Alimentacion gourmet

8/17/2019 Alimentacion gourmet

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Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

EL SERVICIO AL CLIENTE, UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL Y

SOSTENIBLE EN EL MERCADO DE COMIDA GOURMET EN EL ÁREA

METROPOLITANA DE GUATEMALA

LUISA FERNANDA AGUILAR AGUILAR

Guatemala, 30 de enero de 2,009


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Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

EL SERVICIO AL CLIENTE, UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL Y

SOSTENIBLE EN EL MERCADO DE COMIDA GOURMET EN EL ÁREA

METROPOLITANA DE GUATEMALA

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de laUniversidad del Istmo para optar al título de:

Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en NegociosInternacionales

por

LUISA FERNANDA AGUILAR AGUILAR

Asesorado por: Licenciada Yolanda de Valdez

Guatemala, 30 de enero de 2,009


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DEDICATORIA

A mis padres y hermanos.A mis asesores de tesis.A todas las personas que de alguna manera colaboraron para mi formación académica.


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AGRADECIMIENTO

A Dios por concederme las circunstancias que permitieron el logro de una profesión.A mis padres Héctor Hugo Aguilar y Ana Patricia de Aguilar, por su apoyoincondicional.A mis hermanos José Carlos, José Enrique y Héctor José, por su comprensión y ánimo.


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ÍNDICE GENERAL

Página

Dedicatoria

Agradecimientos

Carta de autorización de impresión del trabajo de graduación

Cartas de los asesores

Abstract 1I. La emetropía gourmet: mucho más que proeza culinaria 2

I.1 Restaurantes gourmet 2

I.1.1 Definición y características 3

I.1.2 Cuatro factores de éxito de un restaurante gourmet 3

I.1.3 Sector de restaurantes gourmet 5

I.2 Servicio al cliente 6

I.2.1 Concepto de servicio al cliente 6

I.2.2 Clasificación y características de los servicios 6

I.2.3 Triángulos de servicio al cliente 10

I.2.4 Momentos de verdad y ciclos del servicio 18

I.3 Ventaja competitiva 18

II. El mundo gourmet sufre una grave ametropía 22

II.1 Emetropía vs. ametropía gourmet 22

II.2 El autor intelectual de la ametropía gourmet 24

II.3 Otros cómplices de la ametropía gourmet 25

II.3.1 Aspectos organizativos 25

II.3.2 Aspectos relacionados con las normas y reglas 25

II.3.3 La dirección 26

II.3.4 La estrategia 26

II.4 El principal problema de la ametropía gourmet 27


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III. Las ametropías culinarias dejaron de ser un problema 30

III.1 Hacia una conceptualización del modelo 30III.2 Supuestos del modelo 31

III.3 Guía de aplicación del modelo 35

III.3.1 Paso No. 1: ¿qué se exige, se tiene, y hace falta para

alcanzar la excelencia? 37

III.3.2 Paso No. 2: análisis de brechas 53

III.3.3 Paso No. 3: priorización de brechas y plan de performance

de las acciones correctivas 57

III.3.4 Paso No. 4: implementación, control y retroalimentación

del modelo 57

IV. Síntesis final 61

V.

Glosario 63

VI. Referencias 65


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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Cuadro No. 1 Clasificación de los servicios

Cuadro No. 2 Triángulo de servicio externo

Cuadro No. 3 Triángulo de servicio interno

Cuadro No. 4 Ciclo de servicio básico de un restaurante de comida gourmet – Toma de

pedido

Cuadro No. 5 Modelo cadena utilidad en el servicio

Cuadro No. 6 Guía de aplicación del modelo utilidad/servicio

Cuadro No. 7 Análisis del Mercado

Cuadro No. 8 Análisis de la Competencia

Cuadro No. 9 Análisis del Cliente Externo

Cuadro No. 10 Análisis del Restaurante

Cuadro No. 11 Análisis del Cliente Interno – Elementos que debe evaluar el dueño o

gerente del restaurante

Cuadro No. 12 Análisis del Cliente Interno – Elementos que debe evaluar el personal del

restaurante

Cuadro No. 13 Pasos específicos del análisis de brechas

Cuadro No. 14 Priorización de brechas y acciones correctivas

Cuadro No. 15 Plan de performance de la acción correctiva elegida

Cuadro No. 16 Ciclo de la guía de aplicación del Modelo Cadena Utilidad/Servicio de

Heskett


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ABSTRACT

El alto nivel de competencia en el sector gourmet, apunta sin lugar a duda a

esforzarse más arduamente para satisfacer a quienes han dejado de ser simples

consumidores para convertirse en exigentes creadores de servicios, a la medida de sus

necesidades.

La calidad y la prestación eficiente de los servicios constituyen el elemento

diferenciador que puede representar dar un paso adelante de la competencia.

Pese a que el enfoque de servicio exigido en el sector gourmet es

indiscutiblemente evidente, los restaurantes de esta categoría mantienen rumbos

totalmente equivocados, perdiendo con ello la posibilidad de alcanzar ventajas

competitivas reales y sostenibles en el sector.

La falta de una estrategia de servicio bien organizada e implementada en este tipo

de establecimientos, ha conducido a muchos de éstos a tener que enfrentar uno de susmayores retos: Encontrar la manera de conseguir que el cliente, cuando salga de comer,

no abandone el sitio pensando que ha comido bien, mal, mucho o poco. Por el contrario,

debe procurarse que éste perciba que nunca en su vida había vivido una experiencia

como esa, y que por tanto, está deseoso de volverla a experimentar.

El presente trabajo de graduación tiene el objetivo de introducir al sector gourmet

en el Modelo Cadena Utilidad/Servicio, como la herramienta efectiva para lograralcanzar y superar el reto anterior. Sobre todo, como la estrategia de servicio que permite

mediante la mejora continua y en cadena de los tres elementos básicos de cualquier

organización (empleados, clientes y rentabilidad), la obtención de resultados superiores

y por tanto, la conversión del servicio al cliente como la ventaja competitiva real y

sostenible de cualquier restaurante de alta cocina en el sector investigado.


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I. La emetropía gourmet: mucho más que proeza culinaria

Un gourmet es una persona aficionada al buen comer. Pero cuando se refiere a la

comida en sí y específicamente a un restaurante de esta índole, el término es aplicable a

todos los elementos que engloban el establecimiento, y que por ende, son manejados con

cuidado, esmero y especial atención a los detalles (Morales, 2008). El significado es

relativo para cada persona, pues para algunos puede ser una salsa francesa poco común,

mientras que para otros el simple hecho de sentarse a una mesa y ser atendidos con

empatía.

Es más, en esta misma dirección, Albrecht, et al (1998, p. 1) declara

sabiamente…“el éxito de cualquier negocio depende de vender lo que el cliente desea

comprar.”

En otras palabras, un restaurante de comida gourmet conservará su categoría y

alcanzará ventaja competitiva sostenible, siempre y cuando sepa captar las necesidades y

expectativas de sus comensales (Morales, 2008).

Por consiguiente, la satisfacción de los clientes y el logro de su lealtad no se

encuentran únicamente enraizados en la preparación de platillos exquisitos, sino que

también, en el hecho de sustentar dichos platos con estrategias de servicio que enfoquen

su atención en la óptima complacencia del cliente. Precisamente a ello es a lo que se le

denomina “emetropía gourmet”.

I.1 Restaurantes gourmet

Los restaurantes de comida gourmet adquieren su denominación por el tipo de

comida y servicio que ofrecen en el mercado. “A diferencia de los establecimientos de

comida rápida, los restaurantes de alta cocina brindan a sus comensales alimentos de

gran calidad servidos a la mesa” (Morales, 2008).


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I.1.1 Definición y características

Según Velásquez (2008), chef ejecutivo y gerente general de Catapeña, todo

establecimiento diseñado para atraer comensales, dispuestos a pagar altos precios por

platillos de alta cocina servidos a la mesa con elegancia y estilo, se denominan

restaurantes de servicio completo o de categoría gourmet.

Entre las principales características de este tipo de establecimientos se pueden

mencionar las siguientes (Morales, 2008):

El pedido es "a la carta" o escogido de un "menú", por lo que los alimentos son

cocinados al momento.

El costo va de acuerdo al servicio y la calidad de los platos que se consumen.

Existen mozos o meseros, dirigidos por un Capitán, para atender a los comensales.

Tanto el servicio, como la decoración, ambientación, comidas y bebidas, son

cuidadosamente seleccionadas.

I.1.2 Los cuatro factores de éxito de un restaurante gourmet

Denburg (2008), chef ejecutivo y dueño del restaurante Jake’s, afirma que “el

negocio de los restaurantes se considera como un desafío, ya que se puede tener un gran

éxito o un gran fracaso; la clave está en prestar atención a factores del entorno, así como

también a todas y cada uno de las cosas que demandan los comensales”.

Al respecto, Velásquez (2008) afirma que el buen funcionamiento de los

restaurantes de alta cocina depende en gran medida de cuatro factores determinantes:

Menú, ubicación, clientes y servicio. A continuación se explican.


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I.1.2.1 Menú

El término menú, también denominado carta, hace referencia al documento que

los restaurantes de comida utilizan y ofrecen a sus comensales, a fin de mostrarle a éstos

una secuencia o lista de posibles opciones disponibles. Estos menús por lo general

suelen estructurarse en tres formas distintas (Velásquez, 2008):

Por tipologías de contenido: Carnes, pastas, pescados, etc.

Por tipo de cocinado: A las brasas, al vapor, etc.

Especializados en una temática: Menú de vinos, menú de postres, etc.

Según Velásquez (2008),“el menú es la base de todo establecimiento de comida,

puesto que alrededor del mismo deben de girar todos los demás elementos necesarios

para su supervivencia;… es más, la decoración, mobiliario, ambiente, e incluso el

servicio prestado en el mismo, debe de ser planeado y estructurado de acuerdo a tal

documento”.

I.1.2.2 Ubicación

Cruz (2008), chef ejecutivo y dueño del restaurante guatemalteco La Gastroteca,

afirma que las decisiones de ubicación referentes a un establecimiento de comida,

especialmente a uno de alta cocina, son tan importantes como la decoración,

ambientación e incluso servicio prestado en el mismo.

La razón de lo anterior se debe a que la ubicación, en muchos de los casos, sirve

como medida comparativa, no sólo para los comensales del sitio, sino que también para

el propio restaurante en sí (Cruz, 2008).

En conclusión, el factor ubicación obliga a todo restaurante de comida gourmet, a

esforzarse no sólo por cumplir los estándares de calidad y servicio propios de un


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establecimiento de este tipo, sino que también a superar las expectativas que sus clientes

se formarán en la medida en que comparen el paquete de productos/servicios de lacompetencia, así como de los establecimientos ubicados a su alrededor.

I.1.2.3 Clientes y servicio

El éxito de cualquier establecimiento de comida gourmet está en satisfacer las

necesidades del comensal. Corroborando lo anterior, Denburg (2008) afirma: “La clave

de toda ventaja competitiva, y lo que ésta representa, se encuentra precisamente en saber

identificar a los consumidores y sus necesidades, para entonces construir con esfuerzo,

esmero y dedicación, un equilibrio entre sus expectativas y el servicio que el propio

establecimiento promete prestar”.

I.1.3 Sector de restaurantes gourmet: análisis y perspectiva

“El sector de alimentos preparados, mejor conocido como el de restaurantes, ha

registrado en los últimos seis años un crecimiento constante, que significa un 14 porciento;…la perspectiva para el 2008 no es la misma” (Dardón, 2008).

I.1.3.1 Análisis general del mercado

Los restaurantes en Guatemala constituyen una de las industrias de mayor

importancia para el desarrollo económico y turístico del país. Es generadora de inversión

y de empleos en un alto porcentaje, además de ser el segundo segmento mássignificativo del sector turístico (Morales, 2008).

De acuerdo con el análisis de mercado, recientemente realizado por la firma

consultora Euromonitor International, en Guatemala, el número de restaurantes pasó de

9,026 (2006) a 10,289 en el 2007 (Dardón, 2008).


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En el mismo período el volumen de ventas también creció un porcentaje similar,

y pasó de US$ 1,333 millones a US$ 1,514 millones, mientras que el total detransacciones (visitas) aumentó de 120,391 a 139,914 (Dardón, 2008).

No obstante, según Contreras (2008), Presidente de la Gremial Guatemalteca de

Restaurantes, “existe un número alto de establecimientos que empiezan a decrecer por la

situación económica imperante en general, por lo que la proyección de crecimiento para

el 2008 podría ser menor.”

I.2 Servicio al cliente: concepto, clasificación, características, triángulos,

momentos de verdad y ciclos

I.2.1 Concepto de servicio al cliente

El servicio es un acto o desempeño que una parte ofrece a otra, y aunque el

proceso puede estar vinculado a un producto físico, el desempeño es en esencia

intangible (Lovelock, et al, 2004, p. 4).

Albrecht, et al (1998, p. 1) también lo conceptualiza como “el conjunto de

actitudes que determinan comportamientos orientados a satisfacer al cliente en relación

con sus intereses, expectativas, necesidades y anhelos que originan una serie de procesos

para satisfacer una necesidad, realizando diferentes funciones que el cliente no desea

ejecutar y que está dispuesto a pagar a quien lo reemplace.”

I.2.2 Clasificación y características de los servicios

Antes de continuar con otros aspectos de servicio, es preciso tener una claridad

sobre su clasificación, lo cual se puede analizar en el Cuadro No. 1 de acuerdo a su

función. Es así como se puede encontrar el servicio “ayúdeme”, “repárelo” y el servicio

“valor agregado”.


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Cuadro No. 1

CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS

Fuente: De la Vega y Quiñones (2007, p. 60)

Una vez determinada la clasificación de los servicios, es importante también

hacer mención, como parte de su conceptualización, a sus características, entendidas

ellas como “el rango distintivo medible que permite determinar los atributos peculiares

de éstos” (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 60).

De la Vega y Quiñones (2007, p. 61) establece que los servicios presentan

algunas características específicas muy distintivas de las de los bienes de consumo. A

continuación se analizan dichas características:

La Propiedad: Los clientes no adquieren la propiedad sino el uso o disponibilidad

del servicio. La intangibilidad del servicio hace innecesaria una transferencia de

titularidad del proceso de compra. Por ejemplo, el espacio físico de un restaurante

con toda su decoración y ambientación.

SERVICIO

SegúnNaturaleza

Según Beneficiario

TangibleIntangibles

Personas Cosas

SegúnForma

Continua

Discreta

Formales

Contacto

Informales

Alto

Medio

Bajo


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Contacto directo: La producción de las empresas se clasifica según el grado de

contacto directo con el cliente; mismo que a medida que crece se compromete máscon la zona de servicio. En el caso de un restaurante gourmet, el comensal mantiene

contacto directo con el mesero que atiende la mesa, y por tanto, su decisión de

regresar o no a dicho establecimiento dependerá entre otras cosas, al trato recibido

por dicho personal.

Participación del cliente: En el servicio, la producción y consumo son inseparables,

de modo que el usuario forma parte de aquéllas y de su prestación. La participación

se realiza a través de las siguientes funciones:

o Especificación del servicio y coproducción: El cliente interno o externo aporta

información para la efectividad del proceso, convirtiéndose en dueño, usuario o

beneficiario del mismo. Por ejemplo, en el caso de un restaurante gourmet

especializado en carnes, el cliente participa en el proceso, especificando el término

deseado para la carne elegida.

o Mantenimiento del ethos: La organización puede decidir la participación del

cliente con el objetivo de proporcionar experiencias y estímulos. El fin último es

que el contacto influya en el comportamiento, la motivación y productividad de losindividuos que intervienen en la prestación del servicio. Por ejemplo, un

restaurante puede optar por ser flexible en cuanto a la preparación de sus platillos,

permitiéndole a sus comensales, omitir o agregar ciertos ingredientes a los platos

finales.

o Comercialización del servicio: La interacción de los clientes durante la fase de

prestación del servicio y, sobre todo, durante su transmisión oral, contribuye a la

comercialización del producto. Por ejemplo, en un restaurante de alta cocina, estacaracterística puede tener lugar a la hora de la presentación formal del mesero ante

el comensal, o bien, en el momento en que éste da a conocer al cliente las

especialidades del día.

o La intangibilidad: Los servicios no tienen existencia más que en la medida en

que son producidos y consumidos. El usuario potencial no puede conocer el

servicio antes de consumirlo. Esta característica conlleva a un mayor nivel de

riesgo económico, social y moral percibido por el usuario, el cual obliga a la


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institución a intentar reducirlo. En un restaurante, dicha intangibilidad se puede

presentar en la apatía o empatía del mesero que atiende a los comensales durantesu visita al establecimiento.

o Inseparabilidad del proceso: El servicio se elabora, se comercializa y consume

en el mismo momento. La simultaneidad del proceso producción-consumo reúne

características que pueden ser la causa de diversos problemas. En la producción

del servicio se deben integrar el factor humano y el factor técnico. Un saludo por

parte del mesero o capitán de un restaurante no se puede separar del resto de

elementos que conforman dicho establecimiento; y por tanto, también es parte del

servicio final que se presta en el mismo.

o Heterogeneidad: En el mercado todos son diferentes. No hay dos consumidores

iguales ni dos proveedores iguales; por esta razón, los servicios son difíciles de

generalizar. Un restaurante no puede darse el lujo de ofrecer un sólo tipo de

platillo, sino que debe de agregar en el menú, una variedad de platos que puede

satisfacer a un grupo amplio de comensales.

o Caducidad: Como consecuencia de la intangibilidad y de la simultaneidad de la

producción-consumo, los servicios son perecederos. Por tanto, un servicio no puede almacenarse, mas sí repetirse. Cuando un comensal es atendido con apatía

por parte de un mesero en un restaurante, el comportamiento del personal para con

el cliente ya generó repercusiones en el desempeño de servicio del

establecimiento; aún cuando dicho encuentro de servicio puede ser recuperado

posteriormente, el momento crítico tal cual nunca más volverá a ocurrir.

o Fiabilidad humana y control de la calidad: Esta característica orienta a la

organización en la evaluación periódica de la capacidad de los procesos, en cuantoa dar satisfacción a los requerimientos y especificaciones planteados por los

usuarios. Si no se ofrece calidad, el servicio no se puede mejorar ni repetir.

Cuando un comensal ingresa a un restaurante de tipo gourmet, éste no sólo está

esperando comer un delicioso platillo de excelente calidad, sino que también está

deseando ser atendido con el mismo esmero con que se preparan y presentan las

comidas en dicho establecimiento.


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o Desarrollo y perfeccionamiento: Un cliente exigente, seguro y muy bien

documentado ofrece la oportunidad de realizar un trabajo de mejor nivel. En elcaso de un restaurante de alta cocina, el comensal, que por experiencia personal,

tiene conocimiento de lo que significa ser atendido en un restaurante de alta

cocina, indiscutiblemente exigirá más que cualquier otro cliente que ingrese a un

establecimiento de este tipo por primera vez. Por ende, el servicio prestado tendrá

que englobar todas las herramientas suficientes para poder superar las expectativas

del comensal exigente y bien documentado, sin discriminar las exigencias de quien

visita por primera ocasión el sitio.

I.2.3 Triángulos de servicio al cliente

Dentro de la conceptualización del servicio se debe de tomar en cuenta el sistema

de prestación del servicio con sus ochos subcomponentes, los cuales han sido

representados en los triángulos de servicio (Cuadro No. 2 y 3) como elementos

esenciales de la teoría de servicio de Albrecht, et at (1998, p. 26). En estos triángulos se

presenta un modelo de estructura y obliga a pensar que la parte central de todo proceso

de servicio es el cliente.

Como parte de su teoría de servicio, Albrecht, et al (1998, p. 26) identificó tres

características importantes. Dichas características se representan en los vértices del

triángulo externo (Cuadro No. 2) y a su vez, cada una de ellas se dirige al cliente, quien

es el centro de la misión institucional.

La Estrategia de Servicio se considera como “la idea unificadora que orienta la

atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente y focaliza

a toda la empresa. Es el resultado del pensamiento empresarial y toma en cuenta tres

elementos: investigación de mercados, misión del negocio y valores, así como principios

y objetivos.” (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 63)


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Cuadro No.2

TRIÁNGULO DE SERVICIO EXTERNO


En otras palabras, la estrategia es la guía y el método de trabajo que toda empresa

utiliza para lograr propósitos, ya que le proporciona a las organizaciones, la dirección

para alcanzar ventajas competitivas, además de ayudarle a conectarse con los sistemas y

la gente, elementos a través de los cuales se hace realidad su implementación (De la

Vega y Quiñones, 2007, p. 63).

Los Sistemas representan “el conjunto de procesos y actividades establecidos, en

los cuales se apoyan los empleados de una organización” (De la Vega y Quiñones, 2007,

p. 64).

Toda organización desde la alta dirección hasta los empleados de base, deben

desempeñarse conforme a los diferentes sistemas organizacionales, los cuales deben

estar debidamente diseñados para la conveniencia del cliente y no para el provecho de la

empresa (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 64).

Estrategia

Sistemas Dirección

Cliente


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Por lo anterior, los sistemas, dígase procedimientos, métodos de comunicación,

instalaciones físicas y políticas, deben de decirle al cliente: Estamos para satisfacer susnecesidades (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 64).

Vale la pena mencionar los diferentes tipos de sistemas que se presentan en una

organización cualquiera; entre ellos (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 64-65):

Sistema Gerencial: Incluye a los directivos y administrativos que están a cargo de la

organización y que toman las decisiones estratégicas que la orientan a largo y corto

plazo. En el caso de un restaurante gourmet, este sistema se encuentra constituido

por los administradores o gerentes del establecimiento. Al respecto, cabe recalcar que

en la mayoría de los sitios de alta cocina, el papel de gerente o administrador lo

desempeña el propio dueño o chef ejecutivo del lugar.

Sistema de Reglas y Normas: Constituido por pautas y reglamentos que se

convierten en requisitos que cumplir. En un restaurante de comida gourmet este

sistema representa un punto importante en la supervivencia del sitio, así como en su

imagen y reputación en el mercado, pues en pocas palabras engloba un sinfín dereglas de higiene y comportamiento que todo el personal deberá de cumplir a

cabalidad, a fin de lograr un ambiente propicio para los distintos comensales del

lugar.

Sistema Técnico: Reúne las herramientas físicas y técnicas para realizar y llevar a

cabo el producto o servicio al cliente. En un establecimiento de alta cocina este

sistema se refiere a todo el equipo técnico de cocina y cómputo necesario para poder

brindar a los comensales un servicio completo de la más alta calidad. Sistema de Procesos: Constituido por la secuencia de pasos y actividades para

realizar y llevar a cabo el producto o servicio de la persona que lo demanda. En un

restaurante de tipo gourmet este sistema engloba los múltiples procesos que permiten

el funcionamiento de las operaciones del lugar. Entre dichos procesos se pueden

mencionar: Toma de pedidos, facturación, preparación y entrega de comidas, entre

otros.


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Sistema Social: Representa a las personas de la institución, los niveles jerárquicos y

su forma de interactuar. Además forman parte de este sistema: Los conductores detoma de decisiones, la autonomía y campo de acción de cada cargo.

La Conducción “está constituida por el personal de contacto de una organización,

el cual atiende al público en general o a los clientes en particular” (De la Vega y

Quiñones, 2007, p. 64).

Se puede considerar entonces como personal de contacto permanente, a aquellosintegrantes de la empresa cuyas funciones den vida a la misma, además de accionar toda

la cadena de valor hacia los clientes (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 64). En un

restaurante de alta cocina las personas de contacto representan a todos aquellos

empleados, que por su propio cargo y responsabilidades asignadas, mantienen un

contacto directo con los clientes. Por ejemplo, meseros, capitanes, chefs, supervisores,

entre otros.

Por último, De la Vega y Quiñones (2007, p.65) definen al Cliente como “el ser

humano que espera que la organización o las personas que la componen den solución o

respuesta a algún tipo de necesidad o inquietud, y que busca un servicio o producto que

se ajuste a sus deseos y expectativas.”

Por tanto, el cliente es el centro del modelo y obliga a que los demás

componentes del triángulo y de la organización misma se centren en él (De la Vega y

Quiñones, 2007, p. 65).

Al igual que en el triángulo externo, el triángulo interno (Cuadro No. 3) tiene en

su centro al cliente y a sus alrededores tres características importantes (Albrecht, et al,

1998, p. 26); a continuación la explicación de estos cuatro elementos:


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Cuadro No.3

TRIÁNGULO DE SERVICIO INTERNO


En la cima del triángulo se encuentra la Cultura, elemento que De la Vega y

Quiñones (2007, p. 67) denominan como: “La forma de hacer las cosas que valora

enormemente la calidad del servicio, puesto que cumple una función básica en el éxito

de toda empresa.”

“La cultura que mejor identifica a la organización, que la hace inconfundible y

que además le ofrece una ventaja competitiva real, es aquella que se orienta al servicio”

(De la Vega y Quiñones, 2007, p. 67). Por tanto, se reconoce que hay una cultura de este

tipo, si en la empresa verdaderamente se enseña y predica un evangelio de servicio.

En un restaurante de alta cocina la existencia de una cultura de servicio es

determinada en la medida en que todo el personal, sin excepción alguna, conoce, predica

y actúa conforme a los principios de servicio preestablecidos por el establecimiento con

anterioridad. Se podría decir que un restaurante de tipo gourmet actúa conforme a una

cultura de servicio, cuando por algún error no premeditado, el mesero de “x” mesa se

equivoca en la orden de algún comensal, e inmediatamente, la reacción de éste

Cultura

Empresa Liderazgo

Cliente


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conjuntamente con su supervisor es disculparse con el cliente, y por supuesto, encontrar

la mejor manera de recuperar el servicio perdido por aquel fallo.

La cultura tiene elementos básicos (o invisibles), elementos visibles implícitos y

elementos visibles explícitos, todos ellos se interrelacionan entre sí, interaccionan unos

con otros, se influyen, condicionan y se modifican recíprocamente. Estos elementos

fuertemente interdependientes son (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 67-68):

Elementos básicos o invisibles: Son aquellos que determinan el tipo de cultura de

una empresa. En este primer grupo se encuentran los factores núcleo o nivel central

de la cultura de una organización, es decir, aquellos que la direccionan. Ellos son:

o Historia

o Valores

o Creencias

o Preocupación por las personas

o Perfiles de los directivos

o Sentido de compromiso y pertenencia

Elementos visibles implícitos: Son aquellos que aunque se perciben fácilmente, no

se expresan como resultado de una acción voluntaria por parte de los niveles

directivos de una organización. Algunos de éstos se mencionan a continuación:

o Costumbres

o Actitudes

o Procesos

o

Normaso Estrategias

o Trabajo en equipo

o Sistemas de dirección

o Orientación al cliente, entre otros.

Elementos visibles explícitos: Aquellos constituidos por factores que son

gestionados de forma voluntaria en los diversos niveles directivos, con el propósito

de mejorar y hacer realidad la cultura de servicio dentro de una compañía. Son ellos:


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o Sistema de solución de conflictos

o Espacios físicoso Sistema de reconocimiento y recompensas

o Sistemas de comunicación

Al extremo derecho del triángulo interno se posiciona la Empresa misma,

haciendo referencia, tal y como De la Vega y Quiñones (2007, p. 68) afirman, “al

conjunto de estructuras y sistemas que han de estar a disposición de los trabajadores para

sacar adelante el trabajo.”

La organización, tal y como la definen De la Vega y Quiñones, lleva a pensar que

la misma para que funcione en vista al cliente, ha de contar con algunas características

propias de servicio; éstas son:

Estructura que facilite la velocidad de respuesta y la conveniencia, a fin de lograr un

adecuado ajuste de cara a la funcionalidad de las operaciones.

Innovación que lleve a:

o Desarrollar formas que conduzcan a satisfacer las necesidades de terceros.

o Introducir valor agregado en cada uno de los procesos como elemento fundamental

de la supervivencia de la organización.

Continuando con la explicación del triángulo interno, cabe mencionar que al

extremo izquierdo del mismo se sitúa el Liderazgo, que no es más que el factor

determinante de operar un servicio con calidad (De la Vega y Quiñones, 2007, p. 68).

Un sistema de liderazgo integrado, distribuido, participativo, dinámico y

cooperativo, es uno de los elementos más significativos en la lucha constante por

adicionar valor a todos los procesos de una organización. Por tanto, un líder de calidad

en el servicio debe de tener, entre otras cosas, las siguientes características (De la Vega y

Quiñones, 2007, p. 68):


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Grandes valores que le lleven a desarrollar una gestión capaz de alcanzar la

efectividad y la calidad en el liderazgo. Capacidad de poseer una visión alta y compartida, lo cual se puede traducir en un

pensamiento altamente perceptivo, innovador, entusiasta, participativo y con

disposición de cambio.

Firme vocación hacia la calidad de servicio, y por tanto, orientado a los clientes

internos y externos de la organización.

Habilidad para el trabajo en equipo y facilidad para el empowerment.

Gran negociador, con velocidad en respuestas, y con una gran aptitud para saber

escuchar, comunicarse y visualizar las personas que tiene a su cargo y potenciarlas lo

mejor posible.

Gran sentido de éxito, así como seguridad en sí mismo, constancia, entusiasmo,

compromiso y habilidad para lograr una interacción profesional con el cliente.

Por último, y como centro del triángulo interno de servicio se visualiza al cliente,

representando éste a todas aquellas personas que buscan satisfacer necesidades y

expectativas legítimas (Albrecht, et al, 1998, p. 10).

Estas personas poseen claros derechos que surgen como consecuencia de la

relación con proveedores de satisfacción, además de contar con un perfil que los

caracteriza y los hace diferentes de los clientes que utilizan el mismo satisfactor

(Albrecht, et al, 1998, p. 10).

En conclusión, el cliente interno representa al conjunto de empleados de una

organización que reciben el trabajo después de que otros lo terminan, además de realizar

la función siguiente en el camino hacia el servicio al cliente intermedio y final (De la

Vega y Quiñones, 2007, p. 69).


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I.2.4 Momentos de verdad y ciclos del servicio

La frase momento de verdad, se ha convertido en el himno de la gerencia de

servicio. Su fuerza no sólo la hace descriptiva sino extremadamente útil para entender la

aplicación diaria del método organizacional total: Hacer del mejor servicio la fuerza

motriz de todo negocio (Albrecht, et al, 1994, p. 24).

Un momento de verdad es descrito por Albrecht, et al (1994, p. 30) como “ese

preciso instante en que el cliente se pone en contacto con un negocio y, sobre la base de

ese contacto se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente de la

calidad del producto.”

Es importante recordar que un momento de verdad, por sí solo, no es positivo o

negativo. Es la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al mismo

en una experiencia positiva o negativa para el cliente (Albrecht, et al, 1994, p. 31).

En esta misma línea de estudio, cabe aclarar que un momento de verdad noimplica necesariamente contacto humano, ya que un cliente experimenta un encuentro

de este tipo incluso cuando entra a un estacionamiento (Albrecht, et al, 1994, p. 31).

Por tanto, dada la magnitud e importancia de los momentos de verdad, es parte

esencial del estudio de éstos, comprender que el no manejar dichos encuentros de

manera efectiva, puede con frecuencia conllevar a la inefectividad de la calidad de

servicio, y consecuentemente, a la mediocridad de la imagen organizacional en general(Albrecht, et al, 1994, p. 32).

Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al azar. Generalmente

ocurren en una secuencia lógica y medible, y ello es una buena noticia para el dueño de

un negocio o gerente del mismo. Al respecto, Albrecht, et al (1994, p. 33) dice

sabiamente…“existe una forma efectiva de manejar los momentos de verdad, ésta es, a

través de la formulación y análisis de los ciclos de servicio.”


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“Los ciclos de servicio son mapas de los momentos de verdad, a medida que los

experimentan los clientes. Un ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se poneen contacto con el negocio. Así como hay escenarios de momentos de verdad en un día

determinado, hay también ese número de ciclos de servicio” (Albrecht, et al, 1994, p.

33).

El fin último de la elaboración de ciclos de servicio (Cuadro No.4), es poder ver

a través de los ojos del cliente y visualizar el negocio desde el punto de vista de éste

(Albrecht, et al, 1994, p. 33).

I.3 Ventaja competitiva: concepto y relación con el servicio al cliente

Para Mischelli (2007, p.135) la ventaja competitiva se define como “todos los

elementos dentro de una compañía que al mercado o consumidor le parecen mejores que

los de la competencia.”

Las empresas que prestan un buen servicio al cliente tienen normas muy estrictas para entenderlo, e incluso llegan a hacer esfuerzos exagerados para cumplir de la mejor

manera con dicho servicio. Se preocupan de la contratación del personal adecuado, su

constante capacitación y por recompensar iniciativas de servicio al cliente (Albrecht, et

at 1998, p. 33).

Al respecto, Velásquez (2008) chef ejecutivo del restaurante La Catapeña, añade

que en su establecimiento el proceso de reclutamiento, selección, así como capacitaciónde un mesero puede llegar a tardar hasta más de dos meses, pues lo que él

verdaderamente busca en un candidato es su afán de servicio y sus ganas de inyectarle a

la organización sus conocimientos, esmero por aprender y crecer conjuntamente con el

sitio.

En estas empresas el buen servicio es más que un conjunto de políticas o

medidas, es una actitud generalizada y parte importante de la cultura de la empresa. Por


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tanto, en ellas la preocupación por satisfacer óptimamente a sus clientes es motivo de

orgullo para todos (Albrecht, et at 1998, p. 33).

Cuadro No. 4

EJEMPLO DE UN CICLO DE SERVICIO BÁSICO DE UN

RESTAURANTE DE COMIDA GOURMET

-TOMA DE PEDIDO-

Fuente: Elaboración propia.

Tschol, et al (1994, p. 4) afirma que la meta de cualquier negocio o profesión es

brindar un buen servicio al cliente. Sea cual fuera el tamaño o giro de negocio, todo

empleado está trabajando, de una manera u otra, para servir a un cliente directo. Esto

explica porqué un ambiente de trabajo resulta tan importante.

El mesero se acerca a la mesay pregunta a los comensalesde la misma lo que desean

comer.

Los comensales le comunicanal mesero lo que desean comery cómo desean que sus platos

sean preparados y presentados.

El mesero regresa a la mesa yhace entrega de los platillosordenados. Pregunta a los

comensales si todo seencuentra de acuerdo a lo

esperado, y luego se retira dela mesa.


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García García (2005, p. 3) indica que no se pueden obtener ventajas competitivas

realmente duraderas sino se trabaja tanto sobre la calidad del producto cómo sobre lacalidad del servicio. Asimismo, este autor explica que mejorar el valor de un servicio

depende de realizar el mismo en la mente de los clientes.

En otras palabras, alcanzar un mayor valor por parte de los consumidores implica

encontrar la manera efectiva de hacer que el cliente le otorgue a la compañía una mayor

proporción de su corazón y mente (lealtad y actitud), así como también, una mayor

contribución de su dinero a la compra de los productos y/o servicios de la empresa

(lealtad de conducta) (Cfr. García García, 2005, p. 4).

En la actualidad el competir en base a precio o producto, es cada vez más difícil,

por consiguiente, la clave de una ventaja competitiva real y sostenible se encuentra en la

calidad de servicio (Cfr. García García, 2005, p. 3).

Se deduce que el servicio al cliente es la nueva forma de medir el desempeño de

una organización, y por tanto, la manera más efectiva e inteligente de alcanzar ventajacompetitiva sostenible. (Cfr. García García, 2005, p. 3).

Si el objetivo anterior está claro, basta entonces con concluir con la siguiente

frase: “El servicio al cliente no es una simple posibilidad o fuente de ventaja

competitiva, sino más bien, es la verdadera ventaja competitiva.” (García García, 2005,

p. 3).

Es importante recordar siempre que “la ventaja competitiva es clara en sus

acciones como en el espíritu de sus convicciones” (Valero, 2008).


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II. El mundo gourmet sufre en la actualidad de una grave ametropía

El alto nivel de competencia en el sector gourmet apunta sin lugar a duda a

esforzarse más arduamente para satisfacer a quienes han pasado de ser simples

consumidores para convertirse en exigentes creadores de servicios a la medida de sus

necesidades (Velásquez, 2008).

Por ello, la calidad y la prestación eficiente de los servicios constituyen el

elemento diferenciador que puede representar dar un paso adelante de la competencia

(Torres, 2008).

Es más, desde la perspectiva de Cruz (2008) la calidad de los servicios se concibe

como el pilar principal de la generación de valor para cualquier establecimiento de alta

cocina, y por tanto, en el eje primordial de ventajas competitivas.

Pese a que el enfoque de servicio exigido en el sector gourmet es

indiscutiblemente evidente, algunos restaurantes de esta categoría mantienen rumbostotalmente equivocados, perdiendo con ello la posibilidad de alcanzar ventajas

competitivas reales y sostenibles en el sector. Precisamente a esta falta de equilibrio

entre lo que se desea ofrecer y lo que verdaderamente se debiera de prestar en el

mercado, es a lo que se le denomina ametropía gourmet.

II.1 Emetropía vs. ametropía gourmet

La satisfacción de los clientes y el logro de su lealtad no se encuentran

únicamente enraizados en la preparación de platillos exquisitos, sino que también, en el

hecho de sustentar dichos platos con estrategias de servicio que enfoquen su atención en

la óptima complacencia del cliente.


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La excelencia en el servicio no es una estrategia mágica que surge solamente de

una buena idea. Está relacionada con el impacto que se desea tener en los clientestomando como base la estrategia comercial (Torres, 2008).

Servir al cliente implica realizar todas las actividades necesarias para lograr que

el mismo reciba el producto y/o servicio en el momento y lugar adecuado, cumpliendo

cualquier promesa que se le haya hecho antes, durante y después del encuentro de

servicio (Albrecht, et al, 1998, p. 55).

Aunque suene obvio, es importante distinguir entre lo que se quiere hacer bien y

lo que los clientes realmente desean. Denburg (2008) al respecto dice: “La percepción es

la verdadera realidad”. Lamentablemente, muchos de los dueños de restaurantes no

parecen comprender que lo más valioso y significativo, especialmente en el entorno

gourmet, es llevar la vista hacia fuera y dentro de la empresa, para así observar lo que los

clientes internos y externos desean recibir.

Es más, al respecto cabe señalar que muchas personas sumergidas en el mundogourmet, no parecen captar la idea central de un servicio de calidad, pues no

comprenden que para ofrecer un servicio óptimo lo que se necesita es combinar, mas no

priorizar, varias estrategias en un sólo paquete de negocio, que en última instancia

cumplan y mejor aún, superen las expectativas del cliente, impulsando al mismo a

regresar al establecimiento como consecuencia de una experiencia vivida, imposible de

repetir en cualquier otro lugar.

Entender la razón por la que un comensal decide visitar y probar los platillo de

“x” establecimiento, permite ser en definitiva eficiente en el servicio, y por tanto, evita

desgastarse ofreciendo cosas a las que el cliente no le da importancia. No obstante, a lo

anterior, parecen no prestarle ninguna importancia muchos gerentes y dueños de

establecimientos de alta cocina en el país.


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El error que se está cometiendo es simple: Al no conocer lo que se ofrece, por no

entender lo que se desea, muchos establecimientos de alta cocina están perdiendo todaoportunidad de definir la manera más efectiva de ganar ventaja del paquete de negocio.

II.2 El autor intelectual de la ametropía gourmet

La mayoría de críticas realizadas a restaurantes de alta cocina seden muy poca

importancia al aspecto servicio y calidad, al considerar ambos elementos como variables

exógenas (Velásquez, 2008).

Es más, si alguien se da la tarea de revisar los argumentos de columnistas en

revistas gastronómicas, encontrará que sus críticas positivas o negativas respecto a un

restaurante cualquiera, la mayoría de veces, se tornan alrededor de aspectos ajenos al

servicio y la calidad ofrecida.

El problema de lo anterior, es que dichas críticas en vez de mejorar el servicio

prestado en los establecimientos, estancan el mismo, al confundir a quienes en últimainstancia toman las decisiones finales en los restaurantes.

La razón de lo anterior se debe a que tales críticas, lo único que insinúan es que

para alcanzar un espacio en la revista, los dueños o gerentes de restaurantes deben única

y exclusivamente esmerarse en los factores a los que dichos críticos seden mayor

importancia.

En conclusión, es un hecho que evaluar la calidad y servicio prestado en un

restaurante gourmet es una tarea difícil de llevar a cabo, principalmente, porque su

evaluación es por mucho bastante sujetiva. No obstante, la sujetividad de la calificación

no tiene por qué impedir dar una crítica objetiva del tema, y por tanto, no justifica el

hecho de dejar pasar por alto aspectos tan importantes como los son el servicio y la

calidad.


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II.3 Otros cómplices de la ametropía gourmet

II.3.1 Aspectos organizativos

Un sólido proceso de cambio hacia la cultura de servicio es destruido por una

estructura organizativa heredada, que responde única y exclusivamente a las condiciones

imperantes del pasado, así como a las tendencias obsoletas o mal interpretadas del

mercado.

Si existe una estructura organizativa inadecuada, por más que luche un

restaurante en ofrecer un óptimo nivel de servicio, sus esfuerzos serán totalmente vanos,

ya que aún contando con un muy buen paquete de negocio, dicho establecimiento por su

propia organización y estructura corporativa, no se encontrará en la condición adecuada

como para ofrecer una calidad en servicio (Cfr. Gronoos, 1994, p. 268).

II.3.2 Aspectos relacionados con las normas y reglas

Puede ser común, que los empleados de un establecimiento deseen dar un buen

trato y servir lo mejor posible a sus comensales, pero las normas internas, los sistemas de

trabajo y las tecnologías utilizadas imposibiliten esta acción (Cfr. Gronroos, 1994, p.

269).

Es algo natural que los empleados quieran prestar un excelente servicio a sus

clientes, pero si la infraestructura interna se convierte en un obstáculo para el cambio, laculpa de un mal servicio no es de éstos, sino de los gerentes o dueños del lugar.

Cuando sólo se utilizan elementos de formación como medios básicos para

desarrollar la cultura organizacional de un restaurante, y no se presta atención alguna al

proceso de cambio, la estrategia de servicio pasa a segundo plano, y por tanto, no se

alcanzan los objetivos deseados (Cfr. Gronroos, 1994, p. 269).


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II.3.3 La dirección

El trato que los directivos den a sus subordinados será el mismo que los clientes

reciban de éstos.

Si el proceso de cambio se centra sólo en el personal de contacto y apoyo, y la

alta dirección se queda al margen, existe el riesgo de que los superiores de los

implicados en los contactos con el cliente no sepan la forma de potenciar, tratar y

gestionar esos momentos críticos de verdad. Por tanto, los supervisores motivarán

actitudes negativas y sugerirán una guerra de papeles respecto a los empleados. (Cfr.

Gronroos, 1994, p. 270)

II.3.4 La estrategia

Si falta un concepto de servicio bien definido y fácil de comprender en el paquete

de negocio de cualquier restaurante, el caos en el establecimiento es indiscutiblemente

evidente.

En este sentido, la carencia de una estrategia de servicio efectiva provocará una

inseguridad en la manera de actuar, planificar e implementar planes por parte de todos y

cada uno de los miembros del establecimiento (Cfr. Gronroos, 1994, p. 271).

Es más, si el restaurante inicia un proceso de cambio sin analizar previamente,

los beneficios que los clientes procuran se integren en el mismo, así como cuál es elcamino a seguir y cómo deben de alcanzarse los objetivos, evidentemente no se

dispondrá de las bases sólidas para fundamentar un consistente proceso de cambio (Cfr.

Gronroos, 1994, p.271).


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II.4 El principal problema de la ametropía gourmet

La cocina gourmet es como el buen perfume, una mezcla de esencias que

requiere de mucho conocimiento y esfuerzo para poder conseguir un resultado exquisito.

Por tanto, creer que la proeza culinaria por sí sola es signo de ventaja competitiva, es una

de las peores ametropías del mundo gourmet.

Las estrategias y técnicas de negocios actuales, empleadas por los restaurantes de

comida gourmet en el país, no son suficientes e incluso son poco efectivas, en la carrera

por conseguir ventaja competitiva real y sostenible (Morales, 2008).

Lo más curioso de lo anterior es que tanto los chefs ejecutivos, como gerentes e

incluso dueños de los establecimientos, tienen claro el concepto de servicio y su

importancia para el éxito de cualquier negocio. Es más, después de entrevistar a varios

de ellos en la región metropolitana del país, se pudo corroborar que para éstos el servicio

es la clave de la supervivencia, y por tanto, el factor determinante de ventaja competitiva

sostenible en el sector.

No hay nada peor para el dueño de un restaurante, que el ofrecer muy buena

comida y encontrarse al final del día con que su establecimiento está lleno de mesas

vacías; ya que en él, seguramente se encuentra invertido un alto porcentaje de esfuerzos

y dinero (Morales, 2008).

En la actualidad, parece ser que el paquete completo de decoración, ambientacióny selección de comidas y bebidas con ciertos aires de servicio al cliente, es el escenario

usual de negocio empleado por la mayoría de restaurantes gourmet en el país (Morales,

2008).

Es más, muchos de los empresarios en este tipo de negocios, en contraste con sus

propias convicciones, parecen dedicar mayor empeño a los elementos anteriores, e

incluso considerarlos impulsores de éxito y factores determinantes en lo que a


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satisfacción del cliente se refiere. Según expertos en el tema, para muchos de ellos, no

hay nada más efectivo que un buen plato de comida y un ambiente agradable paraconseguir una rica cartera de clientes y posiciones deseables en el mercado. (Morales,

2008)

El problema detrás de todo lo anterior, es…“la carencia de sustentabilidad. Es

más, hechos reales en el mercado guatemalteco gourmet han demostrado la poca

funcionalidad de dichas estrategias” (Contreras, 2008).

Según Contreras (2008), en la actualidad muchos restaurantes de alta cocina, con

todo y su paquete múltiple de productos (excelente decoración, platillos únicos y fina

ambientación), no logran mantenerse en el mercado dado su pésimo servicio al cliente.

Se puede deducir entonces que las estrategias de decoración, ambientación, así

como preparación de comidas y bebidas, por sí solas, funcionan muy poco e incluso

muchas de ellas tienen su muerte anunciada antes de comenzar (Conteras, 2008).

Dicen que la comida entra por los ojos y que venderla siempre deja ganancia,

pero, más que una bonita presentación y buena sazón, los dueños de restaurantes, sobre

todo los de tipo gourmet, deben prestar especial atención al factor servicio, y valorarlo

como piedra angular de su estrategia de negocio y no como cuestión secundaria del

mismo (Santos, 2007).

Como ya se señalo en páginas anteriores, cualquier restaurante de alta cocinaenfrenta el reto de lograr que el cliente cuando salga de comer del restaurante no

abandone el mismo pensando que ha comido bien, mal, mucho o poco, sino por el

contrario, lograr que éste perciba que nunca en su vida había vivido una experiencia

como esa, y que por tanto, está deseoso de volverla a experimentar (Santos, 2007).

Aclarado entonces el problema fundamental de la ametropía gourmet y su reto

consecuente, queda tan sólo la siguiente interrogante por resolver…


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¿Qué enfoque de servicio permite a un restaurante de alta cocina pasar de

una ametropía a una emetropía gourmet, y por tanto, a la obtención de una ventajacompetitiva real y sostenible en el mercado?


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III. Las ametropías culinarias dejaron de ser un problema

Seguir haciendo lo que todos los demás hacen es sinónimo de mediocridad; no

obstante, aprender a implementar las poderosas estrategias de servicio ocultas en el

Modelo Cadena Utilidad/Servicio de Heskett, es en definitiva el camino correcto para el

alcance de rentabilidad en el largo plazo.

Se debe de tener presente, que un cocinero, gerente o dueño de un restaurante de

comida gourmet, no puede él solo gobernar su reino y mucho menos rendirle

óptimamente a sus comensales. Ello se debe al hecho de que éste está necesitado de

colaboradores que entiendan lo que se propone; puesto que es con todos ellos, con su

energía, saber hacer y esmero, que un proyecto rendirá frutos sustentables. He ahí, la

clave del Modelo de Heskett.

III.1 Hacia una conceptualización del modelo

El Modelo Cadena Utilidad/Servicio propuesto por Heskett, et al (1994, p. 164)

afirma que cualquier organización al prestar atención a su relación empleado-cliente

puede convertirse en un proveedor de satisfacciones, y por ende, alcanzar resultados

superiores.

La razón principal de lo anterior, se debe a que dicho modelo permite conseguir

lealtad del cliente, conduciendo a una real y sostenible ventaja competitiva. (Heskett, et

al, 1994, p. 164).

Es más, el propio Heskett, et al (1994, p. 165) afirma que su modelo,

adecuadamente aplicado y con continua retroalimentación, es sin duda alguna la mejor

fuente diferenciadora de un negocio. Explica, que el éxito del mismo no está en

conocerlo, sino en la forma en que una organización lo adapte e implemente para su

beneficio.


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31

El enfoque principal de este modelo radica en cuatro conceptos claves:

Empleado, cliente, valor y su impacto en la rentabilidad (Heskett, et al, 1994, p. 165).

III.2 Supuestos del modelo

Una vez explicado el concepto del Modelo Cadena Utilidad/Servicio (Cuadro

No. 5), se hace necesario comprender la siguiente serie de fenómenos interrelacionados

entre sí, bajo los cuales este enfoque se construye (Heskett, et al, 1994, p. 164-169):

La lealtad del cliente conduce a la utilidad y al crecimiento del negocio.

La satisfacción del cliente da como resultado la lealtad y compromiso del cliente.

El valor del servicio (dígase altos niveles de desempeño comparado con la

competencia) produce la satisfacción del cliente.

La productividad de los empleados produce valor.

La lealtad de los empleados conduce a la productividad.

La satisfacción de los empleados da como resultado su lealtad.

La calidad interna (Justicia de la administración, calidad del lugar de trabajo,

oportunidades de crecimiento, capacidad y amplitud del rol para lograr entregar

resultados a los clientes, compensación monetaria, entre otros) genera la satisfacción

de los empleados.

El liderazgo de la alta dirección apoya el éxito de la cadena.

Si bien, listar los fenómenos anteriores profundiza aún más el tema central de

este trabajo, no está demás enriquecer este ensayo con una explicación detallada de los

distintos elementos del modelo, claramente observados en el Cuadro No. 5 de esta

investigación.

En dicho cuadro, iniciando de izquierda a derecha, lo primero que se visualiza es

el ciclo de lealtad del cliente, conformado a su vez por tres características de medición.

(Heskett, et al, 1994, p. 170-171)


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La primera de ellas se denomina lealtad y se refiere según Heskett, et al (1994, p.

170) a dos indicadores diferentes: 1) Conjunto de sentimientos que crea apego en elcliente hacia un producto o servicio determinado (grado de lealtad del individuo); y 2)

Compras repetitivas e incremento de la escala de relación con el cliente.

Como segunda característica, se observa la satisfacción del cliente; en esta línea

de estudio, Mischelli (2007, p. 110) afirma que dicha satisfacción es el indicador que

tiene como propósito determinar las percepciones y actitudes de los clientes en relación

con la calidad del servicio y producto recibido. Este autor deja claro de antemano, que la

satisfacción por sí sola, no garantiza la rentabilidad de las transacciones y procesos.

Como tercera y última característica de este primer ciclo del modelo, se visualiza

el valor, que en pocas palabras hace mención a que actualmente, los clientes no compran

únicamente productos o servicios como tal, sino que también y en mayor medida,

compran satisfacción de expectativas (Mischelli, 2007, p. 110).


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Cuadro No. 5

MODELO CADENA UTILIDAD EN EL SERVICIO

Fuente: Heskett, et al (1994, p. 169)

Valor Para el

cliente

Ciclo de Lealtad del Cliente Ciclo de Cap

CADENA UTILIDAD EN EL SERVICIO

Resultados + Calidad

Proceso

Precio + Costo de Adquirir

V al or p

ar a e l

c l i e n t e

V al or p

ar a e l

3 3


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34

Continuando con la explicación del modelo, específicamente al centro del

mismo, se muestra la ecuación del valor al cliente, integrada por cuatro elementos principales: Resultados, calidad de procesos, precio y costo de adquirir el servicio

(Heskett, et al, 1994, p. 171).

La ecuación hace mención a lo que el cliente obtiene por lo que paga. Esta

ecuación sugiere que el valor de los servicios y bienes adquiridos por el cliente, son

equivalentes a los resultados creados por ellos, así como a la calidad de los procesos

utilizados para entregar precisamente lo que se esperaba. (Heskett, et al, 1994, p. 171)

A la derecha del modelo se ubica el ciclo de capacidad del empleado. Sus

características de medición son cinco: Productividad, capacidad, lealtad, satisfacción y

valor (Heskett, et al, 1994, p. 172-173).

El término productividad es definido por Heskett, et al (1994, p. 172) como “la

medida en que los recursos de una organización son administrados para alcanzar

objetivos específicos en un período de tiempo, reuniendo los requisitos de duración ycalidad.” En esta misma línea Heskett, et al (1994, p. 172) define a la capacidad como

“el conjunto de factores que explican la satisfacción del empleado.”

El elemento satisfacción hace mención al hecho de que uno de los pilares en los

que descansa el éxito empresarial, es el factor humano. Una empresa con factor humano

exitoso, es aquella que cuenta con empleados satisfechos y con un clima organizacional

propicio. (Heskett, et al, 1994, p. 173).

Los factores lealtad y valor hacen referencia, por un lado a la intención de los

empleados por permanecer en la compañía (lealtad), y por el otro a las mejoras logradas

gracias a dicha permanencia (valor) (Heskett, et al, 1994, p. 173).


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III.3 Guía de aplicación del modelo

Como ya fue mencionado en párrafos anteriores, los restaurantes de comida

gourmet en Guatemala enfrentan la obligatoriedad de brindar la complacencia total al

cliente.

Por ello, los establecimientos de alta cocina se ven en la obligación de rediseñar

sus actuales estrategias de negocio, enfocándolas más al aspecto de servicio al cliente.

La opción ideal para lograrlo recibe el nombre de Modelo Cadena Utilidad/Servicio de

Heskett.

Puntos importantes sobre la guía (Cuadro No. 6):

La guía fue elaborada gracias a una extensa revisión de literatura sobre el tema, así

como también, a partir de investigaciones cuantitativas y cualitativas, predominando

las de tipo de observación, de cómo los clientes internos y externos en un restaurante

se comportan, interactúan y reaccionan ante distintas situaciones. Dicha guía se encuentra conformada por cuatro pasos esenciales de cuya efectividad

depende el éxito o fracaso de la aplicación del modelo. Por ello, se recomienda que la

guía sea aplicada por los gerentes o administradores del sitio. La razón de lo anterior,

se debe además de lo ya expresado, al hecho de que quien aplica la guía, también le

será asignada la tarea de determinar qué acciones de ajuste o correctivas son

necesarias en base a los resultados obtenidos, a fin de lograr el propósito del modelo

presentado. Las mejoras que se esperan observar posterior a la aplicación de esta guía, dependen

en gran medida de la elección de la persona responsable de llevar a cabo la labor

investigativa y analítica que ésta requiere. La razón fundamental de lo anterior se

debe a que la falta de efectividad en cualquiera de los pasos correspondientes a la

misma, pueden retrasar los resultados deseados de la implementación del modelo en

el establecimiento.


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Cuadro No. 6

MAPA CONCEPTUAL DE LA GUÍA DE APLICACIÓN DEL MODELO CADENA UTIL

Ciclo de Lealtad del Cliente

Ciclo de Capacidad del Empleado


Resultados +

Proces

Precio + CoAdquir

Valor para el CLealtad del Cliente

Indicador de Satisfacción

del Cliente

Retención del Cliente(Valor de Vida)

Valor Percibido por el

Cliente

Desarrollo de Capacidades

Productividad

Lealtad del Empleado

Indicador de Satisfaccióndel Empleado

Capacidad del Empleado

Valo


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III.3.1 Paso No. 1: ¿qué se exige, se tiene, y hace falta para alcanzar

la excelencia?

En el mundo acelerado en el que se vive actualmente, es muy común que los

restaurantes de alta cocina, en su afán por ganar mayor clientela, se dejen llevar por lo

que el mercado hace o dice como fuente primordial de información en el diseño de sus

estrategias de negocio, olvidándose de que si bien “x” estrategia puede funcionarle a

alguien, puede no servirle a otro.

Lo anterior trata de demostrar que si bien la calidad y variedad de platillos en un

restaurante de comida gourmet debe formar parte esencial de su paquete de negocio, no

por ello debe convertirse tal factor en el núcleo central de su estrategia.

III.3.1.1 Análisis del mercado y cliente externo

Para facilitarles a los restaurantes de alta cocina la comprensión de este apartado,

fue diseñado un cuestionario sencillo, que se espera facilite a los establecimientos decomida gourmet la labor de comprender qué necesitan y exige el mercado para alcanzar

la excelencia. A continuación se listan las preguntas:

Análisis del mercado (Cuadro No. 7) y competencia (Cuadro No. 8)

¿Cuál es el panorama económico/político/cultural/demográfico/ y tecnológico del

mercado guatemalteco de comida gourmet? ¿Cuáles son los factores claves de éxito e impulsores de cambio en dicho mercado?

¿Contra quién se compite en el sector?

o ¿Qué tantos competidores existen en el mercado?

o ¿Quién es la competencia directa e indirecta?

o ¿Cuál es el tamaño y fortaleza financiera de la competencia?

o ¿Cuáles son las estrategias competitivas y modelos de negocios de la

competencia?


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o ¿Cuál es el marketing mix de la competencia?

o ¿Cómo alcanzan éstos sus ventajas competitivas?o ¿Cuál es la calidad de los productos y servicios que ofrece la competencia en el

mercado?

o ¿A qué grupo objetivo se dirige la competencia?

¿Cuáles son las oportunidades y amenazas más relevantes que caracterizan a este

mercado?

Cuadro No. 7

ANÁLISIS DEL MERCADO

PANORAMA GENERAL DEL SECTOR GUATEMALTECO DECOMIDA GOURMET

(En el recuadro “DESCRIPCIÓN”, redactar a detalle lo solicitado en la columnade nombre “CRITERIO”.)

CRITERIOS DESCRIPCIÓN

Panorama económico

Panorama político

Panorama cultural y demográfico

Panorama demográfico

Panorama tecnológico

FACTORES CLAVES DE ÉXITO E IMPULSORES DE CAMBIO DELSECTOR GUATEMALTECO DE COMIDA GOURMET



Factores claves de éxito

Impulsores de cambio

Fuente: Elaboración propia


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Cuadro No. 8

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIARESTAURANTES COMPETIDORES

(En los recuadros #1, # 2, etc., colocar el nombre de la competencia que se deseeanalizar. Luego describir detalladamente en los espacios en blanco, los criterios

solicitados en la columna de “CRITERIO”.)

CRITERIO # 1 # 2 # 3 # 4 # 5

Grupo objetivo al que se dirigen

Describir grupo objetivo de la competencia(perfil demográfico, psicográfico y conductual)

Comida que ofrecen en el mercado

Describir el tipo de comida que se ofrece; porejemplo, fusión internacional, mexicana, etc.

Calidad de sus platillos

Muy Bueno, Bueno, Regular, Malo y Muy Malo

Variedad de su menú

Muy Extensa, Extensa, Regular, Poco Extensa, Nada Extensa

Flexibilidad en la preparación de su platillos

Muy Alta, Alta, Regular, Baja, Muy Baja

Presentación final de sus platos

Muy Buena, Buena, Regular, Mala, Muy Mala

Calidad de sus servicios Evaluar aspectos tales como: Decoración,

ambientación, limpieza del establecimiento,atención, etc.


Precio al comensal

Muy Altos, Altos, Medios, Bajos, Muy Bajos


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40

Ubicación del restaurante


Disponibilidad de parqueo


Mezcla promocional y estrategia deComunicación

Posicionamiento

Estrategias y objetivos que maneja

Ventaja competitiva

Presencia de mercado


Tamaño

Muy Grande, Grande, Mediano, Pequeño, MuyPequeño

Mercado/Ingresos

Muy Altos, Altos, Regular, Bajos, Muy Bajos


Análisis del cliente externo (Cuadro No. 9)

¿Quiénes son los clientes?

o ¿Cuál es el perfil demográfico del cliente, en términos de sexo, edad, ingresos,

educación y ocupación?

o ¿Cuál es el perfil psicográfico del cliente, en términos de clase social, estilo de

vida y personalidad?


51/76

41

o ¿Cuál es el perfil conductual del cliente, en términos de necesidades/beneficios

buscados, frecuencia de visitas y nivel de fidelidad? ¿Qué atributos del restaurante son más importantes para el cliente?

o ¿Por qué visita el cliente el restaurante analizado?

o ¿Qué beneficios propios de los productos y servicios del restaurante estimulan su

visita?

o ¿Cuál es la percepción del cliente en cuanto a los productos y servicios ofrecidos

en dicho establecimiento?

o ¿Qué valoran los clientes del servicio que se ofrece, y qué atributos de servicio son

más importantes para éstos?

¿Cómo se logra su lealtad?

Cuadro No. 9

ANÁLISIS DEL CLIENTE EXTERNO

PERFIL DEMOGRÁFICO

(En el recuadro “DESCRIPCIÓN”, redactar a detalle lo solicitado en la columna

de nombre “CRITERIO”.)


Edad

Sexo

Ingresos/Ocupación

Educación

PERFIL PSICOGRÁFICO



Clase social


52/76


53/76

43

Disponibilidad del parqueo

Decoración

Ambientación

Características físicas y apariencia del personal

Fiabilidad del servicioHabilidad para ejecutar el servicio prometido

de forma adecuada y constante.

Capacidad de respuesta y recuperación delservicio

Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido.

Seguridad

Conocimientos y atención mostrados por losempleados respecto al servicio que están brindando, además de habilidades para

inspirar confianza y credibilidad.

Empatía

Grado de atención personalizada que seofrece a los clientes.


III.3.1.2 Análisis del restaurante y cliente interno

Al igual que en el apartado anterior, en éste también fue elaborado un

cuestionario de ayuda para los establecimientos de tipo gourmet en el país, a fin de

facilitarles a éstos la labor de comprender qué se tiene y qué es lo que hace falta para

alcanzar la excelencia. A continuación se listan las preguntas:


54/76

44

Análisis del restaurante (Cuadro No. 10)

¿Cuál es la misión, visión, valores y filosofía organizacional del restaurante?

¿Cuál es el verdadero giro de negocio del establecimiento?

¿A qué grupo objetivo se dirige el restaurante?

¿Cuáles son las fortalezas, capacidades, recursos, tamaño, presencia de mercado,

ingresos, así como debilidades más relevantes del restaurante?

¿Cuál es el posicionamiento del establecimiento en el sector?

¿Cuál es la mezcla de marketing del restaurante?

¿Cuáles son los objetivos y estrategias del restaurante a corto, mediano y largo plazo?

o Objetivos y estrategias de ventas

o Objetivos y estrategias mercadológicos

o Objetivos y estrategias de servicio

¿Cómo cree diferenciarse de la competencia en el mercado guatemalteco de comida

gourmet?

¿Cómo está actualmente satisfaciendo los requerimientos de servicio de los clientes?

¿Cree que su performance hasta la fecha ha sido suficiente como para alcanzar

resultados superiores en el largo plazo?

¿Cómo es la comunicación ascendente y descendente de todos los aspectos anteriores

para con el resto del personal del restaurante?

Cuadro No. 10

ANÁLSIS DEL RESTAURANTE

ASPECTOS GENERALES DEL RESTAURANTE(En el recuadro “DESCRIPCIÓN”, redactar a detalle lo solicitado en la columna

de nombre “CRITERIO”.)


Misión


55/76

45

Visión

Filosofía corporativa

Objeto de negocio

Grupo objetivo al que se dirige

Análisis FODAFortalezas, recursos y capacidades

Debilidades

Tamaño y presencia de mercado

Oportunidades

Amenazas

Objetivos y estrategias que maneja

Competitivas

Corto plazo

Mediano y largo plazo

Mercadológicas y de Venta

Corto plazo

Mediano y largo Plazo

De servicio

Corto Plazo

Mediano y largo Plazo

Posicionamiento y ventaja competitiva


56/76

46

MEZCLA DE MARKETING DEL RESTAURANTE



Comida que ofrecen en el mercado

Describir el tipo de comida que se ofrece alcomensal; por ejemplo, fusión internacional,

mexicana, italiana, francesa, entre otros.

Calidad de sus platillos


Variedad de su menú

Muy Extensa, Extensa, Regular, Poco Extensa, Nada Extensa

Flexibilidad en la preparación de suplatillos

Muy Alta, Alta, Regular, Baja, Muy Baja

Presentación final de sus platos


Calidad de sus servicios

Evaluar aspectos tales como: Decoración,ambientación, limpieza del establecimiento,

atención, etc.


Precio al comensal

Muy Altos, Altos, Medios, Bajos, Muy Bajos

Ubicación del restaurante


Disponibilidad de parqueo



57/76

47

Mezcla Promocional y estrategia decomunicación

COMUNICACIÓN DE ASPECTOS GENERALES HACIA EL PERSONAL DELRESTAURANTE

(Colocar una “x” en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 biencomunicados y 5 no bien comunicados)

CRITERIOS 1 2 3 4 5

Misión, visión y filosofía

Objeto de negocio

Grupo objetivo

Análisis FODA

Posicionamiento y ventaja competitiva


Análisis del cliente interno

Elementos que debe evaluar el dueño o gerente del restaurante (Cuadro No. 11):

o ¿Quiénes conforman los clientes internos? Puestos disponibles y personal que ocupa cada uno de ellos.

Descripción del puesto: Responsabilidades, habilidades y capacidades

Características demográficas y psicográficas: Edad, sexo, escolaridad

Características de servicio buscadas

o Expectativas y necesidades del cliente interno

Niveles de satisfacción


58/76

48

Condiciones laborales y calidad de vida en el trabajo

o Desempeño para el cliente externo, niveles de lealtad e identificación del personal para con el restaurante

Elementos que debe evaluar el personal del restaurante (Cuadro No. 12):

o Crecimiento y rendimiento

o Responsabilidad y reconocimiento

o Orientación

o Seguridad

o Condiciones laborales y calidad de vida en el trabajo

Cuadro No. 11

ANÁLISIS DEL CLIENTE INTERNO – ELEMENTOS QUE DEBE

EVALUAR EL DUEÑO O GERENTE DEL RESTAURANTE

PUESTOS Y PERSONAL QUE OCUPA LOS MISMOS

(En el recuadro al lado de “CRITERIOS”, redactar a detalle lo solicitado en lacolumna de nombre “CRITERIO”.)

CRITERIOS

D e s c r i p c i ó n d e l

p u e s t o

C a r a c t e r í s t i c a s

d e m o g r á f i c a s y

p s i c o g r á f i c a s

C a r a c t e r í s t i c a s

d e s e r v i c i o

b u s c a d a s

Puestos

Supervisores

Capitán

Meseros

Chefs

Personal de limpieza

Seguridad

Otros


59/76

49

EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE INTERNO

(Colocar una “x” en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Muysatisfechas y 5 Insatisfechas)

Necesidades Económicas, de Crecimientoy Rendimiento 1 2 3 4 5

Sueldos y Salarios

Bonificaciones y Prestaciones

Incentivos de crecimiento

Horarios de trabajo

Días de descanso

Transporte nocturno

Necesidades de Seguridad 1 2 3 4 5

Justicia en la evaluación del desempeño

Permanencia y seguridad del puesto

Amabilidad en el trato

Necesidades Físicas 1 2 3 4 5

Baños

Lugar para descansar

Lugar para comer

Necesidades Sociales, de estima yautorrealización 1 2 3 4 5

Grupo de trabajo

Sistema de reconocimiento y recompensas

Niveles de comunicación y resolución de


60/76

50

conflictos

OTROS ELEMENTOS A EVALUAR

(Colocar una “x” en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Excelente y5 Malo)

Desempeño del personal para con elcliente externo 1 2 3 4 5

Expectativas claras respecto al trabajo

Retroinformación clara e inmediata encuanto al desempeño

Capacidad para recuperar el servicio

Motivación

Incentivos transparentes para desempeñarsecomo se espera.

Conocimientos y capacidades

Información basada en el trabajo ycompetencias técnicas.

Apoyo de la organización

Dirección estratégica, funciones yresponsabilidades del trabajo, así como

sistema de supervisión de apoyo

EntornoInstrumentos, suministros y lugar de trabajo

adecuado y apropiado.

Amplitud de los empleados para cumplir conlas necesidades de los clientes externos

Posesión de conocimiento y habilidades paraservir a los clientes externos


61/76

51

Amplitud para entregar resultados al cliente

externoLealtad del cliente interno e identificación

de éste para con el restaurante1 2 3 4 5

Entrega total por el logro de los objetivos delrestaurante

Rotación del personal


Cuadro No. 12

ANÁLISIS DEL CLIENTE INTERNO – ELEMENTOS QUE DEBE EVALUAR

EL PERSONAL DEL RESTAURANTE

EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE INTERNO

(Colocar una “x” en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Muy

satisfechas y 5 Insatisfechas) Necesidades Económicas, de Crecimiento

y Rendimiento 1 2 3 4 5

Sueldos y Salarios

Bonificaciones y Prestaciones

Incentivos de crecimiento

Horarios de trabajo y días de descansoTransporte nocturno

Necesidades de Seguridad 1 2 3 4 5

Justicia en la evaluación del desempeño

Permanencia y seguridad del puesto


62/76

52

Amabilidad en el trato

Necesidades Físicas 1 2 3 4 5

Baños

Lugar para descansar

Lugar para comer

Necesidades Sociales, de estima y

autorrealización 1 2 3 4 5

Grupo de trabajo

Sistema de reconocimiento y recompensas

Niveles de comunicación y resolución deconflictos

OTROS ELEMENTOS A EVALUAR

(Colocar una “x” en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Excelente y5 Malo)

Desempeño del personal para el clienteexterno 1 2 3 4 5

Disposición para servir al cliente

Expectativas claras respecto al trabajo

Retroinformación clara e inmediata encuanto al desempeño

Capacidad para recuperar el servicio

Motivación

Incentivos transparentes para desempeñarsecomo se espera.


63/76


64/76

54

Antes de mostrar los pasos específicos de este análisis (Cuadro No. 13), cabe

aclarar que si en efecto éste no revela divergencias perturbadoras entre la actuaciónactual del restaurante y lo que anteriormente se denominó emetropía gourmet, entonces

el establecimiento se encuentra desempeñando un óptimo nivel de servicio al cliente. Si

por el contrario si muestra anomalías, entonces éste se encontrará actuando bajo lo que

se denominó en párrafos anteriores ametropía gourmet, y será fundamental para el

mismo, continuar con el paso No. 3 de esta guía.


65/76

Cuadro No. 13

PASOS ESPECÍFICOS DEL ANÁLISIS DE BRECHAS

Supuestos del Modelode Heskett

Aspectos a evaluar(criterios de evaluación

identificados encuestionarios del paso

No. 1 de esta guía)

Situación actual delrestaurante

(este apartado deberá deser llenado por quien estérealizando el estudio, en

base al análisis deresultados, obtenidos

luego de haber llevado acabo el paso No. 1 de

esta guía)

Emetropía gourmet(Desempeño óptimo)

A(e

serre

ban

end

1. Calidad internaconduce a satisfacción

de los empleados.

Satisfacción denecesidades y

expectativas del personal por parte del restaurante.

Existe un ambientelaboral agradable, en el

cual los empleados sesienten motivados por sutrabajo. A éstos, se les

reconocen sus esfuerzosy resultados logrados.

2. Satisfacción de losempleados conduce a

retención del empleadoy productividad en su

trabajo.

Desempeño del personal para con el cliente

externo; y rotación de personal.

La calidad de vidalaboral es óptima, lo cual

permite al empleadosentirse satisfecho con su

trabajo, y por tanto,reflejar estas sensacionesen resultados positivos.Los indicadores de esteapartado son: rotación

del personal y productividad.

Una rotación de personalse considera normal, si

ésta se encuentra entre 10y 25%; y la

productividad se 5 5


66/76

considera ideal, si reflejaun porcentaje de entre 85

y 95% (Heskett, et al,

1994, p. 173).3. Retención y

productividad delempleado conlleva alealtad del mismo.

Evaluación de la entregadel personal en sus

labores y demás tareasdentro del restaurante; así

como identificación delos mismos para con el

establecimiento.

El personal se sienteidentificado y satisfecho

con el restaurante; suentrega para con éste esdel 100%. Se nota unesfuerzo evidente por

parte del mismo, en loque respecta a la

atención, entrega ydesempeño de servicio para el cliente final.

4. Lealtad del empleado

conduce a valor delservicio al cliente, y éstea la satisfacción plena

del mismo.

Satisfacción de las

necesidades yexpectativas del cliente

externo.

El valor que percibe el

cliente es óptimo.

6. Satisfacción delcliente conduce alealtad del mismo

respecto al restaurante.

Frecuencia de visitas. El nivel de quejas yreclamos dentro del

restaurante disminuye.El cliente considera más

frecuentemente, laopción de regresar al

restaurante.7. Lealtad del clienteconlleva a utilidad y

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