“Análisis económico y estratégico para la toma de ...
79
PROFESOR PATROCINANTE: MG. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL “Análisis económico y estratégico para la toma de decisiones en el área marítima para Pesquera La Portada S.A.” Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial JAIME EDUARDO SANTANDER GOMEZ PUERTO MONTT – CHILE 2012
Transcript of “Análisis económico y estratégico para la toma de ...
PROFESOR PATROCINANTE:
MG. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“Análisis económico y estratégico para la toma de decisiones en
el área marítima para Pesquera La Portada S.A.”
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
JAIME EDUARDO SANTANDER GOMEZ
PUERTO MONTT – CHILE
2012
ii
DEDICATORIA
A mis padres, mis hermanos y mis amigos
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, mis padres, familia en general y a todas aquellas personas que de una u otra forma
aportaron en la realización de esta tesis, ya sea con su guía o con sus palabras de apoyo.
iv
RESUMEN
El objetivo central de éste informe es analizar y cooperar en el proceso de toma de decisiones de
Pesquera La Portada S.A., estudiando y analizando en profundidad el comportamiento del mercado
salmonero, particularmente en la oferta marítima para el traslado de materia prima en la región, con
esto se busca deducir cuán beneficiosa es la correcta aplicación de la integración vertical en
situaciones adversas tanto para el área operacional, como para la rentabilidad de la empresa.
El estudio del comportamiento de la industria mostró que aunque la demanda no sea variable es
necesario poseer cierto control propio de los gastos relevantes de la logística marítima. Por lo tanto
se concluye como una segunda vía la adquisición de embarcaciones con el fin de aumentar la
flexibilidad de uso y de disminuir los costos de la gestión náutica. Al momento de decidir el tipo de
embarcación a analizar, se generó un estudio comparativo en el cual se concluyó que la
embarcación más apta para el estudio es la barcaza.
Para poder realizar el análisis de forma correcta, inicialmente se generó el estudio de los costos
actuales, los que se evaluaron y extendieron a doce años que corresponden al ciclo del proyecto a
analizar. Los precios tanto del arrendamiento y del combustible se evaluaron con un reajuste del 4%
y 1% respectivamente, por otro lado, el reajuste de la utilidad se calculó con un 2.08%, que
pertenece al crecimiento promedio de la industria. El análisis de la situación actual, con una tasa del
15%, entregó un VAN de $735.831.309.
Se analizaron cuatro escenarios distintos, generando combinaciones entre adquirir cierta cantidad,
arrendar o simplemente adquirir la totalidad de las embarcaciones, según las evaluaciones
económicas realizadas para los proyectos. De los cuatro escenarios que se estudiaron, el escenario
que entrega el mejor VAN es el primero, que analiza la factibilidad de adquirir una embarcación y
arrendar las tres restantes.
La evaluación económica realizada para el proyecto seleccionado con una tasa de descuento del
15%, entregó un VAN de $911.554.769, una TIR del 75% en un horizonte de doce años. Lo anterior
permite concluir que el proyecto es rentable al largo plazo.
v
INDICE DE CONTENIDOS
1. Antecedentes Generales .............................................................................................................. 1
1.1 Introducción ............................................................................................................................... 1
1.2 Objetivos ................................................................................................................................... 2
1.2.1 Objetivo General ................................................................................................................ 2
1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 2
1.3 La industria salmonera .............................................................................................................. 2
1.4 Descripción de la empresa........................................................................................................ 5
1.4.1 Antecedentes de la empresa.............................................................................................. 5
1.4.2 Pesquera La Portada S.A. .................................................................................................. 5
1.4.3 Organigrama Pesquera La Portada S.A. ........................................................................... 6
1.4.4 Estructura de la compañía. ................................................................................................ 6
1.5 Planteamiento del problema ...................................................................................................10
2. Marco Teórico ..............................................................................................................................12
2.1 Contabilidad de Costos ...........................................................................................................12
2.1.1 Clasificación del costo ......................................................................................................12
2.1.2 Costo de Transporte .........................................................................................................13
2.1.3 Costo de Transporte Privado ...........................................................................................13
2.2 Logística y gestión de la cadena de abastecimiento ..............................................................15
2.2.1 Gestión de abastecimiento ...............................................................................................16
2.2.2 Fundamentos del Transporte ...........................................................................................17
2.2.3 Descisiones sobre el Transporte ......................................................................................18
2.3 Administración estratégica ......................................................................................................19
2.3.1 Estrategia corporativa ......................................................................................................20
2.3.2 La integración vertical ......................................................................................................20
2.3.3 Objetivos de la integración vertical...................................................................................21
2.3.4 Estrategia dirigida proveedores........................................................................................22
2.3.5 Ventajas y desventajas de la integración vertical ............................................................23
2.3.6 Costos estratégicos de la integración vertical ..................................................................29
2.3.7 Consideraciones estratégicas en la integración hacia atrás ............................................30
2.4 Evaluación financiera de un proyecto .....................................................................................30
2.4.1 Flujo de caja libre .............................................................................................................31
2.4.2 Criterios de evaluación para proyectos de inversión .......................................................32
2.4.3 solucion de problemas y toma de decisiones ..................................................................34
2.5 Marco Legal .............................................................................................................................34
3. Diseño metodológico ..................................................................................................................36
3.1 Recopilación y análisis de la información ...............................................................................37
3.2 Levantamiento de la información ............................................................................................37
vi
3.3 Estudio de la información para estimar los costos ..................................................................37
3.4 Análisis de la demanda por clientes y áreas ...........................................................................38
3.5 Presentación de los escenarios en estudio .............................................................................38
3.6 Evaluación comparativa entre los escenarios .........................................................................38
3.7 Análisis de sensibilidad de la mejor opción .............................................................................38
4. Resultados y Análisis de resultados .........................................................................................39
4.1 Análisis de la demanda ...........................................................................................................39
4.2 Cálculo de los ingresos ...........................................................................................................41
4.3 Cálculo de la situación actual ..................................................................................................42
4.4 Cálculo del reajuste anual .......................................................................................................42
4.5 Flujo de caja de la situación actual .........................................................................................44
4.6 Bases para la evaluación de los escenarios ...........................................................................45
4.6.1 Costos de inversión ..........................................................................................................45
4.6.2 Estimación de los costos directos relevantes ..................................................................48
4.6.3 Cálculo del costo administrativo .......................................................................................49
4.7 Flujo de caja del escenario 1 ...................................................................................................50
4.8 Flujo de caja del escenario 2 ...................................................................................................51
4.9 Flujo de caja del escenario 3 ..................................................................................................52
4.10 Flujo de caja del escenario 4.................................................................................................53
4.11 Resumen flujos de caja ........................................................................................................54
5. Conclusiones ..............................................................................................................................59
6. Recomendaciones ......................................................................................................................60
Bibliografía .......................................................................................................................................61
Linkografía .......................................................................................................................................63
Anexos ..............................................................................................................................................65
vii
INDICE DE FIGURAS
Figura Nº1.1: “Suministro histórico de salmón”
2
Figura Nº1.2: “Producción mundial por tipo"
3
Figura Nº1.3: “Estimación del mercado del salmón”
4
Figura Nº1.4: “El mercado del salmón por destino"
4
Figura Nº1.5: “Organigrama Pesquera La Portada S.A.”
6
Figura Nº1.6: “Mapa de ubicación Pesquera La Portada S.A.”
8
Figura Nº2.1: “Gestión de la cadena de abastecimiento”
17
Figura N°2.2: “Ventajas y desventajas de la integración vertical”
24
Figura Nº3.1: “Metodología"
36
Figura Nº4.1: “Ensilaje a retirar por cliente”
39
Figura Nº4.2: “Costos relevantes”
49
Figura Nº4.3: “Análisis de sensibilidad tasa de descuento”.
56
Figura Nº4.4: “Análisis de sensibilidad precio de cobro”.
57
Figura Nº4.5: “Análisis de sensibilidad aumento de los costos”.
57
Figura Nº4.6: “Áreas de trabajo”.
66
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº4.1: “Resumen demanda por contrato” 39
Tabla Nº4.2: “Demanda por clientes y áreas" 40
Tabla Nº4.3: “Tabla de resumen operacional” 41
Tabla Nº4.4: “Precio por tonelada” 41
Tabla Nº4.5: “Tabla resumen arrendamiento” 42
Tabla Nº4.6: “Cálculo del reajuste del petróleo” 43
Tabla Nº4.7: “Cálculo del reajuste de la utilidad” 43
Tabla Nº4.8: “Estimación reajustes anuales” 44
Tabla Nº4.9: “Flujo de caja situación actual” 44
Tabla Nº4.10: “Resumen costos de inversión” 45
Tabla Nº4.11: “Resumen costos relevantes” 46
Tabla Nº4.12: “Costo administrativo” 48
Tabla Nº4.13: “Flujo de caja escenario 1” 48
Tabla Nº4.14: “Flujo de caja escenario 2” 50
Tabla Nº4.15: “Flujo de caja escenario 3” 51
Tabla Nº4.16: “Flujo de caja escenario 4” 52
Tabla Nº4.17: “Resumen flujos de caja” 53
Tabla Nº4.18: "Sensibilidad del arriendo 56
Tabla Nº4.19: “Costos de mano de obra” 67
Tabla Nº4.20: “Costo de víveres” 67
Tabla Nº4.21: “Costo de combustibles y lubricantes” 68
Tabla Nº4.22: “Costo agua potable” 69
Tabla Nº4.23: “Costo de mantención” 69
Tabla Nº4.24: “Costo de desinfección” 70
Tabla Nº4.25: “Otros costos” 71
1
1 Antecedentes Generales
1.1 Introducción
La industria salmonera en Chile, está presentando variaciones en distintos ámbitos, tanto
operacionales, como cambios legislativos. Estos se han generado paulatinamente debido a las
anomalías que han ocurrido en la industria, tales como: el virus ISA, el piojo de mar (Caligus), etc.
La autoridad competente con el sector, producto de esta situación, está generando cambios en la
legislación que regula los ciclos de funcionamiento de los centros de cultivo en el país, aplicando
además, nuevos mecanismos de monitoreo, procurando proteger y brindar sustentabilidad a la
salmonicultura.
Sin embargo, las autoridades han generado propuestas para modificar las leyes que regulan las
condiciones de trabajo de los empleados, éstas son las causas que provocan que la industria se
enfrente a una gran incertidumbre laboral, ya que los cambios legislativos serán cruciales para la
posterior toma de decisiones dentro de las empresas salmoneras.
Dentro de este complejo escenario, el sector ha enfocado sus esfuerzos en el estudio y aplicación
de medidas que permitan reestructurar la gestión y operación, tanto de las plantas de proceso
como de la logística en general. Las principales preocupaciones de la alta gerencia están
enfocadas en los siguientes puntos:
Análisis estratégicos
Optimización de los procesos productivos
Mayor productividad.
Sustentabilidad
Si bien, los proyectos de tercerización que se aplican actualmente en las empresas en marcha,
apuntan obtener un mejor resultado acudiendo a empresas especialistas en cultivo de salmón,
transporte de materias primas y logística, éstas deberían optimizar la operación y mejorar la
rentabilidad de la gestión, pero es importante tener en cuenta que para el caso del transporte
marítimo en la región, se debe realizar un estudio detallado sobre la decisión que se va a aplicar,
ya que la oferta que existe actualmente podría afectar de manera negativa a la rentabilidad de la
empresa.
Inicialmente, este informe se basará en el material bibliográfico que se encuentra en la literatura
actual, con esto se obtendrá una base para poder continuar con la investigación, luego se generará
una metodología del trabajo a realizar, en donde se indicarán de manera explícita, todos los pasos
que se realizarán para poder elaborar la investigación, finalmente se obtendrán las conclusiones en
donde se interpretarán los resultados, entregando así la información necesaria para la correcta
toma de decisiones en la empresa.
2
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Realizar un análisis económico del retiro de ensilaje en Pesquera La Portada S.A, para la toma de
decisiones.
1.2.2 Objetivos Específicos
Realizar un levantamiento de información de los costos asociados al retiro de ensilaje
Calcular la demanda del retiro de ensilaje
Proponer alternativas de decisión para el área marítima de Pesquera La Portada S.A.
Analizar económicamente cada una de las propuestas.
1.3 La industria salmonera
Alrededor del 60% de la producción mundial de salmón es por medio de cultivos. La mayoría de
estos provienen desde Noruega, Chile, Escocia y Canadá. Con el estancamiento de la pesca de
captura, se espera que el mayor crecimiento de la producción de peces provenga de acuicultura.
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), se
estima que en el 2030 la acuicultura crezca entre 45 a 85 millones de toneladas.
Tras varios años de disminución de la producción mundial de salmón de cultivo, debido a
problemas sanitarios, pérdidas económicas, propagación del virus ISA, la producción aumentó en
2011, con volúmenes globales en un 10% por encima del 2010 (Global Aquaculture, 2012). Esto
concuerda con un alto nivel de confianza de las empresas posterior a los problemas presentados
anteriormente, ya que lograron retroalimentarse y aplicar ciertas medidas de seguridad para
resguardar la seguridad de la producción. La recuperación del salmón atlántico en Chile fue el
principal contribuyente a este crecimiento ya que aportó en un 50% al crecimiento global de la
producción entre el 2010 y el 2011.
En el siguiente apartado se presentará la información gráfica del comportamiento del mercado a
nivel global y local, a partir de ésta, se logrará obtener una perspectiva a largo plazo acerca de las
variaciones de la industria.
Figura Nº1.1: “Suministro histórico de salmón”
Fuente: “Aquaculture Handbook,2012.
3
La producción general de alimentos marinos en el mundo, se está trasladando hacia la acuicultura.
La variación de la pesca de salmónidos varía entre 700.000 y 1.000.000 de toneladas, mientras
que el cultivo de salmón aumenta. El primer año en que el salmón de cultivo superó a la pesca fue
en 1999. Desde entonces, las acciones del cultivo de salmónidos han aumentado y se ha
convertido en un recurso dominante. El total de producción fue de 1.6 millones de toneladas en el
2011.
Figura Nº1.2: “Producción mundial por tipo”
Fuente: “Aquaculture handbook, 2012.
Como se puede observar el salmón Atlántico es el predominante al momento de analizar el cultivo,
esto se debe a que posee una textura inigualable y agradable sabor, otorgando infinitas
posibilidades a la hora de ser preparado y condimentado. Por otro lado, es altamente apreciado por
su valor nutricional, gracias a su alta concentración de omega 3.
4
Figura Nº1.3: “Estimación del mercado del salmón”
Fuente: Aquaculture handbook, 2012.
La producción del salmón atlántico se ha duplicado desde el año 2000 (crecimiento anual de 7%).
Según la consultora Kontali, empresa noruega cuyo foco ha sido tradicionalmente la industria del
salmón, se espera que el crecimiento entre 2013 – 2020 disminuya a un 4% debido a varias
anomalías en la industria.
Figura Nº1.4: “El mercado del salmón por destino”
Fuente: Aquaculture handbook, 2012.
5
1.4 Descripción de la empresa
1.4.1 Antecedentes de la empresa:
Nombre de Fantasía: Pesquera La Portada
Razón Social: Pesquera La Portada S.A.
Tipo: Sociedad Anónima
Rubro: Industria Pesquera
Gerente General: Sr. Paul Weber S.
Dirección: Cruce el Empalme Km 3 Camino Salto Grande
Ciudad: Puerto Montt, Reg. X
Fono: (56-65) 22-9850
1.4.2 Pesquera La Portada S.A
Pesquera La Portada S.A., forma parte de un consorcio de inversiones llamado “Izquierdo
inmobiliaria e inversiones S.A”, grupo que posee una gran trayectoria y que hasta la fecha
controlan empresas de distintos rubros a lo largo del país, tales como, la producción de carne,
inmobiliaria, astilleros, transporte marítimo, producción de harina de pescado, entre otros.
Esta empresa fue fundada en el año 2001, en requerimiento de las necesidades que se
presentaban en aquella época, la que se relacionaba con los desechos de la pesca en la Décima
Región.
6
Gerente Zonal Cristian Fernandez
J.
Gerente de Finanzas
Mario Martinez S.
Gerente de Planta
Enrique Garcia R.
Encargado de Aquisiciones
Jefe de Bodega Bodegueros
RR.HH Secretarias
Jefa de Laboratorio Laboratoristas Muestreros
Jefe de Mantención Iván Parada.
Jefe de Producción
Miguel Prado O.
Jefe de Tuno 1 Personal Turno 1
Jefe de Turno 2 Personal Turno 2
Jefe de Turno 3 Personal Turno 3
Jefe de Logística
Mauricio Pizarro G.
Logística Terrestre Jorge X
Personal Limpieza
Logística Marítima Ramón Bahamonde
Personal embarcaciones
1.4.3 Organigrama Pesquera La Portada S.A.
Figura Nº1.5: “Organigrama Pesquera La Portada S.A.”
Fuente: Elaboración Propia
1.4.4 Estructura de la Compañía
En lo alto de la escala organizacional de la empresa, se encuentra la dirección corporativa, la que
está conformada para atender los requerimientos de los accionistas, definir la aprobación de los
presupuestos, relaciones públicas, asignación de recursos y seguimiento mensual de los
resultados obtenidos por la empresa, para la posterior toma de decisiones.
Presidente Ejecutivo: Vicente Izquierdo M.
Director Ejecutivo: Roberto Izquierdo M.
Gerente General: Paul Weber S.
Gerente Zonal: Cristian Fernández J.
7
Pesquera La Portada S.A. cuenta con una estructura clásica de organización, la que presenta una
cabeza gerencial y bajo su cargo, departamentos correspondientes a los diversos ámbitos
relacionados con los procesos productivos.
En la primera línea de la empresa se presenta el área de Administración y Finanzas, esta área es
la que se encarga “in situ”, de gestionar las operaciones, administrar y controlar los capitales
disponibles, con la finalidad de optimizar la utilización de todos los recursos necesarios para la
producción.
Gerente de planta: Enrique García R.
Gerente de Finanzas Mario Martínez S.
Gerente de Planta: Es quien tiene a su cargo la gerencia de finanzas, la gerencia de producción y
la gerencia de logística. Por lo tanto, tiene en sus manos toda la responsabilidad de las
ejecuciones de sus subordinados.
Gerencia de Finanzas: El gerente a cargo de esta rama es quien se encarga del tema monetario,
tanto de la correcta administración de los recursos, como de los pagos del personal.
Por otro lado, se encuentra el área de operaciones, ésta es el área que se encarga netamente de
la producción, definiendo los métodos para que la faena se lleve a cabo de la mejor manera
posible, tomando en cuenta siempre la optimización de los recursos a utilizar.
Jefe de Producción: Miguel Prado O.
Jefe de Logística: Mauricio Pizarro G.
Jefe de Producción: Es quien se dedica a analizar los procesos concernientes a la producción de
harina de pescado. Tiene a su cargo al jefe de mantención de la planta y al jefe de turno quién a su
vez, está encargado de los operarios de la planta de harina.
Es de suma importancia destacar que la comunicación entre superiores y subordinados se genera
de forma ascendente y descendente, esto quiere decir que los empleados reciben órdenes de
parte de sus jefes inmediatos (quienes están arriba de ellos en el escalafón jerárquico de la
empresa) y los subordinados tienen comunicación directa con estos últimos. Dentro del proceso
productivo no existe contacto entre un empleado y una persona que se encuentre dos puestos más
arriba en la escala jerárquica. A modo de ejemplo, un operario de la planta de producción recibe
órdenes expresamente de su jefe de turno y no del jefe de producción, en el caso que el jefe de
producción desee increpar o recalcar algo al subordinado de producción, debe contactarse
directamente con el jefe de turno para que éste le comunique a su respectivo subordinado.
8
Jefe de Logística: Dentro de este nivel gerencial se involucra todas las actividades que involucra
la gestión de la cadena de abastecimiento de la materia prima, esta cadena se divide de dos
formas:
Logística Terrestre: Transporte de la materia prima por medio de camiones desde los
puertos o centros de cultivos, ésta materia prima puede ser transportada de dos formas,
por medio de bins y por medio de estanques de los respectivos “Camiones de estanque”.
Logística Marítima: Transporte de la materia prima desde los centros de cultivo
principalmente desde Chiloé.
Instalaciones
La planta de Pesquera La Portada S.A. está ubicada a 8 kilómetros, de la ciudad de Calbuco, X
región. Comprende un área total de terreno de 86.578 m2 y un área edificada de 28.892 m2. A
continuación se presenta la Figura Nº1.6, que indica la ubicación exacta de Pesquera La Portada
S.A.
Figura Nº1.6: “Mapa de ubicación Pesquera La Portada S.A.”
Fuente: Google Maps.
Pesquera La Portada S.A.
9
Descripción de Los Productos
La Harina de pescado es el principal producto que fabrica la empresa y es una proteína animal
derivada de especies marinas. En su gran mayoría está destinada al consumo animal de manera
directa, particularmente se utiliza para la alimentación de aves de crianza.
Éste producto se obtiene mediante la cocción, secado y molienda de especies enteras, desechos
y/o principalmente de residuos de la industria de la salmonicultura, a los que en una primera fase
luego del proceso de cocción, se les extrae el aceite para poder reutilizarlo en una posterior venta
o para poder quemarlo en las caldera y así disminuir la cantidad de recursos utilizados para la
generación de vapor en las calderas.
Al momento de obtener el producto final, se le añaden antioxidantes y finalmente es ensacado en
Maxi-sacos, éstos son sacos industriales de dos metros de altura que tienen una capacidad de
1200 kg y son transportados por medio de grúas para luego ser almacenados en galpones a
temperatura ambiente para su posterior exportación.
La harina de pescado es clasificado de distintas formas según el insumo utilizado para su
producción, ya que las características del harina (Porcentaje de grasa, pH, etc.) serán definidas
dependiendo de la materia prima animal utilizada.
Los insumos involucrados en la producción son:
Materia Prima Animal:
Desechos de Salmón (Trucha, Salar o Coho)
Material Pelágico (pesca artesanal)
Mortalidad
Ensilaje
Vapor para la etapa de cocción
Antioxidante para prolongar la duración del producto luego de ser secado
Maxi Sacos e hilo de coser
Desechos de salmón: Estos son los desechos (cabezas, esquilones, etc.) que sobran de las
plantas de proceso de salmón, desechos que son reutilizados para la producción de harina.
Material Pelágico: Este material es conseguido por la pesca artesanal, y se conforma tanto por los
desechos del proceso de la pesca, como también por la mortalidad de estos.
Mortalidad: Reciben este nombre todo el pescado de cultivo que no alcanzó a ser procesado por
muertes naturales.
10
Ensilaje: El ensilaje es la misma mortalidad del salmón de cultivo, en diferencia de ésta, el pescado
es molido y posteriormente se le adiciona ácido fórmico al 3%, esto con el fin de disminuir el pH de
la materia prima, ya que por normativa (Ver Anexo A) el pH del ensilado debe ser menor a 4, para
que conforme va pasando el tiempo este se logre mantener para su traslado. Por consiguiente, si
el proceso de aplicación de ácido fórmico toma mucho tiempo, se puede obtener ácido sulfhídrico,
el cuál no permitirá su posterior proceso.
El Producto final es separado de acuerdo a la materia prima utilizada y señalada anteriormente ya
que, cada una de estas entregará las variaciones de los indicadores del producto final (Humedad,
pH, % de grasa, etc.), y dependiendo de los requerimientos del cliente, es cómo será la selección
del despacho al cliente final.
1.5 Planteamiento del Problema
Actualmente la industria pesquera del sur de nuestro país, está en un proceso de auge debido al
resurgimiento de la industria del salmón (SalmonChile, 2012). Dentro de esta industria pesquera
existen variados procesos logísticos que se deben llevar a cabo para poder trasladar la materia
prima a la planta de producción. Estos procesos comprenden tanto la logística terrestre, como la
marítima y en conjunto se denominan como logística empresarial. Ésta logística se define como,
“todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de
los materiales hasta el punto de consumo, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un costo razonable”, debido a lo anterior, se considera la logística como un punto
crítico a estudiar en la organización ya que sin ella, no se podría llevar a cabo, tanto el proceso de
producción, como la entrega a tiempo del producto final. Cabe destacar que si no se lleva un
control exhaustivo de los costos en ésta área, los costos de producción podrían aumentar
significativamente, afectando de manera negativa la rentabilidad de la empresa.
La empresa “La Portada S.A.”, ubicada cercana a la cuidad de Calbuco, tiene como misión la
producción y exportación de harina de pescado. Proceso que comienza con la recepción la materia
prima, éste proceso presenta una dificultad para la cadena de abastecimiento, ya que la cantidad
de proveedores y su disponibilidad, son puntos críticos a analizar en la actualidad debido a las
variaciones del mercado.
El sector marítimo en la región, últimamente está entregando una oferta deficiente conforme a los
requerimientos actuales (Directemar, 2012), desde el punto de vista de las empresas pesqueras
que requieren servicios marítimos para el transporte de materias primas desde los centros de
cultivo. Esto genera que al existir una escases de oferta y un aumento de la demanda, lo precios
se eleven de forma inelástica obteniendo así un bajo poder de negociación para la empresa
11
contratante, la cual se debe someter a estos precios ya que posee contratos con las empresas o
plantas de procesos, en donde se estipula una fecha determinada para retirar las materias primas
tales como: desechos de salmón, mortalidad o ensilaje.
Pesquera La Portada, hasta el momento posee dos tipos de negociación con las empresas del
sector, la primera es el transporte llamado “Spot”, que se refiere al transporte que comprende sólo
un tramo y se factura treinta días después de trasladar la materia prima hasta algún puerto en
donde posteriormente se traslada de manera terrestre hasta la planta de proceso. Sin embargo, en
los últimos años esta modalidad posee precios muy elevados, por lo cual las empresas en general
han optado por eliminar de sus posibilidades, este tipo de negociación.
La segunda forma consiste en un arriendo mensual de la embarcación, arriendo que comprende la
utilización del personal, combustible y todos los insumos requeridos para que se lleve a cabo el
proceso, esta modalidad a pesar que entrega a la empresa una mayor flexibilidad para poder
realizar sus operaciones, es altamente costosa y la decisión sobre “cuantas embarcaciones a
adquirir”, se lleva a cabo de acuerdo a los contratos de retiro que se hayan generado y la cantidad
de materia prima a trasladar en el mes.
En la empresa, el costo de transporte es un punto importante a analizar, ya éste representa el 40
por ciento aproximadamente del costo total de producción, lo cual indica que se debe tomar
atención en utilizar correctamente las herramientas necesarias para lograr una exitosa optimización
de los recursos a designar.
Es importante recalcar que se afirma un supuesto en el que las naves serán utilizadas
constantemente según los contratos preestablecidos a largo plazo con las empresas mandantes, y
se define arbitrariamente que estos contratos no caducarán durante el periodo de evaluación.
Finalmente, se considera necesario generar un estudio detallado de cada variable que influye en
los costos de transporte, con la finalidad de realizar un informe de los costos actuales que posee la
empresa en el área marítima, para así poder realizar los estudios necesarios de acuerdo a los
distintos escenarios viables, con esta información se podrá responder a las siguientes
interrogantes: ¿Cuánto es el gasto real del transporte marítimo de ensilaje?, ¿Cuáles son los
escenarios viables a analizar?, ¿se pueden reducir los costos del transporte marítimo?.
12
2. Marco Teórico
2.1 Contabilidad de Costos
En la actualidad, la velocidad de los cambios del medio obliga a la gerencia a tener la información
necesaria para poder llevar a cabo el proceso de toma de decisiones de la mejor manera posible.
La contabilidad es un medio importante de ayuda a los gerentes para administrar cada una de las
actividades o áreas funcionales de las que son responsables y coordinar las actividades o
funciones dentro de la estructura de la organización como un conjunto. En el caso de la
contabilidad de costos, esta proporciona información para la contabilidad administrativa y para la
financiera. Mide y presenta información financiera y no financiera que se relaciona con el costo de
adquirir o consumir recursos por parte de la organización (Horngren, 2002).
La actividad productiva de cualquier empresa lleva consigo la aplicación de medios productivos
que permitan la obtención de bienes y servicios a través de un proceso adecuado. Los costos son
aquellas erogaciones monetarias que realiza cualquier ente económico para adquirir esos medios
productivos. El proceso de producción involucra una transformación en la que se le agrega a los
materiales incorporados un valor adicional, necesario de cuantificar y valorar. En virtud de esta
necesidad, existe dentro de la teoría contable una rama encargada de recoger, registrar y reporta
la información financiera relacionada con los procesos productivos de las empresas, la que tiene
por nombre contabilidad de costos (Sáez y otros, 1993)
Un sistema de contabilidad de costo tendrá siempre implícitas múltiples fórmulas de cálculo de
costos: pero, el cálculo de costos no necesariamente supone un sistema de contabilidad de costos
(Gabriel Torres Salazar, 2006).
Con esto podemos deducir que se debe intentar mantener un informe actualizado y detallado de
los costos en el proceso productivo, de esta manera se podrá analizar cuáles son los puntos
críticos a estudiar.
2.1.1 Clasificación del Costo
Según Horngren, 2002; existen dos tipos de costos, los costos directos e indirectos: Los costos
directos se relacionan con un objeto del costo en particular y se identifican con él en una forma
económicamente viable, por otro lado, los costos indirectos se relacionan con el objeto del costo en
particular, pero no se identifican con él en una forma económicamente viable.
Un costo variable cambia en total proporción a los cambios del grado relacionado de actividad o
volumen total. Un costo fijo permanece sin cambios en total durante un determinado periodo,
aunque se registre cambios profundos en el grado relacionado de actividad o volumen total
(Horngren, 2002).
13
Según Polimeni, 1997. Los costos directos son los que pueden identificarse específicamente en la
unidad, los indirectos no pueden identificarse específicamente en la unidad, los costos fijos son los
que permanecen con el mismo importe para la capacidad normal de fábrica.
2.1.2 Costo de Transporte
Por lo general, las empresas al momento de diseñar su operación de transporte y definir el costo
de éste, utilizan varias opciones. Aunque la definición de los costos de transporte depende el
contexto en el que se trabaja, por lo general el costo fijo logra ser el más costoso, ya que la
totalidad de las operaciones de transporte son dinámicas, esto quiere decir que cada día las
condiciones varían ya que los escenarios entre distancia recorrida y cantidad transportada cambian
a diario. Es por esta razón que se produce una subvaloración o sobrevaloración del costo fijo
dependiendo del cambio de las condiciones.
Por ende la posición más justa para una empresa es la condición variable, ya que el costo de
transporte depende de las variables reales (combustible, mantenimiento, costo de embarcación,
depreciación), variables que están asociadas a la distancia recorrida y al tiempo de uso de la nave.
Según estudios de logísticas el costo de transporte es un valor significativo del precio del producto,
es por esto que una buena negociación puede afectar directamente la cadena de valor de la
compañía (McGinnis, 1990).
Por último, según Ballou, 2004: El precio que el responsable de la logística deberá pagar por los
servicios de transportación va aunado con las características de costos, bajo un conjunto dado de
circunstancias existirán ventajas potenciales de tarifas de un modo que no podrán ser
efectivamente igualadas por otro servicios.
Estas aseveraciones dejan en claro que al momento de tomar una decisión, se debe tener en
cuenta la posibilidad de adquirir un costo fijo en el área marítima de la empresa, esta opción
logrará entregar un poder de negociación a la empresa, lo que se verá detalladamente en el
capítulo de integración vertical.
2.1.3 Costo de Transporte Privado
Una gestión de flota apropiada se debe enfocar en los siguientes puntos (Ballou, 2004):
financiamiento y adquisición de vehículos
planificación y ejecución del mantenimiento de vehículos
sistemas de control (sistemas informáticos o telemáticos)
gestión de personal
gestión de seguridad
14
Los motivos para contar con transporte privado son (Ballou, 2004):
Confiabilidad del servicio
Tiempos cortos del ciclo del pedido
Capacidad de respuestas en emergencias
Mejor contacto con el cliente
El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en gran medida de la
misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el transportista por contrato ha reunido
todos los costos apropiados, los ha asignado entre distintos transportes y los ha expresado como
una tarifa, el propietario de transporte privado deberá encargarse de esta tarea, si es que desea
hacer una comparación entre servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales costos se
representan sobre una base por millas náuticas. Considerando una embarcación de propiedad
privada. Los cotos por lo general se agrupan en tres amplias categorías: costos fijos, costos del
operador y costos de operación de la embarcación (Ballou, 2004).
Según Ballou, 2004. Los costos fijos son aquellos que no varían con la distancia que la
embarcación recorre en el tiempo. Incluyen el seguro de la embarcación, los cargos de interés
sobre el dinero invertido, cuotas de licencias, amortización del equipo y los gastos relacionados
con el resguardo de la embarcación.
Los costos del operador tienen como resultado la compensación de la embarcación. Los gastos
comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de pensión; gastos de
viáticos en recorridos, como alimentos y otros costos cotidianos; aportaciones a la seguridad
social, seguro de desempleo y compensación de los trabajadores; así como gastos variados, como
llamadas telefónicas. Varios de estos costos se relacionan con el tiempo en que la embarcación se
encuentra en tránsito en vez de la distancia recorrida (Ballou, 2004).
La decisión de las organizaciones entre tener una flota privada o subcontratar el servicio varía
dependiendo de las condiciones del entorno, ya que en el caso que la oferta de las embarcaciones
sea deficiente en el sector o implique variaciones que afecte el precio, será necesario contar con
un servicio privado (Daganzo, 1999).
También se debe tomar en cuenta que la gestión de una flota adecuada conlleva una inversión
sustancial, lo que también incurre en gastos de mantenimiento, gestión de personal, víveres,
combustible, etc. (Daganzo, 1999).
Por lo tanto se puede aseverar que la ventaja de ser dueño del transporte, es lograr entregar un
nivel de servicio que no siempre se puede obtener del transporte bajo contrato.
15
2.2 Logística y Gestión de la Cadena de Abastecimiento
Es necesario generar una diferenciación entre logística y gestión de la cadena de abastecimiento,
primero se hará una diferencia conceptual de cada término:
Gestión de la cadena de abastecimiento (SCM): Es la coordinación sistemática y estratégica de las
funciones de negocio tradicionales y de las tácticas entre estas funciones de negocio, a nivel
empresa y a nivel de la cadena de valor, con el propósito de mejorar el desempeño a largo plazo
de la empresa, tanto individualmente como a nivel de la cadena completa (La Londe, 1989).
Logística: Parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, lleva a acabo y controla el
flujo y almacenamiento de bienes y servicios de manera eficiente y efectiva, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes (La Londe, 1989).
Los componentes de un sistema típico de logística varían de una empresa a otra, dependiendo de
la estructura organizacional de cada una, de la administración respecto de lo que constituye la
cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus
operaciones. Los componentes de un sistema de logística son: pronóstico de la demanda, gestión
de abastecimiento, gestión de inventarios, gestión de almacén, gestión de transporte y/o
distribución y servicio al cliente (Ballou, 2004).
Las empresas se organizan en estructuras de SCM para optimizar la interacción entre las
actividades de la cadena de suministro desde la demanda del producto hasta la entrega del mismo
al cliente. Dentro de esta estructura se buscan sinergias a través de la interconexión de las
siguientes actividades (Cooper, 1997):
Gestión de compras
Selección, evaluación y certificación de proveedores
Programación de la demanda
Manejo de materias primas e insumos
Gestión de trafico
Gestión de depósitos
Gestión de inventarios
Servicio al cliente
Finalmente se define que la SCM se encarga de todo el proceso, desde la materia prima hasta el
cliente, de ésta manera es que ésta gestión interviene en la relación con los proveedores y
16
programación de la producción, por otro lado la logística se ocupa exclusivamente del movimiento
de materiales e información asociada.
2.2.1 Gestión de Abastecimiento
La gestión de abastecimiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del costo de la
cadena de valor. Se deben seleccionar e integrar los proveedores para mejorar la calidad y reducir
el costo de la materia prima, insumos o servicios.
Esta gestión no solo incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y servicios, sino
a la vez, la negociación de precios y términos de compra, exigiendo calidad (Gutiérrez y Prida,
1998).
Según Gutiérrez y Prida. 1998. Es importante comprender que las diferentes gestiones en la
cadena de suministro deben ser integradas y ejecutadas según las estrategias de la organización.
La gestión de abastecimiento debe ser planificada a partir de la información que entrega el
pronóstico de demanda.
Se debe establecer el criterio para la selección de proveedores, que varía dependiendo del tamaño
y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Pero existen diversos criterios
comunes para todas las organizaciones, siendo fundamentales la calidad, el precio, el plazo de
entrega, la cantidad y el servicio ofrecido (Gutiérrez y Prida, 1998).
La depuración es el proceso de eliminar a los proveedores que no cumplan los criterios exigidos.
Los criterios más usuales corresponden a una buena capacidad técnica y gerencial, situación
financiera sólida, buena imagen de mercado y relaciones laborales satisfactorias (Tavares, 2004).
Una adecuada gestión de abastecimiento se transforma en un elemento clave para mejorar la
productividad, la optimización de procesos, y el control de los riesgos del entorno corporativo de
hoy; así como la madurez de la función operacional dentro de la compañía (Tavares, 2004).
Una de las funciones de la gestión de abastecimiento conlleva a mejorar la función de compras,
está es directamente proporcional al éxito de la empresa (Gutiérrez y Prida, 1998).
A continuación se presenta la Figura Nº2.1, en la que se señalan los principales actores de la
gestión de la cadena de abastecimiento.
17
Figura Nº2.1: “Gestión de la cadena de abastecimiento”
Fuente: Cooper, 1997
2.2.2 Fundamentos del Transporte
Además de impulsar la competencia directa, el transporte de bajo costo y de alta calidad también
impulsa una forma indirecta de competencia al hacer que los bienes estén disponibles en un
mercado que normalmente no podría solventar el costo de transportación. En realidad, se podrían
incrementar las ventas mediante la penetración del mercado normalmente no disponible para
ciertos productos. Los bienes de una región foránea tienen efecto estabilizador sobre los precios
de todos los bienes similares en el mercado (Ballou, 2004).
El transporte puede definirse como el movimiento de personas y mercancías a lo largo del espacio
físico mediante tres modos principales. Terrestre, aéreo o marítimo, o alguna combinación de
éstos. Consecuentemente, la industria del transporte está formada por todas las empresas que se
dedican a esta actividad, y a priori podría pensarse que estas empresas deberían constituir un
conjunto más o menos homogéneo, ya que producen el mismo tipo de servicio (De Rus y Campos,
2003)
18
Economías de escala: Mercados más amplios crean costos más bajos de producción. Con el
volumen más grande proporcionado por este mercado se puede hacer uso más intenso de las
instalaciones productivas, y en consecuencia la especialización de la mano de obra. Además el
transporte de bajo costo también permite la descentralización de los mercados y sitios de
producción. Esto proporciona un grado de libertad al elegir sitios de producción de tal forma que la
producción pueda ubicarse donde exista una ventaja geográfica (Ballou, 2004).
Transportación controlada por la compañía: Una alternativa disponible a la subcontratación del
transporte de bienes es contar con servicio de transportación mediante la propiedad del equipo o
por contratación de servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor
desempeño operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor
costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compañía debe
invertir en una capacidad de transportación o deberá comprometerse a un acuerdo contractual de
largo plazo. Si el volumen de envíos es alto, puede resultar más económico poseer el servicio de
transportación en vez de rentarlo. Sin embargo, algunas compañías son forzadas a adquirir o a
contratar la transportación incluso a mayores costos debido a que sus requerimientos especiales
de servicio no pueden cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte
(Ballou, 2004).
Tales elementos pueden incluir (Ballou, 2004):
Rápida entrega con muy alta confiabilidad
Un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general
Manejo especial de la carga
Un servicio que se encuentra disponible bajo demanda.
Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los
requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales (De Rus y Campos,
2003).
2.2.3 Decisiones sobre el Transporte
La selección de un modo de transporte o la oferta de servicio que incluya un modo de
transportación depende de las diferentes características del servicio. Aunque las tarifas de flete son
importantes y pueden ser determinantes en la elección en algunas situaciones, el servicio por lo
general sigue siendo más importante. Según Evers y colaboradores “La puntualidad y la
disponibilidad son muy importantes para cada modo, en tanto que el contacto con la empresa, la
conveniencia, la restitución y el costo son de menor importancia”.
19
Existen seis variables clave para elegir un servicio de transporte (McGinnis, 1982):
1. Tarifas de flete
2. Seguridad o confiabilidad
3. Tiempo en tránsito
4. Pérdidas, daños, procesamiento de quejas y reclamos
5. Consideraciones de mercado consignatario
6. Consideraciones del transportista
Al igual que ocurre con muchos bienes y servicios, las decisiones sobre el transporte no sólo
dependen de los precios y la renta, sino también del tiempo. Éste interviene de dos maneras: por
un lado, realizar cualquier actividad requiere invertir cierto tiempo en ella; por otro, la renta de la
mayoría de los individuos suele ser proporcional al tiempo dedicado a trabajar. De esta manera,
aumentar el tiempo dedicado al trabajo, incrementa la renta, pero también reduce el tiempo
disponible para realizar otras actividades. El problema del consumidor consiste en asignar sus
dotaciones de tiempo y renta con el fin de obtener la máxima utilidad posible (De Rus y Campos,
2003).
2.3 Administración estratégica
Las estrategias que los gerentes de una organización plantean tienen un impacto fundamental en
su desempeño frente a sus iguales. Una estrategia es la acción que los gerentes toman para
alcanzar una o más de las metas de la organización. Si la estrategia de la compañía la alcanza, se
dice que tiene una ventaja competitiva (Hill y Jones, 2005).
Una empresa logra una competitividad estratégica cuando tiene éxito en la implementación de una
estrategia capaz de crear valor. La estrategia que elige una empresa da inicios de lo que pretende
hacer y también de lo que no desea hacer. Una empresa logra una ventaja competitiva cuando
implemente una estrategia que sus competidores no pueden copiar o que en caso de imitar les
saldría muy costoso (Hitt y Hoskisson, 2008)
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según
esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa
(David, 2003).
20
Adaptación al cambio, El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las
empresas deben continuar vigilando las tendencias y acontecimientos internos y externos, de tal
forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y
magnitud de los cambios que afectan a las empresas están aumentando en forma drástica (David,
2003).
Las organizaciones consiguen sobrevivir sólo si logran simultáneamente administrar el cambio,
mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido
de dirección. Llevando a cabo correctamente la planeación se contribuirá a: La identificación de
oportunidades futuras, la previsión y prevención de problemas futuros, el desarrollo de cursos de
acción y se podrá obtener más posibilidades para alcanzar las metas generales de la organización.
(Rodríguez, 1997)
2.3.1 Estrategia corporativa
Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios en
que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe realizar en esos
negocios y las mejores maneras de ampliarse o de hacer contratos en los diferentes negocios, lo
que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos negocios. Como con todas las demás
estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Existen cuatro
estrategias importantes a nivel corporativo: integración vertical, integración horizontal, outsourcing
estratégico y la diversificación (Hill y Jones, 2005).
Es aquella estrategia que está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para
satisfacer las expectativas de los propietarios y otros interesados en la organización. Por lo tanto
responde a las siguientes preguntas: ¿en qué negocios debemos estar? Y ¿Cómo vamos a
gestionarlos? (Campbell, 1996)
2.3.2 Integración vertical
La integración vertical es cuando una empresa expande sus operaciones o bien hacia atrás en una
industria que produce insumos para los productos de la compañía o hacia adelante en otra que
utiliza o distribuye los productos de la empresa (Hill y Jones, 2005).
Según Porter, 2009; “La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y
otros procesos económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa
individual. Representa, pues, una decisión de utilizar las operaciones internas o administrativas en
vez de las transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos”.
21
En general a las compañías les conviene encargarse de una parte importante de los procesos de
administración, producción, distribución o marketing necesarios para producir sus bienes o
servicios por sí misma en vez de contratar entidades independientes. A juicio de Porter, 2009;
“resulta más barato, menos riesgoso o más fácil de coordinar cuando estas funciones se realizan
internamente”.
La integración vertical tiene el potencial de enriquecer el desarrollo de una firma, esto sucede
porque se provee la oportunidad de integrar conocimientos tácitos, en el desarrollo complementario
en cada una de las diferentes etapas de la cadena de valor (Teece, 1986).
En industrias que son tecnológicamente avanzadas, donde los proveedores poseen un vital control
de las nuevas tecnologías, internalizar estas capacidades tecnológicas, entrega control y asegura
el acceso a los conocimientos necesarios para el óptimo desarrollo del producto (Afuah, 2001).
Philling y Zhang, 1992; definen la integración vertical como la forma en que una compañía maneja
las diferentes etapas de la cadena de suministros, desde la materia prima hasta la distribución del
producto final. La segunda dimensión que entregará la información necesaria para la correcta
aplicación de la integración vertical, es la “naturaleza de las relaciones” o las “uniones”, que se
tengan entre los miembros de la cadena de suministros.
Según los apartados encontrados en la literatura, se puede observar que la integración vertical es
una buena opción para la correcta aplicación de la administración estratégica, pero se debe tener
en cuenta que su aplicación debe ser paulatina dentro de la organización ya que si se aplica en
exceso podría afectar el funcionamiento de la empresa.
2.3.3 Objetivos de la integración vertical
Aumento de la rentabilidad; Una empresa que sigue una integración vertical en general tiene como
motivación su deseo de fortalecer la posición competitiva de su negocio original o central. Existen
cuatro argumentos principales para seguir una estrategia de integración vertical (Hill y Jones,
2005):
1) Permite a la compañía construir barreras para los nuevos competidores
2) Facilita las inversiones en activos especializados que mejoran la eficiencia
3) Protege la calidad de los productos
4) Resulta en mejoras en la programación
22
Construcción de barreras para la entrada; Al integrarse verticalmente hacia atrás para lograr el
control de la fuente de insumos críticos, una compañía puede construir barreras para los nuevos
entrantes a su industria. Si bien esta estrategia puede ser eficaz, limita la competencia en la
industria y con ello le permite a la empresa cobrar un precio superior y lograr utilidades mayores
que si lo hiciera de otra manera (Hill y Jones, 2005).
Simplificación de inversiones en activos especializados; Un activo especializado es el que se
diseña para desempeñar una tarea específica y cuyo valor se reduce de manera importante en su
siguiente mejor uso. Las empresas invierten en activos especializados porque estos les permiten
reducir costos en la creación de valor o diferenciar mejor su oferta de productos de la de sus
competidores, con lo cual facilitan la fijación de precios más altos. Incluso, una empresa puede
invertir en el desarrollo de conocimientos técnicos sumamente especializados porque al hacerlo
puede desarrollar productos de mejor calidad que sus competidores. Así, la especialización puede
ser el fundamento para lograr una ventaja competitiva a nivel de negocio (Porter, 2009).
2.3.4 Estrategia dirigida a proveedores
Para poder evaluar la estrategia de integración, es imprescindible reconocer que los costos
también podrán variar de acuerdo al tamaño de la empresa, ya que si ésta posee movimientos
poco atractivos para los proveedores, es posible que su poder de negociación sea bajo, afectando
así el precio de adquisición. A continuación se estudiarán los criterios que identifican a los clientes
sin un poder intrínseco de negociación tan eficaz como el de otros, lo que son buenos candidatos
al momento de escoger (Oly, 2005).
Según Porter, 2009: Existen varios tipos de diferenciación de quienes deben aplicar la integración
vertical:
Adquieren menos cantidades en comparación con las ventas de la empresa: Quienes
compran pequeños volúmenes tendrán menos poder para exigir concesiones de precios,
absorción del flete u otras consideraciones especiales. El volumen de compras de un
cliente particular le dará gran fuerza de negociación cuando el vendedor tenga costos fijos.
Carecen de buenas fuentes alternas de suministro: Si las necesidades de los compradores
son tales que hay pocos productos alternos que las cubran satisfactoriamente, será
limitado su poder de negociación. Por ejemplo, cuando un cliente necesita una pieza de
precisión extraordinaria para diseñar el producto final, quizá haya pocos proveedores que
puedan vendérsela. Con este criterio, un buen comprador es aquel que necesita
23
características que solo ofrecen el producto o servicio del vendedor. Las fuentes alternas
adecuadas a veces se ven limitadas por las necesidades exhaustivas o por pruebas de
campo cuya finalidad es garantizar que el proveedor cumpla con las especificaciones
estipuladas, cosa muy común en los equipos de telecomunicaciones.
Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación: Los
compradores con problemas serios para obtener otras cotizaciones, para negociar o
efectuar las transacciones suelen ejercer menor poder intrínseco. Es grande el costo de
encontrar una nueva marca o proveedor, de manera que se ven obligados a seguir
tratando con los actuales. Por ejemplo, en esta situación se hallan a veces los que están
situados en zonas geográficas aisladas.
No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás: Pierden un importante
poder negociación los clientes que no están en condiciones de lograr una buena
integración hacia atrás. Esta capacidad suele diferir mucho entre los compradores de un
producto. Por ejemplo, en las numerosas compras de ácido sulfúrico, se hallan en esta
posición solo los grandes usuarios (que son fabricantes de fertilizantes) o las compañías
petroleras. El resto de los compradores tienen menor poder de negociación.
A continuación se enumeran las principales fuentes de costos de cambio de proveedores:
- Los costos de modificar los productos para adecuarlos a otro nuevo del proveedor
- Los costos de probar o certificar un nuevo producto del proveedor para garantizar
sustituibilidad
- Las inversiones en el reentrenamiento del personal
- Las inversiones necesarias en nuevo equipo auxiliar necesario para utilizar los nuevos
productos del proveedor (herramientas, equipo de pruebas, etc.)
- El costo de establecer nuevos acuerdos logísticos
- Los costos psicológicos de dar por terminada una relación
2.3.5 Ventajas y desventajas de la integración vertical
A continuación se puede observar la Figura Nº2.2, que presenta un cuadro comparativo de las
ventajas y desventajas que se pueden obtener al aplicar la integración vertical.
24
Figura N°2.2: “Ventajas y desventajas de la integración vertical”.
Fuente: Revista economía institucional, 2007.
Ventajas (Porter, 2009):
Economías de la integración:
Si el volumen de producción es suficiente para aprovechar las economías disponibles de escala, el
beneficio más comúnmente citado de la integración vertical es la consecución de economías –
ahorro de costos – en la producción, en las ventas, en las compras, en el control y en otras áreas
conjuntas.
Economía de las operaciones combinadas. Al integrar operaciones distintas desde el punto
de vista tecnológico, se obtienen eficiencias. Se pueden ubicar las plantas cerca una de
otra, como en el caso de algunos grandes usuarios de ácido sulfúrico que han iniciado la
integración hacia atrás en su producción. Con este paso se eliminan los costos de
transporte, que son considerables en un producto peligroso y difícil de manejar como el
ácido.
25
Economías logradas con el control interno y con la coordinación. Los costos de programar
y coordinar operaciones, así como de responder ante las emergencias disminuirán si se
realiza la integración. La coordinación y el control se facilitan con la ubicación cercana de
las unidades integradas. Se tiene a confiar más en algún miembro de la empresa para que
considere las necesidades de su unidad hermana; de ahí que la compañía disponga de
menos tiempo ocioso para afrontar los eventos impredecibles. Con un suministro más
estable de materias primas o con la capacidad de proporcionar entregas uniformes se
consigue controlar mejor los programas de producción, los de entrega y las operaciones de
mantenimiento. Ello se debe a que el ahorro en el pago a los proveedores que no cumplen
con la entrega puede ser mucho menor que el costo de la desorganización; de ahí la
dificultad de asegurarse que tengan suficiente motivación para realizar puntualmente las
entregas. Será más fácil coordinar internamente los cambios de estilo, el rediseño del
producto o la introducción de productos o bien se agiliza la coordinación. Estas economías
de control aminoran el tiempo ocioso, la necesidad de inventario y la de asignar personal a
la función de control.
Economías de información. A veces, con las operaciones integradas se disminuye la
necesidad de recabar algunos tipos de información sobre el mercado o, más
probablemente el costo global de conseguirla. Los costos fijos de vigilar el mercado y de
predecir la oferta, la demanda y los precios pueden distribuirse entre todas las áreas,
mientras que deberían ser asumidos por las unidades en una empresa no integrada. Por
ejemplo, el fabricante integrado de alimentos usará las proyecciones de ventas del
producto final en todos los segmentos de la cadena vertical. La información del mercado
fluirá más libremente a través de una organización que a través de departamentos
independientes. En conclusión, la integración permite obtener información más expedita y
exacta del mercado.
Economías conseguidas al no negocias en el mercado. Con la integración, una compañía
podrá ahorrar dinero en ventas, en la comparación de precios, en la negociación y en los
costos de las transacciones en el mercado. Aunque casi siempre se negociará en las
operaciones internas, su costo es mucho menor que el de vender o comprar con
proveedores externos. No hacen falta ni la fuerza de ventas ni los mercados de marketing
o compras. Más aún, la publicidad y otros gastos son superfluos.
Economías logradas con relaciones estables. Como se sabe que la relación de compras y
ventas es estable, en las etapas hacia arriba y hacia abajo el cliente y el proveedor podrán
desarrollar procedimientos más eficientes y especializados en sus intercambios que los
que podrían tener con clientes o proveedores independientes. En efecto, en este caso
26
corren el riesgo competitivo de ser sustituidos o presionados por el otro. Entre los
procedimientos especializados figuran los siguientes: Sistemas logísticos dedicados y
especializados, empaque especial, contratos rescatados expresamente para llevar registro
y control, así como otras formas de interacción que ofrecen ahorros.
Aseguramiento de la oferta:
Aunque con la integración vertical se disminuye la incertidumbre de la oferta, protegiendo la
compra contra las fluctuaciones de los precios, ello no significa que los precios de las
transferencias internas no deban reflejar las perturbaciones del mercado. Los productos pasan de
unidad en unidad dentro de la compañía a precios de transferencia que reflejan los del mercado
para garantizar que las unidades administren bien su negocio. Si los precios de transferencia
difieren de los del mercado, una unidad estará subsidiando a otra en comparación con lo que
podría lograr en el mercado abierto. Los directivos de ambas unidades habrán de tomar
decisiones, basándose en estos precios artificiales que deterioran la eficiencia y dañan su posición
competitiva. Es por esto que el aseguramiento no debería verse como una protección completa
contra las fluctuaciones del mercado, sino como un medio de atenuar la incertidumbre ante sus
efectos en la compañía. La unidad hacia arriba y hacia abajo, deberán planear mejor con menores
riesgos de interrupciones, con la eliminación de los cambios de proveedores o clientes y con un
peligro más bajo de quedar atrapado en una situación donde, para enfrentar una emergencia,
deberá pagar precios superiores a los precios promedio del mercado. Ésta disminución de la
incertidumbre es muy importante cuando una o ambas etapas requieren mucho capital. El
aseguramiento de la oferta ha sido mencionado sobre todo como motivación para alcanzar la
integración en sectores industriales como el del petróleo, el acero y el aluminio.
Contrarrestar el poder de negociación y las distorsiones en los costos de los insumos:
Si una compañía trata con proveedores o con clientes que poseen gran poder de negociación y
que obtienen rendimientos superiores al costo de oportunidad de capital, le conviene integra
aunque esto no le reditúe otros ahorros. El hecho de contrarrestar el poder de negociación
mediante la integración no sólo disminuirá el costo de los suministros. Además le permitirá operar
más eficientemente, pues eliminará las prácticas inútiles que usaba para afrontar a proveedores o
clientes poderosos. El poder de negociación de ellos dependerá de la estructura de sus respectivas
industrias en relación con la de la compañía.
Cuando la integración hacia atrás se emplea con este fin, ofrece además otros beneficios. La
internalización de las utilidades obtenidas por los proveedores de un insumo puede revelar su
costo verdadero. Entonces la compañía tiene la opción de ajustar el precio de su producto final
27
para maximizar las utilidades globales de las dos entidades antes de la integración. El hecho de
que conozca el costo verdadero de los insumos también le permitirá mejorar la eficiencia, con solo
modificar la mezcla de los insumos utilizados en el proceso de producción de la industria hacia
abajo. Con esto podrá además aumentar la rentabilidad total.
Los beneficios de ajustarse al costo verdadero de oportunidad de los insumos son evidentes desde
la perspectiva de la empresa, pero conviene señalar que las políticas habituales de los precios de
transferencia se oponen a la obtención de los beneficios. Si los proveedores externos de un
insumo poseen poder de negociación, las transferencias en el precio de mercado pueden aportar
beneficios administrativos en lo tocante a incentivos para los gerentes.
Capacidad de defenderse en contra de la exclusión:
Aun cuando la integración no aporte beneficios positivos, quizá haya que defenderse contra la
exclusión de acceder a proveedores o clientes si los rivales están integrados. La integración
generalizada por parte de ellos a veces acapara muchas de las fuentes de suministro, a los
consumidores más prometedores o sus establecimientos. En este caso, las compañías no
integradas encaran la terrible perspectiva de tener que luchar por el resto de los proveedores o
clientes y correr el riesgo de que sean inferiores a los monopolizados por las compañías
integradas. Entonces la exclusión fortalece las barreras contra la movilidad para acceder a los
canales de distribución o la barrera absoluta de costos para acceder a los buenos proveedores de
materias primas.
Una compañía para defenderse quizá deba integrarse o sufrir la desventaja de la exclusión, cuya
seriedad depende del porcentaje de clientes o proveedores a que ya no tiene acceso. Según estas
consideraciones, los nuevos participantes han de integrarse para entrar en la industria. La
necesidad de hacerlo erigirá barreras contra la movilidad en la forma que acabamos de señalar, si
supone importantes economías de escala o inversiones de capital.
Desventajas (Porter, 2009):
Desventajas de costos: Si bien con frecuencia se emprende una integración vertical para
obtener ventajas de costos en la producción, puede elevar éstos si la empresa se
compromete a comprar insumos de los proveedores propios de la empresa, en
comparación a tener proveedores externos no sindicalizados. De esta manera la
integración vertical puede ir en contra cuando las fuentes propias de oferta de una
empresa tienen costos de operación más altos que los de los proveedores independientes.
Los proveedores propiedad de la empresa pueden tener costos elevados de operación en
28
comparación con los proveedores independientes porque tales proveedores saben que
siempre pueden vender su producción en otras partes de la compañía. Al no tener que
competir por pedidos se reduce el incentivo de minimizar los costos de operación.
Cambio tecnológico: Cuando la tecnología cambia rápidamente, la integración vertical
presenta el riesgo de enlazar una empresa con una tecnología obsoleta. Es por eso que se
debe tener cuidado ya que la integración vertical puede inhibir la capacidad de una
empresa para cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribución para equiparar los
requerimientos de una tecnología cambiante.
Imposibilidad de predecir la demanda: La integración vertical también puede ser arriesgada
cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles. Cuando la
demanda es estable, es posible manejar mayores grados de integración vertical con
relativa facilidad. La demanda estable permite la mejor programación y coordinación de los
flujos de producción entre diferentes actividades. Cuando las condiciones de la demanda
son inestables o impredecibles, lograr una coordinación estrecha entre las actividades
integradas verticalmente puede ser muy difícil.
Costos burocráticos y límites de la integración vertical: Si bien es cierto que la integración
vertical puede generar valor, también puede resultar en importantes costos burocráticos
por la falta de incentivos por parte de los proveedores propiedad de la compañía para
reducir sus costos de operación, una posible falta de flexibilidad estratégica cuando se den
cambios tecnológicos o una demanda incierta. En este contexto los costos burocráticos
son los aumentos en costos que surgen en organizaciones grandes y complejas debido a
ineficiencias administrativas, tales como los problemas de incentivos que surgen en
empresas integradas verticalmente. Los costos burocráticos ponen un límite a la cantidad
de integración vertical que se puede realizar de manera redituable: tiene sentido que una
compañía se integre verticalmente solamente si el potencial de la estrategia para aumentar
la rentabilidad no está empantanada en los costos burocráticos que se derivan de ampliar
los límites de la organización para incorporar actividades adicionales hacia arriba o hacia
abajo.
Un razonamiento de sentido común indica que no todas las oportunidades de integración vertical
tienen el mismo potencial para aumentar la rentabilidad. Si bien la integración vertical en un
principio puede tener un impacto favorable, los beneficios de dicha integración vertical en áreas
más distantes del negocio central de la compañía probablemente se vuelvan cada vez más
marginales. Mientras más marginal sea el valor económico que surge a partir de un movimiento de
integración vertical, más probabilidades existen que los costos burocráticos que se derivan de
ampliar los límites de la organización en nuevas actividades superen la capacidad del valor que la
29
compañía ha creado y capturado. Cuando esto sucede, se ha llegado a un límite para la
integración vertical redituable.
Sin embargo, vale la pena recordar que la búsqueda de una integración parcial y no total puede
reducir los costos burocráticos de la integración vertical. Esto sucede porque la integración parcial
crea un incentivo para que los proveedores internos reduzcan sus costos de operación y aumenta
la capacidad de la empresa para responder a las condiciones cambiantes de la demanda. De ahí
que se reduzcan algunas ineficiencias organizacionales que elevan los costos burocráticos.
2.3.6 Costos estratégicos de la integración vertical
Estos son básicamente el costo de entrada, la flexibilidad, el equilibrio y la capacidad de
administrar este tipo de empresa, así como el uso de incentivos organizacionales internos frente a
los del mercado.
Según Hill y Jones, 2005: Existe un costo importante que genera un aumento del apalancamiento
operativo, ya que con la integración vertical crece la proporción de costos fijos, ya que se deberán
pagar los costos necesarios, aunque la demanda disminuya por una recesión u otra circunstancia.
Puesto que las ventas en la industria hacia arriba provienen de las causas que se efectúan en la
industria hacia abajo, los factores que causan fluctuaciones en una de ellas producirán el mismo
efecto en la cadena entera. Esta oscilación puede deberse al ciclo del negocio, a eventos
competitivos o de mercado, etc. Así pues, la integración aumenta el apalancamiento operativo de
la compañía, exponiéndola a mayores fluctuaciones cíclicas de los ingresos. La integración vertical
acrecienta, pues, el riesgo de la industria proveniente de esta fuente, aunque el efecto neto
dependerá de si reduce el riesgo en otras dimensiones.
La magnitud de los costos fijos de la compañía donde se realiza la integración determinará hasta
qué punto ésta mejorará su apalancamiento operativo.
Necesidades de inversión de capital
Según Mark Casson 1987; La integración vertical consume recursos de capital que pueden tener
un costo de oportunidad para la empresa; en cambio, si se trata con una entidad independiente se
emplea el capital de externos. La integración vertical debe producir un rendimiento mayor o igual al
costo de oportunidad d la compañía, efectuando los ajustes pertinentes de las consideraciones
estratégicas mencionadas anteriormente para que la integración sea una buena opción. Aun
cuando ésta aporte beneficios importantes, tal vez no basten para incrementar el rendimiento
30
conseguido con la integración por arriba de la tasa corporativa cuando la compañía contempla
integrarse a negocios de bajo rendimiento como la venta al detalle o la distribución.
Este problema se manifiesta en el apetito por capital en la industria hacia arriba o hacia abajo
donde se estudia la conveniencia de integrarse. Si los requerimientos de capital tienden a ser
mayores que la capacidad de reunir fondos, la necesidad de reinvertirlos en la unidad integrada
expondrá a riesgos en otras áreas. Es decir, la integración absorbe el capital que hace falta en
otras partes de la compañía.
2.3.7 Consideraciones estratégicas en la integración hacia atrás
Es preciso examinar al ocuparse de este tipo de integración. Los siguientes puntos (Porter, 2009):
Conocimiento de fórmulas secretas. Al satisfacer internamente sus necesidades la compañía
evitará compartir información confidencial con sus proveedores que la necesitan para fabricar los
componentes o las materias primas. Algunas veces las especificaciones exactas de los
componentes les revelan las características principales del diseño o de la manufactura final; otras
veces los componentes son la propiedad patentada del producto final. Si la compañía no puede
producir el componente internamente, los proveedores tendrán gran poder de negociación y
constituirán una amenaza contra la entrada.
Diferenciación. La integración hacia atrás permite mejorar la diferenciación, aunque las
circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integración hacia adelante. Al obtener el
control sobre la producción de los insumos básicos, la compañía podrá diferenciar mejor su
producto o declarar creíblemente que lo hará. El hecho de mantener control total del producto
quiere decir que se tendrá un cuidado especial
2.4 Evaluación financiera de un proyecto
Para poder evaluar de mejor forma la viabilidad acerca de la inversión de un activo fijo, se deben
aplicar los conocimientos necesarios para poder evaluar financieramente los retornos que ésta
inversión puede entregar.
Existen varias formas de aplicar las formas para obtener la información necesaria para la toma de
decisiones, dependiendo de la información que se desee obtener: rentabilidad de los recursos
propios invertidos en él o la capacidad de pago de un eventual préstamo para financiar la inversión,
etc. (Sapag, 2007).
31
La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas formas distintas: en unidades
monetarias, en porcentaje o en el tiempo que demora la recuperación de la inversión, entre otras.
Todas ellas se basan en el concepto del valor tiempo del dinero, que se considera que siempre
existe un costo asociado a los recursos que se utilizan en el proyecto, ya sea de oportunidad, si
existen otras posibilidades de uso del dinero, ya sea financiero, si se debe recurrir a un préstamo
(Sapag, 2007).
2.4.1 Flujo de caja libre
Un flujo de caja se estructura en varias columnas que representan los momentos en que se
generan los costos y beneficios de un proyecto. Cada momento refleja dos cosas: los movimientos
de caja ocurridos durante un periodo, generalmente de un año, y los desembolsos que deben estar
relacionados para que los eventos del periodo siguiente pueda ocurrir.
Según Torres 2006; “La utilidad es una opinión, la caja es un hecho”, la gerencia financiera
moderna, cada vez apunta con más fuerza hacia la contabilidad de caja; pues es un hecho que la
salud de una empresa se mide en buena medida por su flujo de caja presente y futuro.
El flujo de caja libre son los recursos que le quedan disponibles a una empresa para cumplir con
tres objetivos:
Atender el servicio a la deuda
Repartir utilidades
Apoyar inversiones estratégicas
Calculo de Flujo de Caja Libre Para un negocio en marcha (Sapag, 2001):
Utilidad neta
+Depreciaciones
+Amortizaciones de diferidos
+Intereses
=Flujo de caja bruto
-Inversiones en capital de trabajo neto operativo
-Reposición de activos fijos
=Flujo de caja libre
32
2.4.2 Criterios para la evaluación de proyectos de inversión
La evaluación del proyecto compara distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado permite al
inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión. Los métodos más
comunes corresponden al denominado valor actual neto, tasa interna de retorno, el periodo de
recuperación y la relación costo-beneficio (Sapag, 2007).
Valor actual neto (VAN) (Sapag, 2007)
Es el método más conocido, mejor y más generalmente aceptado por los evaluadores de
proyectos. Mide la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Para ello, calcula
el valor actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer período de
operación, y le resta la inversión total expresada en el momento cero. Si el resultado es mayor que
cero, mostrará cuánto se gana con el proyecto, después de recuperar la inversión, por sobre la
tasa i que se exigía de retorno al proyecto; si el resultado es igual a cero, indica que el proyecto
reporta exactamente la tasa i que se quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si
el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener
después de recuperar la inversión.
Se toma en cuenta que la tasa de actualización debe ser igual a la tasa de interés pagada por el
prestatario y refleja el costo de oportunidad del capital. Para determinar el VAN se utiliza el flujo de
caja proyectado de la empresa. La fórmula de cálculo del VAN se presenta a continuación
∑( ) [
( ) ]
De donde:
Et: Egresos totales.
It: Ingresos totales.
Los criterios que se presentan para el análisis del VAN son:
Si el VAN es positivo (VAN > 0), la rentabilidad de la inversión es mayor que la tasa
actualizada o de rechazo
Si el VAN es cero (VAN = 0), la rentabilidad es igual a la tasa de rechazo, por lo que el
proyecto puede considerarse aceptable.
Si el VAN es negativo ( VAN < 0), la rentabilidad se encuentra por debajo de la tasa de
rechazo y consecuencia, el proyecto debe descartarse.
33
Tasa interna de retorno (TIR) (Sapag, 2007)
Un segundo criterio de evaluación los constituye la tasa interna de retorno, TIR, que mide la
rentabilidad como porcentaje. Por lo tanto la tasa interna de retorno, será la tasa (i) que haga que
el valor actual neto sea cero.
Es la tasa de descuento que hace que el Valor Presente Neto (VPN) sea igual a cero, o sea la tasa
que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial. Para aplicar la TIR, se parte del
supuesto que el VAN = 0, entonces se buscará encontrar una tasa de actualización con la cual el
valor actualizado de las entradas de un proyecto, se haga igual al valor actualizado de las salidas.
La ecuación de la TIR es la siguiente:
∑( )
[
( ) ]
En consecuencia, la decisión de invertir se realiza contrastando la TIR con una tasa mínima, lo que
da la tasa aceptable mínima a que debe calcularse el crecimiento del capital invertido.
La tasa límite es igual a la tasa de interés efectiva de los préstamos a largo plazo en el mercado de
capitales, o bien, la tasa de interés que paga el prestario por el préstamo requerido para la
inversión.
Los criterios que se presentan para el análisis de la TIR son:
Si la TIR es mayor o igual que la tasa mínima atractiva (TMA), el proyecto se acepta (TIR =
TMA).
Si la TIR es menor que la tasa mínima atractiva, el proyecto se rechaza (TIR < TMA).
Análisis de sensibilidad (Sapag, 2007)
Todo proyecto financiero, por trabajar con valores futuros, lleva implícito cierto grado de
incertidumbre. Esto determina que los criterios de evaluación serán considerados con algún rango
de variación de acuerdo a los cambios que se produzcan en el momento de la ejecución. Una
manera de tomar en cuenta estas posibles variaciones es a través del análisis de sensibilidad, que
no es más que un método para medir la repercusión de los cambios en el total de los parámetros
básicos, sobre el valor de la rentabilidad del proyecto. En otras palabras, consiste en observar los
cambios ocurridos en los valores alcanzados por los criterios de evaluación separados, ante los
cambios de aquellas variables inciertas en el futuro.
34
2.4.3 Solución de problemas y toma de decisiones
La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la diferencia entre un
estado de cosas reales y el deseado, y a continuación tomar acciones para resolver dicha
diferencia. Para aquellos problemas suficientemente importantes para justificar el tiempo y el
esfuerzo de un cuidadoso análisis, el proceso de resolución de problemas involucra los siguientes
siete pasos:
1.- Identificar y definir el problema.
2.- Determinar el conjunto de soluciones alternativas.
3.- Determinar el criterio o criterios que se utilizarán para evaluar dicha alternativas.
4.- Evaluar alternativas.
5.- Elegir una alternativa.
6.- Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la decisión).
7.- Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria.
(Anderson, Sweeney y Williams, 1998)
La toma de decisiones es el término generalmente asociado con los primeros cinco pasos del
proceso de solución de problemas, por lo que el primer paso de toma de decisiones es identificar y
definir el problema. La toma de decisiones termina al seleccionar una alternativa, que es el acto de
tomar la decisión (Anderson, Sweeney y Williams, 1998).
2.5 Marco Legal
Según la ley de pesca es importante definir anillos de trabajo ya que deben cubrir la totalidad de
las divisiones de los barrios estipulados por las normas de la Ley General de Pesca y Acuicultura
18.892.
Artículo 87.- Por uno o más decretos supremos expedidos por intermedio de los Ministerios de
Economía, Fomento y Reconstrucción y del Medio Ambiente, previos informes técnicos
debidamente fundamentados de la Subsecretaría, del Consejo Nacional de Pesca y del Consejo
Zonal de Pesca que corresponda, se deberán reglamentar las medidas de protección del medio
ambiente para que los establecimientos que exploten concesiones o autorizaciones de acuicultura
operen en niveles compatibles con las capacidades de carga de los cuerpos de agua lacustres,
fluviales y marítimos, que asegure la vida acuática y la prevención del surgimiento de condiciones
anaeróbicas en las áreas de impacto de la acuicultura. Asimismo, deberán contemplarse, entre
otras, medidas para la prevención de escapes y desprendimiento de ejemplares exóticos en
cultivo, las que incluirán las referidas a la seguridad de las estructuras de cultivo atendidas las
35
características geográficas y oceanográficas del sector, las obligaciones de reporte de estos
eventos y las acciones de mitigación, las que serán de costo del titular del centro de cultivo.
Es parte fundamental para el equilibrio del ecosistema, que la redes se encuentren en perfectas
condiciones para su funcionamiento, ya que por cualquier eventualidad esta se dañara en la
instalación o recambio, lo que traería como consecuencia grandes podría fugas de la especies,
generando un gran daño al ecosistema y la empresa recibiría un gran multa y la posibilidad de
cierre de actividades.
La ley define que los periodos en los que los centros pueden producir, tienen una duración de 21 a
24 meses dependiendo del barrio y sector en que se encuentren con un periodo de descanso de 3
meses, la finalidad de esto es que se entregue el tiempo necesario para realizar las actividades de
limpieza y lograr cumplir con la normativa, para mantener el centro limpio de cualquier bacteria u
objeto que pueda generar agentes patógenos en la producción
Las áreas en las que se trabajará son las áreas en las que poseen centros los clientes a analizar y
éstas se dividen de la siguiente manera:
Área 1: Norte
Área 2: Chiloé Sur
Área 3: XI Norte
Área 4: XI Sur
Esta división estratégica se ha generado de tal manera de definir anillos de trabajo para que las
embarcaciones logren cubrir todas las necesidades intentando recorrer las distancias de la forma
más óptima posible, ver anexo B que ilustra los anillos de trabajo y sus respectivas áreas.
36
3. Diseño Metodológico
El diseño de un programa de investigación constituye el marco metodológico de cualquier
investigación. Según Marquès (1996) “La búsqueda de información implica la puesta en práctica de
métodos y técnicas de investigación”. Es por ello que la confiabilidad y exactitud de los datos
dependerá de los métodos y técnicas de investigación contenidos en dicho programa.
En la Figura Nº3.1, que se presenta a continuación, se ilustrará de manera gráfica las actividades
que se realizarán para cumplir con los objetivos presentados en el informe, posteriormente se
detallarán cada una de las actividades presentadas.
Figura Nº 3.1: “Metodología”
Fuente: Elaboración Propia
Objetivos Específicos Actividades
Levantamiento de la información de
costos asociados al retiro de ensilaje
Cálculo de la demanda del retiro de
ensilaje
Proponer alternativas de decisión para
el retiro de ensilaje
Realizar levantamiento de información
Estudiar la información entregada para
determinar los costos
Presentar escenarios en estudio
Análisis de la demanda por cliente
Análisis de la demanda por área
Recopilación y análisis de la información
Analizar económicamente cada una de
las propuestas
Análisis de las variables financieras de los
escenarios
Realizar una evaluación comparativa entre los
escenarios
Analizar la sensibilidad de la mejor opción
37
3.1 Recopilación y análisis de la información
El proceso de la recopilación de la información corresponde a la búsqueda de todos los datos o
referencias bibliográficas que estén acorde a la información necesitada. Para esto se recurrió a la
literatura correspondiente a costos, cadena de abastecimiento, transporte, administración
estratégica y evaluación de proyectos.
En estos libros se buscaron particularmente los apartados y fueron seleccionados de manera que
pudieran guiar en el proceso de toma de decisiones y resultados del informe. Posteriormente se
procedió a recurrir y organizar la información de la empresa en estudio, para esto se utilizaron
distintas técnicas:
-Observación directa: Constituyó la principal herramienta de verificación de datos que manejó el
investigador para validar la información que se obtenía de las unidades de observación indirectas.
-Revisión de documentos: Esta técnica permitió analizar la información contenida en el: manual de
procedimientos, factura de compras, tablas Excel con información de las embarcaciones, etc.
-Entrevistas estructuradas: Se formó un dialogo con el Jefe de planta, jefe de logística y encargado
de logística marítima, quienes están directamente relacionados con el área de logística, transporte
y distribución, así como también con la toma de decisiones de éstas áreas. En estas entrevistas se
consultó información relevante con respecto a los costos de navegación, demanda del transporte,
cantidad de embarcaciones necesarias, costos relevantes de la gestión náutica, etc.
3.2 Levantamiento de la información
Se recopiló la información acerca de los contratos con los clientes, rutas, costos y precios fijados,
es ordenada y representada de forma coherente con la finalidad de determinar los costos para
cooperar con el proceso de toma de decisiones. Es en este punto donde se analiza la estrategia de
integración y se consideran todos los puntos a analizar sobre la administración estratégica.
3.3 Estudio de la información para estimar los costos
Para estimar los costos, se determinó la cantidad de kilogramos de ensilaje a retirar mensual, lo
cual está definido por contrato con los clientes 1, 2 y 3. Luego se determinan las horas de viaje y la
cantidad de embarcaciones necesarias, con lo que finalmente se calcula el costo de combustible y
el costo de arrendamiento de cada una de las naves. Por último, se genera un flujo de caja de la
situación actual con sus respectivos reajustes, con lo que se consigue el Valor Actual Neto de la
situación actual con una tasa de descuento del 15%.
38
3.4 Análisis de la demanda por clientes y por áreas
Se generó un estudio de la demanda de retiro de ensilaje en Kilogramos, por cada uno de los
clientes que posee contrato directo con la empresa, con esta información se separa la demanda de
los clientes por área para poder realizar el estudio de la necesidad por la zona geográfica en que
se encuentran los centros de retiro. Con esta información se genera una tabla de resumen
operacional, en la que se resume la siguiente información por áreas:
-Total centros
-Kilos a retirar
-Millas de navegación
-Horas de navegación
-Puerto de descarga
-Días totales por vueltas
-Días de uso al mes
3.5 Presentación de los escenarios en estudio
Luego de generar el flujo de caja de la situación actual, se realizó un estudio de los proyectos a
analizar, con esta información, se obtuvieron los datos totales de la inversión, así como también los
gastos de implementación del proyecto.
Por otro lado, se ordenó la información correspondiente a los costos relevantes y administrativos
que implica la aplicación de los escenarios a estudiar.
Por último y con toda la información resumida y representada, se generó un flujo de caja de cada
escenario, para finalmente compararlos y tomar la decisión correcta.
3.6 Evaluación comparativa entre los escenarios
Luego de obtener la totalidad de la información necesaria de los escenarios, se analizaron las
variables financieras representadas anteriormente en el material bibliográfico (Sapag, 2007). Luego
de obtener la información final de cada uno de los escenarios, se realiza un estudio comparativo en
el que se analiza cada uno de los VAN y sus respectivas TIR, con esta información se puede
concluir de manera que se logre obtener la mayor rentabilidad. Es aquí donde se utilizan todas las
herramientas disponibles para la evaluación financiera de proyectos presentada en el marco
teórico.
3.7 Análisis de sensibilidad de la mejor opción
Luego de haber elegido la mejor opción, se realizó un análisis de sensibilidad, en el que se estudió
las variaciones de la tasa de descuento y de los precios de cobro al cliente final.
39
4. Resultados y análisis de resultados
4.1 Análisis de la demanda
Los clientes a evaluar son 3, con el fin de resguardar la información de la empresa, se les asignará
el nombre de Cliente 1, Cliente 2 y Cliente 3. Visto desde dos puntos de observación, estos
clientes podrían ser proveedores también, ya que el ensilaje que se retira es materia prima para la
generación de harina de pescado y aceite de pescado. Pero como a cada uno de ellos se les cobra
por retirar el ensilaje, se les denomina como “Clientes”.
Generación de ensilaje: para poder estimar la demanda es necesario estudiar la cantidad de
ensilaje que genera cada cliente, y la cantidad que se genera por área, para así poder analizar las
rutas que deberán realizar las embarcaciones. En la Tabla Nº4.1, se presenta la cantidad de
ensilaje que se debe retirar a cada cliente en cada uno de sus centros y la totalidad a retirar al
mes.
Tabla Nº4.1: “Resumen demanda por contrato”
Cliente Demanda Unidad Centros Total Unidad
Cliente 1 10.000 [kg/mes] 45 450.000 [kg/mes]
Cliente 2 7.500 [kg/mes] 35 262.500 [kg/mes]
Cliente 3 7.500 [kg/mes] 20 150.000 [kg/mes]
TOTAL 100 862.500 [kg/mes]
Fuente: Elaboración propia
Figura Nº4.1: “Ensilaje a retirar por cliente”
Fuente: Elaboración propia.
Para lograr determinar los costos operacionales de la gestión náutica, es imprescindible separar los
requerimientos de cada cliente por áreas, la Tabla Nº4.2 individualiza las 4 áreas en las que se
debe retirar el ensilaje de cada cliente.
450.000 262.500
150.000
Ensilaje a retirar por Cliente [kg/mes]
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
40
Tabla Nº4.2: “Demanda por cliente y áreas”
Centros por Área
Area 1 Cliente Centros Demanda [kg/mes]
Cliente 1 24 10.000 240.000
Cliente 2 20 7.500 150.000
Cliente 3 1 7.500 7.500
45 397.500
Area 2 Cliente Centros Demanda [kg/mes]
Cliente 1 11 10.000 110.000
Cliente 2 - 7.500 -
Cliente 3 11 7.500 82.500
22 192.500
Area 3 Cliente Centros Demanda [kg/mes]
Cliente 1 - 10.000 -
Cliente 2 9 7.500 67.500
Cliente 3 8 7.500 60.000
17 127.500
Area 4 Cliente Centros Demanda [kg/mes]
Cliente 1 10 10.000 100.000
Cliente 2 6 7.500 45.000
Cliente 3 - 7.500 -
16 145.000
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar, el área norte representa un 45,92% del total a retirar en el mes, con lo
que se puede deducir que al momento de aplicar las posibles soluciones se debe tomar en cuenta
la incidencia de ésta área con respecto de las otras. Por otro lado, se aprecia que los clientes 1 y 2
concentran su producción en el área 1, mientras que el cliente 3 lo realiza en el área 2.
Luego de conocer la cantidad de viajes a retirar a cada área se debe determinar los días y las
horas de navegación, para así poder definir la cantidad de embarcaciones necesaria y el costo de
combustible de la operación, tal como se define en la Tabla Nº4.3.
Eugenio
Línea
41
Tabla Nº4.3: “Tabla de resumen operacional”
TABLA RESUMEN OPERACIÓN
ITEM Unidad NORTE CHILOE SUR XI NORTE XI SUR
Total Centros c/u 45 22 17 16
Kilos Mortalidad kg/mes 397.500 192.500 127.500 145.000
Millas de Navegación Mn 932 223 619 368
Horas de Navegación hr 116 28 77 46
Horas Transferencias hr 260 120 100 96
Puerto Descarga Calbuco (PLP) Chonchi Quellón Quellón
Rutas consideradas c/u 5 2 2 2
Días por Ruta 1 Días 2 5 4 2
Días por Ruta 2 Días 1 2 2 2
Días por Ruta 3 Días 3 Días por Ruta 4 Días 3 Días por Ruta 5 Días 3 Días de ajuste para horarios Días 1 1 1 2
Días Total por vuelta Días 13 8 7 6
Días de uso mes Días 26 16 14 12
Fuente: Elaboración propia.
En ésta tabla, se puede observar que el área norte posee mayor movimiento y por lo tanto requiere
una mayor concentración, ya que utiliza la totalidad de los días que puede operar una
embarcación, ya que los demás días del mes se utilizan para mantención preventiva.
4.2 Cálculo de los ingresos
En la Tabla Nº4.4 se estipula el precio que cobra la empresa por retirar cada tonelada en las áreas
1, 2, 3 y 4, como se puede observar es más costoso retirar en la zona 4 que en la zona 1, esto
ocurre debido a la lejanía del sector y el riesgo que presenta la geografía. (Ver anexo B que ilustra
de forma gráfica la separación geográfica de las zonas).
Tabla Nº4.4: “Precio por tonelada”
Área Centros Demanda mensual (kg) Precio
Retiro por Ton en US$
Ingreso Mensual
Ingreso Anual US$
Ingreso Anual
1 45 397500 143 56.843 682.110 327.412.800
2 22 192500 176 33.784 405.405 194.594.400
3 17 127500 286 36.465 437.580 210.038.400
4 16 145000 390 56.550 678.600 325.728.000
2.203.695 1.057.773.600
Dólar 480
Valor al 8/10/2012
Fuente: “Elaboración propia”
En esta tabla se resume lo que percibe la empresa por cada tonelada retirada, se puede observar
que el precio que estipula la empresa por retirar cada tonelada en los centros está definido
conforme al área en la que se va a retirar. Con este cálculo se define la utilidad, valor que se
utilizará para calcular el Valor actual neto (VAN) de la situación presente de la empresa.
42
4.3 Cálculo de la situación actual
En la Tabla Nº4.5, se presenta la tabla de resumen de arrendamiento, que presenta los costos que
posee la empresa al arrendar una nave por cada zona, por lo tanto si multiplicamos esos costos
mensuales por doce, obtenemos los costos anuales de la situación actual de la empresa.
Tabla Nº4.5: “Tabla resumen arrendamiento”
Fuente: Elaboración propia.
4.4 Cálculo del reajuste anual
Los reajustes que experimentan los costos cada año, se determinaron en función de supuestos
establecidos de acuerdo a las expectativas que se tienen del mercado, se estableció el porcentaje
de las variables que inciden principalmente en el cálculo de los flujos de caja, tales como,
combustible, arriendos y utilidad. La información para determinar estos valores se encuentra en el
material bibliográfico.
Para el cálculo del reajuste del combustible, se recurrió a la información de la tesis: “El alza de los
precios del petróleo y su impacto en los fletes marítimos”. A continuación se presenta la Tabla
Nº4.6, que muestra el cálculo de la variación porcentual del costo del petróleo para los fletes
marítimos, en la que se calcula la variación porcentual promedio de 7 años entre el 2002 y el 2008.
ITEM Unidad NORTE CHILOE SUR XI NORTE XI SUR TOTAL TOTAL ANUAL
COMBUSTIBLES Pesos $6.685.809 $1.600.599 $4.438.168 $6.082.822 $18.807.397 $225.688.764
ARRIENDO NAVES Pesos $13.000.000 $13.000.000 $15.000.000 $17.000.000 $58.000.000 $696.000.000
TABLA RESUMEN SITUACIÓN ACTUAL
Total costos anuales $921.688.764
43
Tabla Nº4.6: “Cálculo del reajuste del petróleo”
Año Variación Porcentual del costo de flete
ene-02 4,45
ene-03 3,85
ene-04 6,61
ene-05 2,91
ene-06 3,84
ene-07 3,44
ene-08 3,54
Promedio 4,091428571 Fuente: Elaboración propia
Para la estimación del reajuste anual del arrendamiento, se encuentran muchas incertidumbres
para lograr estimar el valor, es por esta razón que se toman variables esencialmente especulativas,
ya que esto depende de: la demanda, la oferta, barreras de entrada y salida, legislación, etc. En
base a la variabilidad estos supuestos es que se estima un 1%.
Para la estimación del reajuste de la utilidad se utiliza la información respecto al crecimiento anual
de la industria entre los años 2003 y 2009, la Tabla Nº 4.7 presenta el cálculo del porcentaje de
crecimiento de la industria:
Tabla Nº4.7: “Calculo del reajuste de la utilidad”
Cosechas acuicultura
Año Porcentaje Crecimiento
2003 15,40%
2004 12,60% Negativo
2005 14,60% 2,00%
2006 16,50% 1,90%
2007 17,80% 1,30%
2008 20,90% 3,10%
2009 18,20% Negativo
Crecimiento promedio 2,08%
Fuente: Elaboración Propia
44
En la tabla Nº4.8, se presenta un resumen de los reajustes anuales, información que se utilizará
para la creación de los flujos de caja correspondientes.
Tabla Nº4.8: “Estimación reajustes anuales”
Costos y gastos Reajuste
Combustible 4%
Arriendos 1%
Ingresos Reajuste
Utilidad 2,08%
Fuente: Elaboración Propia
La tasa de descuento que se estima para lograr evaluar los flujos de caja, es de un 15%, ésta es la
tasa que representa al sector Pesquero-Acuícola Chileno, según estudios del costo de capital del
sector (Zuñiga y Soria, 2009)
4.5 Flujo de caja de la situación actual
Luego de obtener la información necesaria sobre los ingresos, los costos de arrendamiento, los
costos de combustible y sus respectivos reajustes anuales, se puede generar el flujo de caja para
representar la situación de la empresa, como se puede observar en la Tabla Nº4.9.
Tabla Nº4.9: “Flujo de caja situación actual”
Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
1.196.796.385 1.221.689.750 1.247.100.896 1.273.040.595 1.299.519.839 1.326.549.852
-738.818.025 -746.206.205 -753.668.267 -761.204.950 -768.816.999 -776.505.169
-285.568.285 -296.991.017 -308.870.657 -321.225.484 -334.074.503 -347.437.483
172.410.075 178.492.528 184.561.972 190.610.162 196.628.337 202.607.200
-34.482.015 -35.698.506 -36.912.394 -38.122.032 -39.325.667 -40.521.440
137.928.060 142.794.022 147.649.578 152.488.129 157.302.670 162.085.760
137.928.060 142.794.022 147.649.578 152.488.129 157.302.670 162.085.760
Arriendo 4 Barcazas
Ingresos
Combustible
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Inversion
Flujo de Caja
Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
1.196.796.385 1.221.689.750 1.247.100.896 1.273.040.595 1.299.519.839 1.326.549.852
-738.818.025 -746.206.205 -753.668.267 -761.204.950 -768.816.999 -776.505.169
-285.568.285 -296.991.017 -308.870.657 -321.225.484 -334.074.503 -347.437.483
172.410.075 178.492.528 184.561.972 190.610.162 196.628.337 202.607.200
-34.482.015 -35.698.506 -36.912.394 -38.122.032 -39.325.667 -40.521.440
137.928.060 142.794.022 147.649.578 152.488.129 157.302.670 162.085.760
137.928.060 142.794.022 147.649.578 152.488.129 157.302.670 162.085.760
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
1.057.733.600 1.079.734.459 1.102.192.936 1.125.118.549 1.148.521.014 1.172.410.252
Arriendo 4 Barcazas -696.000.000 -702.960.000 -709.989.600 -717.089.496 -724.260.391 -731.502.995
-225.688.764 -234.716.315 -244.104.967 -253.869.166 -264.023.932 -274.584.890
136.044.836 142.058.144 148.098.368 154.159.887 160.236.691 166.322.367
-27.208.967 -28.411.629 -29.619.674 -30.831.977 -32.047.338 -33.264.473
108.835.869 113.646.515 118.478.695 123.327.909 128.189.353 133.057.894
0 108.835.869 113.646.515 118.478.695 123.327.909 128.189.353 133.057.894
Inversion
Flujo de Caja
Combustible
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Ingresos
45
Fuente: Elaboración propia.
De éste flujo de caja se puede deducir que el mayor costo a tomar en cuenta es el costo de
arriendo de cada una de las embarcaciones, lo que representa un 75,57% del total de los costos
actuales de operación.
4.6 Bases para la evaluación de los escenarios
En los capítulos anteriores se definió el marco conceptual del servicio en el que se desea invertir,
es por esta razón que se puede presentar la estimación de los costos ya que se posee la
información necesaria para realizar la evaluación económica.
4.6.1 Costo de inversión
Para poder analizar los costos de inversión, es necesario comenzar con la evaluación de las
distintas alternativas de inversión, con lo cual se podrá definir la embarcación que mejor se adecúe
a las necesidades de la empresa.
Selección de alternativas de inversión
A. Adquisición de Barco
B. Adquisición de Barcaza
C. Adquisición de Catamarán
Preselección de alternativas
Para poder realizar la preselección de alternativas, se ha establecido un conjunto de criterios de
evaluación:
Costos de inversión. Es importante tomar en cuenta el costo de inversión que conlleva
cada una de las alternativas.
Navegabilidad. Se trata de analizar qué opción posee las mejores características náuticas
de acuerdo a su estructura.
Flexibilidad. Se estudia si la nave, de acuerdo a sus características, entrega alguna otra
alternativa de uso además del transporte de ensilaje
15%
$692.547.114
TASA DESCUENTO
VAN
46
Andar. Es la velocidad de navegación que posee la nave (Nudos)
Para la valoración de cada alternativa, en cada uno de los criterios, se ha utilizado la información
disponible. Cabe destacar que la información se ha recibido por parte de la empresa, tanto de
gerente como de trabajadores por medio de visitas a terreno. También se recabó información de
investigación bibliográfica y conversaciones con expertos.
En cada criterio de evaluación, se ha asignado el ranking 1 a la alternativa más favorable, y el 3 a
la menos favorable. En el caso de empate, se utiliza la mejor posición en disputa para todas las
alternativas involucradas.
Costos de Inversión.
Adquisición de Barcos: Los costos de inversión, según las cotizaciones estudiadas,
son los más altos de las opciones. Ranking: 3
Adquisición de Barcazas: Es la alternativa que posee menor costo de inversión, lo
que produce que sea la más atractiva para el inversionista. Ranking: 1
Adquisición de Catamarán: Posee altos costos de inversión, pero menores a la
opción de barcos. Ranking: 2
Navegabilidad.
Adquisición de Barcos: El barco presenta las mejores condiciones náuticas para
enfrentar las corrientes y situaciones adversas. Ranking: 1
Adquisición de Barcazas: Ésta embarcación, de acuerdo a su estructura, es la
menos resistente a las distintas condiciones marítimas que se presentan en la región.
Ranking: 3
Adquisición de Catamarán: Su estructura, que posee un espacio en el medio para
poder enfrentar los oleajes sin problemas le entrega una alta resistencia. Ranking: 2
Flexibilidad.
Adquisición de Barcos: Por su estructura el barco no se puede utilizar para otras
funciones distintas a las que pueda realizar ya que los costos de reinversión serían muy
altos. Ranking: 3
Adquisición de Barcazas: Presenta un mayor nivel de flexibilidad de uso ya que se
puede utilizar como medio de transporte de estanques, de vehículos, de bins, etc..
Ranking: 1
Adquisición de Catamarán: A pesar que presenta características que entregan
flexibilidad, los costos de inversión siguen siendo altos para poder adaptar la embarcación.
47
Ranking: 3
Andar.
Adquisición de Barcos: Los barcos promedio viajan entre 20-24 nudos por lo tanto
representan el medio más rápido de transporte entre las opciones a estudiar. Ranking: 1
Adquisición de Barcazas: Según la información de los expertos en la logística
marítima, las barcazas viajan entre 8 -10 Nudos . Ranking: 2
Adquisición de Catamarán: Su estructura, que posee un espacio en el medio para
poder enfrentar los oleajes sin problemas le entrega una alta resistencia. Ranking: 2
Resumen
Barco Barcaza Catamarán
Costos de Inversión 3 1 2
Navegabilidad 1 3 2
Flexibilidad 3 1 3
Andar 1 2 2
Como conclusión, se recomienda evaluar la inversión en una barcaza, ya que posee mejor
puntuación en los puntos más importantes a decidir, que son los costos de inversión y la flexibilidad
de uso. Solo en el caso que no sea viable la inversión se recomiendo como segunda opción la
inversión en barcos.
Es importante destacar que además de la construcción de la barcaza, se requiere de una inversión
adicional de adaptación, la que consiste en implementar bombas en la nave para poder traspasar
el ensilaje a los camiones de recepción.
La Tabla Nº4.10 presenta un resumen de los costos de inversión de una barcaza, la que antes de
ser utilizada, debe ser acondicionada para operar en el retiro de ensilaje.
Tabla Nº4.10: “Resumen costos de inversión”
Inversión
Pesos ($)
Construcción barcaza 200.000.000 Implementación Bombas
25.000.000
Total Inversión 225.000.000
Fuente: Elaboración propia.
48
4.6.2 Estimación de los costos directos relevantes
Los costos relevantes que deben ser considerados para la evaluación económica del proyecto de
integración vertical, serían los que a continuación se individualizan en la Tabla Nº4.11 y cuyo
detalle de estimación se muestra en el Anexo C.
Resumiendo los costos relevantes a ser considerados para la evaluación de la integración vertical
para los servicios de operación la gestión marítima serían los siguientes:
Tabla Nº4.11: “Resumen costos relevantes”
Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Mano de Obra
miles $ 288.000 296.928 306.133 315.623 325.407 335.495
Víveres
miles $ 2.123 2.123 2.123 2.123 2.123 2.123 Combustibles y Lubricantes miles $ 189.517 196.597 203.961 211.619 219.584 227.867
Agua Potable
miles $ 222 222 222 222 222 222
Mantención
miles $ 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Desinfección
miles $ 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000
Otro Costos
miles $ 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540
Total Costos Relevantes miles $ 672.402 688.410 704.979 722.127 739.876 758.247
Unidad Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
Mano de Obra
miles $ 345.895 356.618 367.673 379.071 390.822 402.938
Víveres
miles $ 2.123 2.123 2.123 2.123 2.123 2.123 Combustibles y Lubricantes miles $ 236.482 245.441 254.758 264.448 274.526 285.007
Agua Potable
miles $ 222 222 222 222 222 222
Mantención
miles $ 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Desinfección
miles $ 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000
Otro Costos
miles $ 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540
Total Costos Relevantes miles $ 777.262 796.943 817.316 838.404 860.233 882.829
Fuente. Elaboración propia.
Los costos de mano de obra aumentan según el reajuste anual de la información que presenta el
instituto nacional de estadística (INE), en el que se señala una variación porcentual del 3.1% en el
año 2012.
49
Figura Nº4.2: “Costos relevantes”
Fuente. Elaboración propia.
Como se observa en la figura, los costos que requieren una mayor atención son los costos de
mano de obra, de combustibles y costos de desinfección, ya que representan la totalidad de los
costos totales operacionales.
4.6.3 Cálculo del costo administrativo
En la Tabla Nº4.12, se presentan los gastos para crear un departamento, en la que se considera el
gasto administrativo para organizar la gestión náutica, el personal necesario son: 1 Ingeniero Civil
Industrial a cargo y 2 Técnicos en operaciones. El reajuste anual de las remuneraciones está
basado en la información referente a la variación anual de los costos de mano de obra del instituto
nacional de estadísticas de 2012, en donde se determina en un 3.1% el reajuste anual del costo de
mano de obra en Chile.
Cabe destacar que los ingresos son iguales a la situación con proyecto ya que se evalúan los
mismos clientes con contratos a largo plazo, con el reajuste anual anteriormente mencionado. La
depreciación que se representa en el flujo está expresada a 10 años, según la información que
indica el Servicio de Impuestos Internos, para el transporte marítimo, específicamente el apartado
D.- 6: Embarcaciones menores en general con casco de acero o madera.
43%
0%
28% 0%
3%
25%
1%
"Costos Relevantes"
Mano de Obra
Víveres
Combustibles yLubricantes
Agua Potable
Mantención
Desinfección
50
Tabla Nº4.12: “Costo administrativo”
Personal Necesario Costo Mensual Bruto Total anual
Bruto Reajuste Anual
1 Ingeniero Civil Industrial $2.000.000 $24.000.000 3,1%
2 Técnicos en operaciones $800.000 $9.600.000 3,1%
Total Costos Administrativos
$33.600.000 Fuente: Elaboración propia
Se estipula que anualmente se gastan 33,6 millones de pesos en gastos administrativos, ya que se
debe generar un nuevo departamento para la gestión náutica, este gasto irá contemplado en todos
los escenarios, ya que independientemente de la cantidad de barcos a adquirir, es obligatorio
generar un nuevo departamento debido a la carga administrativa que posee la empresa
actualmente.
4.7 Flujo de caja del escenario 1, Opción de inversión en una barcaza y arriendo de 3
barcazas.
En el primer escenario a analizar se estudia la opción de invertir sólo en una barcaza, la que se
designará al área 1, las tres embarcaciones restantes serán arrendadas de la misma forma que
representa la situación actual, la Tabla Nº4.13 representa el escenario 1 con sus respectivos
costos de arriendo de tres barcazas y de operación de 1 barcaza.
Tabla N º4.13: “Flujo de caja escenario 1”
Costos de arriendo 3 barcazas
Combustible
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación 1 barcaza
Depreciación
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
1.057.773.600 1.079.775.291 1.102.234.617 1.125.161.097 1.148.564.448 1.172.454.588
-492.000.000 -496.920.000 -501.889.200 -506.908.092 -511.977.173 -517.096.945
-169.266.573 -176.037.236 -183.078.725 -190.401.874 -198.017.949 -205.938.667
-168.100.438 -172.102.558 -176.244.675 -180.531.765 -184.968.987 -189.561.683
-33.600.000 -34.641.600 -35.715.490 -36.822.670 -37.964.173 -39.141.062
-22.500.000 -22.500.000 -22.500.000 -22.500.000 -22.500.000 -22.500.000
172.306.589 177.573.897 182.806.527 187.996.695 193.136.166 198.216.232
34.461.318 35.514.779 36.561.305 37.599.339 38.627.233 39.643.246
137.845.271 142.059.118 146.245.222 150.397.356 154.508.933 158.572.985
22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000
-225.000.000
-225.000.000 160.345.271 164.559.118 168.745.222 172.897.356 177.008.933 181.072.985
51
Tabla N º4.13: “Flujo de caja escenario 1” (Continuación)
Fuente: Elaboración propia
El primer escenario entrega una TIR del 75%, lo que indica una gran rentabilidad del proyecto con
respecto a la tasa de descuento señalada, se considera que el primer barco en el que se invertirá,
será operado en la zona critica (área 1), ya que es la zona que posee mayor cantidad de material a
transportar y es la más cercana a la empresa, entregando así una mejor capacidad de respuesta a
las anomalías que se presenten y un mejor control de la gestión náutica.
Este escenario presenta una rentabilidad alta ya que consigue una mejor utilidad neta con respecto
a la inversión que se genera en el año cero. Esta combinación permite disminuir la estructura de
costos, lo que disminuye los descuentos al momento de aplicar el impuesto a la renta del 20%
4.8 Flujo caja del escenario 2, Opción de inversión en 2 barcazas y arriendo de 2 barcazas.
En el segundo escenario, en la Tabla Nº4.14, se representa la opción al invertir y operar dos
barcazas, para contrarrestar la necesidad se arriendan 2 barcazas más, lo que representa un
mayor gasto de combustible y de operación en comparación con el escenario 1.
Costos de arriendo 3 barcazas
Combustible
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación 1 barcaza
Depreciación
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
1.196.841.644 1.221.735.950 1.247.148.058 1.273.088.737 1.299.568.983 1.326.600.018
-522.267.914 -527.490.593 -532.765.499 -538.093.154 -543.474.086 -548.908.827
-214.176.214 -222.743.263
-194.315.389 -199.235.843 -204.328.989 -209.600.987 -215.058.219 -220.707.301
-40.354.435 -41.605.422 -42.895.190 -44.224.941 -45.595.914 -47.009.388
-22.500.000 -22.500.000 -22.500.000 -22.500.000
203.227.692 208.160.829 444.658.379 458.669.655 495.440.764 509.974.503
40.645.538 41.632.166 88.931.676 91.733.931 99.088.153 101.994.901
162.582.153 166.528.663 355.726.703 366.935.724 396.352.611 407.979.602
22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000
185.082.153 189.028.663 378.226.703 389.435.724 396.352.611 407.979.602
TIR 75%
i 15%
VAN $911.554.769
52
Tabla Nº4.14: “Flujo de caja escenario 2”
Fuente: Elaboración propia
4.9 Flujo de caja del escenario 3, Opción de inversión en 3 barcazas y arriendo de 1 barcaza.
En la Tabla Nº4.15, se representa la opción de invertir en tres barcazas y arrendar una, lo que
implica un menor costo de arrendamiento y un mayor costo de inversión y combustible.
Costo de arriendo 2 barcazas
Combustible
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación
Depreciación
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Costo de arriendo 2 barcazas
Combustible
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación
Depreciación
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
1.057.773.600 1.079.775.291 1.102.234.617 1.125.161.097 1.148.564.448 1.172.454.588
-312.000.000 -315.120.000 -318.271.200 -321.453.912 -324.668.451 -327.915.136
-112.844.382 -117.358.157 -122.052.484 -126.934.583 -132.011.966 -137.292.445
-336.200.876 -344.205.116 -352.489.349 -361.063.531 -369.937.974 -379.123.366
-33.600.000 -34.641.600 -35.715.490 -36.822.670 -37.964.173 -39.141.062
-45.000.000 -45.000.000 -45.000.000 -45.000.000 -45.000.000 -45.000.000
218.128.342 223.450.418 228.706.094 233.886.402 238.981.884 243.982.580
43.625.668 44.690.084 45.741.219 46.777.280 47.796.377 48.796.516
174.502.674 178.760.334 182.964.876 187.109.121 191.185.507 195.186.064
45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000
-450.000.000
-450.000.000 219.502.674 223.760.334 227.964.876 232.109.121 236.185.507 240.186.064
Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
1.196.841.644 1.221.735.950 1.247.148.058 1.273.088.737 1.299.568.983 1.326.600.018
-331.194.287 -334.506.230 -337.851.292 -341.229.805 -344.642.103 -348.088.524
-142.784.143 -148.495.508 -154.435.329 -160.612.742 -167.037.252 -173.718.742
-388.630.778 -398.471.686 -408.657.978 -419.201.974 -430.116.438 -441.414.601
-40.354.435 -41.605.422 -42.895.190 -44.224.941 -45.595.914 -47.009.388
-45.000.000 -45.000.000 -45.000.000 -45.000.000
248.878.001 253.657.103 258.308.268 262.819.275 312.177.276 316.368.763
49.775.600 50.731.421 51.661.654 52.563.855 62.435.455 63.273.753
199.102.401 202.925.682 206.646.615 210.255.420 249.741.820 253.095.010
45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000
244.102.401 247.925.682 251.646.615 255.255.420 249.741.820 253.095.010
TIR 50%
i 15%
VAN $822.360.571
53
Tabla Nº4.15: “Flujo de caja escenario 3”
Fuente: Elaboración propia
4.10 Flujo de caja del escenario 4, Opción de inversión en 4 barcazas
En el último escenario a analizar, se estudia la opción al invertir en las 4 barcazas, lo que elimina
los costos de arrendamiento, aumentando así los costos operacionales y de inversión al máximo.
Ver Tabla Nº4.16.
Costo de arriendo 1 Barcaza
Combustible
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación
Depreciación
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Costo de arriendo 1 Barcaza
Combustible
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación
Depreciación
Utilidad
Impuesto (20%)
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
1.057.773.600 1.079.775.291 1.102.234.617 1.125.161.097 1.148.564.448 1.172.454.588
-204.000.000 -206.040.000 -208.100.400 -210.181.404 -212.283.218 -214.406.050
-56.422.191 -58.679.079 -61.026.242 -63.467.291 -66.005.983 -68.646.222
-504.301.313 -516.307.673 -528.734.024 -541.595.296 -554.906.961 -568.685.048
-33.600.000 -34.641.600 -35.715.490 -36.822.670 -37.964.173 -39.141.062
-67.500.000 -67.500.000 -67.500.000 -67.500.000 -67.500.000 -67.500.000
191.950.096 196.606.939 201.158.462 205.594.436 209.904.113 214.076.205
38.390.019 39.321.388 40.231.692 41.118.887 41.980.823 42.815.241
153.560.076 157.285.551 160.926.769 164.475.548 167.923.290 171.260.964
67.500.000 67.500.000 67.500.000 67.500.000 67.500.000 67.500.000
-675.000.000
-675.000.000 221.060.076 224.785.551 228.426.769 231.975.548 235.423.290 238.760.964
Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
1.196.841.644 1.221.735.950 1.247.148.058 1.273.088.737 1.299.568.983 1.326.600.018
-216.550.111 -218.715.612 -220.902.768 -223.111.796 -225.342.914 -227.596.343
-71.392.071 -74.247.754 -77.217.664 -80.306.371 -83.518.626 -86.859.371
-582.946.168 -597.707.530 -612.986.967 -628.802.960 -645.174.657 -662.121.902
-40.354.435 -41.605.422 -42.895.190 -44.224.941 -45.595.914 -47.009.388
-67.500.000 -67.500.000 -67.500.000 -67.500.000
218.098.859 221.959.632 225.645.468 229.142.669 299.936.872 303.013.015
43.619.772 44.391.926 45.129.094 45.828.534 59.987.374 60.602.603
174.479.087 177.567.706 180.516.374 183.314.135 239.949.497 242.410.412
67.500.000 67.500.000 67.500.000 67.500.000
241.979.087 245.067.706 248.016.374 250.814.135 239.949.497 242.410.412
TIR 33%
i 15%
VAN $590.758.221
54
Tabla Nº4.16: “Flujo de caja escenario 4”
Fuente: Elaboración propia.
4.11 Resumen Flujos de caja
Luego de realizar los flujos de los distintos escenarios, en la Tabla Nº4.17 se presenta un resumen
de cada flujo para poder realizar el estudio final que entregará los resultados para la toma de
decisiones.
TIR 33%
i 15%
VAN $792.191.762
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación
Depreciación
Utilidad
Impuesto
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Costos de administración
Ingresos
Costos de Operación
Depreciación
Utilidad
Impuesto
Utilidad Neta
Depreciaciones
Inversion
Flujo de caja inversión
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1.057.773.600 1.079.775.291 1.102.234.617 1.125.161.097 1.148.564.448
-672.401.751 -688.410.231 -704.978.699 -722.127.061 -739.875.948
-33.600.000 -34.641.600 -35.715.490 -36.822.670 -37.964.173
-90.000.000 -90.000.000 -90.000.000 -90.000.000 -90.000.000
261.771.849 266.723.460 271.540.429 276.211.366 280.724.327
-52.354.370 -53.344.692 -54.308.086 -55.242.273 -56.144.865
209.417.479 213.378.768 217.232.343 220.969.093 224.579.462
90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000
-900.000.000
-900.000.000 299.417.479 303.378.768 307.232.343 310.969.093 314.579.462
Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
1.172.454.588 1.196.841.644 1.221.735.950 1.247.148.058 1.273.088.737 1.299.568.983 1.326.600.018
-758.246.731 -777.261.557 -796.943.373 -817.315.956 -838.403.947 -860.232.877 -882.829.203
-39.141.062 -40.354.435 -41.605.422 -42.895.190 -44.224.941 -45.595.914 -47.009.388
-90.000.000 -90.000.000 -90.000.000 -90.000.000 -90.000.000
285.066.795 289.225.652 293.187.155 296.936.911 300.459.849 393.740.192 396.761.428
-57.013.359 -57.845.130 -58.637.431 -59.387.382 -60.091.970 -78.748.038 -79.352.286
228.053.436 231.380.522 234.549.724 237.549.529 240.367.879 314.992.154 317.409.142
90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 0 0
318.053.436 321.380.522 324.549.724 327.549.529 330.367.879 314.992.154 317.409.142
55
Tabla Nº4.17: “Resumen flujos de caja”
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, el mejor escenario es el uno, esto quiere decir que la mejor opción es
arrendar tres barcazas e invertir en una, la que será destinada al área 1, la que posee mayor
cantidad de retiros al mes. Este escenario entrega una variación positiva del 32%, esto quiere decir
que la primera opción es la más rentable ya que al invertir en una embarcación se obtiene un costo
de inversión más bajo y a la vez la embarcación entrega una flexibilidad de trabajo para la
operación de la empresa.
El escenario dos, entrega una variación positiva del 10%, aunque este escenario sea rentable, no
es totalmente atractivo para el inversionista ya al momento de designar la segunda embarcación al
área dos, no se compensa la inversión versus los ingresos que se generan en ésta área.
El escenario tres, presenta una disminución de un 17% del VAN actual, esto se presenta a causa
de la combinación de costos que existen entre los costos operacionales y los costos de
arrendamiento, el modelo demuestra que no es viable invertir 675 millones de pesos en tres
embarcaciones y a la vez arrendar una embarcación ya que al combinar estas modalidades,
aumenta la estructura de costos, disminuyendo así las utilidades de la empresa.
El escenario cuatro, presenta un aumento del 14% del VAN actual, es decir, que poseer el control
de la totalidad de las embarcaciones genera una rentabilidad positiva, pero no necesariamente es
un proyecto atractivo ya que este escenario es el que requiere una mayor inversión.
Al momento de analizar la decisión entre las áreas a designar cada embarcación, se escogió la
modalidad de designar las embarcaciones propias a las áreas más cercanas, esto debido a que se
posee un mayor control, considerando el proceso de estandarización de la operación náutica a
realizar.
Análisis de sensibilidad escenario 1:
En la Figura Nº4.3, se presenta el gráfico del análisis de sensibilidad al momento de obtener
variaciones en la tasa de descuento.
Escenario Tasa Dcto VAN TIR % Variación
Actual 15% $692.547.114
1 15% $911.554.769 75% 32%
2 15% $822.360.571 50% 10%
3 15% $590.758.221 33% -17%
4 15% $792.191.762 33% 14%
56
Variación de la tasa de descuento
Figura Nº4.3: “Análisis de sensibilidad tasa de descuento”
Fuente: Elaboración propia
La figura muestra la variación de la tasa de descuento versus el retorno de capital, se puede
apreciar que al obtener una tasa de descuento de un 74.51% el VAN es igual a cero lo que entrega
un punto de inflexión entre la rentabilidad positiva y negativa de la empresa. También esta figura,
entrega el rango en la que empresa es rentable, esto quiere decir que entre un 15% y un 74,51% el
proyecto genera recursos positivos.
También es necesario analizar y sensibilizar la arista de los ingresos, es por esto que se genera un
análisis de sensibilidad con respecto a la variación de los precios de cobro, en el que se genera
una disminución porcentual para analizar, el punto máximo de disminución de los precios. A
continuación se presenta la Figura Nº4.4 que representa el análisis anteriormente señalado
-500.000.000
0
500.000.000
1.000.000.000
1.500.000.000
2.000.000.000
2.500.000.000
3.000.000.000
1%
5%
10
%
15
%
20
%
25
%
30
%
35
%
40
%
45
%
50
%
55
%
60
%
65
%
70
%
74
,51
00%
80
%
85
%
90
%
10
0%
van
[$]
57
Variación de los precios de cobro
Figura Nº4.4: “Análisis de sensibilidad precio de cobro”
Fuente: Elaboración propia
Con este análisis se puede observar que se pueden disminuir los precios de cobro del retiro de
ensilaje hasta un 16.42%, para que el proyecto sea rentable, es decir, que el proyecto entrega una
flexibilidad de trabajo ya que aun aplicándolo se pueden variar los precios finales entregados al
cliente. Por lo tanto, el proyecto además de ser rentable, entrega al inversionista el poder de
negociación frente a los competidores.
A continuación se presenta la Figura Nº4.5 que representa el análisis de sensibilidad del aumento
de los costos generales.
Aumento de los costos generales
Figura Nº4.5: “Análisis de sensibilidad aumento de los costos”
Fuente: Elaboración propia
-800.000.000
-600.000.000
-400.000.000
-200.000.000
0
200.000.000
400.000.000
600.000.000
800.000.000
1.000.000.000
$
disminucion porcentual precio de retiro
ensilaje
van
-$400.000.000
-$200.000.000
$0
$200.000.000
$400.000.000
$600.000.000
$800.000.000
$1.000.000.000
VAN
58
El escenario uno permite que los costos aumenten hasta en un 23.58%, esto entrega una
flexibilidad de trabajo, ya que se podrían considerar otros costos que solo se pueden presentar en
la práctica. Los costos que se consideran en la evaluación de éste análisis son los costos de
arriendo de 3 barcazas, combustible y costos de operación de una barcaza, los que representan un
total en el año uno de $829.367.011, de los cuales la variable que posee mayor influencia es el
costo de arrendamiento con un total de $492.000.000, representando un 59,86% del total de los
costos variables.
A continuación se presenta la Tabla Nº4.18, que realiza un análisis de sensibilidad sobre el
aumento de los costos de arrendamiento.
Tabla Nº4.18: “Sensibilidad del arriendo”
VAN Porcentaje de Aumento del arriendo
911.554.769 0%
800.589.321 5%
689.623.874 10%
578.658.427 15%
467.692.979 20%
356.727.532 25%
245.762.085 30%
134.796.637 35%
23.831.190 40%
0 43,76% -87.134.257 45%
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede apreciar, el máximo porcentaje de aumento del combustible para que el VAN sea
positivo es de un 43,76%. Por otro lado se puede deducir que en términos de costos, continúa
siendo atractivo el proyecto ya que entrega flexibilidad de trabajo.
OBS: Los costos hundidos no se consideran dentro del flujo de caja de éste proyecto, ya que no es
un proyecto independiente y corresponde a un proyecto de ampliación del rubro de la empresa,
además los costos de pre-factibilidad y factibilidad se deberán gastar independientemente de que
se realice o no el proyecto. El costo de oportunidad del proyecto se ve reflejado en la tasa de
descuento de los fondos invertidos, lo que considera el factor riesgo y está estipulado en un 15%.
Como el arriendo de las embarcaciones es mensual y no diario, la decisión de arrendar no es
cuestionable ya que los contratos estipulados con los clientes requieren la necesidad de arriendo,
considerando la ineficiencia del uso a media capacidad de las embarcaciones, se presenta una
nueva oportunidad de negocios para conseguir nuevos clientes que logren completar la capacidad
de utilización de las embarcaciones a disposición de la empresa.
59
5. Conclusiones
Según la información recopilada y luego de haber realizado el levantamiento de los costos
asociados al retiro de ensilaje, integrar verticalmente la operación del transporte marítimo es
técnica y operativamente posible, por cuanto, el ámbito que involucra la operación de las naves
puede ser asumido internamente por la empresa. Las embarcaciones a adquirir deben mantener
sus dotaciones completas, sus equipo con programas de mantención implementados y
funcionando. Todos estos aspectos son relevantes en la operación y pueden ser desempeñados
por el personal encargado de logística en la empresa. El jefe de logística que en la actualidad se
encarga de labores de control para el adecuado funcionamiento de los programas de
mantenimiento establecido en sus respectivas áreas, deberá modificar sus funciones y serán
encargados del área de mantención de los equipos.
Al momento de calcular la demanda del retiro de ensilaje, se logró estipular las cantidades exactas
a retirar para los clientes que poseen contrato a largo plazo con la empresa, con esta información
se pudo determinar los costos operacionales que implica la adquisición e internación de nuevas
embarcaciones.
Luego de entregar las diversas alternativas de inversión se logró analizar cuantitativamente cada
uno de los proyectos, realizando un flujo de caja para cada uno y entregando la información
necesaria para que la empresa logre analizar todas las alternativas de inversión. Luego de analizar
cuantitativamente cada una de las propuestas se puede concluir que los números apoyan la
realización del escenario uno, ya que el VAN y el TIR, entregan la información necesaria para
tomar esta decisión. También es importante analizar cuál sería el medio para realizar la inversión
inicial ya que si el riesgo es muy alto se deben tomar en cuenta aquellas variables para realizar el
estudio. Al estimar y calcular los flujos de caja, de cada escenario se obtiene que la rentabilidad del
proyecto seleccionado (Escenario 1) es positiva con un VAN de $911.554.769. Esto quiere decir
que el proyecto es rentable, sin embargo, se debe tomar en cuenta que si dividimos el diferencial
del VAN por los doce años del periodo de evaluación, se obtiene un total adicional de $18.250.637
por año. Esto quiere decir que anualmente se percibe ése total al invertir $225.000.000
Estratégicamente hablando, es viable aplicar la integración vertical según la información planteada
en el informe, lo que no implica que se debe reestudiar la estrategia conforme van cambiando las
variables, ya que si el mercado en algún momento varía y entrega una mejor oferta con respecto a
los precios y la flexibilidad de trabajo podría ser conveniente la tercerización de esta operación. En
la actualidad existen 2 empresas similares en el rubro que poseen flota propia y la tendencia en la
industria del transporte acotada al área marítima, está enfocada a la implementación de nuevas
embarcaciones por parte de los gremios y capacitación de estudiantes en establecimientos
técnicos.
60
6. Recomendaciones
Luego de los análisis realizados de los resultados obtenidos, es imprescindible destacar que se
asume un riesgo importante al realizar la gestión náutica, ya que el personal a contratar debe ser
especializado y se recomienda tomar atención en los siguientes temas:
-Se debe exigir experiencia den manejo de personal embarcado, ya que el medio pesquero
siempre se ha caracterizado por la complejidad de su relación con el personal, mantener
adecuadas relaciones laborales en este escenario de operación, requiere conocimiento amplio de
las complejidades que se producen.
-Conocimiento de las leyes y reglamentos que regulan la actividad, Leyes de pesca, etc.
-Conocimiento de los trámites y obligaciones contempladas por la autoridad marítima para la
operación de las naves. Sistemas de inspección de naves, contratos de embarques, cursos para
las tripulaciones, reglamentos de contaminación acuática, etc.
-Personal idóneo dedicado a la mantención de equipos.
-Se deben implementar adecuados canales de información, que permitan despejar la
incertidumbre.
Por otro lado, se sugiere que la alta gerencia desarrolle algún sistema de costos, para poder
controlar de forma exhaustiva la gestión náutica, esto con el fin de comprobar el comportamiento
de los egresos y reevaluar al largo plazo la efectividad de las alternativas de inversión.
Se recomienda que el inversionista acepte el escenario uno, esto debido a que se maximiza la
rentabilidad de la operación en un 32%, además la correcta aplicación del proyecto permite poseer
el control total de la embarcación, entrega la flexibilidad de trabajo en el área crítica según las
circunstancias y al largo plazo entregará una rentabilidad que contrarreste su inversión inicial.
A modo estratégico es recomendable poseer al menos una embarcación propia, ya que se obtiene
un mejor poder de negociación frente a las empresas oferentes, también es muy importante
considerar que adquirir un gran número de embarcaciones es un gran riesgo considerando que el
negocio del salmón es cíclico y está propenso a diversas anomalías mencionadas anteriormente.
61
Bibliografía
ANDERSON, SWEENEY Y WILLIAMS, 2005. Estadística para administración y economía.
Thomson, México, D.F.
AFUAH, A. 2001. Dynamic boundaries of the firm: are firms better off being vertically integrated in
the face of a technological change. [Consulta: 22 de Octubre de 2012].
BALLOU, RONALD. 2004. Logística: Administración de la cadena de suministro. 5ª ed, México,
Pearson Educación 164 y 220p [consulta: 15 de Septiembre de 2012].
CAMPBELL, A. 1996. Corporate strategy at GE. Case Study, Ashridge Strategic Managemente
Centre. [consulta: 8 de enero 2013].
CASSON, M. 1987. The firm and the market: studies on multinational Enterprise and the scope of
the firm. Cambridge: Mit press, p.283. [consulta: 26 de septiembre 2012].
COOPER, 1997. Supply chain management: More than a new game for logistics. The journal of
logistics management. V.8 Pág 1-14.
DAGANZO, 1999. Logistics System Analysis. Tercera edición.[consulta: 25 de Septiembre 2012].
DAVID, 2003. Conceptos de administración estratégica; Editorial Pearson / Prentice Hall, México.
[Consulta: 15 de Octubre de 2012].
DE RUS Y CAMPOS, 2003. Economía del transporte. Primera edición [Consulta: 29 de Septiembre
de 2012].
FAO, 2010. El Estado mundial de la pesca y la acuicultura. Departamento de Pesca y Acuicultura
de la FAO. Organizaciones de de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, Roma,
2010, 6 y 8p. [consulta: 8 de Octubre 2012].
GUTIEEREZ, G Y PRIDA B. 1998. Logística y Distribución Física. En: ACHURRA, M Y OLIVARES,
O. 2005. Gestión de la cadena de Suministro de las Bodegas de Licores Quinta Normal. Trabajo
de Titilación Presentado en conformidad a los requisitos para obtener el título de Ingeniero
Agrónomo. Santiago. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Agronómicas. 14p. [consulta: 25
de Septiembre 2012].
HORNGREN, CH. 2002. Contabilidad de costos: un enfoque gerencial, Pearson educación.
HILL, CH; JONES G. 2005. Administración estratégica un enfoque integrado 4ª ed, México,
Mcgraw-Hill,375p [consulta: 3 de octubre 2012].
HITT, M. 2008. Administración estratégica, competitividad y globalización. 7ª. Ed., México, Mc.
Graw-Hill, 794 pp. [consulta: 12 de septiembre 2012].
62
LA LONDE, B., COOPER, M., Partnerships in Providing Customer Service: A Third-Party
Perspective, Council of Logistics Management, 1989.
MARQUÈS, G. 1996. Metodologías de investigación. Rev. 27/08/08. [Consulta: 12 de Septiembre
de 2012]
McGINNIS, M. 1990. The Relative Importance of Cost Service in Freight Transportation Choice:
Before and After Deregulation En: BALLOU, R. Logística: Administración de la cadena de
suministro. 5ª ed, México, Pearson Educación ,220p [consulta: 3 de octubre 2012].
OLY, N. 2005. Supplier selection and management strategies and manufacturing flexibility. Journal
of enterprise information management. [consulta: 10 de enero 2012].
POLIMENI, R. 1997. Contabilidad de costos, 3ra edición. [consulta: 16 de enero 2012].
PORTER, M.E. 2009. Estrategia competitiva. Barcelona, Ediciones Deusto.223p. [consulta: 12 de
diciembre 2012].
RODRÍGUEZ, J. 1997. Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa.
Ecasa. México. [consulta: 7 de enero 2013].
SAEZ, A.; A. Fernández y G. Gutiérrez. 1993. Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestión.
Primera Edición. McGraw Hill, España. [consulta: 8 de octubre 2012].
SÁNCHEZ, J. 2011. El alza del precio del petróleo y su impacto en los fletes marítimos de
productos exportados de chile. [consulta: 27 de octubre 2012].
SAPAG, N. 2007. Proyectos de inversión, formulación y evaluación. 1° edición. México, Pearson
Education. 486p. [consulta: 15 de octubre 2012].
SAPAG, C. 2001. Evaluación de proyectos de inversión en la empresa. Buenos Aires: Prentice
Hall. [consulta: 3 de octubre 2012].
TAVARES, A. 2004. Gestión de mantenimiento enfocado a los costos. 2º edición. [consulta: 7 de
enero 2013].
TEECE, D.J. 1986, “Profiting from technological innovation: implications for integration,
collaboration, licensing, and public policy.
TORRES, G. 2006. Contabilidad, costos y presupuestos. 3° edición. México, Editorial Mc. Graw
Hill. [consulta: 3 de octubre 2012].
PHILLING Y ZHANG. 1992. “Cooperative Exchange: Rewards and risks”. International journal of
purchasing and materials management. [Consulta: 5 de Noviembre de 2012]
63
Linkografía
DIRECTEMAR, 2012. Boletín informativo marítimo N° 9. [en línea] Valparaíso, Chile. <
http://directemar.cl/images/stories/Marco_Normativo/Nacional/Boletines/Bol-2012/bim-sept-
%2012.pdf>. [Consulta: 3 de Octubre 2012].
GAVILÁN, G.R. 2012. Sobre la innovación abierta como alternativa para Intel. [en línea].
<http://chipazul.blogspot.com/2012/03/la-innovacion-abierta-como-alternativa.html>. [Consulta: 14
Septiembre 2012].
GOOGLE MAPS, mapa de ubicación de Pesquera La Portada S.A. [en línea].
<https://maps.google.cl/>. [Consulta: 14 Septiembre 2012].
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS, 2012. Boletín informativo edición Nº127, sobre
indicadores mensuales del índice de remuneraciones. www.ine.cl. [Consulta: 12 Diciembre 2012].
LOZADA, R. 2011. Informe sobre la integración vertical en la empresa pesquero - acuícola. [en
línea <http://cofajulio2011.blogspot.com/2012/03/integracion-vertical-en-la-empresa.html>.
[Consulta: 9 de Octubre 2012].
PAGINA OFICIAL DE AQUA.CL. 2012. Noticia sobre la integración vertical de Pesquera Los
Fiordos. [en línea] Puerto Montt, Chile. <www.aqua.cl/noticias/?doc=53611>. [Consulta: 6
Septiembre 2012].
REVISTA DE ECONOMÍA INSTITUCIONAL. 2007. Artículo que trata acerca de la integración
vertical en el sistema de salud colombiano, particularmente se extrae la imagen de ventajas y
desventajas. [en línea]. Bogotá, Colombia. <http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=s0124-
59962007000200011&script=sci_arttext>. [Consulta: 5 de Octubre 2012].
SALMONCHILE, 2012. Acerca del comportamiento en chile de la salmonicultura. [en línea] Puerto
Varas, Chile.
<http://www.salmonchile.cl/files/EL%20CHILE%20DE%20LOS%20SALMONES%20%28ROBERT
O%20M%C3%89NDEZ%20ADIMARK%29.pdf>. [Consulta: 9 de Octubre 2012].
SERNAPESCA, 2012. Análisis mensual de los datos de operación pesquera extractiva y de
acuicultura. [en línea]. Santiago, Chile.
<http://www.sernapesca.cl/index.php?option=com_remository&Itemid=246&func=fileinfo&id=5611>
SERVICIO DE EVALUACIÓN AMBIENTAL. 2012. Acerca del manejo y tratamiento del ensilaje. [en
línea]
http://infofirma.sea.gob.cl/DocumentosSEA/MostrarDocumento?docId=ad/2e/9de2490a131d7be26
1c1bcdb4159a4e8b895 [Consulta: 14 de Diciembre 2012]
64
SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS, 2012. Sobre la depreciación de lanchas de madera. [en
línea]. http://www.sii.cl/pagina/valores/bienes/tabla_vida_enero.htm. [Consulta: 12 de Diciembre
2012]
WHARTON, U. Acerca de la integración vertical en las grandes empresas. [en línea] D.F, México. <
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=2179>. [Consulta: 3 de Octubre
2012].
ZUÑIGA Y SORIA, 2009. Acerca de la determinación de la tasa de descuento. [en línea].
http://www.scielo.org.ve/pdf/inci/v34n8/art06.pdf. [Consulta: 10 de diciembre de 2012].
65
Anexos
Anexo A: Tratamiento de la mortalidad, ensilaje.
Según Resolución exenta 66/2003 el Proceso de Ensilado es el siguiente:
El proceso completo de ensilado diario se compone de la repetición de uno o Varios subprocesos
iguales. Este número de repeticiones depende de la cantidad de materia a Procesar y su
consistencia o talla.
Normalmente el estanque triturador funcionara con un nivel de ensilado mínimo que se denomina
Nivel Base, este coincide con la posición de la voluta de acero inoxidable que contiene el rodete de
la bomba (carcaza del estanque triturador) o dependiendo de la talla de la mortalidad esta puede
ser mayor.
Al descargar la mortalidad al estanque este nivel aumentara. Al completar cada Subproceso de
Molienda se procede a cumplir el procedimiento del Subproceso de Recirculación, en el cual se
realiza un movimiento interno del ensilado con el objetivo de licuar y acomodar restos sólidos para
ser molidos en el siguiente subproceso. Al terminar el subproceso de recirculación comienza el
subproceso de trasvasije del ensilado al silo, volviendo el nivel de ensilado al Nivel Base. La
descarga al silo es efectuada por medio de la bomba Chopper o molienda que se detendrá
manualmente una vez alcanzado el nivel mínimo.
El proceso termina en el estanque de molienda cuando se ha obtenido un producto líquido pastoso
en el que ya no se observen trozos de mayor tamaño. Por la característica intensiva de la
molienda, el producto es similar a una crema.
Junto con lo anterior, y antes de la descarga al silo, el pH debe estar cercano a 3.0. Con el
transcurso de los días, el pH subirá pero siempre deberá mantenerse bajo 4.0 considerando que el
proceso se hizo como se describe.
66
Anexo B:
La empresa tiene definido anillos de trabajo por área como lo muestra la siguiente Figura:
Figura Nº4.6: “Áreas de trabajo”
Fuente: Elaboración Propia.
67
Anexo C: Cálculo de los costos relevantes
Mano de obra. Corresponden a los costos de la mano de obra directa para la operación de la flota.
Los que consideran puntualmente el salario de la tripulación.
Tabla Nº4.19: “Costos de mano de obra”
Tabla Costo Mano de Obra
Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
Costo Fijos
Salario Tripulación miles $ 72.000 74.232 76.533 78.906 81.352 83.874 86.474 89.154 91.918 94.768 97.706 100.734
N° Embarcaciones und 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Subtotal Costo Fijo
288.000 296.928 306.133 315.623 325.407 335.495 345.895 356.618 367.673 379.071 390.822 402.938
Costos Variables
Subtotal Costos Variables
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Mano de Obra miles $ 288.000 296.928 306.133 315.623 325.407 335.495 345.895 356.618 367.673 379.071 390.822 402.938
Fuente: Elaboración propia
Víveres. Son los gastos relacionados con la alimentación de la tripulación y personal de guardia en
puerto. El costo unitario promedio
Tabla Nº4.20: “Costo de víveres”
Fuente: Elaboración propia
Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
miles $ 106,15 106,15 106,15 106,15 106,15 106,15
und 5 5 5 5 5 5
und 4 4 4 4 4 4
miles $ 2.123,10 2.123,10 2.123,10 2.123,10 2.123,10 2.123,10
Unidad Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
miles $ 106,15 106,15 106,15 106,15 106,15 106,15
und 5 5 5 5 5 5
und 4 4 4 4 4 4
miles $ 2.123,10 2.123,10 2.123,10 2.123,10 2.123,10 2.123,10
Costo Viveres por persona
Cantidad de Tripulantes x embarcación
N° Embarcaciones
Total Viveres
Tabla Costo Víveres
Costo Viveres por persona
Cantidad de Tripulantes x embarcación
N° Embarcaciones
Total Viveres
68
Combustibles y lubricantes. Corresponden a los gastos de petróleo diesel, que emplean el motor
propulsor y los motores auxiliares para la generación de energía.
Tabla Nº4.21: “Costo de combustibles y lubricantes”
Tabla Costo Combustibles y Lubricantes
Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Tiempo de Navegación hora 3.933,6 3.933,6 3.933,6 3.933,6 3.933,6 3.933,6
Rendimientos
Combustible
litro/hora 100 100 100 100 100 100
Lubricantes
litro/hora 1 1 1 1 1 1
Costos
Combustible
miles $ 177.012 184.092 191.456 199.114 207.079 215.362
Lubricantes miles $ 12.505 12.505 12.505 12.505 12.505 12.505
Total Costo Combustible y Lub. miles $ 189.517 196.597 203.961 211.619 219.584 227.867
Unidad Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
Tiempo de Navegación hora 3.933,6 3.933,6 3.933,6 3.933,6 3.933,6 3.933,6
Rendimientos
Combustible
litro/hora 100 100 100 100 100 100
Lubricantes
litro/hora 1 1 1 1 1 1
Costos
Combustible
miles $ 223.977 232.936 242.253 251.943 262.021 272.502
Lubricantes miles $ 12.505 12.505 12.505 12.505 12.505 12.505
Total Costo Combustible y Lub. miles $ 236.482 245.441 254.758 264.448 274.526 285.007
Fuente: Elaboración propia
69
Agua potable. Corresponde al gasto de agua potable para las necesidades de la tripulación.
Tabla Nº4.22: “Costo agua potable”
Tabla Costo Agua Potable
Unidad Año 1 Año 2
Año 3
Año 4
Año 5 Año 6
Días de Navegación día 792 792 792 792 792 792
Cosumo de agua m3/día 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
m3 de agua miles $/m3 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Total Costo Agua Potable miles $ 221,8 221,8 221,8 221,8 221,8 221,8
Unidad Año 7 Año 8
Año 9
Año 10
Año 11 Año 12
Días de Navegación día 792 792 792 792 792 792
Cosumo de agua m3/día 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
m3 de agua miles $/m3 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Total Costo Agua Potable miles $ 221,8 221,8 221,8 221,8 221,8 221,8
Fuente: Elaboración propia
Mantención. Corresponden a los gastos de mantención mecánica, tales como mantención de
casco, equipos electrónicos como radares, radios, sonar, ecosonda, sistema de propulsión y
repuestos. Los costos de mantención mecánica e insumos son función de las horas navegadas
presupuestadas.
Tabla Nº4.23: “Costo de mantención”
Tabla Costo de Mantención
Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Mantención Mecánica miles $ 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Insumos de Operación miles $ 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Total Costo de Mantención miles $ 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Unidad Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
Mantención Mecánica miles $ 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Insumos de Operación miles $ 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Total Costo de Mantención miles $ 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Fuente: Elaboración propia
70
Gastos portuarios y Desinfección. Corresponde a los costos que implica el muellaje, permisos y
la desinfección de la barcaza para poder ingresar a los centros.
Tabla Nº4.24: “Costo de desinfección”
Tabla Desinfección
Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Números de Centros und 100 100 100 100 100 100
Números de Retiros por centro und 24 24 24 24 24 24
Costo Desinfección miles $ 70 70 70 70 70 70
Total Costo de Desinfección miles $ 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000
Unidad Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
Números de Centros und 100 100 100 100 100 100
Números de Retiros por centro und 24 24 24 24 24 24
Costo Desinfección miles $ 70 70 70 70 70 70
Total Costo de Desinfección miles $ 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000 168.000
Fuente: Elaboración propia
71
Otros costos. Esta partida incluye los costos correspondientes al vestuario y elementos de
seguridad de la tripulación, entre otros.
Tabla Nº4.25: “Otros costos”
Tabla Otros Costos
Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Vestuario miles $ 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020
Seguridad industial miles $ 660 660 660 660 660 660
Gastos de Gobernación miles $ 240 240 240 240 240 240
Gps miles $ 600 600 600 600 600 600
Seguros miles $ 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Otros varios miles $ 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020
Total otros costos miles $ 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540
Unidad Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12
Vestuario miles $ 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020
Seguridad industial miles $ 660 660 660 660 660 660
Gastos de Gobernación miles $ 240 240 240 240 240 240
Gps miles $ 600 600 600 600 600 600
Seguros miles $ 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Otros varios miles $ 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020
Total otros costos miles $ 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540 6.540
Fuente: Elaboración propia
