CLIMA LABORAL

MATERIA: PROPEDEUTICA EN EL CAMPO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

ASESORA: LIC. SORAYA IRINEA RAMIREZ-CHELALA HERNANDEZ

ALUMNO: MARIO HERNNDEZ BELTRN

REGISTRO: UNAM 40910280-4

ANTECEDENTES

Los orgenes de la preocupacin por el clima organizacional se sitan en los principios de la corriente cognitiva en psicologa, en el sentido de que el agotamiento de las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una reconciliacin de la caja negra en que se haba convertido a la persona. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepcin influye en la realidad misma. Esta idea comenz a moverse por todos los campos en los que la psicologa tena su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral (Fernndez y Snchez 1996) [en Navarro, Santilln, Bustamante, 2007]

A decir de Fernndez Aguerre, (2007), Arnon Reichers y Benjamn Schneider ubican tres etapas en el desarrollo del concepto de clima organizacional. La primera etapa la denominan introduccin y elaboracin y la ubican entre 1935 y 1972. La segunda etapa la ubican en la teora de evaluacin y extensin a otras disciplinas; por ejemplo sociologa de la escuela, y sociologa de hospitales, y exponen que se desarrolla entre los aos sesenta y principios de los setenta. La tercera (ibid) la identifica como guerra de paradigmas entre clima y cultura, marcando como inicio de sus estudios a mediados de los ochenta.

Frecuentemente se tiende a confundir los trminos clima organizacional y cultura organizacional y se piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es as.La cultura organizacional est relacionada con las normas escrita y no escritas de una empresa las cuales deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la organizacin y que puede incluir: Sus planes estratgicos (visin, misin, objetivos entre otros) y la gestin empresarial (procedimientos para capacitacin, procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.). Cuando se habla sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compaeros), la comunicacin informal, entre otros.

Citando a Denison (1996) Vargas Hernndez (2007) expone: no se trata de una diferencia sustantiva del fenmeno bajo investigacin, sino que se trata de una diferencia en la perspectiva tomada sobre el mismo fenmeno, el estudio de la cultura requiri de mtodos de investigacin cualitativa y la apreciacin de los aspectos nicos de los arreglos sociales del individuo. El estudio del clima organizacional en contraste, requiri de mtodos cuantitativos y el supuesto de la generalizacin a travs de los arreglos sociales no solamente estaba garantizada sino que tambin era el primer objetivo de la investigacin

El concepto de clima organizacional surge con Kurt Lewin en 1938, cuando encuentra que el comportamiento humano era una funcin del campo psicolgico o ambiente de la persona y su personalidad. Kurt Lewin consider la conducta en un medio institucional como un equilibrio dinmico de fuerzas que actan en direcciones opuestas dentro de un marco social y psicolgico (Universidad de Colima, 2001) A decir de Santamara (2001), Lewin se bas en las ideas de la fsica contempornea, concretamente en el campo de fuerza, lo que le dio los elementos para hablar de una teora de campo sobre la personalidad humana. El concepto lo desarrollo a partir de un experimento que hizo conjuntamente con Ronnald Lippit, con grupos escolares de 10 a 11 aos de edad. El estudio tena por objetivo el saber cmo afectaban tres estilos de liderazgo en el comportamiento individual, suponiendo la intermediacin de dos tipos polares de atmsferas grupales: la democrtica y la autocrtica (Lewin y Lippit, 1938. en Fernndez Aguerre, 2007)

Para el psiclogo polaco, nacionalizado estadounidense, los seres humanos trataban de mantener el equilibrio entre fuerzas de valencia positiva y otras de valencia negativa. Las personas tenderamos a buscar el equilibrio entre dos tipos de fuerza para anular la tensin del sistema. El equilibrio se obtiene cuando todas las necesidades estn satisfechas. Todas las variables que influyen en un individuo en cada momento constituyen lo que Lewin llam espacio vital, y lo expres de la siguiente manera:

En resumen para conocer o predecir la conducta (C) ha de determinarse mediante algn tipo de manifestacin psicolgica (acciones, emociones, expresiones, etc.) la situacin global del momento, esto es, la estructura momentnea y el estado de la persona (P) y del ambiente psicolgico (A). C = f (P, A). Todo hecho que tenga existencia psicobiolgica deber tener un lugar en este campo; a su vez, todos los hechos que tienen tal lugar sern capaces de producir efectos dinmicos (ser causas de acontecimientos de hechos) (Lewin, 1935, p. 79) [] Llamamos a la totalidad de estos factores el espacio vital (Lebesraun) (EV) de ese individuo, y escribimos C = f (P, A) = f (EV) (Lewin, 1978, p. 222) [en Carpintero, 2002, p. 204]

Se trata bsicamente de un espacio vital concebido como una red o textura de factores interdependientes, interactuantes entre s (Deutsch, 1954, p. 182) [en Carpintero, 2002, p. 205]. Dichos factores se clasifican en personales y ambientales. Los primeros comprenden elementos como las creencias, las necesidades y las metas. Los segundos son todas las variables externas a la persona tal como son percibidas por ella. nicamente los fenmenos que no son percibidos por el sujeto pueden dejarse fuera de la explicacin de su conducta. [Un espacio vital] no es un conjunto de datos experienciales, sino un modelo conceptual construido desde el supuesto genrico de la interaccin dinmica (Carpintero, 2002, p. 205)

El concepto de clima organizacional aplicado a las organizaciones fue introducido por Gellerman en 1960 en el mbito de la administracin de empresas y de la psicologa industrial/laboral. Posteriormente en 1967, Litwin y Stringer realizaron un experimento que hizo que el trmino clima organizacinal emergiera integralmente. Los participantes trabajaron en tres compaas simuladas, en las cuales se crearon distintos ambientes internos; orientado a satisfacer la necesidad de poder, la necesidad de logro y la necesidad de afiliacin, los cuales estuvieron aparejados con resultados diferentes para las tres organizaciones.

DEFINICIN DE CLIMA LABORAL

Litwin y Stringer, definieron el clima organizacional como el resultado de los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada (Shein, 1973, p. 182 citado por Mndez lvarez 2006).

[Es] un sistema de valores en una organizacin (Katz y Kahn 1966 en Mndez lvarez 2006)

Conjunto de propiedades medibles del ambiente de trabajo, percibida directa e indirectamente por las personas que trabajan en estos ambientes y que tiene influencia en su motivacin y comportamiento (Roberto A. Stringer, en 1968 en Lamoyi Bocanegra, 2007)

Son las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte la persona, son percepciones compartidas de poltica, prcticas y procedimientos organizacionales, tanto informales como formales (Schneider y Reichers , 1983 en Chiang Vega, et. al. 2007)

[El clima organizacional son] las percepciones que los individuos desarrollan de la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional (Rousseau 1988 en Mndez lvarez 2006)

Conjunto de propiedades del ambiente, percibida directa e indirectamente por los trabajadores, que se suponen son una fuerza que influye en su conducta. (Hall. 1996 en Lamoyi Bocanegra, 2007)

Aunque no es posible encontrar una definicin comnmente aceptable si parece existir un alto nivel de consenso en admitir que los elementos bsicos del clima organizacional son el conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de trabajo. El desacuerdo surge cuando se trata de especificar la naturaleza de estos atributos; para unos el clima organizacional es el resultado de la percepcin individual sobre las caractersticas y cualidades organizativas, destacando la dimensin perceptiva individual. Para otros sera el conjunto de caractersticas que definiran objetivamente una organizacin En todo caso, ambas corrientes no deberan ser consideradas antagnicas sino ms bien complementarias a partir de la consideracin del clima organizacional como cualidad-estado de una organizacin que circunscribe el ambiente de trabajo, en lo que se refiere a su situacin laboral (Fernndez Ros, 1999)

Simon (2010) al citando a Litwin y Stringer, 1968; Peir, 2001; Mellado, 2005; expone que pluralidad existente de la siguiente manera Existen tres tipos de definiciones sobre el clima organizacional: el primer grupo toma las caractersticas meramente objetivas y estructurales de las empresas (Glick, 1985), un segundo grupo se interesa slo por el aspecto psicolgico del individuo (Jones y James, 1979; Halpin y Crofts, 1963) y, finalmente una tercera corriente, se preocupa de la percepcin que el trabajador tiene tanto de la estructura como de los procesos que ocurren en su ambiente de trabajo

CARACTERISTICAS DE UN CLIMA LABORAL

Guillen (2003) relaciona las siguientes caractersticas:

En un concepto molecular y sinttico como la personalidad Es nico en cada organizacin y se conforma a partir de diversos factores; circunstancias personales de los empleados, condiciones de seguridad e higiene, prestaciones que brinda la empresa, reconocimiento al trabajo, etc)

Es una configuracin particular de variables situacionales, como por ejemplo las capacidades, percepcin, habilidades, motivacin, conocimientos, experiencia, formacin, etc.

Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. Algunos elementos que constituyen el clima organizacional son: motivacin, satisfaccin, involucramiento, actitudes, valores, cultura organizacional.

Tiene una connotacin de continuidad no tan permanente como la cultura, y puede cambiar despus de una intervencin particular. Es una especie de actitud colectiva que se produce y reproduce por las interacciones de los miembros de la organizacin.

Est determinado por las caractersticas, conductas, actitudes y expectativas de personas, y por las realidades sociolgicas y culturales de la organizacin. Cuando se habla de realidades sociolgicas se hace referencia a negociaciones colectivas, reformas laborales y polticas de proteccin, entre otros.

Es [un] fenmeno lgicamente exterior al individuo, que puede sentirse como un agente que contribuye a (su) [la] naturaleza. [del ambiente]. No depende de l, pero puede percibirlo de esa manera.

Est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor. Es decir, es de naturaleza subjetiva.

Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fcilmente. Valga la expresin los hechos hablan por s solos.

Tiene consecuencia sobre el comportamiento Por ejemplo, en un clima laboral hostil el trabajador se retira psicolgicamente disminuido de sus labores; predomina la actitud de cumplir con la ley del mnimo esfuerzo.

Es un determinante directo del comportamiento, porque acta sobre las actitudes y expectativas. Desde esta perspectiva, el concepto recoge lo que se ha denominado "El Teorema de Thomas": "Si las personas perciben algo como real, es real en sus consecuencias". Williams I. Thomas estableci en 1923 que las definiciones cotidianas de la realidad implican gradualmente a la vida y a la personalidad del individuo mismo.[

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Comnmente asociamos el concepto de calidad de vida en el trabajo con pocas presiones y bajo estrs en el ambiente laboral, o en disposicin de tiempo libre conservando un buen nivel econmico. Pero de acuerdo al nivel de investigacin que se ha llevado hasta nuestros das la calidad de vida labora comprende aspectos como la satisfaccin y salud mental de los individuos, mejoras organizacionales, enriquecimiento y humanizacin del trabajo, con su consecuencia en la eficiencia, efectividad y resultados.

Existe una importante lnea de investigacin e intervencin que pone de relieve la trascendencia del clima organizacional como variable explicativa y predictiva de los diversos procesos que se dan en una organizacin, entre los cuales se encuentra la calidad de vida laboral. Ribas y Gala (2003) exponen que los modelos y movimientos surgidos en los ltimos cinco aos refieren que la calidad de vida laboral es directamente proporcional a la satisfaccin de las necesidades del trabajador, definindola como el grado de satisfaccin y bienestar fsico, psicolgico y social experimentado por las personas en su puesto y en su entorno de trabajo

Y como suele suceder en los ambientes cientfico y acadmico, y en este caso no es la excepcin, se tienen diferentes concepciones de lo que es la calidad de vida en el trabajo, renglones arriba expusimos una y a continuacin Gadow (2010) hace referencia de otros autores.

Nadler y Lawer (2003) definen la calidad de vida como la forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintivos tienen que ver con 1) el impacto del trabajo sobre las personas y sobre la eficacia organizacional, y 2) la participacin en la solucin de problemas y toma de decisiones organizacionales.

Mateu (1984) [la define] como la oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organizacin, de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a travs de la participacin en las decisiones que lo afectan, logrando as una mayor autoestima, realizacin personal y satisfaccin.

TIPOS DE CLIMAS LABORALES

Mendez (2006) hace referencia a la teora de Rensis Linkert quien plantea que el clima organizacional se desarrolla en funcin del estilo de direccin y al mismo tiempo vinculado con las variables objetivos, procesos de liderazgo, comunicaciones, toma de decisiones, control, relaciones interpersonales, motivacin, capacitacin y entrenamiento. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:

- Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

- Sistema II: Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cspide jerrquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.

- Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

- Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos. Las relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organizacin.

MEDICION DEL CLIMA LABORAL

El objetivo de la medicin del clima laboral es analizar las condiciones necesarias para que exista un buen ambiente de trabajo. Como resultado se tendrn conclusiones de puntos fuertes y dbiles de la organizacin. No se trata de encontrar culpables, sino de realizar para los puntos dbiles encontrados, una acertada planificacin que permita en el tiempo una reconversin de puntos dbiles a fuertes que posibiliten un clima laboral favorable. Baguer (2009). Tampoco se trata de identificar las condiciones laborales existentes en la empresa, sino la opinin que sobre las mismas, tengan los trabajadores, pues como se dice comnmente la belleza est en los ojos del observador Castillo Aponte (2006)

Existen multitud de instrumentos, cuestionarios o tests, para medir el clima laboral, en cualquiera de sus dimensiones. La medicin podra realizarse, mediante cuestionarios, entrevistas, observaciones, anlisis documentales, dinmicas de grupo, debates, juegos proyectivos, anlisis de incidentes crticos, entre otros mtodos.

Schneider y Reichers (1983) en Gant (2007), plantean la hiptesis de que en una organizacin pueden existir y de hecho existen diferentes climas, ante los cuales conviene construir los instrumentos especficos que sirven para medir aquellos aspectos que se consideran relevantes del clima concreto que hay que estudiar

CLIMASEGURIDAD Y PREVENCINCOMPONENTES

Zohar (1980)

Cultura y valores hacia la seguridad

Riesgos y peligros percibidos para la seguridad

Expresin y detalle de comportamientos seguros

Compromiso de la direccin en medidas de seguridad

Control de la direccin en la aplicacin de esas medidas

Motivacional hacia la seguridad

Comunicacin mando-empleado sobre temas de seguridad

Actitud cooperativa en el grupo de trabajo

Datos de accidentabilidad

CLIMACOMUNICACINCOMPONENTES

(Zohar 1980)

Receptividad de la comunicacin

Toma de decisiones

Compromiso organizacional

Coordinacin

Satisfaccin y expectativas de comunicacin

Daly Falcone y Damhorst (1984)

La cantidad emitida y recibida por el individuo

La discrepancia entre la cantidad de comunicacin necesaria perseguida y percibida y su implementacin por parte de las fuentes emisoras

La oportunidad de las respuestas

El grado de discrepancia entre la informacin recibida y la percibida domo necesaria por parte de los diferentes niveles de personal

RELACIN EMPRESA SINDICATOSilva (1996) en referencia a Dasmalchian, Blyton y Adamson

Cooperacin sindicato-direccin

Visin mutua sindicato-direccin

Participacin conjunta

Apata Hostilidad

Confianza imparcialidad

CREATIVIDAD-INNOVACNGant (2007),

Planes de calidad donde es clave un clima favorable o desfavorable a la creatividad-innovacin como motor de mejora de la calidad

Cambio de polticas (productivas, comerciales, de desarrollo de nuevos productos o servicios, etc.) interesa sondear el clima orientado a la innovacin o bien resistente a la misma dentro de los diversos equipos de trabajo.

Cambio de cultura: hay que identificar la realidad de la posicin innovacin y mejora dentro de la cultura actual y dentro de esa realidad la existencia de un clima favorable o desfavorable

Adaptado de Gant (2007)

Baguer Alcal (2009) presenta un procedimiento para medir la el clima laboral el cual contempla los siguientes pasos:

1. Anlisis de la empresa.

Ubicacin y entorno de la empresa Nmero de empleados Objeto de la empresa Estructura administrativa Tipos de productos o servicios Estructura comercial

2. Diagnstico de la plantilla.

Edad de la plantilla Formacin acadmica de los empleados Niveles de estructura Distribucin o abanico salarial Absentismo laboral Rotacin de personal

3. Anlisis de los sistemas de gestin

Programa de sugerencias Sistemas de gestin de la calidad Sistema de prevencin de riesgos laborales Sistemas de poltica medioambiental Sistemas de horarios flexibles Sistemas de incentivos Planes de formacin Planes de comunicacin Prestaciones sociales Programas de conciliacin trabajo-familia

4. Determinacin de grupos y parmetros

Determinacin de grupos de anlisis y muestra de la poblacin a encuestar. Determinacin de los parmetros a evaluar

5. Encuesta

a) Generacin de transmisin de confianza a los empleadosb) Fijar los objetivos que se persiguenc) Preparacin y confeccin del cuestionariod) Identificacin y descripcin de factores a evaluare) Conceptos estadsticos para realizar la encuestaf) Logstica de aplicacing) Cumplimiento de la encuesta

6. Observacin directa del trabajo

Predisposicin del empleado Las relaciones laborales entre los responsables y los subordinados Las relaciones laborales entre los empleados El nivel de productividad Las condiciones de trabajo Si el empleado ocupa el puesto de trabajo que le corresponde.

7. Entrevistas

A veces las entrevistas pueden sustituir la observacin del trabajo. Se har una debida planificacin de entrevistas mediante la seleccin de personas de distintas zonas o reas de la empresa y de distintos equipos de trabajo.

8. Dinmicas de grupos.

Integracin de grupos heterogneos con la participacin de diferentes niveles jerrquicos o departamentos. El tamao del grupo puede estar comprendido entre 4 y 8 personas.

9. Anlisis y diagnstico

En funcin de la informacin recogida por los mecanismos anteriores se har una evaluacin, combinando e interpretando los diferentes resultados, determinando para cada parmetro la posicin de la organizacin: MF (muy fuerte), F (fuerte), D (dbil), MD (muy dbil). Se har el informe correspondiente.

Representacin grfica.

10. Retroalimentacin a los empleados.

Si en una organizacin no se realiza este apartado, el anlisis del clima no sirve para nada. Baguer Alcal (2009).

11. Plan de accin y seguimiento.

Un informe sobre la medicin del clima que no se traduzca en un plan de accin no sirve para mejorar, solo es un informe. Como cualquier otro proyecto es preciso realizar el seguimiento correspondiente.

12. Repeticin del estudio.

Es necesario repetir el estudio peridicamente y comparar los resultados obtenidos a travs del tiempo, con ello se percibir el resultado de las acciones emprendidas.

ESTUDIO DE ACTITUD

El concepto de actitud en el trabajo ha sido abordado tambin bajo otras nomenclaturas al respecto Caballero Rodrguez (2002) citando a Loitegui (1990), comenta; Loitegui, (1990: 39) aborda la misma temtica para definir el concepto de satisfaccin en el trabajo, sealando cmo especialistas que han estudiado el tema utilizan, indistintamente, trminos como motivo, actitud del empleado, moral laboral, satisfaccin en el trabajo, etc. Tal confusin y ambigedad, a la hora de utilizar los distintos trminos, puede deberse no slo a las distintas corrientes doctrinales e ideolgicas en las que cada uno se sita, sino tambin a los distintos enfoques que los temas admiten

Y Martnez (2000) aclara; [] la confusin que existe entre los trminos "actitud del personal", "satisfaccin en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinnimos, no lo son. Una "actitud" no es "satisfaccin en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que sta se compone de actitudes. De manera similar, la "satisfaccin en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella

Otros parecen inferir que actitud y opinin son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que hace; como se expone en una frase muy coloquial lo que t haces habla tan fuerte que no me deja escuchar lo que me dices

En las organizaciones las actitudes son muy importantes porque influyen en el comportamiento del trabajo. Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfaccin en la labor que desempea.

Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin del quien habla acerca de algo.Las actitudes no son los mismos que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si atendemos a los tres elementos que la componen:

Componente cognitivo; lo que se piensa del objeto, persona o acontecimiento. Componente emocional; lo que se siente. Componente conductual; remite a la intencin de conducirse de cierta manera con alguien o con algo.

Comprender lo anterior es til para entender su complejidad y su relacin potencial con el comportamiento. El termino actitud se refiere esencialmente a la parte afectiva de los tres componentes las actitudes son menos estables que los valores (P. Robbins, 2007)

Gordon Allport define la palabra actitud como un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta. El concepto se origin en los Estados Unidos y Allport lo describe como la nocin ms distintiva e indispensable de la psicologa social estadounidense contempornea [] Bogardus [la] define como una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo [] Muzafer Sherif [dice;] es el cuerpo principal de lo que est socializado en el hombre (Campbell Brown,1998)

Resumiendo las diferentes definiciones diremos que actitud describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. Ante lo anterior expuesto anteriormente se debe considerar que un mismo estmulo no siempre recibe la misma respuesta, es decir la conducta no puede ya reducirse a la simple relacin estmulo respuesta, sino que dependen grandemente de la forma en que el individuo reciba el estmulo.

Aunque el concepto de actitud se aplica casi siempre para explicar la conducta que se sale de lo ordinario en algunos aspectos, toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia ensea al individuo a captar el ambiente que lo rodea. Es imposible comprender cualquier accin sin tomar en cuenta la forma en que la situacin se manifiesta al individuo. Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se aprecia en su propio contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede aparecer ridcula. Al respecto Campbell Brown (1958) citando a Norman Maier dice Desde un punto de vista psicolgico, sabemos que toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razn buena y suficiente. Si alteramos tal razn o causa, entonces y solo entonces cambiar su conducta

La solucin al problema de la conducta inconveniente requiere descubrir sus causas, y remediar entonces las situaciones que las incluyen (Psycology in Indutry en Campbell Brown,1998). El abordar estos problemas desde una plataforma humana y ordinaria es campo de la psicologa social. Con fines industriales las cuestiones importantes sobre las actitudes son, primeramente como deben descubrirse y medirse; en segundo lugar, si pueden modificarse, y como.

METODOS PARA DESCUBRIR Y MEDIR LAS ACTITUDES

Escala de Thurstone

La escala del psiclogo norteamericano Louis Thurstone (1887-1955), creada en 1928, es el primer mtodo diseado para medir actitudes. En esta escala los items deben tener distancias similares entre s, o sea, es una escala de intervalos iguales. Los pasos para construirla son los siguientes:

1. Se formula una gran cantidad de items simples y directos. Deben cubrir todo el concepto. Debe haber desde items muy favorables hasta items muy desfavorables.

2. Un conjunto grande de expertos (jueces) separa a los items de acuerdo a cun favorables o desfavorables son. Hay once categoras, desde muy favorable (puntaje 11) hasta muy desfavorable (puntaje 1), y cada juez ubica a cada tem en una de ellas. Se espera que los jueces no permitan que su actitud interfiera en esta clasificacin.

3. Se calcula el promedio y la desviacin standard de los puntajes asignados por los jueces a cada tem. A los items de gran desviacin standard se les supone ambiguos o multidimensionales y son eliminados.

4. El promedio de puntajes asignados por los jueces a un tem es el puntaje del tem. De los items se eligen veinte a treinta para armar la escala. Sus puntajes deben cubrir la escala parejamente dejando, en la medida que sea posible, distancias similares entre ellos.

5. Una vez construida, la escala se puede aplicar a un grupo de personas. Cada una elige los tres items que mejor expresen su actitud hacia el objeto. El puntaje de la persona ser el promedio de los puntajes de los tres items que ha elegido. Se espera que los items elegidos sean contiguos. Si muchas personas eligen items que no lo son, la escala no es unidimensional.

Escala De Osgood (Diferencial Semntica)

La escala diferencial semntica, creada en 1952 por el psiclogo norteamericano Charles Osgood (1916-1991), se construye formulando dimensiones que servirn para medir la actitud hacia un objeto, y definiendo para cada dimensin dos trminos opuestos, comnmente adjetivos. Osgood crea esta escala para estudiar el significado de algunas palabras o trminos; de ah lo de semntica. La flexibilidad de esta escala ha hecho extender su aplicacin para medir actitudes, motivaciones, creencias, y fenmenos relacionados.

Mtodo Gallup

George Horace Gallup (1901-1984) Matemtico y estadstico estadounidense, creador de las encuestas de opinin pblica. Su inters por conocer los efectos de la publicidad en los consumidores potenciales lo llev a aplicar recursos estadsticos con los que elabor un eficaz mtodo de sondeo y medicin de la opinin pblica. Las encuestas Gallup existen desde 1930 y fueron un instrumento importante en el apoyo de la nocin de que exista una amplia demanda periodstica por las estadsticas sociales. Si bien el mtodo de Gallup se aplic inicialmente a las campaas publicitarias, no tard en ser utilizado en otros sectores, especialmente en el poltico. En ese sentido, Gallup logr un sonado xito cuando pronostic acertadamente el triunfo de Roosevelt en 1936.Las primeras encuestas Gallup contenan preguntas que hoy se considerara preguntas falaces complejas. La metodologa se ha mejorado bastante con los aos. Algunos ejemplos de las preguntas de la encuesta Gallup son sobre:

Gente que es ms admirada Gente por la que votara Preferencia por parte de los hombres: bonitas o de buena salud Creencia sobre la posibilidad de que cierto partido poltico cause la Tercera Guerra Mundial Opinin popular sobre ciertas instituciones Conocimiento general

La principal desventaja de este mtodo reside en el hecho de que los resultados no permiten determinar la intensidad del sentimiento en el individuo, sino exclusivamente la direccin de la actitud y su frecuencia numrica en el grupo considerado.

El Escalograma de Guttman

En el escalograma de Guttman se le presenta al sujeto una serie de cuestiones jerarquizadas de mayor a menor y se pide su veracidad en cada caso. Parte de la idea de que las actitudes son escalables y se trata de saber hasta dnde llega el encuestado en esa escala. De esta forma, si un sujeto acepta una proposicin se supone que tambin lo hace en las inferiores a l. Por ejemplo, se pregunta su tienen estudios universitarios, si tiene estudios medios, primarios, etc. Se entiende que si tiene estudios universitarios tendr todos los dems. Aqu, frente a las escalas valorativas, es objetivo es ordenar a las personas encuestadas, no a los objetos de estudio.

Escalas de Distancia Social

Variaciones a esta tcnica son las llamadas escalas de distancia social. Tienen como objetivo establecer relaciones de distancia entre grupos. La ms extendida es la escala de Bogardus que pretenda medir la intensidad de prejuicios nacionales y raciales. Bsicamente se trata de hacer preguntas indirectas sobre la distancia del sujeto a una minora tnica o cultural, o una determinada nacionalidad, etc. Una de las diferencias es que en este tipo de escalas las preguntas suelen ir en orden decreciente, para no influir en las respuestas de los sujetos.

Escala de Likert

En este tipo de escalas se ofrece una afirmacin al sujeto y se pide que la califique del 0 al 4 segn su grado de acuerdo con la misma. Estas afirmaciones pueden reflejar actitudes positivas hacia algo o negativas. Las primeras se llaman favorables y las segundas desfavorables. Es muy importante que las afirmaciones sean claramente positivas o negativas, toda afirmacin neutra debe ser eliminada.

INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LOS EMPLEADOS Y EN LA PRODUCTIVIDAD.

Las empresas en las que los empleados trabajan a gusto y tienen menos conflictos laborales son las que tienen mejores resultados, en algunos casos hasta en un 30% pueden crecer los beneficios As lo expresa Silva Gonzles et. al. (2008), al referirse a un estudio de clima laboral que realizara Great Place to Work Institute en empresas de 29 pases.

La productividad relaciona los resultados obtenidos con los recursos empleados para ello. Cuando el trabajador es adecuado al puesto de trabajo, tiene inters por las tareas que realiza, est satisfecho con el salario que recibe, su trabajo no le provoca riesgos y sus opiniones son valoradas por la organizacin; se tienen trabajadores motivados y en consecuencia un buen clima laboral. No hay absentismo, ni ausencia por salud, s inters y buenas relaciones con los compaeros.

Por el contrario, un clima laboral negativo produce en los trabajadores frustracin y falta de inters por las tareas, con lo cual el rendimiento es bajo, lo ejerce una influencia negativa en la productividad.

CLIMA LABORAL Y MOTIVACIN

Cuando en una empresa se identifica:

La satisfaccin en los trabajadores La cohesin entre trabajadores y entre jefes y trabajadores El Sentimiento de estar a gusto La participacin efectiva Tranquilidad y comunicacin adecuada

Indica la existencia de un buen clima laboral y si hay un buen clima laboral los trabajadores estarn motivados, se manifiesta as un crculo virtuoso.

La motivacin es toda accin que altere asertivamente el nimo para conseguir la implicacin de uno mismo o de otros en el logro de un hito u objetivo (Fuster-Fabra 2007). Un trabajador que se dice estar motivado muestra un comportamiento asertivo al cumplir sus funciones y desarrollar sus tareas.

La mxima expresin de desmotivacin laboral se denomina Sndrome de Born-out. Tambin llamado sndrome de desgaste profesional o sndrome de desgaste ocupacional (SDO) o sndrome del trabajador desgastado o sndrome del trabajador consumido o incluso sndrome de quemarse por el trabajo como tambin sndrome de la cabeza quemada, es, sin embargo, un constructo del que se pueden desprender un sinnmero de definiciones por lo que es posible indicar la inexistencia de una nica conceptualizacin[] y que han incidido tambin en la aparicin de diferentes modelos explicativos.El sndrome de Burn-out es un padecimiento que a grandes rasgos consistira en la presencia de una respuesta prolongada de estrs en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crnica, ineficacia y negacin de lo ocurrido

Toda satisfaccin laboral, como motivacin y clima organizacional tienen efectos en la productividad. La motivacin es un inters que promueve la accin, la satisfaccin es una consecuencia afectiva de consecuencia o desagrado, y el clima es modo colectivo de percibir la realidad. La cultura, en relacin con el clima, representa el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la accin, mientras que el clima organizacional lo establecen los modos de percibir compartidos, conscientes, manifiestos y medibles. La cultura moldea el clima organizacional en la medida en que pueden afectar los modos de percibir la realidad. (Toro 1998 en Gan 2007)

ESTRS LABORAL

Al revisar la amplia literatura sobre el tema, se encuentran multitud de definiciones, algunas de las cuales lo abordan indistintamente desde la perspectiva del estrs como estmulo, como respuesta o como consecuencia.

Se han llevado a cabo gran cantidad de estudios multidisciplinarios. Las investigaciones han examinado las causas, los sntomas y las consecuencias del estrs laboral, as como las intervenciones diseadas para reducir sus efectos sobre los individuos. Ms an no hay una definicin aceptada del estrs o de su concepto. (M. Muchinsky, 2002)

El estrs no es de por s una enfermedad. La demandas, situaciones o circunstancias del trabajo; lo que se identifica como estresores, alteran el equilibrio del trabajador provocando una respuesta que se denomina estrs. Estos estresores activan las estrategias de afrontamiento del problema y se generan soluciones. Un trabajo sin estrs, puede parecer estupendo, sin embargo si no hay un mnimo de estrs, de activacin, el trabajo se puede tornar aburrido y poco estimulante, y acabar siendo paradjicamente estresante.Por otra parte cuando el exceso de demanda supera la capacidad de respuesta del individuo aparece el estrs laboral como una patologa. Es fcil deducir segn esto que el nivel de presin necesario para producir patologa por estrs est condicionado por la capacidad de respuesta del trabajador, lo que implica la existencia de una enorme variabilidad individual. Por otro lado se relaciona con las circunstancias o condiciones de trabajo, especialmente por la autonoma o libertad de actuacin y control del sujeto sobre el trabajo.

Gonzlez Barn (2009), citando a Fernndez Castro (en prensa), relaciona las siguientes fuentes de estrs.

Condiciones fsicas de trabajo: Ruido, vibraciones, iluminacin, temperatura, higiene, espacio fsico, manejo de productos txicos y, en trabajos al aire libre, clima.

Demanda de la tarea: Sobrecarga, plazos temporales, riesgos, turnos, trabajo nocturno.

Contenido de la tarea: Oportunidades para el control, variedad, complejidad, identidad de la tarea, oportunidad para el desarrollo de habilidades, retroalimentacin del desempeo.

Desempeo de roles: Ambigedad del rol a desempear, conflicto entre roles.

Relaciones interpersonales: Densidad en el lugar de trabajo, relaciones con compaeros, superiores o subordinados, relaciones con usuarios y clientes, cohesin y clima del grupo de trabajo. [el mobbing laboral]

Desarrollo de la carrera profesional: Inseguridad, transiciones, infra o supra-promocin, fases; insercin, consolidacin, mantenimiento y prejubilacin.

Nueva tecnologas.

Organizacin: Estructura y clima laboral. [La percepcin negativa del clima laboral en sus diversas variables, puede desencadenar procesos de estrs. Esta perspectiva reside en el hecho de que un trabajador no es una resultante de las condiciones de trabajo existentes, sino; como ya se expreso en prrafos anteriores, depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores, relacionado por lo tanto con la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales]

Factores extralaborales: Conflictos familia-trabajo, necesidades econmicas, problemas de salud, problemas familiares.

Expertos en medicina han advertido que los trabajadores que desempean funciones con un alto nivel de estrs pueden presentar una mayor incidencia de problemas de orden mental, en particular patologas psiquitricas y dificultades de orden psicosocial, as como problemas somticos entre los que destacan las enfermedades cardiovasculares crnicas, los dolores del sistema musculoesqueltico y los desordenes gastrointestinales y respiratorios. As mismo los trabajos que generan estrs o la agravacin de los factores de estrs profesional pueden contribuir a intensificar los riesgos de trabajo. As lo demuestra un estudio realizado en la industria petroqumica en Taiwan por la Oficina Internacional del Trabajo. Los datos obtenidos de Taiwan, China, demuestran que en su industria petroqumica se registra una tendencia de aumento lineal de los accidentes de trabajo no mortales correlativo al aumento del estrs de los trabajadores (OIT, 2003)

Los factores estresantes pueden aparecer prcticamente en cualquier ocupacin, profesin o puesto de trabajo y en cualquier circunstancia en que se somete al individuo a una carga a la que no puede ajustarse rpidamente. En definitiva, el estrs en el trabajo es un fenmeno tan variado y complejo como la propia vida.

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Octubre/2011