2.administración de la calidad

CAPÍTULO

191

Administraciónde la calidad

1. Definir calidad y TQM2. Describir los estándares

internacionales de calidad ISO3. Explicar qué es Seis Sigma4. Explicar cómo se usa el

benchmarking en TQM

5. Explicar los productos de calidadrobusta y los conceptos de Taguchi

6. Usar las siete herramientas de TQM

Perfil global de una compañía:Hospital Arnold PalmerCalidad y estrategia 194Definición de calidad 194

Implicaciones de la calidad 195Premio Nacional de Calidad Malcolm

Baldrige 195Costo de la calidad (COQ) 196Ética y administración de la calidad 196

Estándares internacionales de la calidad 198ISO 9000 198ISO 14000 198

Administración de la calidad total 198Mejora continua 198Seis Sigma 199Delegación de autoridad en los

empleados 200Benchmarking 201Justo a tiempo (JIT) 202Conceptos de Taguchi 203Conocimiento de las herramientas

de TQM 204Herramientas de TQM 204

Hojas de verificación 204Diagramas de dispersión 205Diagramas de causa y efecto 205

Gráficas de Pareto 206Diagramas de flujo 207Histogramas 208Control estadístico del proceso (SPC) 208

La función de la inspección 208Cuándo y dónde inspeccionar 208Inspección de la fuente 209Inspección en la industria de servicios 210Inspección de atributos contra variables 210

TQM en los servicios 210Resumen 213Términos clave 213Ejercicio de modelo activo 213Autoevaluación 214Ejercicios para el estudiante 214Preguntas para análisis 214Dilema ético 215Problemas 215Estudio de caso: Southwestern University:

(C) 217Caso en video: Cultura de la calidad

en el hospital Arnold Palmer; Calidad en lacompañía hotelera Ritz-Carlton 218

Estudio de casos adicionales 219Bibliografía 219Recursos en internet 219

Esquema del capítulo

6

Objetivos de aprendizajeAl terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de

Administraciónde la calidad

Diez decisiones estratégicas en AO

Diseño de bienes y servicios

Administración de la calidad

Estrategia del proceso

Estrategias de localización

Estrategias de distribución deinstalaciones

Recursos humanos

Administración de la cadena de suministro

Administración del inventario

Programación

Mantenimiento

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Desde 1989, el hospital Arnold Palmer, llamado así enhonor de su famoso benefactor golfista, ha tocado lavida de más de 7 millones de niños, mujeres y susfamilias. Sus pacientes no sólo provienen de Orlando,donde se encuentra ubicado, sino de los 50 estados deEstados Unidos y de otras partes del mundo. Más de13,000 bebés nacen cada año en el Arnold Palmer, y suunidad de cuidado intensivo neonatal cuenta con unade las tasas de supervivencia más altas registradas enEstados Unidos.

Todos los hospitales profesan el cuidado de la saludcon calidad, pero en el Arnold Palmer la calidad es elmantra practicado como lo hace el Ritz-Carlton en laindustria hotelera. Por lo general, el hospital se ubicaen el 10% superior de los estudios comparativosnacionales en términos de satisfacción del paciente; ysus administradores le dan seguimiento diario a losresultados del cuestionario del paciente.

Prácticamente todas las técnicas de administraciónde la calidad presentadas en este capítulo se empleanen el hospital Arnold palmer:

• Mejora continua: El hospital busca de manera constanteformas nuevas de disminuir las tasas de infección, losniveles de readmisión, las muertes, los costos y tiemposde estancia en el hospital.

• Delegación de autoridad a los empleados: Cuando losempleados advierten un problema, están capacitados

para atenderlo. Al igual que en el Ritz, el personal tieneautorización para dar regalos a pacientes descontentoscon algún aspecto del servicio.

• Benchmarking: El hospital pertenece a una organizaciónde 2,000 miembros, la cual supervisa estándares enmuchas áreas y proporciona retroalimentación mensualal hospital.

• Justo a tiempo: Los suministros son entregados al hos-pital Arnold Palmer bajo un sistema JIT. Esto hace quelos costos de inventario sean bajos y evita ocultar losproblemas de calidad.

192

Perfil global de una compañía:Hospital Arnold Palmer

La administración de la calidad proporciona una ventajacompetitiva en el hospital Arnold Palmer

! La pizarra de la cigüeña es una gráfica visible del estado de cada reciénnacido, de manera que todas las enfermeras y médicos se mantienenactualizados de un vistazo.

! La sala de recepción del hospital Arnold Palmer, con su genio de 6 metros,muestra la clara intención de brindar un sitio cálido y amable para los niños.

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• Herramientas como gráficas de Pareto y diagramas deflujo: Estas herramientas ayudan a monitorear el pro-ceso y a detectar gráficamente las áreas problemáticas,y sugieren formas en las que éstas pueden mejorarse.

Desde su primer día de orientación los empleados, desdeconserjes hasta enfermeras, aprenden que lo primero es el

paciente. El personal que se encuentra en los pasillosnunca será oído discutiendo sobre su vida personal ocomentando asuntos confidenciales acerca de los cuidadosmédicos. Esta cultura de la calidad en el Arnold Palmerhace que una visita al hospital, a menudo traumática paralos niños y sus padres, se convierta en una experienciamás cálida y reconfortante.

193

" Esta estación de inventario PYXIS les da a las enfermeras accesorápido a medicinas y suministros necesarios en sus departamentos.Cuando la enfermera retira un artículo para uso del paciente, el artículo secarga automáticamente a la cuenta del paciente, y la utilización se anotaen el área principal de suministros.

# La cita de Mark Twain escrita en la pizarradice: “Haz siempre lo correcto. Esto gratificará aalgunas personas y asombrará a la mayoría”. El hospital ha rediseñado sus salas neonatales.En el sistema antiguo había 16 camas para reciénnacidos en una sala frecuentemente ruidosa ygrande. Las nuevas habitaciones sonsemiprivadas, tienen una simulada atmósferanocturna tranquila. Se ha probado que estashabitaciones ayudan a los bebés a desarrollarse ymejorar con mayor rapidez.

" Cuando el Arnold Palmer comenzó a planear su nuevohospital de 11 pisos localizado al otro lado de la calle desu edificio original, se decidió por un diseño circular paracrear un ambiente centrado en el paciente. Lashabitaciones tienen colores cálidos, camas plegables paralos miembros de la familia, techos a 4.27 metros, eiluminación natural con grandes ventanas. El conceptocircular también significa que hay un área de enfermería aunos cuantos metros de cada conjunto de 10 camas, locual ahorra mucho tiempo de traslado a las enfermerasque atienden a esos pacientes. En el estudio de caso envideo del capítulo 9 se examina detalladamente estadistribución de las instalaciones.

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194 Capítulo 6 • Administración de la calidad

CalidadCapacidad de un bien o serviciopara satisfacer las necesidadesdel cliente.

Objetivo de aprendizaje

1. Definir calidad y TQM

Aumento de las utilidades Mediante reducción de costosMejora de la calidad

Incremento de la productividadMenores costos por trabajorepetido y desperdicioMenores costos de garantía

Mediante ganancias en lasventas

Dos formas en que la calidadmejora la rentabilidad

Mejora de la respuestaPrecios flexiblesMejora de la reputación

# Figura 6.1Formas en que la calidadmejora la rentabilidad

Cultura de la calidad en elHospital Arnold Palmer

Video 6.1

CALIDAD Y ESTRATEGIAComo lo han comprobado el hospital Arnold Palmer y muchas otras empresas, la calidad es un tónicomaravilloso para mejorar las operaciones. La administración de la calidad ayuda a construir estrate-gias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta. Por ejemplo, la definición de las expectativasdel cliente ha ayudado a Bose Corp., a diferenciar exitosamente sus bocinas estereofónicas entre lasmejores del mundo. Nucor aprendió a fabricar acero de calidad a bajo costo al desarrollar procesos deproducción eficientes que entregan una calidad consistente. Y Dell Computers responde con rapidez alos pedidos del cliente porque los sistemas de calidad, con muy poco trabajo repetido, le han permi-tido lograr una entrega rápida en sus plantas. Sin duda, la calidad puede ser el factor crítico del éxitode estas empresas como lo fue en el hospital Arnold Palmer.

Tal como sugiere la figura 6.1, las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten lasventas y reduzcan los costos, estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad. A menudo, losincrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su respuesta, reducen los precios deventa como resultado de las economías de escala, y mejoran su reputación si hay calidad en sus pro-ductos. De manera similar, la mejora en la calidad permite que los costos bajen cuando las empresasaumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido, el desperdicio y los costos de garantía.Un estudio encontró que las compañías con más alta calidad eran cinco veces más productivas (medidasen unidades producidas por hora de mano de obra) que las compañías con calidad más baja. De hecho,cuando se consideran las implicaciones de los costos a largo plazo y el potencial de aumento de lasventas de una organización, los costos totales bien pueden ser mínimos cuando el 100% de los bieneso servicios son perfectos y están libres de defectos.

La calidad, o la falta de calidad, afecta a toda la organización desde el proveedor hasta el cliente ydesde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Y algo quizá más importante, la construcción deuna organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización y es una tareademandante. En la figura 6.2 se muestra el flujo de actividades que la organización necesita seguirpara lograr la TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total). Una estrategia decalidad exitosa comienza por un entorno organizacional que promueve la calidad, seguido por elentendimiento de los principios de la calidad y después por un esfuerzo sostenido para lograr que losempleados se comprometan con las actividades necesarias para implementar la calidad. Cuando loanterior se realiza de manera correcta, resulta típico que la organización satisfaga a sus clientes yobtenga una ventaja competitiva. La meta final es ganar clientes. Como la calidad es causa de queocurran muchas otras cosas gratificantes, es un buen punto para empezar.

DEFINICIÓN DE CALIDADEl objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de la calidadtotal que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administración de la calidad total cuidaal cliente. En consecuencia, aceptamos la definición de calidad adoptada por la Sociedad Estadouni-dense para la Calidad: “La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que respaldansu habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas”.1

Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias categorías.Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad “está en los ojos del observador”.La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos, una mejorcalidad significa mejor desempeño, características más atractivas y otras mejoras (algunas veces cos-tosas). Para los gerentes de producción, la calidad se basa en la manufactura. Ellos creen que calidadsignifica cumplir con los estándares y “hacerlo bien a la primera vez”. El tercer enfoque se basa en elproducto y ve a la calidad como una variable precisa y que se puede medir. Desde este punto de vista,por ejemplo, un helado realmente bueno tiene altos niveles de crema.

1Vea el sitio web de la Sociedad Estadounidense para la Calidad en www.asq.org.��

Definición de calidad 195

La calidad puede estaren los ojos delobservador, aunquepara crear un bien o unservicio, losadministradores deoperaciones debendefinir las expectativasdel observador (elconsumidor).

Prácticas organizacionalesLiderazgo, declaración de la misión, procedimientos efectivos de operación, apoyo al personal, capacitación.Beneficios: Lo que es importante y lo que debe lograrse.

Principios de la calidadEnfoque en el cliente, mejora continua, Benchmarking, entregas justo a tiempo, herramientas de TQM.

Beneficios: Cómo hacer lo que es importante y lo que debe lograrse.

Satisfacción de los empleadosDelegación de autoridad, compromiso organizacional.Beneficios: Actitudes de los empleados que cumplen con lo que es importante.

Satisfacción del clienteGanar pedidos, clientes que repiten su compra.Beneficios: Una organización efectiva con una ventaja competitiva.

$ Figura 6.2 Flujo de las actividades necesarias para lograr la administración de la calidad total

Para más informaciónsobre el PremioBaldridge y su sistemade calificación de 1,000 puntos, visitewww.quality.nist.gov.

En este texto se desarrollan diversos enfoques y técnicas para atender las tres categorías de la cali-dad. Las características que connotan calidad deben definirse primero mediante la investigación (unenfoque de la calidad basada en el usuario). Después estas características pueden traducirse en atribu-tos específicos del producto (un enfoque de la calidad basada en el producto). Entonces se organiza elproceso de manufactura para asegurar que los productos se elaboren con las especificaciones precisas(un enfoque de la calidad basada en la manufactura). Un proceso que ignore cualquiera de estos pasosno dará como resultado un producto de calidad.

Implicaciones de la calidadAdemás de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A conti-nuación se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:

1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de calidad buenao mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los nuevos produc-tos, las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa. La autopromociónno es un sustituto de los productos de calidad.

2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las organizaciones quediseñan, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por losdaños o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el Acta de Seguridad para elConsumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estándares de pro-ducto prohibiendo los artículos que no reúnen esos estándares. Alimentos contaminados queprovocan enfermedades, lámparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o tan-ques de gasolina que explotan al impacto derivarían en gastos legales enormes, en arreglos fuerade los juzgados o grandes pérdidas, y en una publicidad terrible.

3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación internacionaltanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país como una compañía com-pitan de manera efectiva en la economía global, los productos deben satisfacer las expectativas decalidad, diseño y precio. Los productos inferiores dañan la rentabilidad de una empresa y la ba-lanza comercial de una nación.

Premio Nacional de Calidad Malcolm BaldrigeLas implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos estableció el PremioNacional de Calidad Malcolm Baldrige por el logro de la calidad. El premio lleva el nombre del exSecretario de Comercio estadounidense Malcolm Baldrige. Entre los ganadores están Motorola,Milliken, Xerox, FedEx, Ritz-Carlton Hotels, AT&T, Cadillac y Texas Instruments.

Los japoneses tienen un premio similar, el Premio Deming, en honor del estadounidense Dr. W.Edwards Deming.��


Costo de la calidad (COQ)Costo de hacer las cosas mal esdecir, el precio por no ajustarse alos estándares.

TAKUMISímbolo japonés querepresenta unadimensión más ampliaque la calidad, unproceso más profundoque la educación, y unmétodo más perfectoque la persistencia.

AO en acción El alto costo de la calidad en Mercedes

Quizá fue la unión de Mercedes con Chrysler lo primeroque desvió la atención de su administración de la calidad.O tal vez fueron los 4,700 millones de dólares en pérdidasoperativas de Chrysler en 2001. Pero Mercedes tomó ladifícil decisión de exprimir costos para obtener mayoresganancias corporativas y exigir precios más bajos a susproveedores. El resultado: los proveedores redujeron lacalidad. Para 2003, Mercedes había caído hasta el fondode la encuesta J.D. Power sobre confiabilidad.

Mercedes aún se tambalea por una serie de devolu-ciones de su modelo sedán clase E de 50,000 dólares. En2004, la compañía sufrió una avalancha de problemas conlos sistemas de control de frenos; se devolvieron 680,000automóviles. Después, en 2005, Mercedes anunció lamás grande devolución de la historia 1.3 millones deautomóviles con bombas de combustible defectuosashechas por el proveedor Robert Bosch. Los problemas desoftware y las interfases que no permitían a los comple-jos sistemas electrónicos comunicarse entre sí fueron

causa de muchos otrosdefectos. Todo ello le sig-nificó a Mercedes un gastode 600 millones de dólaresen un año para cubrir loscostos de garantía.

Por supuesto, el costodel fiasco de la calidad tam-bién tuvo repercusiones enlas ventas. Su participaciónen los mercados estado-

unidense y europeo ha bajado. Su rival, BMW, ha tomadoel lugar como el fabricante de automóviles lujososnúmero uno del mundo. La estrategia de BMW: construirsólo automóviles de primera calidad... y no distraerse.

Fuentes: Business Week (15 de agosto de 2005): 31-38; Motor Trend(noviembre de 2005): 4; The Wall Street Journal (30 de enero de 2006):B4; y Automotive News (2 de mayo de 2005); 3.

Un Mercedes clase E quemándoseen Tokio

Costo de la calidad (COQ)Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad. Los llamados COQ (Costof Quality; costos de la calidad) son:

• Costos de prevención: costos asociados con la reducción de partes o servicios potencialmentedefectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejora de la calidad).

• Costos de evaluación: costos relacionados con la evaluación de los productos, procesos, partes yservicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).

• Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la entrega alos clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos).

• Costos externos: costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos (porejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, pérdida de buena imagen, costospara la sociedad).

Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difícil cuantificar los costosexternos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de lavadoras de platos(porque se alegó que un apagador defectuoso había iniciado siete incendios), el costo de las repara-ciones excedió el valor de todas las lavadoras. Esto condujo a que muchos expertos consideraran queel costo de una mala calidad se subestima de manera constante. De hecho, el recuadro AO en acción“El alto costo de la calidad en Mercedes” refuerza esa idea.

Observadores de la administración de la calidad creen que al hacer un balance, el costo de los pro-ductos de calidad representa sólo una fracción de sus beneficios. Ellos piensan que los verdaderosperdedores son las organizaciones que no trabajan con firmeza en la calidad. Por ejemplo, PhilipCrosby afirmó que la calidad es gratis. “Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad todas lasacciones que implican no hacerlo bien desde la primera vez”.2

Líderes en calidad Además de Crosby, hay algunos otros gigantes en el campo de la adminis-tración de la calidad, incluyendo a Deming, Feigenbaum y Juran. En la tabla 6.1 se resumen susfilosofías y contribuciones.

Ética y administración de la calidadPara los administradores de operaciones, una de las tareas más importantes es entregar productos yservicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos con poca calidad,debido a diseños y procesos de producción inadecuados, no sólo tiene como resultado costos deproducción más altos, sino que también conduce a lesiones, demandas y mayor reglamentación porparte del gobierno.

2Philip B. Crosby, Quality Is Free (Nueva York: McGraw-Hill, 1979). Además, J. M. Juran afirma, en su libro Juran onQuality by Design (The Free Press, 1992, p. 119), que los costos de la mala calidad “son enormes, pero los montos no se

conocen con precisión. En la mayoría de las compañías los sistemas de contabilidad proporcionan sólo una mínima parte

de la información necesaria para cuantificar los costos de la mala calidad. Es necesario invertir una gran cantidad de

tiempo y esfuerzo para ampliar el sistema contable a fin de que tenga una cobertura completa”.��

Definición de calidad 197

Los productos y serviciosde alta calidad son losmás redituables.

! Tabla 6.1 Líderes en el campo de la administración de la calidad

Líder Filosofía y contribuciónW. Edwards Deming Deming insistió en que la administración acepte la responsabilidad de construir buenos sistemas.

El empleado no puede producir artículos que superen en promedio la calidad que el proceso es capaz deproducir. En este capítulo se presentan sus 14 puntos para implementar la mejora de la calidad.

Joseph M. Juran Pionero en enseñar a los japoneses cómo mejorar la calidad, cree firmemente en el compromiso, el apoyo yla participación de la alta dirección en el esfuerzo por lograr la calidad. Asimismo, es un convencido de losequipos que de manera continua buscan cómo elevar los estándares de calidad. Juran difiere de Deming ensu enfoque en el cliente y su definición de calidad como adecuado para el uso, no necesariamente en lasespecificaciones escritas.

Armand Feigenbaum Su libro de 1961, Total Quality Control, estableció 40 pasos para implementar los procesos de mejora de lacalidad. No veía a la calidad como un conjunto de herramientas sino como un campo total que integrabalos procesos de una compañía. Su trabajo sobre cómo las personas aprenden de los éxitos de los demáscondujo al campo de los equipos de trabajo interfuncionales.

Philip B. Crosby Quality is Free fue el libro publicado en 1979 con el que Crosby atrajo la atención. Crosby creía que en elintercambio tradicional entre el costo de mejorar la calidad y el costo de la mala calidad, el costo de lamala calidad siempre se subestimaba. El costo de la mala calidad debe incluir todas las cosas que incluyeno hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby acuñó el término cero defectos y estableció: “Noexiste absolutamente ninguna razón para tener errores o defectos en cualquier producto o servicio”.

" El anuncio de la certificación ISO 9000 seencuentra a la vista, pero esta plantaBridgestone/Firestone ubicada en Decatur, Illinois,produjo millones de llantas defectuosas que tuvieroncomo resultado miles de accidentes y 271 muertes.Antes de comparecer ante el Congresoestadounidense, la empresa fue forzada a admitir quela llanta Firestone Radial 500 tenía tasas dedevolución del 17.5% (contra un 2.9% del competidorGoodyear). Antes de que la investigación se volvieradel dominio público, Firestone llevó a cabo unaventa de llantas defectuosas a mitad de precio en elsureste de Estados Unidos. Después, el Congresodescubrió que Firestone continuaba fabricando lallanta Radial 500 luego de habérsele pedido quedejara de hacerlo. Este caso de conducta poco éticatuvo como resultado la devolución forzada de14.4 millones de llantas y le costó a Bridgestone/Firestone cientos de millones de dólares.

Si una empresa cree que ha lanzado al mercado un producto cuestionable, la conducta ética debedictarle la acción responsable. Ésta debe ser un retiro mundial del producto, como lo hizo Johnson &Johnson (por Tylenol) y Perrier (por el agua brillante) cuando se encontró que estos productos estabancontaminados. Un fabricante debe aceptar la responsabilidad por cualquier producto de mala calidadlanzado a la venta. Ni Ford (el fabricante de la camioneta Explorer) ni Firestone (el fabricante de lallanta radial) lo hicieron. En años recientes, las dos empresas han sido acusadas de no aceptar devolu-ciones de los productos con problemas, de ocultar información dañina, y de manejar las reclamacionesde manera individual.3

En la producción y comercialización de productos de mala calidad hay muchos participantesinvolucrados, incluyendo accionistas, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y acreedores.Como un asunto de ética, la administración debe preguntar si alguno de estos participantes tiene pro-blemas. Toda compañía debe desarrollar valores centrales que se conviertan en directrices cotidianaspara todos en la empresa, desde el director general hasta los empleados de la línea de producción.

3Para una lectura más profunda, vea M. R. Nayebpour y D. Koehn, “The Ethics of Quality: Problems and Preconditions”,

Journal of Business Ethics 44 (abril de 2003): 37-48.��


“ISO” en griego significaigual o uniforme, comouniforme en todo elmundo.

Visite los sitioswww.iso.ch ywww.asq.org paraaprender más sobre losestándares ISO.


ISO 9000Conjunto de estándares decalidad desarrollados por laOrganización Internacional parala Estandarización (InternationalOrganization for Standardization,ISO).

2. Describir los estándaresinternacionales de calidad ISO

ISO 14000Estándar de administraciónambiental establecido por laOrganización Internacional parala Estandarización (ISO).

Administración de lacalidad total (TQM)Administración de toda unaorganización de manera que selogre la excelencia en todos losaspectos de los productos yservicios que son importantespara el cliente.

ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE LA CALIDADISO 9000La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando en torno a un solo estándar decalidad, el ISO 9000. ISO 9000 es el único estándar de calidad con reconocimiento internacional. En1987, 91 naciones integrantes (incluido Estados Unidos) publicaron una serie de estándares para ase-gurar la calidad, conocidos de manera colectiva como ISO 9000. Estados Unidos, a través delAmerican National Standards Institute, adoptó la serie ISO 9000 como la serie ANSI/ASQ Q9000.4 Elenfoque de los estándares es establecer procedimientos de administración de la calidad mediante li-derazgo, documentación detallada, instrucciones de trabajo y archivo de registros. Se debe mencionarque estos procedimientos no mencionan la calidad real del producto tratan con estándares que sedeben seguir en su totalidad.

Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de 9 a 18 meses queinvolucra la documentación de procedimientos de la calidad, una evaluación in situ, y una serie deauditorías continuas de los productos o servicios. Para hacer negocios de manera global especialmente enEuropa resulta crítico estar incluido en el directorio ISO. En 2007, se habían otorgado más de 600,000certificaciones a empresas de 158 países. Alrededor de 50,000 empresas estadounidenses cuentan conel certificado ISO 9000.

La ISO revisó sus estándares en diciembre de 2000 para inclinarlos más hacia un sistema deadministración de la calidad, lo cual se detalla en su componente ISO 9001: 2000. En dicho compo-nente, el liderazgo de la alta administración y los requerimientos y la satisfacción del cliente desem-peñan un papel mucho más importante que la documentación de procedimientos.

ISO 14000La continua internacionalización de la calidad se vuelve evidente con el desarrollo de ISO 14000. ISO14000 es un estándar de administración ambiental que contiene cinco elementos centrales: (1) admi-nistración ambiental; (2) auditorías; (3) evaluación del desempeño; (4) etiquetado, y (5) evaluacióndel ciclo de vida. El nuevo estándar podría tener varias ventajas:

• Una imagen pública positiva y exposición reducida a la responsabilidad legal.• Un buen enfoque sistemático en la prevención de la contaminación mediante la minimización del

impacto ecológico de productos y actividades.• Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja competitiva.• Reducción de la necesidad de auditorías múltiples.

Este estándar es aceptado en todo el mundo.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTALLa TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total) se refiere al énfasis quetoda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el com-promiso de la administración para dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia entodos los aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente.

La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10 decisionesque toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata algún aspecto rela-cionado con la identificación o el cumplimiento de las expectativas del cliente. La satisfacción dedichas expectativas exige el énfasis en la TQM si una empresa va a competir como líder en los merca-dos mundiales.

El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos (vea la tabla 6.2) para indicar la formade implementar la TQM. Nosotros los desarrollamos en siete conceptos para un programa efectivo deTQM: (1) mejora continua; (2) Seis Sigma; (3) delegación de autoridad a los empleados; (4) bench-marking; (5) entregas justo a tiempo (JIT); (6) conceptos de Taguchi, y (7) conocimiento de lasherramientas de TQM.

Mejora continuaLa administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que comprendepersonas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es que cadaaspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanzapero siempre se busca.

4ASQ son las siglas de American Society for Quality, (Sociedad Estadounidense para la Calidad).

El respeto por laspersonas es una piedraangular de la mejoracontinua.��

4. ActuarImplementar

el plan.

1. PlanearIdentificar la

mejora yhacer un plan.

3. Revisar¿Está

funcionandoel plan?

2. HacerProbarel plan.

$ Figura 6.3 Ciclo PDCA

Administración de la calidad total 199

PDCAModelo de mejora continua paraplanear, hacer, revisar y actuar.

" Tabla 6.214 puntos de Deming paraimplementar la mejorade la calidad

1. Crear consistencia del propósito.2. Dirigir para promover el cambio.3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los problemas.4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer negocios con base

en el precio.5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.6. Comenzar la capacitación.7. Enfatizar el liderazgo.8. Eliminar el temor.9. Derribar las barreras entre departamentos.

10. Dejar de reprender a los trabajadores.11. Apoyar, ayudar y mejorar.12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.13. Instituir un programa vigoroso de educación y autosuperación.14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.

Fuente: A través de los años, Deming revisó sus 14 puntos en varias ocasiones. Vea J. Spigener y P. J. Angelo, “What Would Deming

Say?”, Quality Progress (marzo de 2001): 61-65.

Seis SigmaPrograma para ahorrar tiempo,mejorar la calidad y reducircostos.

Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administración de la calidad,desarrolló un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar,actuar) como su versión de la mejora continua. Después, Deming llevó su concepto a Japón durante sutrabajo ahí después de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA se muestra en la figura 6.3 comoun círculo para destacar la naturaleza continua del proceso de mejora.

Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin elestablecimiento y logro de metas cada vez más altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos tambiénse emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA, kaizen, TQM,o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir una cultura de trabajoque exalta la mejora continua.

Seis SigmaEl término Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos sig-nificados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con unacapacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%). Por ejemplo, si cada mes 1 millón depasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un programa SeisSigma para el manejo de equipaje sería de sólo 3.4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas.Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se verá en el suplemento de este capítulo), el resultadosería de 2,700 pasajeros con equipaje extraviado cada mes. Vea la figura 6.4.

La segunda definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado parareducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción delcliente. Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientaspara lograr y sostener el éxito en los negocios:

• Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente.• Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus siglas en

inglés como DMAIC, por sus siglas en inglés. Este modelo de mejora consiste en un proceso decinco pasos: (1) Define el propósito, el alcance y los resultados del proyecto y después identificala información del proceso requerida, manteniendo en mente la definición de calidad del cliente;(2) Mide el proceso y recaba datos; (3) Analiza los datos, asegurando la repetitividad (los resultados

Límitessuperiores

Límitesinferiores

2,700 defectos por millón

Media

±3σ

±6σ

3.4 defectos por millón

" Figura 6.4Defectos por millón por±3σ vs. ± 6σ


3. Explicar qué es Seis Sigma

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Delegación de autoridaden los empleadosAmpliación del trabajo de losempleados para que laresponsabilidad y autoridadagregadas lleguen al nivel másbajo posible en la organización.

Círculo de calidadGrupo de empleados que sereúne en forma regular con unfacilitador para resolverproblemas relacionados con eltrabajo en esta área.

pueden duplicarse) y que sean reproducibles (otros obtienen el mismo resultado); (4) Mejora, almodificar o rediseñar los procesos y procedimientos existentes; y (5) Controla el nuevo procesopara asegurar que se mantengan los niveles de desempeño.

• Es un conjunto de siete herramientas que se presentan brevemente en este capítulo: hojas de veri-ficación, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas de Pareto, diagramas deflujo, histogramas y control estadístico del proceso.

Motorola desarrolló Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los clientesacerca de sus productos, y a la rígida competencia. Primero, la compañía estableció una meta dereducir los defectos en un 90%. En un año había alcanzado resultados tan impresionantes mediante elbenchmarking con los competidores, la solicitud de nuevas ideas a los empleados, el cambio en losplanes de compensación, el aumento de la capacitación y el rediseño de los procesos críticos quedocumentó los procedimientos en lo que llamó Seis Sigma. Aunque el concepto tuvo sus raíces en lamanufactura. Después GE expandió Seis Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas,servicio a clientes y servicios financieros y crediticios. El concepto de eliminar los defectos resultó serel mismo tanto en la manufactura como en los servicios.

Implementación de Seis Sigma La implementación de Seis Sigma “es un gran compromiso”,dice el líder del programa en Praxair, una importante compañía de gas industrial. “Le pedimos a nuestroejecutivos que usen hasta el 15% de su tiempo en Seis Sigma. Si no se invierte tiempo no se obtienenresultados”.5 En realidad, el éxito de los programas Seis Sigma en cualquier empresa, desde GE hastaMotorola y desde DuPont hasta Texas Instruments, requiere un gran compromiso en el tiempo, espe-cialmente de la alta administración. Estos líderes deben formular el plan, comunicar sus adquisicionesy los objetivos de la empresa, y asumir un papel visible a fin de poner el ejemplo a los demás.

Los proyectos exitosos de Seis Sigma se relacionan claramente con la dirección estratégica de unacompañía. Es un enfoque dirigido a la administración, basado en equipos y conducido por expertos.6

Delegación de autoridad en los empleadosLa delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del proceso deproducción. La literatura de administración de empresas sugiere de manera consistente que alrededordel 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el desempeño delos empleados. Por lo tanto, la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada.Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes entienden las deficienciasdel sistema. Quienes tienen que tratar con el sistema en forma cotidiana lo comprenden mejor quenadie. Un estudio indicó que los programas TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en losempleados de la planta tienen el doble de posibilidades de éxito que los que se implementan a travésde directrices “descendentes”.7

Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivoca. Elproducto o el sistema que produce el producto estaban mal diseñados, o el empleado estaba malcapacitado. Aunque el empleado puede ayudar a solucionar el problema, rara vez es él quien loocasiona.

Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados comprenden (1) la cons-trucción de redes de comunicación que incluyan a los empleados; (2) el desarrollo de supervisoresabiertos y solidarios; (3) el traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personaladministrativo a los empleados de producción; (4) la construcción de organizaciones con moral alta, y(5) la creación de estructuras formales de organización tales como equipos y círculos de calidad.

Los equipos pueden formarse para estudiar una diversidad de temas. Un tema popular para losequipos es la calidad. Tales equipos suelen conocerse como círculos de calidad. Un círculo de calidad

5B. Schmitt, “Expanding Six Sigma”, Chemical Week (21 de febrero de 2001): 21-24.6Para capacitar a los empleados en cómo mejorar la calidad y su relación con los clientes, hay otros tres participantes

clave en el programa Seis Sigma: Cinta Negra Master, Cinta Negra y Cinta Verde. Los Cinta Negra Master son profesores

de tiempo completo que tienen amplia capacitación en estadística, herramientas de calidad y liderazgo. Son los mentores de

los Cinta Negra, que a su vez son líderes del equipo de proyecto y dirigen quizá una media docena de proyectos por año

(con ahorros promedio de $175,000 por proyecto de acuerdo con la academia Seis Sigma). Reciben alrededor de 4 sema-

nas de capacitación en Seis Sigma pero también tienen sólidas “habilidades con la gente”, de manera que son capaces de

percibir sus cambios en el proceso. Los Cinta Verde invierten parte de su tiempo en proyectos en equipo y el resto en su

trabajo normal. Dow Chemical y DuPont tienen más de 1,000 Cintas Negras cada uno en sus operaciones globales.

DuPont también tiene 160 Cintas Negras Master e introduce en sus clasificaciones más de 2,000 Cintas Verdes al año.7“The Straining of Quality”, The Economist (14 de enero de 1995): 55. Nosotros también vemos que ésta es una de las

fortalezas de Southwest Airlines, que ofrece un servicio nacional sin lujos, porque sus empleados, amigables y de buen

humor, le ayudan a obtener la primera posición en las calificaciones de calidad. (Vea Fortune [6 de marzo de 2006]: 65-69).��


" En esta planta manufacturera de bolsas de aire de TRWlocalizada en Marshall, Illinois, los trabajadores son sus propiosinspectores. La delegación de autoridad es parte esencial de laTQM. Este hombre está revisando la calidad de un sensor dechoques que él mismo construyó.

BenchmarkingSelección de un estándar dedesempeño demostrado querepresente la mejor realizaciónde un proceso o una actividad.


4. Explicar cómo se usa elbenchmarking en TQM

es un grupo de empleados que se reúne periódicamente para resolver problemas relacionados con eltrabajo. Sus miembros reciben capacitación en planeación en equipo, solución de problemas y controlestadístico de la calidad. Por lo general, se reúnen una vez por semana (casi siempre después del tra-bajo, pero a veces en su horario laboral). Aunque los miembros no reciben un estímulo económico, sítienen el reconocimiento de la empresa. Un miembro del equipo con capacitación especial, llamadofacilitador, usualmente ayuda a capacitar a los otros miembros y se encarga de que las reuniones sedesarrollen con fluidez. Los equipos enfocados en la calidad han demostrado ser una manera efectivaen costos de incrementar la productividad y la calidad.

BenchmarkingEl benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM de unaorganización. El benchmarking implica la selección de un estándar demostrado de productos, servi-cios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muysemejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar unestándar o punto de comparación contra el cual medir el propio desempeño. Los pasos para desarrollarlos puntos de comparación son:

1. Determinar qué se quiere comparar.2. Formar un equipo de benchmarking.3. Identificar a los compañeros de benchmarking.4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación.

Las medidas de desempeño típicas usadas en el benchmarking incluyen el porcentaje de defectos,el costo por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta delservicio, el rendimiento sobre la inversión, los niveles de satisfacción del cliente, y las tasas de retenciónde los clientes. Si se consideran los sitios web de las compañías, esta lista de puntos de comparación esmuy diferente, como se ve en la tabla 6.3.

En una situación ideal, el lector encontrará una o más organizaciones similares que son líderes enlas áreas particulares que desea estudiar; entonces se comparará con ellas (autocomparación). La

" Tabla 6.3Factores de benchmarkingconsiderados crucialespara la calidad en lossitios web de lascompañías que aparecenen Fortune 500(y resultados de laencuesta)

1. Uso de palabras clave Sí: 70%, No: 30%2. Título de página significativo Sí: 97%, No: 3%3. Nombre de dominio único Sí: 91%, No: 9%4. Registro del sitio en dispositivos de búsqueda Más del 96%5. Velocidad promedio de descarga de la página (en segundos) 28K: 19.31; 56K: 10.88; T1: 2.596. Número promedio de errores de ortografía 0.167. Visibilidad de la información de contacto Sí: 74%, No: 26%8. Presencia de un dispositivo de búsqueda Sí: 59%, No: 41%9. Traducción a varios idiomas Sí: 11%, No: 89%

Fuentes: Tomado de M. Jenamani, P. K. J. Mohapatra y S. Ghose, Internet Research 16, núm. 3 (2006): 248; y N. Tamini,

M. Rajan y R. Sebastianelli, Quality Progress 33, núm. 7 (julio de 2000): 47-51.��


Estrategia de benchmarking deXerox

Video 6.2

# Tabla 6.4Las mejores prácticaspara resolver quejasde los clientes

• Facilitar a los clientes la presentación de su queja: es investigación de mercado gratuita.• Responder con rapidez a la queja: agrega clientes y lealtad.• Resolver las quejas en el primer contacto: reduce los costos.• Usar computadoras para el manejo de quejas: descubre tendencias, las comparte y alinea sus servicios.• Contratar a los mejores para el servicio al cliente: debe ser parte de la capacitación formal y del

desarrollo profesional.

Fuente: Guía del gobierno canadiense para el mecanismo de las quejas.

compañía no necesita pertenecer a su industria. En realidad, para establecer estándares de clasemundial es mejor buscar fuera de la propia industria. Si una industria ha aprendido una forma rápidade competir a través de un rápido desarrollo de producto mientras la suya aún no lo logra, usted noobtiene beneficios al estudiar su industria.

Esto es exactamente lo que hicieron Xerox y Mercedes Benz cuando acudieron a L. L. Bean comopunto de comparación para el llenado de pedidos y manejo de almacén. Xerox se dio cuenta de queL. L. Bean era capaz de “recoger” pedidos tres veces más rápido. Después del benchmarking, inmedia-tamente Xerox fue capaz de reducir los costos de almacenamiento en un 10%. Mercedes Benzobservó que los empleados de los almacenes de L. L. Bean usaban diagramas de flujo para descubrirmovimientos innecesarios. El gigante de los automóviles siguió el ejemplo y ahora confía más en laresolución de problemas al nivel de los trabajadores.

Los puntos de comparación suelen tomar la forma de “las mejores prácticas” encontradas en otrasempresas u otras divisiones. La tabla 6.4 ilustra las mejores prácticas para resolver quejas de los clientes.

De la misma forma, el fabricante británico de computadoras ICL estableció un punto de compara-ción con Marks and Spencer (el distribuidor de comida y ropa) para mejorar su sistema de distribución.

Benchmarking interno Cuando una organización es lo suficientemente grande como para tenermuchas divisiones o unidades de negocio, un enfoque natural es el punto de comparación interno. Porlo general, los datos son mucho más accesibles que cuando pertenecen a compañías externas. De maneratípica, una unidad interna tiene un desempeño superior del cual se puede aprender.

La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking le ha dado resultados no sólo al buscar enel exterior como en L. L. Bean, sino al examinar las operaciones de sus divisiones ubicadas en dife-rentes países. Por ejemplo, Xerox Europa, una subsidiaria de Xerox Corp., de 6 mil millones dedólares, formó equipos para ver cómo podrían lograrse mejores ventas mediante el benchmarkinginterno. De alguna forma, Francia vendió cinco veces más fotocopiadoras a color que otras divisionesde Europa. Al copiar el enfoque de Francia, a saber, mejor capacitación en ventas y uso de canales dedistribución para complementar las ventas directas, Noruega incrementó las ventas en un 152%,Holanda en un 300%, y ¡Suiza en un 328%!

Los puntos de comparación pueden y deben establecerse en una variedad de áreas. La adminis-tración de la calidad total no necesita menos.8

Justo a tiempo (JIT)La filosofía detrás de la entrega JIT (Just-In-Time; justo a tiempo) es la mejora continua y el reforza-miento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se diseñan para producir y entregar bienes justocuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:

• JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la inver-sión en inventario y los costos por daños se relacionan de manera directa con el inventario que setiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son menores. Además, el inven-tario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de inmediato.

• JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca laevidencia del error y limita el número de fuentes potenciales de error. En efecto, JIT crea un sistemade advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior de la empresa como con losvendedores.

• Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar: A menudo, elpropósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción como resul-tado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresasreduzcan todos los costos asociados con el inventario.

8Observe que el benchmarking funciona bien para evaluar qué tan bien está haciendo usted lo que hace en comparación

con la industria, pero el enfoque más imaginativo al proceso de mejora consiste en preguntar: “¿En realidad deberíamos

estar haciendo esto?”. Comparar sus operaciones de almacén con el maravilloso trabajo de L. L. Bean está bien, pero

quizá deba contratar a alguien externo para que realice la función de almacenamiento (vea el suplemento 11).��



5. Explicar los productosde calidad robusta y losconceptos de Taguchi

Calidad robustaProductos que se construyen demanera consistente parasatisfacer las necesidades delcliente a pesar de condicionesadversas en el proceso deproducción.

Función de pérdida decalidad (QLF)Función matemática queidentifica todos los costosrelacionados con la mala calidady muestra la forma en que estoscostos se incrementan cuando lacalidad del producto se aleja delo que el cliente desea.

La calidad orientada hacia una meta lleva los productos hacia el valor meta.

La calidad orientada al cumplimiento mantiene los productos dentro de 3 desviaciones estándar.

Distribución de lasespecificaciones para

los productos fabricados(b)

Función de pérdidade calidad

(a)

Pérdida alta

Pérdida baja

Pérdida (para la organización que produce, el cliente y la sociedad)

Frecuencia

Inferior

Especificación

Meta Superior

Deficiente

Regular

BuenaLa mejor

Inaceptable

La calidad orientada hacia una meta da como resultado más producto en la categoría “la mejor”.

" Figura 6.5(a) Función de pérdida decalidad y (b) distribuciónde productos fabricados

Taguchi se enfoca hacia lameta porque si los productosfabricados se acercan a loslímites superior e inferior delas especificacionesaceptables, el resultado esuna función de pérdida decalidad más alta.

Conceptos de TaguchiLa mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y del proceso.Genichi Taguchi proporcionó tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto comodel proceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad, y calidad orientada hacia una meta.9

Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y consistenteen condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es eliminar los efectos delas condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi sugiere que eliminar los efectos es amenudo más barato que eliminar las causas, y resulta más efectivo al fabricar un producto robusto. Deesta forma, las pequeñas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.

Una QLF (Quality Loss Function; función de pérdida de calidad) identifica todos los costosrelacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se aleja deser exactamente lo que el cliente desea. Estos costos no sólo incluyen la insatisfacción del cliente, sinotambién los costos de garantía y de servicio; los costos internos de inspección, reparación y desperdicio;y costos que se describen mejor como costos para la sociedad. Observe que la figura 6.5(a) muestra lafunción de la pérdida de calidad como una curva que se incrementa a una tasa creciente. Esta funcióntoma la forma general de una ecuación cuadrática simple:

L = D2C

donde L = pérdida para la sociedadD2 = cuadrado de la distancia al valor metaC = costo de la desviación en el límite de la especificación

Todas las pérdidas para la sociedad debidas al desempeño deficiente se incluyen en la función de pér-dida. A menor pérdida, más deseable es el producto. Cuanto más lejos se encuentra el producto delvalor meta, más grave es la pérdida.

Taguchi observó que las especificaciones tradicionales orientadas al cumplimiento (es decir, elproducto es bueno mientras caiga dentro de los límites de tolerancia) son demasiado simplistas. Comose muestra en la figura 6.5(b), la calidad orientada al simple cumplimiento acepta todos los productosque están dentro de los límites de tolerancia, produciendo más unidades que están lejos de la meta.Por lo tanto, la pérdida (costo) es mayor en términos de satisfacción del cliente y beneficios para lasociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca mantener al producto en la especi-ficación deseada, produciendo más (y mejores) unidades cercanas a la meta. La calidad orientadahacia una meta es una filosofía de mejora continua para llevar el producto exactamente hasta la meta.

9G. Taguchi, S. Chowdhury e Y. Wu, Taguchi’s Quality Engineering Handbook (Nueva York: Wiley, 2004).

Calidad orientada haciauna metaFilosofía de mejora continuapara llevar el productoexactamente hasta la meta.

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“La calidad nunca esun accidente; siemprees resultado del esfuerzointeligente”.

John Ruskin

Herramientas para generar ideas(a) Hoja de verificación: método organizado para registrar datos

Herramientas para organizar datos(d) Gráfica de Pareto: gráfica para identificar y graficar problemas o defectos en orden descendente de frecuencia

Herramientas para identificar problemas(f) Histograma: distribución que muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable

(e) Diagrama de flujo (diagrama de proceso): diagrama que describe los pasos involucrados en un proceso

(g) Gráfica de control estadístico del proceso: gráfica que representa al tiempo en el eje horizontal para ubicar valores de un estadístico

(b) Diagrama de dispersión: gráfica del valor de una variable contra otra variable

(c) Diagrama de causa y efecto: herramienta que identifica elementos del proceso (causas) que afectan un resultado

Defecto 1

l l l

l l

l l l l l l l l l

l l l l l l l l

l l l l l l l l

2 3 4 5 6 7 8

A

B

C

Hora

Ausentismo

Pro

duct

ivid

ad

EfectoMétodosMateriales

MaquinariaFuerza laboral

Causa

Por

cent

aje

Frec

uenc

ia

A B C D E

Tiempo de reparación (minutos)

Distribución

Fre

cuen

cia

Límite superior de control

Límite inferior de control

Tiempo

Valor meta

$ Figura 6.6 Siete herramientas de TQM


6. Usar las siete herramientasde TQM

Conocimiento de las herramientas de TQMPara delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos enla organización deben estar capacitados en las técnicas de TQM. En la siguiente sección nos enfo-camos en algunas de las diversas y crecientes herramientas que se emplean en la cruzada de la TQM.

HERRAMIENTAS DE TQMEn la figura 6.6 se muestran siete herramientas que son particularmente útiles en el esfuerzo de TQM.A continuación presentamos estas herramientas.

Hojas de verificaciónUna hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. En muchos casos,el registro se realiza de modo que los patrones sean fácilmente observables mientras se toman losdatos (vea la figura 6.6[a]). Las hojas de verificación ayudan a que los analistas encuentren hechos opatrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes. Un ejemplo sería un dibujo que señale aquellasáreas donde ocurren defectos o una hoja de verificación que muestre el tipo de quejas del cliente.

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Herramientas de TQM 205

AO en acción La TQM mejora el servicio de fotocopiado

En la industria del fotocopiado, la tecnología en el diseñode las fotocopiadoras ha difuminado la distinción entre lamayoría de los productos de las compañías. Savin, fabri-cante de fotocopiadoras de la marca japonesa RicohCorp., cree que la ventaja competitiva debe encontrarseen el servicio y destaca el servicio al cliente en lugar delas especificaciones del producto. Robert Williams, vice-presidente de Savin, dice: “La fortuna de una compañíaestá en la calidad de su servicio”.

A continuación presentamos dos formas en las queSavin reduce sus gastos mientras mejora la calidad de suservicio:• Usando las herramientas de TQM, Savin descubrió

que se gastaba un tiempo significativo de la atención allamadas de servicio cuando los ingenieros regresabanal camión por refacciones. La empresa ensambló un“juego de servicio” que permite a los ingenieros llevara donde se encuentra el cliente las partes con mayor

probabilidad de uso. Ahora los servicios son más rápidos,cuestan menos y pueden atenderse más en un día.

• Se empleó el principio de Pareto de que un 20% del per-sonal causa el 80% de los errores para detectar el pro-blema de las “segundas llamadas”. La segunda llamadasignifica que el trabajo no se hizo bien la primera vez yque es necesaria una segunda visita a cargo de Savin.La nueva capacitación a sólo un 11% de los ingenierosencargados de atender al cliente con la mayoría de lassegundas llamadas dio como resultado una disminu-ción del 19% de las visitas por segunda vez.

“De acuerdo con Williams, “la administración de lacalidad total es un enfoque para hacer negocios quedebe permear cualquier trabajo en la industria de los ser-vicios”.

Fuentes: Fortune (24 de julio de 2006): S16-S17; y The Wall Street Journal(19 de mayo de 1998): B8.

Diagrama de causa y efectoTécnica esquemática usada paradescubrir posibles lugares conproblemas de calidad.

Diagramas de dispersiónLos diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos medidas. Un ejemplo es larelación positiva entre la duración de una llamada de servicio y el número de veces que el encargadode reparaciones regresa al camión por partes (como se comenta en el recuadro AO en acción “La TQMmejora el servicio de fotocopiado”). Otro ejemplo sería la gráfica de productividad contra ausentismoque se muestra en la figura 6.6(b). Si los dos elementos se relacionan de manera estrecha, los datospuntuales formarán una franja bien delimitada. Cuando se obtiene un patrón aleatorio, quiere decirque los elementos no guardan relación.

Diagramas de causa y efectoOtra herramienta para identificar problemas de calidad y puntos de inspección es el diagrama decausa y efecto, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado.La figura 6.7 ilustra un diagrama de este tipo (observe que la forma es parecida al esqueleto de un pez)para un problema cotidiano de control de calidad —tiros libres fallados—. Cada “hueso” representauna fuente posible de error.

Material (balón)

Alineación del aro

Tamaño del balón

Desequilibrio

Método (proceso de lanzamiento)

Posición de la mano

Tiro

Tiros libres fallados

Acondicionamiento

Consistencia

Fuerza humana (tirador)

Tamaño del aro

Máquina (aro y tablero)

Concentración

Motivación

Entrenamiento

Balance

Flexión de las rodillas

Punto metaSensación granular (agarre)

Presión del aire

Altura del aro

Estabilidad del tablero

$ Figura 6.7 Diagrama de espina de pescado (o de causa y efecto) para problemas con tiros libres falladosFuente: Adaptado de MoreSteam.com, 2007.��


Servicio a lahabitación

72%

Registro deentrada

16%

Horario dela alberca

5%

Minibar Varios

Frec

uenc

ia (n

úmer

o)

0

10

20

30

40

50

60

70

Causas como un porcentaje del total

4% 3%

54

12

4 3 2

Por

cent

aje

acum

ulad

o72

8893100

Datos de octubre

Análisis de Pareto sobre las quejas en el hotel

Número deocurrencias

El ejemplo 1 se ilustra con másdetalle en el modelo activo 6.1del CD-ROM y en el ejerciciode la página 213.

Active Model 6.1

Razonamiento: Este medio visual para resumir los datos resulta muy útil particularmente congrandes cantidades de datos, como en el estudio de caso de la Southwestern University incluido al finalde este capítulo. Podemos detectar inmediatamente los problemas más importantes y preparar un planpara enfrentarlos.

Ejercicio de aprendizaje: La gerente del bar de Hard Rock decide realizar un análisis similar sobrelas quejas que ha recabado a lo largo del último año, a saber: muy caro, 22; bebidas suaves, 15; serviciolento, 65; horario corto, 8; barman desatento, 12. Prepare usted una gráfica de Pareto con estos datos.[Respuesta: servicio lento, 53%; caro, 18%; bebidas, 12%; barman, 10%; horario, 7%].

Problemas relacionados: 6.1, 6.3, 6.7b, 6.12, 6.13, 6.16c

Una gráfica de Paretoen el Hard Rock Hotel

En Bali, el Hard Rock Hotel recopiló los datos de 75 llamadas de quejas hechas al gerente generaldurante el mes de octubre. El gerente quiere preparar un análisis de las quejas. De los datos proporciona-dos, 54 son de servicio a la habitación; 12 de demoras en el registro de entrada; 4 sobre los horarios dela alberca; 3 de los precios del minibar, y 2 sobre diversos aspectos.

Método: Una gráfica de Pareto es una excelente alternativa para efectuar este análisis.

Solución: La siguiente gráfica de Pareto indica que el 72% de las llamadas fueron resultado de unacausa: servicio a la habitación. La mayoría de las quejas se eliminarán cuando se corrija esta causa.

EJEMPLO 1

Gráficas de ParetoForma gráfica de identificar lospocos elementos críticos porcontraste con los muchoselementos menos importantes.

El administrador de operaciones comienza con cuatro categorías: material, maquinaria y equipo,mano de obra y métodos. Estas cuatro M son las “causas” y representan una buena lista de verificaciónpara el análisis inicial. Las causas individuales asociadas con cada categoría se enlazan como huesosseparados a lo largo de esa rama, a menudo a través de un proceso de lluvia de ideas. Por ejemplo, larama de método mostrada en la figura 6.7 tiene problemas provocados por la posición de la mano, el tiro,el punto meta, la flexión de las rodillas y el balance. Cuando una gráfica de espina de pescado se ela-bora en forma sistemática, se destacan los posibles problemas de calidad y los puntos de inspección.

Gráficas de ParetoLas gráficas de Pareto son un método empleado para organizar errores, problemas o defectos, con elpropósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución de problemas. Tienen comobase el trabajo de Vilfredo Pareto, un economista del siglo XIX. Joseph M. Juran popularizó el trabajode Pareto cuando sugirió que el 80% de los problemas de una empresa son resultado de sólo un20% de causas.

En el ejemplo 1 se indica que de los cinco tipos de quejas identificados, la vasta mayoría fue de untipo, en este caso, el deficiente servicio a la habitación.

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Diagrama de flujopara el servicio deMRI en un hospital

EJEMPLO 2El hospital Arnold Palmer ha emprendido una serie de iniciativas para mejorar sus procesos. Una deéstas es hacer que el servicio de MRI sea eficiente para el paciente, el doctor y el hospital. El admi-nistrador considera que el primer paso es desarrollar un diagrama de flujo para ilustrar este proceso.

Método: Un miembro del equipo implementado para la mejora del proceso observó a cierto númerode pacientes y le dio seguimiento a cada uno (y al flujo de la información) desde el inicio hasta el final delservicio. Los 11 pasos observados son los siguientes:

1. Después de examinar al paciente, el médico programa el MRI (INICIO).

2. El paciente es llevado al laboratorio de MRI con la solicitud del examen y una copia de sus re-

gistros médicos.

3. El paciente firma, y realiza los trámites necesarios.

4. El paciente es preparado por un técnico para efectuar la exploración.

5. El técnico realiza la exploración para el MRI.

6. El técnico revisa que la placa sea clara.

7. Si el MRI no es satisfactorio (20% de las veces), se repiten los pasos 5 y 6.

8. El paciente es llevado de regreso a su habitación del hospital.

9. El MRI es leído por el radiólogo y se prepara un informe.

10. El MRI y el informe se transfieren electrónicamente al médico.

11. El paciente y el médico analizan el informe (FIN).

Solución: A continuación se presenta el diagrama de flujo.

Herramientas de TQM 207

Diagramas de flujoDiagramas de bloques quedescriben gráficamente unproceso o sistema.

1 112 3 4 5 6

9

8

10

780%

20%

El análisis de Pareto indica qué problemas darán el mayor pago. Pacific Bell descubrió esto cuandotrataba de encontrar la forma de reducir los daños a los cables telefónicos subterráneos, que era lacausa principal de fallas en el servicio telefónico. El análisis de Pareto mostró que la causa del 41% delos daños a los cables eran los trabajos de construcción. Con esta información, Pacific Bell pudo dise-ñar un plan para reducir en un 24% los costos de un año, lo que le significó un ahorro de 6 millones dedólares.

Diagramas de flujoLos diagramas de flujo presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneasinterconectadas (figura 6.6[e]). Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o sepretende que tenga sentido. En el ejemplo 2 se usa un diagrama de flujo para mostrar el procesoempleado para realizar un examen médico radiológico (MRI, por sus siglas en inglés) en un hospital.

Razonamiento: Con el diagrama de flujo en mano, el hospital puede analizar cada paso e iden-tificar las actividades con valor agregado y las actividades que se pueden mejorar o eliminar.

Ejercicio de aprendizaje: Si la presión sanguínea del paciente es mayor a 200/120 cuando estásiendo preparado para el MRI, regresa a su cuarto durante 2 horas y el proceso se reanuda en elpaso 2. ¿Cómo cambiaría el diagrama de flujo? Respuesta:

2 3 4

Problemas relacionados: 6.6, 6.15��


Control estadístico delproceso (SPC)Proceso que se usa paramonitorear estándares, tomarmedidas, y realizar accionescorrectivas cuando un producto oservicio se está produciendo.

Gráficas de controlPresentaciones gráficas de datosde un proceso ubicados en eltiempo con límites de controlpredeterminados.

1

Número de juego

0%

10%

20%

2 3 4 5 6 7 8 9

Límite superior de control

Puntos del porcentaje de tiros libres fallados

Límite inferior de control

Valor esperado por el entrenador

# Figura 6.8Gráfica de control paracalcular el porcentaje detiros libres fallados porlos Toros de Chicagodurante sus primerosnueve juegos de la nuevatemporada

InspecciónMedio para asegurarse de queuna operación está produciendoen el nivel de calidad esperado.

HistogramasLos histogramas muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre cadavalor (vea la figura 6.6[f]). Muestran las lecturas que ocurren con mayor frecuencia, así como las varia-ciones en las medidas. Es posible calcular estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio yestándar, para describir una distribución. Sin embargo, los datos siempre deben graficarse de maneraque se pueda “ver” la forma de la distribución. La presentación visual de la distribución también pro-porciona ideas sobre la causa de la variación.

Control estadístico del proceso (SPC)El SPC (Statistical Process Control; control estadístico del proceso) permite monitorear estándares,tomar medidas, y realizar acciones correctivas cuando el producto o servicio está siendo producido. Seexaminan muestras de los resultados del proceso; y si se encuentran dentro de los límites aceptables,se permite que el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el proceso sedetiene y, por lo general, se localiza y elimina la causa asignable.

Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo que muestranlos límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar (vea la figura 6.6[g]).Las gráficas de control están construidas de tal forma que permiten la rápida comparación de losnuevos datos contra la información del desempeño anterior. Tomamos muestras de la salida del procesoy graficamos el promedio de estas muestras en una gráfica que contenga los límites. En una gráfica decontrol, los límites inferior y superior se definen en unidades de temperatura, presión, peso, longitud,etcétera.

En la figura 6.8 se grafican los porcentajes de una muestra en una gráfica de control. Cuando elpromedio de las muestras está dentro de los límites de control inferior y superior y no se presentaningún patrón descifrable, se dice que el proceso está bajo control y que sólo hay variaciones natu-rales. De otra forma, el proceso está fuera de control o desajustado.

En el suplemento de este capítulo se detalla la forma de desarrollar diferentes tipos de gráficas decontrol, y se estudia el fundamento estadístico que apoya el uso de esta importante herramienta.

LA FUNCIÓN DE LA INSPECCIÓNPara asegurarse de que un sistema esté produciendo al nivel de calidad esperado, se requiere controlarel proceso. Los mejores procesos presentan poca variación del estándar esperado. La tarea del admi-nistrador de operaciones es construir tales sistemas de control para verificar, a menudo por inspec-ción, que los procesos se desempeñen de acuerdo con el estándar. Esta inspección puede implicarmedir, degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto (algunas veces incluso destruirlo cuando sele inspecciona). El objetivo es detectar de inmediato cualquier problema en el proceso. La inspecciónno corrige las deficiencias de un sistema ni los defectos de un producto; tampoco cambia el productoni incrementa su valor. La inspección sólo encuentra las deficiencias y los defectos, y es costosa.

La inspección debe considerarse como similar a una auditoría; las auditorías no agregan valor alproducto. Sin embargo, los administradores de operaciones, igual que los administradores financieros,necesitan de las auditorías y requieren saber cuándo y dónde auditar. Por lo tanto, existen dos aspec-tos básicos relacionados con la inspección: (1) cuándo inspeccionar y (2) dónde inspeccionar.

Cuándo y dónde inspeccionarDecidir dónde y cuándo inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor agregado en cada etapa.Las inspecciones (auditorías) se realizan en cualquiera de los siguientes puntos:

1. En la planta del proveedor mientras el proveedor está produciendo.2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.��

La función de la inspección 209

Uno de los temas denuestro tratamiento dela calidad es que “lacalidad no se puedeinspeccionar dentro deun producto”.

Inspección de la fuenteControl y supervisión en el puntode producción o compra es decir,en la fuente.

Poka-yokeTraducido literalmente como“a prueba de tontos”;ha comenzado a tomar elsignificado de mecanismo otécnica que se emplea paraasegurar la producción de unabuena unidad todo el tiempo.

10Statistical Quality Control (Springfield, MA: Monsanto Chemical Company, n.d.): 19.11Para un análisis más profundo, vea D. M. Stewart y S. A. Melnyk, “Effective Process Improvement Developing Poka-

Yoke Procedures”, Production & Inventory Management Journal 41, núm. 4 (4o trimestre de 2000): 11-17.

3. Antes de iniciar procesos costosos o irreversibles.4. Durante un proceso de producción paso a paso.5. Cuando la producción o el servicio se completen.6. Antes de la entrega al cliente.7. En el punto de contacto con el cliente.

Las siete herramientas de TQM analizadas en la sección previa ayudan en esta decisión de “cuandoy dónde inspeccionar”. Sin embargo, la inspección no es un sustituto de un producto robusto pro-ducido por empleados bien capacitados mediante un buen proceso. En un famoso experimento reali-zado por una empresa de investigación independiente, se agregaron 100 piezas defectuosas a un lotede artículos “perfecto” que fue sometido luego a una inspección del 100%.10 Los inspectoresencontraron sólo 68 de las piezas defectuosas en la primera inspección. Y únicamente después detres revisiones los inspectores encontraron los siguientes 30 artículos defectuosos; los últimos dosnunca se encontraron. La conclusión es que lo importante es saber que en el proceso de inspecciónhay variabilidad. Además, los inspectores son seres humanos: se aburren, se cansan y el propio equipode inspección tiene variabilidad. Incluso en una inspección del 100% los inspectores no pueden garan-tizar la perfección. Por lo tanto, los buenos procesos y la delegación de autoridad en los empleadosson casi siempre una mejor solución que tratar de encontrar los defectos mediante inspección.

Por ejemplo, en Velcro Industries, como en muchas organizaciones, los operarios de las máquinasveían a la calidad como el trabajo de “esas personas del departamento de calidad”. Las inspeccionesse basaban en el muestreo aleatorio y si una parte se veía mal se eliminaba. La compañía decidióponer más atención en los operarios, la reparación y el diseño de maquinaria, los métodos demedición, la comunicación y las responsabilidades, e invertir más dinero en capacitación. Con eltiempo, conforme disminuyeron los defectos, Velcro pudo prescindir de la mitad de las personas decontrol de calidad que intervenían en el proceso.

Inspección de la fuenteLa mejor inspección se conceptualiza como no inspeccionar; esta “inspección” siempre se realiza en lafuente sólo significa hacer el trabajo de manera apropiada con el operario asegurando que se haga así.A esto se le puede llamar inspección de la fuente (o control de la fuente) y es congruente con elconcepto de delegación de autoridad en los empleados, donde cada empleado supervisa su propiotrabajo. La idea es que cada proveedor, proceso y empleado trate el siguiente paso en el proceso comosi fuera el cliente, asegurando así un producto perfecto para el siguiente “cliente”. Esta inspecciónpuede apoyarse con listas de verificación y controles como el mecanismo libre de fallas denominadopoka-yoke, que es un término tomado del japonés.

Un poka-yoke es un dispositivo a prueba de tontos, o una técnica, que asegura la producción deunidades buenas todo el tiempo.11 Estos dispositivos especiales evitan errores y proporcionan retroali-mentación rápida sobre los problemas. Un ejemplo sencillo de un mecanismo poka-yoke es la pistolade la bomba de gasolina con plomo o diesel que no entra en la boca del tanque de gasolina “sinplomo” de un automóvil. En McDonald’s, el cucharón y la caja de tamaño estándar usados para medir

" El análisis de buenos métodos y lasherramientas apropiadas pueden darcomo resultado dispositivos poka-yokeque mejoren la calidad y la velocidad.Aquí, se muestran dos poka-yokes.Primero, el cucharón de aluminioautomáticamente coloca las papasfritas en posición vertical y, segundo,el contenedor de tamaño adecuadoasegura que la porción servida sea lacorrecta. Esta combinación tambiénacelera la entrega y garantiza que laspapas fritas se sirvan justo como elcliente las solicita.

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Inspección por atributosInspección que clasifica losartículos como buenos odefectuosos.

Inspección por variablesClasificación de los artículosinspeccionados como si cayeranen una escala continua dedimensión, tamaño o fuerza.

# Tabla 6.5 Ejemplos de inspección en los servicios

Organización Lo que se inspecciona EstándarDespacho de abogados Desempeño de recepcionista Contestar el teléfono al segundo timbrazo

Jones Facturación Exacta, oportuna y en el formato correctoAbogado Rapidez en regresar llamadas

Hotel Hard Rock Recepción en mostrador Uso del nombre del clientePortero Dar la bienvenida al huésped en menos de 30 segundosHabitación Todas las luces funcionando, baño perfectamente limpioMinibar Resurtido y los cargos reflejados con precisión en la factura

Hospital Arnold Facturación Precisa, oportuna y en el formato correctoPalmer Farmacia Precisión en prescripciones e inventario

Laboratorio Auditoría para prueba de laboratorio precisaEnfermeras Actualización inmediata de gráficasAdmisiones Introducción de datos correcta y completa

Restaurante Ayudante de camarero Servir agua y pan en 1 minutoOlive Garden Ayudante de camarero Retirar todos los artículos de comida y limpiar migajas antes del postre

Meseros Conocer y sugerir los platos especiales y postres

Tienda departamental Áreas de exhibición Atractivas, bien organizadas, surtidas, buena iluminaciónNordstrom Almacén Rotación de productos, organizados, limpios

Cajeras Pulcras, corteses y muy conocedoras

la cantidad exacta de papas fritas son poka-yokes. De manera similar, en un hospital, el preempacadode material quirúrgico que contiene exactamente los artículos necesarios para realizar una operaciónespecífica es un dispositivo poka-yoke. Las listas de verificación son otro tipo de poka-yoke. La ideade la inspección de la fuente y de poka-yokes es asegurar la entrega del 100% de productos o serviciosbuenos en cada paso del proceso.

Inspección en la industria de serviciosEn las organizaciones orientadas al servicio, los puntos de inspección se asignan en una amplia va-riedad de ubicaciones, como se ilustra en la tabla 6.5. De nuevo, el administrador de operaciones debedecidir dónde se justifican las inspecciones y dónde son útiles las siete herramientas de TQM al emitirestos juicios.

Inspección de atributos contra variablesCuando se realizan las inspecciones, las características de calidad se miden como atributos o varia-bles. La inspección por atributos clasifica los artículos en buenos y defectuosos. No hace caso delgrado de la falla. Por ejemplo, el foco enciende o no. La inspección por variables mide dimensionescomo peso, velocidad, altura o fuerza para ver si un artículo cae dentro del intervalo aceptable. Si sesupone que una pieza de alambre eléctrico tiene un diámetro de 0.01 pulgadas, suele utilizarse unmicrómetro para observar si el producto se acerca lo suficiente a esta medida como para pasar lainspección.

Saber si se inspeccionan atributos o variables ayuda a decidir qué enfoque de control estadístico dela calidad se debe tomar, como veremos en el suplemento de este capítulo.

TQM EN LOS SERVICIOSEl componente personal de los servicios es más difícil de medir que la calidad de un componentetangible. Por lo general, el usuario de un servicio, como el usuario de un bien, tiene en mente carac-terísticas que forman una base de comparación entre las alternativas. La carencia de cualquier caracterís-tica puede eliminar al servicio de cualquier consideración posterior. La calidad también puedepercibirse como un conjunto de atributos donde muchas de las características menores son superioresa las de la competencia. Este enfoque de la comparación del producto difiere un poco entre bienes yservicios. Sin embargo, lo que es muy diferente sobre la selección de los servicios es la escasa defini-ción de las (1) diferencias intangibles entre productos y (2) las expectativas intangibles que tiene elcliente sobre dichos productos.12 En realidad, los atributos intangibles pueden no estar definidos.

12V. Zeithaml, L. Berry y A. Parasuraman, “The Behavioral Consequence of Service Quality”, Journal of Marketing(abril de 1996): 31-47.��

TQM en los servicios 211

El cabello no puede crecerpor debajo del cuello de lacamisa

Seguir las rutas de ventas

No fumar frente a losclientes

No se permite barba

Usar el Dispositivo deAdquisición de Informaciónde Entrega (DIAD) pararegistrar todo, desde lasmillas recorridas por elconductor hasta rastreardatos de los paquetes

Llavero sostenidocon el dedo meñique

Cinco hábitos que deben observar losconductores: Mantener la mirada en alto,tener una visión general, mantener los ojosen movimiento, dejarse una salida,asegurarse de que lo vean

Las patillas no puedencrecer por debajo dellóbulo de la oreja

Las camisetas deben serde color blanco o café

Las camisas no pueden desabotonarse por debajo del primer botón

Cargar las cajas con cuidado y enforma horizontal, como unapila de ladrillos

Caminar con rapidez. No sepermite correr

Uniforme limpio a diario

Zapatos que puedan lustrarse,de color negro o café, suelasantiderrapantes

Tocar el claxon alllegar al negocio oresidencia

Tener los paquetes listos concinco paradas de anticipación

" Los conductores de UPSaprenden 340 métodos precisosde cómo entregar correctamenteun paquete. ¿Muy estricto?Desde luego. Pero UPS acreditasu uniformidad y eficiencia comobase para su servicio de altacalidad.

Fuente: Forbes (10 de enero de

2000): 80.

A menudo en la mente del comprador existen imágenes no verbalizadas. Esto es porque aspectos demarketing como publicidad, imagen y promoción pueden establecer una diferencia (vea la foto delconductor de UPS).

El administrador de operaciones juega un papel significativo al abordar varios aspectos impor-tantes de la calidad en el servicio. Primero, el componente tangible de muchos servicios es importante.Lo bien que se haya diseñado y producido un servicio establece una diferencia. Puede ser qué tanprecisa, clara, o completa es la factura de un hotel, qué tan caliente se sirve la comida en Taco Bell, oqué tan bien responde un automóvil después de recogerlo del taller.

Segundo, otro aspecto del servicio y de la calidad en el servicio es el proceso. Observe en latabla 6.6 que nueve de diez de las determinantes de calidad en el servicio se relacionan con los proce-sos del servicio. Aspectos como la confiabilidad y la cortesía son parte del proceso. El administradorde operaciones puede diseñar procesos (productos de servicio) que tengan estos atributos y puedeasegurar su calidad a través de las técnicas de TQM analizadas en este capítulo.

Tercero, el administrador de operaciones debe darse cuenta de que las expectativas del cliente sonel estándar contra el cual se juzga el servicio. Las percepciones del cliente sobre la calidad en el ser-vicio son resultado de la comparación entre sus expectativas antes del servicio y su experiencia realdel servicio. En otras palabras, la calidad en el servicio se juzga con base en el cumplimiento de lasexpectativas. El administrador puede ser capaz de influir tanto en la calidad del servicio como enlas expectativas. No prometa más de lo que sea capaz de entregar.

Cuarto, el administrador debe esperar excepciones. Hay un nivel estándar de calidad al cual seentrega el servicio en forma regular, como el manejo de una transacción por parte de la cajera de unbanco. Sin embargo, hay “excepciones” o “problemas” iniciados por el cliente o por condiciones deoperación inferiores a las óptimas (por ejemplo, la computadora). Esto implica que el sistema de con-trol de calidad debe reconocer y tener un conjunto de planes alternativos para afrontar condicionesde operación inferiores a las óptimas.

TQM en los hoteles Ritz-Carlton

Video 6.3

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Recuperación del servicioCapacitación y autorización a lostrabajadores de la línea frontalpara que resuelvan un problemade inmediato.

AO en acción Espías de Richey International

¿Cómo mantienen su calidad los hoteles de lujo? Inspec-cionan. Pero cuando el producto es un servicio uno a uno,que depende en gran medida del comportamiento per-sonal, ¿cómo realizar la inspección? ¡Contratando espías!

Richey International es el espía. Los hoteles favoritos,los centros vacacionales y las cadenas intercontinentaleshan contratado a Richey para realizar evaluaciones decalidad a través del espionaje. Los empleados de Richey,haciéndose pasar por clientes, realizan las inspecciones.Sin embargo, incluso la administración debe haber esta-blecido las expectativas del cliente y los servicios específi-cos que resultan en la satisfacción del cliente. Sólo entonceslos administradores saben dónde y cómo inspeccionar. Lacapacitación dinámica y las inspecciones objetivas refuer-zan el comportamiento que satisfará las expectativas delcliente.

Los hoteles utilizan a los inspectores encubiertos deRichey para asegurar la conformidad con los estándaresexactos. Los hoteles no saben cuándo llegarán los eva-luadores o cuáles nombres usarán. Se evalúan más de 50estándares diferentes incluso antes de que los inspecto-res se registren en un hotel de lujo. Durante las siguientes

24 horas y usando listas de revisión, grabaciones envideo y fotografías, preparan por escrito los informes eincluyen la evaluación de estándares como:

• ¿El portero da la bienvenida a cada huésped en menosde 30 segundos?

• ¿El encargado del mostrador principal usa el nombredel huésped mientras se le registra?

• ¿Están la tina y la regadera impecablemente limpias?• ¿Cuántos minutos pasan desde que el cliente se

sienta a desayunar hasta que le sirven un café?• ¿El mesero estableció contacto visual con el cliente?• ¿Se facturaron de manera correcta los cargos del

minibar?

Los estándares establecidos, la capacitación dinámicay las inspecciones son parte del esfuerzo de TQM enestos hoteles. La calidad no sucede por accidente.

Fuentes: Hotel and Motel Management (agosto de 2002): 128; The WallStreet Journal (12 de mayo de 1999): B1, B12; y Forbes (5 de octubre de1998): 88-89.

Las compañías bien administradas tienen estrategias de recuperación del servicio. Esto significaque capacitan y autorizan a los empleados de la línea frontal para resolver un problema. El personal delos hoteles Marriot se entrena en la rutina LEARN —llamada así por las siglas en inglés de las activi-dades Escuchar, Empatizar, Disculparse, Reaccionar, Notificar— donde el paso final asegura que laqueja sirve de retroalimentación al sistema. El Ritz-Carlton capacita a su personal para no decir sola-mente “lo siento”, sino “por favor acepte mis disculpas”, y le asigna un presupuesto para reembolsara los clientes disgustados.

Diseñar el producto, administrar el proceso de servicio, igualar las expectativas del cliente con elproducto, y prepararse para las excepciones son actividades clave para obtener la calidad en los servi-cios. El recuadro AO en acción “Espías de Richey International” proporciona otra visión de la formaen que los administradores de operaciones mejoran la calidad en los servicios.

# Tabla 6.6Factores determinantesde la calidad en elservicio

Confiabilidad implica la congruencia entre el desempeño y la seguridad. Significa que la empresaejecuta bien el servicio la primera vez y que cumple sus promesas.

Respuesta se refiere a la voluntad y prontitud con que los empleados prestan el servicio. Implicatiempos límite para dar el servicio.

Competencia significa que se poseen las destrezas o el conocimiento requerido para desempeñar elservicio.

Acceso implica la capacidad de acercarse y establecer contacto.Cortesía involucra gentileza, respeto, consideración, trato amable del personal de contacto (incluyendo

la recepcionista, los operadores de teléfono, etcétera).Comunicación significa tener informados a los clientes en un lenguaje que puedan comprender así

como escucharlos. Esto puede significar que la compañía necesite ajustar su lenguaje para diferentesclientes aumentando el nivel de sofisticación con el cliente bien educado y hablando de manera simpley llana con el cliente común.

Credibilidad implica confianza, familiaridad y honestidad. Involucra realmente el tener en cuenta lo quees mejor para el cliente.

Seguridad es estar libre de peligro, riesgo o duda.Comprensión y conocimiento del cliente implica hacer el esfuerzo por comprender las necesidades del

cliente.Aspectos tangibles incluyen evidencia física del servicio.

Fuente: Adaptado de A. Parasuranam, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, Delivering Quality Service and Balancing CustomerExpectations (Nueva York: The Free Press, 1990).

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2.administración de la calidad

Economy & Finance

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