárea planta-da (tanto para peras como para manzanas):

Gráfico 7Distribución de probabilidad de la producción de fruta

por hectárea plantada

10.OOOTrials Frequency Chart

,023

,o, 7 -t

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, 000

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22.02 40,98 59,94

Toneladas / hectárea plantada

9.888 Displayed

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/78,89

226

^ 169,5

^ 113

^ 56,5

0

Tanto para el caso de la manzana Red Delicious, donde la produc-ción promedio por hectárea plantada es 231,^► 75 toneladas (resulta-do de 7.420 toneladas / 32 hectáreas plantadas), como para el casode la pera William's, donde la producción promedio por hectáreaplantada es 82,44 toneladas (resultado de 2.638 toneladas / 32 hec-táreas plantadas), los volúmenes de producción resultan inalcanza-bles biológicamente para este tipo de explotaciones. Esto implicague los resultados son negativos (pérdidas) y la probabilidad debeneficios resulta estadísticamente nula.

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Si bien las variedades Red Delicious y William's son las que mayorporcentaje de superficie plantada en la zona bajo estudio represen-tan de cada especie, la tendencia de sus precios en los últimos añostiene pendiente negativa, motivo por el cual no es relevante realizarun estudio con variables estocásticas. A los efectos de realizar un aná-lisis de simulación para poder brindar información relevante, se hanseleccionado dos del total de los casos estudiados cuyas variedadesestán mejor posicionadas en el mercado, y por ello se considera quealcanzar resultados positivos, es viable.

El ler caso se refiere a la producción de manzana correspondien-te a la variedad Granny Smith, en un establecimiento de 40 hec-táreas, bajo el sistema de conducción compacto, con el mercadointerno como destino comercial. Esta elección se produce debidoa que su precio de venta es el mayor para año analizado. De estaforma, la probabilidad de que el establecimiento obtenga benefi-cios es de 10,08 por ciento. Por el contrario, la probabilidad depérdidas es de 89,92 por ciento. Esto se puede observar en el grá-fico 8.

El 2° caso se refiere a la producción de pera correspondiente a lavariedad Packham's Triumph, en un establecimiento de 40 hectáre-as, bajo el sistema de conducción compacto, con el mercado externocomo destino comercial. Esta elección también se produce debido aque su precio de venta es el mayor para año analizado, siguiendo latendencia histórica. De este modo, la probabilidad de que el esta-blecimiento obtenga beneficios es de 55,04 por ciento. Por el con-trario, la probabilidad de pérdidas es de 44,96 por ciento. Esto sepuede observar en el gráfico 9.

Los casos presentados difieren en gran medida en su probabilidadde obtener beneficios (o quebrantos). Esta diferencia se genera prin-cipalmente por la brecha existente entre el precio que paga el mer-cado interno por la manzana Granny Smith y el que paga el merca-do externo por la pera Packham's Triumph (este íiltimo un 35 porciento superior que el primero) .

De este análisis se desprende que si bien la variable precio, dadapor su posicionamiento en el mercado, es relevante, la situacióndel sector frutícola no depende exclusivamente de ella. Siendo elproductor un agente tomador de precios, se cree de vital impor-tancia la correcta gestión de la empresa, haciendo uso de herra-mientas para conocer sus costos y controlar los factores críticos deéxito. Para esto último, se propone la utilización del Tablero deComando Integral.

300Rc^îsâ l^:.iâfioLi Î^^ Iâtu^lios :Agrusuci,il^•s ^^ Pruiiu•ru^, n." Ylr`,-Yl li. 1U(17


Gráfico 8

10.000 Trials

Probabilidad de beneficios para el caso de manzanaGranny Smith

Frequency Chart 9.897 Displayed

Certainty is 10,08% from 58,73493 to + Infinity Toneladas / hectárea plantada

Gráfico 9Probabilidad de beneficios para el caso de pera

Packham's Triumph

10.000 Trials Frequency Chart

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9.883 Displayed

227

^ 164,2

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109,5 ^^0i►

,005 ^

, 000

4,36252 23.22585 42.08919 60.95252 79.81586

54,75

0

Certainty is 55,04% from 38,40668 to + Infinity Toneladas / hectárea plantada

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Regina Duran y Gabriela Pesce

5. TABLERO DE COMANDO INTEGRAL

F.l Tablero de Comando Integral es una herramienta de controlestratégico que permite monitorear las variables clave para una ges-tión satisfactoria de la empresa (Kaplan y Norton, 1997). Con esteobjetivo, se debe partir de la definición de la visión y la misión de laorganización, determinar sus objetivos estratégicos y corresponder-los con indicadores que midan su desempeño.

Uno de los principales beneficios de este instrumento es transformarlos elementos intangibles (como el capital intelectual, la relación conlos clientes y los empleados, la imagen de la empresa frente al medio,etc.) en objetivos mensurables y susceptibles de ser controlados.

«Los rerursos intangzbles no sólo desemêñan un papel ^rrepon-derante en las em^rresas, sino que son la verdadera fuente de lacompetitividad, por lo que es necesario revisar la calidad y las fuen-tes de dichos recursos. Las fuentes de los recursos intangibles son, elc,apital intelectual o el potencial humano y los compromisos quetiene una em^rresa con los agentes de referencia» (Alvarez, 2003) .

A partir de tm análisis estratégico de la región bajo estudio, se utili-za el Modelo FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame-nazas) o Análisis SWOT, también denominado auditoria de posición,para conocer cuál es la situación presente de la empresa, como pasoprevio necesario para considerar las opciones estratégicas que posi-biliten llevar a la organización del estado actual a un estado futuroque sea fijado como objetivo.

La auditoria de posición comprende: cuestiones internas que impli-can realizar un estudio sistemático de la organización, mediante elcual se identifican fortalezas que la empresa posee y se diagnosticanlimitaciones; y cuestiones externas que analizan el contexto en elcual se desen^^relve la empresa, con el propósito de descubrir ame-nazas y oporttmidades (Durán, 2003).

Definir la visión constituye un paso previo imprescindible a los efec-tos del diseño del Tablero de Comando. Como parte del presentetrabajo, la visión más representativa de la situación futura en la quedesean posicionarse los productores del sector es:

«Ser una empresa frutícola reconocida por la alta calidad desu producción, con un marcado îerfil exôrtador, contribuyendoal desarrollo sustentable de la región».

A partir de la definición de la visión, se confecciona lo que se deno-rnina «Mapa Estratégico», que es el diagrama en el que se consideran

302R^^î,â I^:,^rui^J^,i Î^ Iâturli^^. A^ru^nci^,il^^s ^^ P^^v^n^•r^^,, n.^ `Î.i-`_'lli. 2UU;


las relaciones causa-efecto para las distintas perspectivas empresaria-les. Si el Mapa Estratégico se piensa como un cuerpo geométrico,éste sería una pirámide con base heptagonal, es decir, con cincocaras que representan cada una de las perspectivas del Tablero deComando Integral. Cada una de sus caras trabaja en pos de alcanzarel vértice superior, que representa la visión de la organiiación, y a suvez interactíra con el resto de las caras.

^ Visión de laorganización

Las perspectivas se pueden dividir en tres grupos en función al hori-

zonte de tiempo al que se orientan para controlar las variables clave dela empresa: la que enfoca sus indicadores en el desempetio pasado de laorganización (Perspectiva económico-financiera); las que orient^m strsindicadores para medir la situación presente de la organización (Per.rpectiva de Percepción Externa y Perspectiva Operativa), y las que encau-san su mira hacia una proyección futura de la organización (Perspecti-va de la Sustentabilidad y Perspectiva de Aprendizaje y Crecirniento).

Cada una de las perspectivas, posee áreas clave asociadas a la misma,que representan los factores críticos de éxito (Pérez Alfaro, 2000).En ellas se establecen las metas para alcanzar los objetivos propues-tos y se diseñan indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos,para medir, evaluar y controlar las variables más relevantes en latoma de decisiones. Para cada indicador se establece un modo de cál-culo o descripción, un objetivo a lograr o valor meta, el valor actual,una alarma, la frecuencia o periodicidad de actualización y las firen-tes de información (Kaplan y Norton, 1997).

A modo de ejemplo para esta presentación, se selecciona un indica-dor de cada perspectiva y se explica su función en el Tablero deComando Integral, presentado en las páginas del Anexo II. A saber:

Dentro de la Perspectiva Económico-Financiera, en el área clave dela Competitividad, se halla la Evolución de los costos por variedad ysistema de conducción. Este es un indicador que evalúa si los costos(por variedad de frrrta para cada uno de los sistemas de conducción)aumentan de un año a otro, disminuyen o se mantienen constantes.

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El objetivo es que se reduzcan con el paso del tiempo, lo que impli-caría un aumento de la competitividad.

Entre los indicadores de la Perspectiva de la Percepción Externa,para el área clave de la Calidad, se encuentra el Porcentaje de des-carte. Este relaciona los kilogramos de fruta descartados a causa desu baja calidad con los kilogramos de fruta producidos. Lógicamen-te, se trata de que este porcentaje sea lo menor posible para aumen-tar la percepción de calidad del establecimiento y mejorar las ventas.

En la Perspectiva Operativa, dentro del área clave de la Producción,se localiza la Productividad de los frutales. Este es un indicador querealiza un seguimiento de los kilogramos de fruta obtenidos por hec-tárea plantada. Es un promedio de producción por unidad de super-ficie, basado en la productividad biológica de las plantas. A mayoresvalores, se entiende que está mejorando el rendimiento de la tierra.Sin embargo, no hay que menospreciar el nivel de calidad logrado yla necesidad de reconvertir los lotes productivos para mantener acti-vos en buen estado y ajustarse a la demanda, lo que disminuye la pro-ductividad debido al tiempo que transcurre desde la plantaciónhasta la aparición de frutos en los árboles.

Dentro de la Perspectiva de la Sustentabilidad, para el área clave delSuelo, se encuentra el Monitoreo de la materia orgánica. Este indicadorposibilita controlar la fertilidad de la tierra y es una guía para tomar deci-siones en cuanto al buen uso de los recursos naturales. Su objetivo es evi-tar el deterioro del suelo, no sólo por mantener o mejorar la productivi-dad del mismo, sino también con vistas a considerar las necesidades delas generaciones fizturas (Durán, 2005). Este es un representante clarodel esfizerzo por mantener la sostenibilidad del sistema productivo.

Entre los indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimien-to, para el área clave de la Relación con los Stakeholders (o Gruposde Interés), se encuentra el Grado de bienestar en la relación con losempleados. Este pondera la conexión humana de la dirección conuno de los principales sectores interesados en la supervivencia y cre-cimiento de la organización. Si la relación es buena, se espera que elpersonal trabaje con compromiso en pos de alcanzar la misión orga-nizacional. Por el contrario, cuando no es buena, es de esperar quelos empleados sólo trabajen de un modo utilitario para contribuircon sus intereses personales, independientemente de cómo evolu-cione el agronegocio (Pahlen Acuña y Fronti de García, 2004).

A continuación se presenta una suerte de «Mapa Estratégico» en dondese consideran las relaciones causa-efecto para las distintas perspectivasempresariales, y en la página siguiente los objetivos de cada área clave.

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6. CONCLUSIONES

Este trabajo ha sido realvado en la zona productora por excelencia a nivelnacional de peras y manzanas (Alto Valle de Río Negro), a pedido de unaentidad gltbernamental de la Nación Argentina, par•a tomar conocimien-to de la gravedad y los motivos de la crisis del sector frutícola.

A partir de los resultados obtenidos, se vislumbra la problemática desubsistencia por la que están atravesando los productores. Ellos seencuentran inmersos en un proceso de descapitalización continua,dado que los niveles de actividad no les permiten alcanzar sus pun-tos de equilibrio. Examinando el sector internamente, se encuentraque una de las causas de esta situación es la relevante influencia delcosto de la mano de obra, que además de ser el más significativo deesta actividad, ha sufrido progresivos aumentos en los ítltimos años.Otro motivo, es que el productor es el eslabón primario de la cade-na, tomador de precios, por lo que no interviene en su formación,pudiendo solamente ejercer control sobre la variable costos. Enmar-can esta crisis, la inestabilidad de la economía y la carencia de políti-cas gubernamentales para mitigar el efecto de las asimetrías en posde lograr un equilibrio entre todos los eslabones de la cadena.

La utilidad del presente trabajo de investigación reside en la exposi-ción de un herramental que ayude a los empresarios frutícolas y alsector gubernamental a conocer los costos de produccicín de la acti-vidad en cualquier momento del ciclo productivo y a calcular los pun-tos de equilibrio, que son de utilidad para tomar decisiones críticas.Así los productores pueden gestionar su negocio de manera efectiva,trabajando hacia el cumplimiento de su visión y controlando las varia-bles clave a través de un enfoque sistémico, con la aplicación delTablero de C:omando Integral. A partir de estas evaluacioties, se buscamejorar la inserción del eslabón primario en su cadena de valor.

Por último, tpor qué los productores no abandonan el negocio einvierten su capital en otra actividad? La respuesta que se ha encon-trado a este interrogante tiene relación con una barrera de salidamuy alta, establecida principalmente por los altos costos fijos y lafuerte carga emocional por tratarse de una actividad heredada de lasgeneraciones anteriores.

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DETALI,E DE LOS COSTOS FRUTÍCOI,AS

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Costos variables ($/kg)Sistema de conducción compacto

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Cosecha

Mano de obra $ 0,05030 $ 0,05030

Flete a empaque y utilización de tractoelevador $ 0,03170 $ 0,03170

Subtotal cosecha $ 0,08200 $ 0,08200

Amortizaciones frutales

Amortizaciones frutales $ 0,07559 $ 0,08717

Subtotal amortizaciones frutales $ 0, 07559 $ 0, 08717

Total costos variables (en pesos) $ 0,15759 $ 0,16917

Total costos variables (en euros) 0,03844 € 0,04126 €

COSTOS FIJOS DE CAPACIDAD

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mpuesto a as ganancConceptos (antes e as)En $ En %

1 Costo de oportunidad del capital invertido 46.579.31 26,42°%

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3- Depreciaciones 22.573,38 12,80%

4- Renta fundiaria 19.380,00 10,99%

5- Seguro contra granizo 16.128,00 9,15%

6- Costo implícito de la remuneración empresaria 14.400,00 8,17%

7- Mantenimiento general 8.483,93 4,81 %

8- Asesoramiento técnico 5.600,00 3,18%

9- Asesoramiento contable 4.800,00 2,72%

10- Canon de riego 3.864,00 2,19%

11- Movilidad 1.822,20 1,03%

12- Energía eléctrica 1.440,00 0,82%

13- Teléfono 1.200,00 0,68%

14- Sereno 1.200,00 0,68%

15- Asesoramiento legal 1.000,00 0,57%

16- Tasa vial 672,00 0,38%

17- Impuesto inmobiliario 621,50 0,35%

18- Consumo de agua 360,00 0,20%

19- Gastos administrativos 309,03 0,18%

20- Impuesto a los bienes personales 217,49 0,12%

Total costos fijos de capacidad (en pesos) $176.334,84

Total costos fijos de capacidad (en euros) 43.008,50 €

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COSTOS FIJOS OPER^TIti'OS

Costos fijos operativos para establecimiento de 40 ha Sistema conducción compacto

Tareas culturales Red Delicious William's

N° de hectáreas de cada variedad por sistema de conducción 32 32

Manejo de suelo

Mano de obra por riego $ 17.945,60 $ 14.580,80

Tareas de limpieza $ 8.946,29 $ 8.946,29

Laboreo de suelo con implementos $ 7.955,20 $ 7.955,20

Siembra de pasturas $ 1.286,40 $ 1.286,40

Subtotal laboreo $ 36.133,49 $ 32.768,69

Fertilización

Fertilizantes $ 32.988,00 $ 31.203,20

Aplicación de fertilizantes $ 6.820,96 $ 6.820,96

Subtota/ fertilización $ 39.808,96 $ 38.024,16

Poda

Mano de obra $ 21.561,60 $ 21.561,60

Implementos para poda $ 539,43 $ 539,43

Subtota/ poda $ 22.101,03 $ 22.101,03

Polinización

Mano de obra $ 336,48 $ 560,80

Alquiler de colmenas $ 3.840,00 $ 5.760,00

Subtotal polinización $ 4.176,48 $ 6.320,80

Apuntalada

Mano de obra $ 14.374,40 $ 14.374,40

Implementos para apuntalar $ 2.150,40 $ 2.329,60

Subtotal apuntalada $ 16.524,80 $ 16.704,00

Defensa de heladas

Mano de obra $ 1.121,60 $ 2.243,20

Fuel oil $ 36.526,56 $ 73.053,12

Subtota/ defensa de heladas $ 37.648,16 $ 75.296,32

Raleo

Mano de obra $ 13.889,92 $ 12.627,20

Regulador de crecimiento $ 782,00 $ 1.366,40

Subtotal raleo $ 14.671,92 $ 13.993,60

Cura

Agroquímicos $ 54.121,28 $ 34.625,28

Fumigación $ 8.641,28 $ 8.641,28

Subtotal cura $ 62.762,56 $ 43.266,56

Otros costos

Otros costos $ 7.531,52 $ 9.414,40

Subtotal otros costos $ 7.531,52 $ 9.414,40

Total costos fijos operativos (en pesos) $ 241.358,92 $ 257.889,56

Total costos fijos operativos (en euros) 58.868,03 € 62.899,89 €

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RESUMEN

Análisis económico y estratégico de la actividad frutícola. El caso de manzanasy peras en Argentina

Este trabajo presenta rm análisis económico y esuâtégico del eslabón primario de la fruti-cultura en el Alto Valle de Río Negro. La metodología de trabajo comienza con un minucio-so estudio del proceso de producción, a través del cual se diseña un sistema dr eosteo paradeterminadas variedades de peras y manzanas, considerando el modelo de conducción de laplantación y el tamaño del establecimiento frutícola. En esta presentación se brindan herra-mientas para tomar decisiones críticas u ► lizando el análisis de Costo-Volumen-Utilidad vmodelos de simulación. Para concluir, se diseña un Tablero de Comando Integral con cl finde evaluar la evolución del negocio, a través del conuôl de sus variables cla^•e tangiblrs eintangibles, dfade una perspectiva de gestión estratégica y sistémica. De esta investigacibn, sedesprenden los resultados que demuestran la crisis que atraviesa el sector frutícola.

PALABRAS CLAVE: fruticultura, análisis económico, simulación, tablero de comando inte-gral, diagnóstico estratégico.

SUMMARY

Economic and strategic analysis of fruit growing. The case of apples and pears in Argentina

T'his work presenGS an economic and strategic analysis of the primarv link of fruit growingfrom Alto Valle, Río Negro. The methodology starts with a meticulous study of the produc-tion process, from which a costing system for certain varieties of pears and apples isdesigned, by considering the model of plant conduction and the size of the fruit farms. Inthis research, there are some tools to take critic decisions using the Cost-Volume-Utilityanalysis and models of simulation. To conclude, a Balance Scorecard is designed w^th thepurpose of controlling the key variables of the business, not only the tangible but also theintangible ones, from a perspective of strategic and integral managemcnt. From thisresearch, it is demonstrated the crisis that fruit growing farms are going over nowadays.

KEYWORDS: Fruit growing, economic analysis, simulation, balance scorecard, strategicdiagnosis.

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ANÁLISIS ECONÓMICO Y ESTRATÉGICO DE ADMINISTRACIÓN...

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