Unidad II

Las funciones de la Administración son

• Planificar

• Organizar

• Integrar personal

• Dirigir

• Controlar

Planificación

Planificar es proyectar a futuro el mejor camino para la empresa

• Para Maximizar sus utilidades

• Ser Eficaz ( Logro de los objetivos )

• Ser eficiente ( Optimizar los recursos )

• Queremos encontrar la ruta óptima para que la empresa sea exitosa

La planeación tiene estrecha relación con la función “Control”

PlanificaciónEjecución de

PlanesControl

DesviaciónReal v/s pptos.

Desviaciones( + )

Desviaciones( - )

AccionesCorrectivas

Agregar a laplanificación

Modificación alPlan original

Modificación alPlan original

Los Planes deben ser continuamente revisados

Jeraquia de la planificación

• Misión, visión y valores

• Objetivos y metas

• Estratégias

• Políticas

• Procedimientos y reglas

• Programa de trabajo

• Presupuesto (Cifras)

Misión, Visión y ValoresCompromiso Dar lo mejor de cada uno de

nosotros para el cumplimiento de los objetivos

Servicio Responder a tiempo a las necesidades de nuestros clientes internos y externos

Calidad Hacer las cosas bien para satisfacer a nuestros clientes

Honestidad Trato ético a nuestros clientes, accionistas, empleados y comunidad

Desarrollo Promover el desarrollo y preparación del personal propio y externo

Respeto Valorar a las personas en sus capacidades y dar un trato justo a quienes se realacionan con la empresa

Misión Ser la empresa líder del mercado

Ejemplo

Objetivos y metas

• Los objetivos son el fin que persigue la empresa

• Las metas son tareas concretas que deben cumplirse para el logro objetivos– Alcanzar una participación de mercado de 40 %– Alcanzar una rentabilidad de 25 % sobre el

capital invertido para nuestros accionistas– Disminuir las perdidas de materiales de 7 %

Algunos Objetivos son

• Tamaño – Crecer, no crecer, optimizar los activos que hay etc.

• Crecimiento– Ventas, Activos Totales, precio de acciones etc.

• Estabilidad– Minimizar los riesgosy amenazas

• Flexibilidad– Capacidad para enfrentar diferentes mercados

• Tecnología– Cambio a nuevas tecnologías (Escala, Ámbito)

Establecemos metas para alcanzar los objetivos

•Planificar•Organizar•Integrar personal•Dirigir•Controlar

Objetivos

MetasMarketing

MetasProducción

MetasFinanzas

MetasRRHH

Adm

inis

tra

r

Estratégias y Políticas• Es la definición global del cómo y donde competira la

empresa en su industria

• Define las dimensiones de competencia

• Define los factores críticos de éxito

Diversificaciónde productos

EHoy

Tamaño

EFuturo

CD

CB

CC

CA

Estrategias

Matriz BCG(Boston Consulting Group)

Alto Bajo

Alt

oB

ajo

Participación en el Mercado

Crecim

iento en el M

ercado

VaquitasLecheras Perros

viejos

ProductosA revisarProductos

Estrellas

?

Evolución de la Matriz BCG

Alto Bajo

Alt

oB

ajo

Atractividad de la Industria

Fortalezas del

Negocio

Cosechar yDesinvertir

Invertir yCrecer

Medi

o

Medio

Matriz SWOT o FODA(Strenghts,Weaknesses,Opportunities,Threats)

Fortalezas Debilidades

Am

enazas

Oportunidade

s

Factores Internos

Factores

Externos

Usar Fortalezaspara evitarAmenazas

Subsistencia oSalir del negocio

Estrategia de Desarrollosuperar debilidades ytomar oportunidades

Usar Fortalezaspara tomar lasOportunidades

Procedimientos y reglas• Planificación de procedimientos concretos

• Secuencias cronologicas para el desempeño de las actividades

• Manuales de procedimientos

Limpiarzapato

Aplicarbetun

Sacar brillo

LimpiarBetún

Equivocado

Cobrarlustrado

Puntode falla

ColorMalAplicado

30 secs. 30 secs. 45 secs. 15 secs.

45 secs.

Ejecución Estandar : 2 minMáximo aceptable : 5 min

Procedimiento para lustrar zapatos

Normas ISO(International Organization for Standardization)

• La empresa establece en manuales claramente cuales son los procedimientos óptimos – De fabricación de productos– De prestación de servicios

• Se contrata una empresa Auditora externa para que certifique que los procedimientos se cumplen

www.iso.org

Para que sirven

• Cuando exportamos hay certificación de las normas de calidad

• Los compradores saben cual es el proceso y la calidad del producto final

ProcedimientosOptimos

CalidadProducto

Final

Certificación decumplimiento

los procedimientos

Certificación decalidad de productos

ISO 9000 y 14000• ISO 9000 :

– Se refiere a la gestión de calidad.

– Que es lo que la empresa hace para llegar a los consumidores con un producto de calidad certificada

• ISO 14000– Se refiere a la gestión de la empresa y el

medioambiente

– Que hace la empresa para minimizar el impacto ambiental.

Presupuestos• Definición de Costos, Ingresos e Inversiones del plan

– Proyecciones de ventas

– Proyecciones de costos de operaciones

– Presupuesto de inversiones

Ejemplo de Presupuesto

ENE FEB MAR ABRIngresos 1.330.000 1.369.900 1.410.997 1.453.327Costos 931.000 977.550 1.026.428 1.077.749

Flujo de caja 399.000 392.350 384.570 375.578

Inversiones 700.000 700.000

Flujo de Caja Neto -301.000 392.350 -315.431 375.578

“El proceso de planificación en cifras”

Las funciones de la Administración son

• Planificar

• Organizar

• Integrar personal

• Dirigir

• Controlar

Organizar

Organización la Empresa

• La organización que adopta una empresa es una respuesta– Al entorno

• Ambientes Homogéneos - Estables

• Ambientes Heterogéneos - Inestables

• Oportunidades y Amenazas

– De acuerdo a nuestras capacidades internas• Eficiencia - Eficacia

• Fortalezas y debilidades

La estructura de la empresa debe estar alineada a la Estratégia

Estable Inestable

I .- Homogeneo y Estable III.- Ambiente Homogeneo e inestable

Homogeneo * Estructura organizacional sencilla * Estructura organizacional simpleNo diferenciada Pocos departamentos o secciones

* Pocos departamentos o secciones * Estructura organizacional Flexible* Estructura organizacional burocratica para enfrentar cambios en el medio

rigida y estandarizada

II .- Heterogeneo y Estable IV.- Ambiente Heterogeneo e inestable

* Estructura organizacional con varios * Estructura organizacional diferenciadadepartamentos o secciones para enfrentar proveedores, clientes y

* Estructura organizacional burocratica competidoresrigida y estandarizada * Varios departamentos o divisiones

Organización Flexible que permita enfrentarHeterogeneo ambientes Turbulentos e impredecibles

Las estructuras mas complejas son mas caras (Tamaño y Control)

GerenteGeneral

GerentePersonal

GerenteMarketing

GerenteFinanzas

GerenteProducción

Complejidad Horizontal

ProgramaciónIngeneriaComprasMontajeProduccion

PlanificaciónPresupuestosContabilidadCostosSistemas

Inv. de mercadoPlanificaciónPublicidadPromocionesVentas

SelecciónEvaluaciónBienestar Capacitación

ComplejidadVertical

Costos de Estructuras mas complejas

• Mayor Complejidad– Mayores Costos de mas Personal

• Mas remuneraciones

• Costos de planificación y diseño de cargos

• Departamentos de bienestar y selección de personal

– Mayores costos de control y Supervisión• Hay Costos de observar el esfuerzo de las personas

• Mas supervisión directa v/s incentivos

Tipos de Organizaciones

• Estructuras Funcionales

• Estructuras Geograficas

• Estructuras por productos

• Estructuras por Divisiones

• Estructuras Matriciales

• Unidades de Negocios

Estructuras por funciones

Control de Calidad

Compras

Area deEnsamblaje

Area de envasados

Control de Gestión

PlanificaciónPresupuestos

Contabilidad

Pago proveedores

GerenteGeneral

Marketing Producción Finanzas Personal

Ventas

Investigaciónde mercados

Planificación

Publicidad yPromoción

Capacitación

Reclutamiento

Selección

Bienestar

Estructura GeograficaGerenteGeneral

Marketing Producción Finanzas Personal

GerenteZona Sur

GerenteZona Norte

GerenteGran santiago

FuncionesCentralizadas

Areas GeograficasDescentralizadas

Estructuras por ProductosGerenteGeneral

Marketing Producción Finanzas Personal

GerenteTelefonia Local

GerenteInternet

GerenteLarga Distancia

FuncionesCentralizadas

GerenciasDescentralizadasPara diferentes líneas de productos

GerenteCable

Estructuras Matriciales

GerenteGeneral

Marketing Producción Finanzas Personal

GerenteZona Sur

GerenteZona Norte

GerenteGran Santiago

ProductManager

Que es un Product Manager

• Es el responsable del éxito de un producto

• Su función es manejar un – Producto– Una Línea de productos– Una marca

• En nuestro caso debe Coordinar con– Gerencias Funcionales : MKT,PROD, FIN, RRHH

– Gerencias Zonales : Zona Sur, Zona Norte y Gran Stgo.

Las Estructuras matricialesGeneran Conflictos

?

Nivel Central

NivelesDescentralizado

NivelesPares

NivelesInferiores

Las organizaciones Informalesinfluyen en una organización

Amigos Personales

JueganGolf

Almuerzanjuntos

Conflictos en Estructuras Matriciales

• Hay conflictos en las decisiones de línea

• Las Personas deben Equilibrar relaciones con con dos o mas superiores

• Las Acciones de uno afectan al desempeño de otras instancias en la empresa

• Las acciones de los subordinados pueden entrar en conflicto con otras gerencias

Lineas de Productos v/s Divisiones

• Una linea de productos puede crecer en el mercado hasta llegar a ser una unidad independiente.

– Líneas de Productos

– División de Productos

– Unidad Estratégica de Negocios

Ejemplo de Líneas de productos

• Linea de productos:– Grupo de productos con caracteristicas

comunes (Unilever)• Alimentos (Food)

• Hogar y Cuidado personal (Home & Personal Care)

• Alimentos : Bresler, Bonella, Dorina etc.

• H & PC : Axe,Rexona,Quick,Vim,Sedal

www.unilever.com

Estructura General UnileverCEO

Chief Executive Officer

Alimentos

Hogar &CuidadoPersonal

Americas Asia/Africa Europa

Finanzas

RecursosHumanos

Lineas de productos

Regiones

Funciones

Divisiones• Cuando un mercado crece en tamaño

– Para una línea de productos determinada– Para un área geografica en particular

• La empresa puede adoptar una estructura Divisional ( División Alimentos, División Hogar y Cuidado personal)

• En algunos casos casos la empresa puede crear una nueva empresa o Unidad de Negocios independiente

Nueva Unidad de Negocios

GerenteQuimicos

Marketing(Quimicos)

Producción(Quimicos)

Finanzas(Quimicos)

Personal(Quimicos)

GerenteZona Sur

(Quimicos)

GerenteZona Norte(Quimicos)

GerenteGran santiago(Quimicos)

Caracteristicas de las UEN

• Tienen Autonomia en sus decisiones

• Son en la práctica un negocio “distinto”

• En general tienen contabilidad y funciones propias

• Tienen “valor” por si mismas y pueden estar constituidas en Sociedades aparte

¡Se pueden Vender!

Las funciones de la Administración son

• Planificar

• Organizar

• Integrar personal

• Dirigir

• Controlar

Dirigir

Dirección

• Es el proceso de “influir” en las personas para que contribuyan al logro de los objetivos de la Empresa

• ¿Que motiva a los empleados en el trabajo?

• ¿Que estilos de liderazgo hacen que las personas esten alineadas a la estratégia

Teorías X e Y del comportamiento humano

Teoria X• La motivación primordial es el

dinero

• El control sobre las personas debe ser rigido

• Las personas prefieren ser dirigidos en vez de dirigir

• Las personas evitan las responsabilidades

• Las Personas no son ambiciosas

• Interés en su seguridad y bienestar

Teoria Y• El trabajo puede ser una fuente de

satisfacción• Las personas se pueden

comprometer a un propósito• Las recompesas están relacionadas

a los compromisos• Las personas pueden asumir

responsabilidades• Las personas tienen capacidades

creativas• Las personas tienen capacidades

potenciales

Teoria Z de Ouchi

• Concepción oriental (Japon) de la dirección• Se sustenta en la filosofía organizacional• En Japon el proceso decisional es

participativo, intervienen todos los niveles• Los empleos son de por vida y las personas se

preocupan de cooperar continuamente• La visión cooperativa esta asociada a la

confianza

Likert : 4 variables comparativas como medios de motivación

Centralizado Descentralizado

Vertical descendenteOrdenes e instrucciones

Vertical y horizontalTodos informados

Individualismo CooperaciónGrupos y equipos

Motivación negativaReglas y normasCastigos

Motivación positivaImpulso - LibertadPremios e incentivos

ProcesoDesicional

Comunicaciones

RelacionesInterpersonales

Recompensasy castigos

Las variables de Likert identifican 4 sistemas de dirección

• Sistema Autoritario - Coercitivo

• Autoritario - Benevolo

• Consultivo

• Participativo

Comparación de sistemas

Autoritario

Coercitivo

Autoritario

Benevolo

Consultivo Participa-

tivo

Proceso

Decisiones

Centralizado Centralizado

pero delega

Consulta y delega

Descentralizado y delega

Comunicaciones

Vertical descendente

Principalmente descendente

Flujos verticales y horizontales

Vitales

Se comparte información

Relacion

interpersonal

Perjudicial a los objetivos

Tolerada Confianza en equipos de trabajo

Trabajo en equipo e involucramiento intenso

Recompensa Escazas, obedecer o castigo

Recompensa

Salarial mas

frecuente

Recompensa

Material Bonos

Recompensa

Social y salarial

Los sistemas en el continuo de las Teorías X e Y (McGregor)

Teoria X Teoria Y

AutoritarioCoercitivo

ParticipativoAutoritarioBenevolo

Consultivo

Revisando a Maslow

Auto estimaRealización PersonalExperienciasenriquecedora

EgoPrestigio,Status , logros

PertenenciaAmor, amistad, aceptación por otros

SeguridadSeguridad, protección, confianza

FisiológicasAgua , Dormir , Alimentarse

Alto Nivel

BajoNivel

Teoria de dos Factores de Hertzberg

• Lawler y Suttle cuestionaron la validez de una escala piramidal de necesidades

• En un estudio a 187 administradores visualizaron dos niveles de necesidades

• Biologicas• Otras

• En las jerarquias mas altas encontraron diferencias entre individuos

• Mas intensidad en necesidades sociales• Mas intensidad en autorrealización en otros

Hertzberg propuso dos factores de motivación

• Factores de mantenimiento, higiene o de contexto de trabajo– Son aquellas que si no están presentes,

provocan insatisfacción

• Satisfactores ( Motivadores)– Son los factores que realmente motivan a las

personas

Maslow v/s Hertzberg

Autorrealización

Ego

Pertenencia

Seguridad

Fisiologicas

Trabajo interesanteLogroDesarrollo en el trabajoResponsabilidadAvance ReconocimientoCategoriaRelaciones InterpersonalesCalidad de supervisiónPoliticas de la empresaCondiciones de trabajoSeguridad de empleoSalarios

Motivadores

Factores d

e Higien

e

Maslow Hertzberg

Modelo de Porter y Lawler

• Basado en las expectativas que las personas tienen de sus capacidades

• El esfuerzo depende de la recompensa + la probabilidad de recibir las recompensas ( dada sus creencias respecto de sus capacidades)

• El desempeño conduce a recompensas :– Intrínsecas ( Logro, autorrealización)– Extrínsecas ( Condiciones de trabajo, categoría)

Modelo de Porter y Lawler

Valor de lasrecompensas

ProbabilidadEsfuerzo-Recompensa

Esfuerzo

Capacidadrealización

Percepciónde la tarea

Cumplimientodesempeño

RecompensasIntrinsecas

RecompensasExtrinsecas

Satisfacción

RecompensasEquitativa

Liderazgo

• Proceso de “influir” a las personas para que se esfuercen “voluntaria y entusiastamente” en las metas grupales

• Componentes :• Uso eficaz y responsable del poder• Entender que las personas tienen diferentes motivaciones

y en diferentes momentos• Capacidad para inspirar a los demás• Favorecer ambiente conducente a respuestas frente a

motivaciones

Estilos de LiderazgoLíder

Autocratico

Seguidor Seguidor Seguidor

LíderParticipativo

Seguidor Seguidor Seguidor

LíderLiberal

Seguidor Seguidor Seguidor

(1)

(2)

(3)

Enfoque Tarea - Personas

• Liderazgo orientado a la tarea– Autocrático– Restrictivo– Orientado a la tarea– Socialmente distante– Directivo– Estructurador

Enfoque Tareas - Personas

• Liderazgo orientado a las personas– Democratico– Tolerante– Orientación al seguidor– Participativo– Comprensivo

Liderazgo SituacionalHersey y Blanchard

• Combina la dimensiones de – Orientación a la tarea– Orientación a las personas

• Interrelación Líder - Personas

• Cumplimiento de las tareas

• Incorpora la madurez de los seguidores

“Capacidad y disposición a asumir la responsabilidad de su propia conducta en

El logro de las tareas

Liderazgo Situacional

InterrelaciónL

ider -seguidor

Comportamientode tarea

Alto

Bajo Alto

Madurez de los seguidores

Alta Moderada Baja

Particip

ación

Delegació

n

Convencimiento

Imposición

Blake y MoutonEl Grid Gerencial

• “Los lideres orientados a las personas y a las tareas obtienen mayor productividad y satisfacción en las personas”

• Se hicieron mediciones respecto a opiniones de gerentes respecto a la función directiva

• En una matriz de 9 x 9 = 81 posiciones se ubican los diferentes tipos de dirección ,de acuerdo a las evaluaciones efectuadas

El grid Gerencial se basa en diez principios

• La participación como motivador de la dirección

• Comunicación abierta, base para la respnsabilidad compartida

• Respeto por las capacidades de los demas

• Participación estimula el compromiso y creatividad

• Conflictos se resuelven con cooperación

• Acuerdos mutuos prevalecen a la supervisión

• Interacción Jefe-Subordinado mejora la sinergia.

• La cooperación es interdependiente entre unos y otros

• Aprendizaje - Critica - retroalimentación

El grid Gerencial (Blake y Mouton)

1.9Atención a la satisfaccióndel personal, ambiente amistoso, ritmo adecuadode trabajo

9.9Equipos de trabajo, compromisointerrelación hacia un objetivocomun. Confianza y respeto

5.5Un buen desempeño a travesdel equilibrio entre el trabajoy la moral del personal en un nivel satisfactorio5.5

Esfuerzo minimopermite permaneceren la organización

9.1Autocrasia , la eficienciaProviene de una buena orga-nización en el trabajo

Interes por la gente

Alto

Bajo AltoInteres por la producción

En definitiva el Líder tiene éxito si cumple con las metas

Comportamientode Liderazgo

Efecto del liderazgoen la motivación

y satisfacción

Característicasde la tarea

Característicasde los subordinados

Las funciones de la Administración son

• Planificar

• Organizar

• Integrar personal

• Dirigir

• Controlar

Controlar

Invitado a la cabina del aviónLong Chile Flight

• Pasajero : He notado que usted vuela este avión con sólo un instrumento ¿ Que mide?

• Piloto : La velocidad del Viento, en este vuelo me concentro en la velocidad del viento

• Pasajero : Me parece bien, ciertamente la velocidad del viento es importante ¿qué hay acerca de la altura , no necesita usted un altímetro?

Invitado a la cabina del aviónLong Chile Flight

• Piloto : Ya he trabajado con altimetros en otras oportunidades, pero en este vuelo estoy concentrado sólo en la velocidad del viento

• Pasajero : Ah, pero tambien le falta un instrumento que indique el combustible que queda durante el vuelo

• Piloto : Si, usted tiene razón, pero no puedo hacer todo al mismo tiempo asi es que en este vuelo me concentro en la velocidad del viento.

Invitado a la cabina del aviónLong Chile Flight

• Pasajero : Oh , ya veo• Piloto : Cuando logre dominar la velocidad del

viento, al igual que la altitud en vuelos anteriores, me concentrare en el combustible . Y en los proximos vuelos, probablemente necesitare un medidor de combustible.

No podemos dirigir una empresa sin indicadores de gestión

• Necesitamos transformar la estratégia adoptada en cifras e indicadores

• Necesitamos traducir los objetivos en metas concretas objetivas, medibles y controlables

• Necesitamos saber si la “velocidad del viento” nos aleja o desvia de nuestro destino”

Debieramos entonces preguntarnos

• Cuales son nuestros objetivos iniciales

• Como traducir esos objetivos en mediciones concretas

• Fijar metas para el logro de esos objetivos

• Programas de acción para el logro de las metas

• Controlar como avanzamos en el camino

Se requieren Indicadores en diferentes areas de la empresa

• Control de Procesos de producción y servicios– Niveles de producción, calidad de producto, calidad de servicio, tiempos

de atención,

• Clientes– Satisfacción de los clientes, retención de clientes, nuevos clientes,

devoluciones de productos, participaciones de mercado etc.

• Finanzas– Indicadores de rentabilidad, márgenes de ventas, control de costos y gastos

• Personal– Evaluación de las capacidades, habilidades y destrezas, inversión en

capacitación, entrenamiento, Diplomados

La necesidad de mediciones parael control de la estratégia

Obje

tivos

Med

ición

Met

asPro

gram

as

Finanzas¿Como debieramosser para aparecerexitosos frente alos accionistas?

Obje

tivos

Med

ición

Met

asPro

gram

as

Clientes¿Como debieramosser para aparecerexitosos nuestrosclientes?

Obje

tivos

Med

ición

Met

asPro

gram

as

Proceso Interno¿En que procesos de negocios de-bieramos serexcelentes?

Obje

tivos

Med

ición

Met

asPro

gram

as

Personal¿cómo mejoramosnuestras habilida-des para enfren-tar cambios?

Vision yEstratégia

Mediciones en el Area de Finanzas

Crecimiento en ingresos Reducciones de Costo Utlización de Activosy Mix de productos Aumento de la

Productividad* Tasa de crecimiento por segmento * Ingresos / Empleado * Inversión / Ventas* Porcentaje de ingresos ( % ) * Investigación y desarrollo ( I&D)

- Nuevos productos ( I & D ) / Ventas- Servicios- Clientes

* Participación en ventas * Reducción de costos * Indicadores de liquidezGrandes Clientes versus la competencia * Retorno sobre la Inversion

* Porcentaje de Ingresos de nuevas * Gastos Indirectos / ventas * Porcentajes de utilizacióncuentas o clientes de activos

* Rentabilidad por Clientey por línea de productos

* Rentabilidad por clientesy por linea de productosPorcentaje de clientes no rentables Tiempo de recuperación

del valor de los activos* Rentabilidad por clientes * Costos unitarios o por * Porcentaje de Clientes no transacción

rentables

Temas Estratégicos

Es

tra

teg

ia d

e l

a U

nid

ad

de

Ne

go

cio

s

Cre

cim

ien

toM

an

ten

imie

nto

De

sin

ve

rtir

Mediciones en el Area de Marketing

Participación Refleja la participación de mercado de la empresa , medida en numero de clientes,

de Mercado ventas en $ , o cantidad de unidades vendidas

Nuevos Mide la tasa a la que la empresa obtiene nuevos clientes o nuevos negocios

ClientesRetención Mide la cantidad o la tasa a la que la empresa mantiene sus clientes o los

de Clientes va perdiendo a medida que hace negocios

Satisfacción Mide el nivel de satisfacción de los clientes sobre la base de parametros que

Consumidores se consideran adecuados ( calidad, servicio, despacho) Investigación de Mercado

Rentabilidad Mide la utilidad neta por cada cliente , un segmento de mercado descontados

por Cliente los costos de servir a ese mercado o a esos clientes

Participaciónde Mercado

Retención deClientes

Rentabilidad de Clientes

NuevosClientes

Satisfacción de Clientes

El proceso interno de negociosLa cadena de valor

Identificarel

MercadoDiseño Producción Despacho

ServicioCliente

NecesidadesIdentificadas

NecesidadesSatisfechasProceso de

InnovaciónProceso deOperaciones

Servicio dePost venta

Cadena de valor y definicionesde mediciones de control

* Calidad del segmento * % de ingresos por * Satisfacción * Relación de ventas cruzadasde mercado venta de nuevos Interna Contactos de ventas por(Rentabilidad por segmento) Productos de Clientes persona

* Mix de productos * Nuevos ingresos porvendidos por canal representante de ventas

Manejar los riesgos

Manejar el negocio

IdentificarNecesidades

NecesidadesSatisfechas

Desarrollarel Mercado

Crearel Producto

DeterminarCanales de Distribución

Marketingy Ventas

Distribucióny Servicio

Relaciones de apoyo

Segmentosobjetivos

Rentables

Llegar al clientecon canales adecuados

Calidadde Servicio

Venta Cruzada(Cross - selling)

Cadena de valor

Temas estratégicos

Mediciones Estratégicas

Algunos parametros de control en administración de operaciones

• Tasa de defectos ( partes por millon)

• Resultados ( Tasa Output / Input )

• Desperdicios o mermas de producción

• Horas de trabajo destinadas a reprocesamiento

• Porcentaje de procesos que requieren control estadístico

Parametros de mediciónen servicios

• Tiempos de espera ( en atención telefonica o a clientes en punto de ventas)

• Precisión de la información

• Horas de retraso o demoras

• Pedidos no cumplidos

• Clientes no tratados como se espera ( Lista de quejas)

• Mala comunicación

Control de perdidas de Energia

Energia Comprada

SistemaDe

Distribución

EnergiaVendida

Legal

Punto ControlEnergia Ingresada

Cierre del sectorBajo control

LegalLegal

Alimentador Principal

Energia Ingresada - Energia Facturada = Perdidas de Energia

Perdidaspor robo

+

Control de atención en Centrales de atención Telefonica

Ejemplos de Control

• Tiempos de Espera en línea

• Tiempos de atención

• Calidad de atención

• Resolución de dudas del cliente

• Atenciones/Operadora

• Cliente Incognito

• Jefe de Centro puede accedera las llamadas en cualquier momento

Mediciones de Control en Personal

Resultados

ProductividadRetenciónPersonal

ClimaOrganizacional

CompetenciasPersonal

SatisfacciónEmpleados

InfraestructuraTecnologica

MedicionesFundamentales

CondicionesActuales

Necesidades de Capacitación o Entrenamiento

Nivelaciónde Competencias

CapacitaciónEstratégica

CapacitaciónMasiva

Alta

Baja Alta% de empleados

Necesidade

sCapacitació

n

Capacitación Estratégica : Una proporción pequeña de los empleados requiere capacitación un alto nivel de destrezas estrtégicas

Capacitación Masiva : Una proporción alta de los empleados requiere capacitación para renovar sus destrezas y habilidades

Nivelación de Competencias : Una proporcion alta o baja requiere de capacitación para nivelar sus destrezas o habilidades a los requerimientos

Requerimiento de competencias para familias de cargos

ServicioGeneralista Especialista Consumidor Operaciones

Conocimientos- Industria X X- Compañía X X- Finanzas X- Productos X X- Sistemas X X

Habilidades- Ventas X X X X- Asesoria X X X X- Analiticas Financieras X X X- Nivel de atención X X X

Orientación- Estilo de trabajo X- Cultura Organizacional X X- Base cultural personal X X

Analisis de Competencias requeridas para diferentes áreas

Real v/s proyectado

• Una vez hecho el análisis de competencia que se requiere se contrasta con el Inventario de Competencias

• El inventario de Competencias a través de evaluaciones al personal en los parametros identificados

• Las necesidades de capacitación surgen del contraste entre lo requerido y lo que existe

Establecimiento de programas a partir del Análisis de Competencias

• Se establecen los programas de capacitación• Los tiempos en que esta debe ser hecha• Que personas requieren diferentes tipos de

entrenamiento o capacitaciones– Cursos de Ventas– Cursos de computación (Excel, Word)– Cursos específicos (Inducción a la empresa)– Cursos de Sistemas operacionales

Control de Avance e Impactoen la organización

• Controles de Avance – Real v/s Presupuestado

• Impacto y relación con los objetivos centrales– Satisfacción de los empleados (encuestas)– Grado de retención de los empleados (rotación)– Productividad de los empleados

• ( Producción / Empleados)

Administrar

Diversificaciónde productos

EHoy

Tamaño

EFuturo

EstrategiasEstrategias

Planificar

DirigirO

rgan

izar

Inte

grar

Pers

onal

Controlar